人力资源激励薪酬与文化并行

人力资源激励薪酬与文化并行（精选10篇）

人力资源激励薪酬与文化并行 篇1

“随着员工温饱问题的解决，其精神需求日益上升，企业文化的激励作用日益加大。”在“中国企业人力资源管理发展论坛”上，清华大学经济管理学院的张德教授关于人力资源激励的观点得到了与会人士尤其是企业管理者的热烈回应。

“我相信很多人都是通过„科技以人为本‟来了解诺基亚的。”诺基亚（中国）总裁何庆源说，诺基亚“科技以人为本，文化汇聚人才”的管理策略形成了独特的建立在诺基亚价值观之上的公司运营模式。在这一模式中，“诺基亚价值观”贯穿与公司管理和员工日常工作的每一个环节，是公司文化的基石。依靠这一模式，诺基亚在经历了多次重大行业变革以及自身机构的调整后，依然保持着旺盛的生命力和稳定的员工队伍。张德认为，“以人为本”是现代人力资源管理的重要特征，人本身成为人力资源的出发点和落脚点。“以人为中心不是以管理者和企业精英为中心，而是以员工为中心，企业以员工为上帝，员工才会以顾客为上帝。”张德说，以物为中心的传统人事管理，对员工的激励主要是以薪酬为主要方式。但薪酬只能满足员工的物质需要，随着知识经济的到来，员工的精神需求逐步成为主导需求，所以企业文化正成为激励的关键因素。

中集集团副总裁吴发沛结合中集自己的情况，把企业发展给人力资源带来的挑战归纳为两点：跨产业经营与企业知识结构的矛盾；企业发展与企业核心价值观统一的矛盾。吴发沛说，随着企业的兼并、收购和不断招聘，越来越多的人进入企业，这些人的价值观是否一致直接影响到企业人力资源管理目标的实现。“如何促进新成员对企业核心价值观的认同”、“跨国经营面临的多元文化差异使企业核心价值观统一的难度增大”等问题给企业人力资源管理提出挑战。

“建设高度认同企业核心价值观的优秀团队是我们的解决之道。”吴发沛说，“将员工发展作为企业成长的目标之一，使企业人力资本和有形资本同步增值，不断为员工提供新的事业平台和发展空间”成为中集的核心人力资源政策。

张德非常赞同中集“将员工发展作为企业成长的目标之一”的理念。他表示，传统的人事管理只关注企业的短期效益，而现代人力资源管理更关注企业的长期发展；传统的人事管理重管理轻开发，现代人力资源管理把人力资源开发和人的潜能的发挥当作工作重点。

人力资源激励薪酬与文化并行 篇2

一、财务定价与人力资源资本化

其一, 财务定价理论。企业使用任何资源都要付出一定的代价。从财务上确定资源的价格, 有两种方式, 一种是直接定价, 一种是间接定价。直接定价是在使用资源之前, 即商议确定资源的使用价格, 间接定价是在使用资源之前, 不能用契约确定资源的具体价格, 而是确定一种收益的权力, 即剩余索取权 (张小宁, 2001) 。

企业使用人力资源也必须付出一定代价, 同样将人力资源的定价也分为直接定价和间接定价两种。人力资源的收益分为工资、奖金、津贴、企业福利、社会保障金、股权收益、利润分成等, 在这些收益中, 工资是对人力资源的直接定价, 奖金、津贴、企业福利中部分属于直接定价, 部分属于间接定价, 而股权收益、利润分成等属于间接定价。直接定价和间接定价是可以相互转化的。直接定价比较稳定, 且有契约保护 (如劳动合同) ;间接定价不稳定, 缺乏契约保护或者契约保护的是不稳定的收益 (如股份协定) 。

其二, 人力资源资本化。不论人力资本是由谁投资形成的, 人所具有的创造剩余价值的潜能或生产能力最终是劳动者个人所有的, 人力资源的这种天然个人私产的性质使人力资源具有明显的产权特征。随着经济扩张和契约理论的发展, 生产要素逐渐分化为两类, 一类是财务出资者投入的非人力 (财务) 资本, 一类是人力资本所有者投入的人力资本。在资源自由和灵活配置的市场环境下, 人力资本在生产经营要素契约中日益显现出更为重要的作用。人力资本的产权特征决定人力资本和人力资本所有者的不可分离性, 这种特殊的产权特征导致企业合约的不完全性, 也必然会影响企业所有权的特定安排。

人力资本所有权的特殊性决定人力资本所有者不仅应得到相当于人力要素价格的固定收益 (直接定价) , 也应索取相当于风险收益的剩余收益 (间接定价) 。所谓人力资源资本化, 即是对人力资源的间接定价, 具体来讲就是指劳动力将其自身价值或者劳动贡献的大小合理地折合为一定的比例或股份, 并按照其所占比例或数量的大小与物力资本所有者共同参与剩余收益的分配。高的利润压力可能造成经营决策的短期行为, 如经营者可能通过削减研发费等来增加当期利润。而人力资源资本化的优点之一就在于将经营者收益和企业的长远发展联系起来, 调动放眼长期利益的积极性。

二、薪酬激励方式评价

目前世界流行的多数薪酬激励理论发源于美国。劳动者报酬按照支付形式分为经济性报酬和非经济性报酬, 薪酬主要指经济性报酬。按照激励期间长短, 薪酬激励包括短期激励和长期激励两种, 短期激励主要是固定薪酬等方式 (直接定价) ;长期激励涵盖了股票激励、年度奖励、递延奖金支付等方式 (间接定价) 。职工薪酬往往是多种方式的组合, 不同企业的薪酬结构并没有固定模式。研究表明, 在企业高层管理人员薪酬水平明显增长的同时, 其薪酬结构也在不断发生变化 (陈晓东等, 2008) 。

固定薪酬是劳动者取得的相对固定的工资、福利和补贴等报酬。固定薪酬与经营业绩没有直接联系, 因此所起到的激励作用有限, 但它至少会起到一种保障作用。年度奖励通常按企业利润的一个固定百分比计算并在各部门和各层次管理人员之间进行分配。因此, 年度奖励与工作业绩和劳动者的劳动贡献之间有了较为紧密的联系, 激励效率得到了提高。但年度奖励不能很好地抑制经营中的短期行为, 由此出现了递延奖金这种激励方式。递延奖金即将经理人员的应得奖金延迟发放, 将来经理人员能否收到该笔奖金则要看经理人员在递延期中能否继续努力工作, 这就激发经理人员关注企业长期利益。股票激励包括股票期权、干股、岗位股、贡献股、知识股等。

三、基于美国金融危机的思考和建议

发端于美国的金融危机, 暴露了美国薪酬激励体制的重大缺陷。近年来, 美国企业的激励机制呈现出这种规律:高管层次越高, 固定薪酬所占的权重越小, 中长期激励等间接定价方式所占的权重越大。美国公司法一般没有高管薪酬或激励机制的强制性规定。在经济繁荣阶段, 高管缺乏从长期视角来考虑如何提升公司价值的约束机制, 极不合理的激励结构足以使其将潜在风险弃之不顾。因此, 自危机爆发时始, 高管的高薪便一直饱受质疑和诟病。笔者认为, 美国薪酬激励方式之所以暴露出严重缺陷, 根源实质上不在于人力资源资本化本身, 而在于人力资源资本化比例的确定和薪酬激励方式的选择欠稳健, 以及缺乏有效的内外部监控机制。因此, 笔者提出如下建议:

第一, 合理确定资本化的比例。在现代公司制下, 由于所有权与经营权的分离, 经营收益和经营风险主要由股东取得和承担, 而从事经营管理的职责主要落在经理身上。股份公司是为了解决资本所有权分散性与生产集中性的矛盾而出现、是为了适应风险能力与经营能力分布不对称而产生的。股东和经理之间是有冲突的, 这源于经理没有拥有百分之百的剩余索取权。假定在全部剩余索取权中经理占有α (0≤α<1) , 当经理增加努力时, 全部努力成本由其自己承担, 却只能获得其努力所创造收入增量的α部分;当经理增加在职消费时, 他只承担相应成本的α部分, 而全部的享受好处归自己 (乔彦军, 1999) 。无论是财务资本所有者还是人力资本所有者, 都会权衡其成本和收益, 并参考市场对人力资本的定价, 在博弈中达到某种均衡。在人力资源资本化中, 要合理确定资本化的比例, 并与人力资源的直接定价结合起来, 采用组合薪酬激励方式。实现多方“共赢”是困难的, 可能无法达到最优的程度, 但至少能在重复博弈中确定一个让双方都相对满意的方案。

第二, 稳健选择薪酬激励方式。帕累托最优 (Vilfredo Pareto, 1897) 认为在不会使其他人境况变坏的前提下, 如果一项经济活动不再有可能增进任何人的经济福利, 则该项经济活动就被认为是有效率的。“效率”在概念上体现了人们需要的满足程度 (收益) 与所费资源 (成本) 的对比关系, 因此, 薪酬激励的效率也应体现为成本与收益的比较。从个人收益与企业的经营业绩相关性而言, 固定薪酬、年度奖励、递延奖金、股票期权依次上升;从对代理成本的影响而言, 则依次下降。因为定价属性和程度的不同从相反的方向影响了各种激励方式的收益相关性和代理成本, 而且各方式的公司激励成本和个人偏好收益也不一样, 所以最终影响到由企业收益和企业成本、个人收益和个人成本的相互比较而得出的效率函数的求解, 再加之它们不同的优缺点和可以相互转化的特征, 所以不存在存废和相互替代的问题, 而各有其存在空间和应用风险。所以, 应予以综合考虑, 并在具体的方式和结构的选择上坚持稳健性原则。

第三, 健全内外部监控机制。目前, 我国薪酬激励的方式较单一, 较常见的是股票期权和干股这两种形式, 而且覆盖范围比较狭窄。建议拓展股权激励的覆盖范围, 给不可替代或替代成本较高的管理人员、市场专员、工程师、高级技工等劳动者股权, 这些人才拥有专有技能和专用知识, 他们凭借其专有技能和专用知识参加企业剩余价值的分配。在股权激励中尤其应坚持监控和激励并举的原则, 内外部监控机制的完善是激励机制能否有效发挥作用的关键。高管的高薪情况近几年也频繁发生在我国上市公司, 激起了民众的不满。对于我国公司而言, 在薪酬激励中增加资本化的激励方式本是应有之义, 但畸高的薪酬足以引起监管层的高度重视。笔者认为, 应建立与薪酬激励相配套的外部监控机制, 如利益与责任匹配的问责机制 (通过谴责、责令辞职、行业禁入等手段) 、刑事责任和民事赔偿责任机制等;也应完善内部监控机制, 如建立超然独立的薪酬委员会等来防治高管权力滥用。

另外, 薪酬激励是一个重要但非唯一的激励手段, 由于人力资本的异质性, 不同的人力资本所有者在不同的情境下有不同的需求层次, 所以除了经济性激励外, 也应综合考虑记功、授予荣誉称号等非经济性激励方式。并且由于人力资本对组织的具有一定程度上的依赖性, 没有企业员工之间的协作就不能实现人力资本的增值 (张炼钢, 2006) , 所以在薪酬制度的设计或变迁中也应关注组织内部不同利益群体的差别化利益诉求与反应。

参考文献

[1]陈晓东、田利华、李晏墅:《薪酬激励研究述评》, 《经济学动态》2008年第3期。

[2]乔彦军:《现代企业制度与现代企业会计》, 经济管理出版社1999年版。

企业人力资源的薪酬和激励制度 篇3

关键词：薪酬 激励制度

1 激励性的薪酬政策的制定

双因素理论认为，薪酬只是一种保健因素，不会对员工有激励作用。传统的薪酬体系设计也缺乏激励因素。其实只要对薪酬体系进行科学的设计，同样是可以起到激励作用的。

在保证公平的前提下提高薪酬水平。从企业内部来讲，员工关心薪酬的差别程度高于对薪酬水平的关心。所以薪酬体系要想有激励性，保证其公平性是必须的。公平性包括内部公平和外部公平。对外公平要求企业的薪酬水平与行业的薪酬水平要相当。对内公平要求企业按贡献定薪酬。如果员工感觉报酬分配不公，他们就会感觉不满，只有保证公平，员工才能正常工作。但是仅仅保证公平是不够的。要想有激励效果，还要提高薪酬水平。高的薪酬水平可以形成对外竞争优势，员工会有优越感，认识到企业对自己的重视，有较高的工作积极性。

要重视薪酬与团队的关系，以团队为基础开展项目，强调团队内协作的工作方式正越来越流行，与之相适应，应该针对团队设计专门的激励方案和薪酬计划，其激励效果比简单的单人激励效果好。团队奖励计划尤其适合人数较少，强调协作的组织。另外在设计薪酬系统时，要注意薪酬中的固定部分。保持固定部分的比例，使员工有一定的安全感，激励薪酬措施才会有效。薪酬激励是最重要、最常见的一种物质激励手段。这种手段易于企业控制，变化因素少，可以起到事半功倍的效果。

在竞争环境动态性不断加强、人才竞争愈发加剧的背景下。为了保持组织员工队伍的基本稳定和活力，长期激励成为一种广为应用的薪酬激励方式。所谓长期激励，是指奖励支付周期在12个月以上的可变薪酬。其内在含义实际上是强调支付的递延性。即通过员工与公司的某种协议把公司给员工的报酬推迟到将来的一个日期支付。从内容上看，长期激励一般包括：与股票(股权)相关的权益性激励计划、长期性的绩效奖励计划，以及一些具有特别针对性的福利及退出补偿计划。

2 基于“虚拟股权”实现价值增值

非上市企业首先不具备股权的外部流通性，没有在资本市场上发行流通股票：同时国有资产(股权)的处置也不可单纯从组织内部角度按经营意图随意进行，从而使得非上市国有企业并不具备实施传统股权、股票激励计划的基础。但这并不意味着非上市的国有企业在长期激励上没有操作空间，实际上一些特殊的激励模式为其提供了丰富的选择余地，“虚拟股权计划”便是在实践中比较适用的一种方式。

所谓“虚拟股权”，即是将公司股份以模拟的方式授予激励对象，以公司某项绩效单位的水平作为虚拟股权的股价。虚拟股权的持有者不具有对公司实际股份所有权以及与此相关联的治理决策权，也不允许对虚拟股权进行全额(抛售)兑现，通常只被授予增值分红权，即在一定的期限后兑现虚拟股价的增值部分。特别值得注意的是，虚拟股权作为一种模拟方式，可以在必要的时候与实际股权进行对接，如当公司准备进行上市推行股份认购的时候，可以较为便利地将授予的虚拟股权转化为实际股份。如持有虚拟股权的激励对象可以在某些条件下以约定的某个初始价格进行购入，将虚拟股权转化为实际股权，由于虚拟股权方案具备以上的灵活性和延展性特征，它为我国许多非上市的国有企业所应用。

3 向核心集中合理评估对象的激励价值

我国国有企业改革过程中曾出现过一些运作实际股权来提高企业激励水平的实践，如通过成立员工持股会等形式来实施全员持股计划等。但随着实践的检验和新规范的出台，员工持股会等形式已经不被允许。而且国际上的实践也逐渐证明，权益性长期激励的对象应聚集于组织中的核心员工，特别是对组织、部门或项目的整体绩效负有责任的中高层经营者或关键技术专家，对于目前不少非上市国有企业已经存在的职工股而言，可以以设计推行虚拟股权等方案为契机，适时将职工股回收。回收后的职工股既可于董事会留用,也可在董事会通过后将之与虚拟股权一道,虚实结合地向核心激励对象集中。接下来的关键问题就是针对授予对象如何来配置权益？即以什么依据来确定授予量。这就需要对授予对象的激励价值进行评估。通常来说，职位评估和能力评估是两个最基本的方面，前者基于职位体系关注对象所任职位的相对价值，后者基于能力认证序列关注对象本身的能力认证等级。但针对国有企业而言，还应适度考虑激励对象的“历史价值”。国有企业中有不少中坚骨干企业在改革过程中起到了重要的作用，但是在激励方面却并未获得与市场水平接轨的激励性报酬，而对其历史业绩可以通过长期激励来进行适度的补偿。

4 以绩效为根本条件

激励对象实际完成的绩效，便是权益授予的一项根本条件。通过约定绩效条件来调整和控制虚拟股权等权益的实际授予量，是一种十分必要的平衡激励与约束的做法。相对于完全无条件的赠予而言，这也被称之为“受限制”的权益授予方式。绩效标准是最常用的限制条件，可通过与激励对象订立绩效合同等方式，来约定对象在相应时间段里应实现的绩效目标，及达到目标后可获得或兑现的虚拟股权或其他权益的授予量。有些绩效合同中也可约定激励对象在某些特殊情况下的服务期，作为授予或兑现其增值权的条件。

在设置绩效条件时，通常采取的方式是将权益的授予量与对象的绩效实现状况挂钩。在设定基准授予量之后，设置与对象实际绩效不同水平相对应的授予系数。这样，激励对象获得权益的实际授予量即为基准授予量与授予系数的乘积。这实质上实现了当期绩效和长期绩效的统一。前者与虚拟股权或其他类型权益的授予量挂钩，后者则体现为公司单位价值(以每股净资产值等计)的整体增值。激励对象只有在当期绩效和长期业绩上都做出好的成绩，才能够获得更充分的权益实际授予量和更高的增值回报。应建立人性化绩效考核机制，让绩效考核服务于员工的发展，需要充分考虑员工工作的特点，体现以人为本的经营理念。在绩效考核上形成双赢的观念，保证绩效考核的真实性和公正性，让绩效管理变得人性化一点。

5 人员新老更迭时的“金色降落伞”

除了权益性的激励之外，一些促进人员退出的长期性的福利计划往往被人们忽视。随着国有企业进行业务转型或管理体制改革而需要进行人事更新，需要引进年富力强的新骨干而让一些担任重要职位的“老臣”退出时，退出补偿计划“金色降落伞”计划会产生积极的作用。

所谓“金色降落伞”，是一种将薪酬福利延长的支付计划。它一般运用于某些高层管理者或关键人员需要退出时，作为一种退出激励计划使用；或者在高风险的环境下作为提供给高管层离职保障计划时使用。一般会约定被授予金色降落伞的对象在离职后的若干年内，企业持续为其支付较高的工资和福利等待遇；也有的会约定在离职后一次性支付其高额报偿(一般超过该人继续留在企业直至退休能够获得的收入总和)。这里应该指出，与授予对象进行比较充分的沟通并就激励保障条件达成一致。是金色降落伞计划成功的重要条件。

人力资源激励薪酬与文化并行 篇4

合理的薪酬体系是一种最基本的激励方法．它是关系到员工生存与发展的一个

重要指标，同时也是企业发展所必须考虑的一个重要因素。薪酬制度是企业人力资源管理理论的重要组成部分，每个企业都有自己的一套薪酬管理体系，但却没有一个企业会对自己的薪酬体系感到满意，薪酬不是激励员工的唯一方法，但却是一个重要的方法，对于企业来说他是一把“双刃剑”。使用得当就能吸引人才，留住人才，使用不当则可能造成人才的流失，阻碍企业的发展，因此，建立一套科学合理的薪酬体系对企业来说是至关重要的。

一、薪酬的概念及分类

所谓薪酬，就是指员工由于就业所得到的所有各种货币以及实物报酬的总和。其实质是一种公平的交易或交换关系，是员工在向单位让渡其劳动使用权后获得的报酬。

薪酬体系从理论上来讲由三个部分构成：基本薪酬，奖励薪酬和员工福利。

基本薪酬是企业员工劳动收入的主体部分，只要员工在岗，就可以得到基本工

资，比较稳定，因而具有较强的刚性。

奖励薪酬是企业对员工过去工作和已取得成就的认可，是基本工资的附加额，它发放的数额不固定且形式多种多样，具有较强的弹性。

员工福利是指员工在从业过程中不断获取的，间接的货币报酬，在我国主要表现为国家法定的福利(五险一金，养老保险，医疗保险，失业保险，：工伤保险，生

育保险，和住房公积金)和企业自定的福利(健康体检，特殊津贴，免费的午餐等)。

二、建立良好的薪酬体系，促进其在企业中的激励作用

1、、针对不同的人员实施不同的薪酬激励

恰当的薪酬激励计划通过将员工的薪酬与企业的目标想结合，提高了员工的工作积极性与工作努力程度，并为培育重要员工和获得企业的利益提供了激励，企业使用的薪酬激励计划应该针对不同类型的员工实施不同的薪酬激励。

(1)一般员工最主要的需求是生理和安全的需求，企业应对一般员工的薪酬管理

中重点满足员工的这两项需求，保证他的基本工资和福利，这种激励效果是通过支

付货币的形式体现出来的，提高工资待遇，增加奖金都会起到很好的激励作用。

(2)知识型员工更加关注的是对自身的价值和工作的能力是否受到企业的认可，企业是否提供给他们好的工作环境，富有挑战性的工作机会。同时，对他们可以逐步的实行弹性的工作机制，包括弹性的工作时间，在家办公等多种形式。

(3)管理人员决定着企业的经营方向和组织整体的发展战略，他们的工作绩效如何决定着整个企业的兴衰成败，对企业的发展是至关重要的，管理人员激励体系应包括两部分：短期激励和长期激励。短期激励应以年终奖的形式体现，长期激励应在短期激励的基础上根据年度企业业绩的改变而改变。

2、公平原则

公平付薪是企业管理的宗旨。公平是薪酬体系的基础，员工只有认为企业的薪

酬体系是公平的，才能产生认同感和满足感，同时才可能产生薪酬激励作用，企业应当通过工作分析和职位评价做到公平。

3、重视非货币薪酬的奖励

非货币薪酬是企业总体薪酬中不可或缺的组成部分，长期以来，大多数企业对薪酬的理解比较片面，过分的注重员工货币薪酬的支付，而对非货币薪酬的激励作用运用较少，导致了企业人力资源上的高投入和对员工的低激励作用。企业要更有效激励员工，改进管理效果，就必须在企业的薪酬体系中充分考虑员工的非货币薪酬的需要。

很多企业中员工不愿意留在企业中继续工作是因为他们对企业文化的不认同，特别是自身的观念和企业价值观上的冲突，企业要想留住员工，就应当培养对员工有吸引力的企业文化，使员工在企业文化中获得激励的同时，企业也获得了员工的忠诚。

4、竞争原则

企业要想使自己在市场中站稳脚跟，就必须有一整套完整的薪酬竞争体系，从而留住优秀的人才，为企业创造财富，富有游戏的竞争力不仅体现在企业内部同岗位或类似的岗位之间的竞争，更重要的是同外部其它企业的类似岗位是否具有较强的竞争力，企业应以基本薪酬，员工福利，工作的循环，以及晋升机会的多少来完善企业的竞争力，单一的工资制度是没有前途的，灵活多样的薪酬分配体系越来越引起人们的关注，因为企业不是在为一个人的工作岗位付钱，而是在为一个人的工作价值付钱。可见，一个企业中竞争力的强弱是建立薪酬激励体制的关键，也是留住人才为企业创造财富的关键所在。

企业人才激励与薪酬管理1 篇5

-----违见企业激励性薪酬管理的浅谈

内容摘要

未来的企业必须学会掌握企业员工的智力资本，那么如何才能更和谐的管理好企业人才就是非常重要的一环了。这其中激励性的薪酬管理就是一个很好的方式，但是千万要掌握好这其中的原则，正所谓无规矩不成方圆。再者薪酬管理也是企业人力资源管理的重要环节。在创造性经济中，最重要的资产是人，公司能够做得最明知的事情，就是创造一种留得住最优秀人才的环境。要掌握这笔财产，企业必须找到吸引员工的方法，以使他们的心脑和灵魂完全用于实现企业的目标。但智力资本有别于其他资本，并不是一纸合同就能轻易得来，而是需要管理者用心去争取。调动员工的积极性的过程就是所谓的士气激励。有效的士气激励手段是符合员工心理和行为活动的客观规律的；反之，就达不到调动人的积极性的目的。而薪酬与激励是全面满足员工需求的重要基础，激励机制对企业的经营管理有着十分重要的意义与难以估价的正向效应。

不断强化激励机制已越来越被市场经济条件下的企业所认同和采用。同时，薪酬作为劳动成本，在企业总成本中占有很大比重，它的增加会直接导致产品竞争力和盈利水平的下降。因此，只有尽快完善激励机制，加强现代企业薪酬管理，才能充分挖掘员工的内在潜力，做到人尽其才，才尽其用。才能使企业发展更上一个新的台阶。

1.对人才激励与薪酬管理的分析

所谓人才激励，就是创设满足职工各种需要的条件，激发员工的工作积极性和创造性，以提高企业的工作效率和经营效益。“激励是什么？就是在人的前面放一场面大金坨子，在人的后面放一只老虎。跑得快的人得大金坨子，跑得慢的人被老虎吃掉。”任何企业的发展，都需要前进的动力，激励就是产生动力的激泉。根据管理学家的研究统计结果，在缺乏激励的环境中，一个人只要发挥个人潜力的２０－３０％即可保住饭碗，但在良好的激励环境中，同样的人员的个人潜力可以发挥出８０－９０％。显然，激励可以调动人的主观能动性，强化期望行为，从而显著地提高工作效率。

2.薪酬管理

曾有人说薪酬管理就是合理的安排薪金，但其实不然，薪酬的管理不单是钱的管理,薪酬管理最主要的还是要通过对钱的管理来达到对人的管理,以发挥人的最大效能。所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。这实质上是一种公平的交换或交易。在这个公平的交换或交易的过

程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统的有效性做出评价而后不断予以完善。对企业而言，薪酬是企业的运营成本，成本不能超出员工的创造价值，否则企业就会亏损。企业如何进行薪酬管理，反应了决策者的价值观，如能长期积淀，还会形成特定的企业文化。所以薪酬管理不仅是企业得以吸引优秀劳动力和人才的首要因素，也是企业育人、激人、留人的成败。

在一个企业内部，各级不同的职务之间的薪酬水平应该有一定的差距，从而不断地激励员工掌握新知识，提高业务能力，创造出更佳的业绩。因为当他们因业绩突出而被普生时，将获得高出现在职位很多的薪酬水平。

除此之外，适当地拉开不同职务之间的薪酬差距，还可以吸引其他企业，有时甚至是竞争对手中的优秀人才到本企业来工作，不仅增强了自身的实力，而且消弱了对方的竞争力，从而使本企业在竞争中处于有利地位，不断扩大规模，不断成长。具有激励性的薪酬可以增强员工的责任感，并调动他们的积极性和工作热情，创造一种奋发向上、积极进取的企业氛围。同时，在这样一种氛围下，企业会不断成长为著名的管理学家彼得-圣吉在《第五项修炼》中所提出的“学习型组织”。相反，如果企业内部不同类别、等级的职务之间薪酬差距相差不大，不足以产生足够的吸引力，员工便失去了奋斗的目标。优秀的、能力出众的员工不甘于埋没自己的才华，常常会辞职而去。而那些没有辞职的员工多半工作积极性也不高。

3.建立激励性的薪酬管理系统 过去，我们习惯于把工资和薪酬混为一谈，实际上，随着现代企业制度的建立，随着企业间人才争夺战的愈演愈烈，工资和薪酬已演变成两个不同的概念。在现代企业的分配制度中，对人力资源，企业中任何一名员工，实行的是工资制，对人力资本，企业中的技术创新者和职业经理人，实行的是薪酬制。前者是由人事部门决定的，后者则是由董事会直接决定的。工资是人力资源作为劳动而享受的回报，而薪酬是人力资本作为资本享受的回报。

薪酬制度包括五大内容：岗位工资、年终奖、人力资本持股、职务消费及福利补贴。岗位工资只代表薪酬中的一部分，它是指一个人值多少钱。年终奖是本着责权利对称的原则，对在年终超额完成工作任务的部分给予的奖励。人力资本持股主要指期权和股权，它强调差别，区别于以社会保障为目的的员工持股，后者还是一种大锅饭思路。职务消费指由职务引发的消费，应计入薪酬制度中；而目前许多国内企业把它计入会计制度，会引出一大串弊病。对人力资本的福利补贴，通常表现是为特殊人才购买种类齐全的各种保险.但随着知识经济时代的来临，全面质量管理、顾客服务理念、成本管理等新的管理思想的出现，企业越来越要求强调满足顾客需要、提高工作效率和控制成本等企业目标，并迫切需要一种新的薪酬制度以激励员工将工作重点放在更好地为顾客服务等方向上。作为知识的载体的人是企业最重的资源，而他们所掌握的知识、技能和能力是决定企业竞争力的关键因素。企业比以往任何时候都更需要依赖员工的创造性为企业的生存和发展出谋划策。而员工的创造性在很大程度上取决于他们的知识、技能和能力。因此，可以考虑在直接薪酬与间接薪酬相结合的基础之上，引入并完善更具激励性的技能薪酬与绩效薪酬相结合的薪酬管理制度。

从另一方面理解，薪金报酬是组织影响激励员工行为方式的最为有力的奖励手段，它有助于吸引和保留员工，满足员工广泛的需要，可以激励优秀业绩，影响组织的结构和文化。虽然薪金报酬可以履行以上职能，但这些职能经常是以相互冲突的没有计划的方式加以实现的。许多组织不是根据一个经过深思熟虑的战略性报酬计划来决定是否对员工加薪;反而，他们经常是根据各种特殊的情况来作出这种决定。例如，许多组织是在其中高级管理人员或业务骨干即将辞职时，才决定提高他们的薪金和其他物质待遇水平。这种行动有助于留住要辞职的员工，但可能会伤害他们同事的积极性，因为这些同事可能与提出辞职的员工一样优秀，却得不到加薪和其他物质待遇。因此，组织需要考虑怎么样才能加以更为协调一只的方式，使报酬系统在组织中发挥作用。

在薪酬设计中，通过薪资调查和员工岗位价值，确定不同岗位的薪酬结构比例，制定对外具有竞争力、吸引力、对内具有公正性、具有激励员工的薪酬政策；通过绩效考核制定员工提薪政策。如：依据工作特点，制定相应的以业绩为导向、以工作为导向、以能力为导向及综合薪酬和中长期激励薪酬政策，同时，依据企业文化的内涵，制定一些非经济报偿的薪资激励政策。为了保证内部公平，还需要用科学的技术和方法，科学、合理的划分岗位等级，这就需要对各类岗位进行系统调查和岗位分析，写出岗位说明书，并依据一套科学的岗位评价标准，对岗位进行评价，将这些岗位进行分析、分组、分级，从而确定与之对应的薪资等级。同时，为了保证薪资管理的外部公平和竞争力，还要进行薪资市场调查，依据同行业、类似岗位进行可比性分析，对岗位评价结果的合理性进行验证。再者，要保证员工间的公平，发挥薪资的激励职能，还要建立科学的绩效管理体系，将员工的薪资真正和企业经营目标完成度、员工所在部门考核结果、个人考核结果直接挂钩，实现企业和员工的双赢。也因为随着企业发展，员工经济收入的提高，员工的收入已能满足他们的生活、安全需要，工作兴趣、自我实现已成为金钱之外的追求，为企业引人、育人、激人、留人提供有力的薪酬保障。

因此，我们说，岗位管理是人力资源管理的基础，是做好绩效管理和薪酬管理的前期工作，绩效管理是人力资源管理中的难点，薪酬管理是人力资源管理成败的关键，而成功的3P（岗位、绩效、薪酬）管理，必须要和企业文化相结合，使之相辅相成。只有在“以人为本”的文化氛围内再加上成功的3P管理，企业才能真正建立吸引人才，留住人才、激发人才、培

养人才的机制，从而促使企业在激烈的经济市场和人才市场保持长久的竞争优势。高工资也能吸引一些人才，但并不见得能激励员工发挥出最大的干劲，高工资是一种好的激励方式，但绝不是一种最好的激励方式，这就是提醒管理者在激励的实战中要慎用高工资激励，要讲高工资激励和其他的激励手段配合适用，才能收到更好的效果。

4.技能薪酬制度

在技能薪酬制度下，管理人员应开列一张企业愿意为之付酬的技能清单，在决定与薪酬挂问题上，可将薪酬与以下三种技能相联系：一是纵向技能的深入，即员工在其专业领域内钻研得越深，技能等级越高，可得到的技能薪酬就越多；这能有效地激励员工成为相关领域内的专家。二是横向技能的扩展。如果员工能学习并掌握组织内其他部门的知识与技能，则可以获得更高的技能薪酬。这能鼓励员工成为多面手，便于企业在需要时进行劳动力的跨部门灵活调配。三是自我管理技能。即自行制定工作计划、自行安排工作进度和决定完成工作任务的方式等方面的能力。员工的自我管理能力越强，所需要的指导和监督越少，工作的自主性就越高。

技能薪酬制度能为企业带来明显的好处：它实际上提供了一种制度机制，能广泛而有效地调动员工的学习热情，使企业不断向学习型组织迈进，在员工的学习中逐步培养出企业的发展后劲，建立起企业的核心竞争能力。同时，随着员工自我管理能力的提高，削减部分管理职位将成为可能，有助于企业实现组织结构的扁平化目标。也使员工认识到，薪酬的多少并非取决于管理人员，而主要是自己努力的结果，决定了他们将不再站在批判者的角度去评判企业的薪酬制度，而会将注意力更多地集中在富有建设性的学习技能和展示技能上。至此激励员工们为企业创造出更多的贡献。

5.奖金奖励管理

奖金是薪酬管理的一个部分，它是一个奇妙的东西，有时你会觉得它难以捉摸，因为它常常使你陷入困惑之中。在不经意之间，员工为你拼尽全力，用彼此的心形成一种默契。同样是不经意之间，员工与你反目成仇，抬腿走人。看似不经意，但是要你用心注意，就会发现：马思边草拳毛动，雕盼秋云睡眼开。在管理过程中，一切行为均是为特定目的服务的，奖金发放也不例外，它的目的就是激励。而在操作过程中必须善于运用这些技巧才能妥善处理好劳资双方的关系。奖金的两端既是利益的对立，你多必定我少，同事又是利益的统一体，只有齐心一致才有企业业绩的提高。

6.奖励与薪金的惩罚

必须强化现有的激励形式，如物质激励和精神激励。

（１）、物质激励：经济处罚，发放奖金、奖品，晋级，奖励旅游，外出考察、总经理

特别奖等。

（２）、精神激励：获奖证书，通报表扬，明星员工荣誉称号，照片上光荣榜；在强化现有的激励形式的同时，可适当增设新的激励形式。如可考虑设立下列激励项目：优秀部门（团队、班组）奖、创业精神奖、特殊贡献奖、荣誉职员称号、破格晋级等。

比如，对犯错误的员工可以进程惩罚，这样可以降低薪酬的等级，但这却无疑会大大损伤员工积极性。虽然公司是有道理的，但是，对员工个人来说却加重了他的心里负担，无论在其他员工面前还是在家人面前均抬不起头来。这样自然难以全身心地投入工作，使工作效率低下。暂时忽视他的过错，给他一个将功补过的机会，他会觉得，如果不努力工作、干出一番成绩，讲使自己的过错难以挽回。他当然清楚自己的行为曾给公司造成损失，为了弥补的过失，他会加倍努力工作，通常能够干得非常出色。从而可以保持这个岗位原有的工作效率，不会造成公司很大的损失，增加企业的成本。

7.总结薪酬管理需要规避四大误区

A、没有真正的高薪，只有永恒的公平，信任比合约更重要，参与薪酬设计过程跟薪酬高低结果一样重要。一般企业的薪资方案在设计的过程中很少有不同层面的员工代表参加，基本是老本一言堂，缺乏公平性的基础。

B、高薪不等于高激励，一味加薪最大恶果是破坏公司文化和机制，调整薪酬结构是建立优秀人才体系的关键。没有科学的薪资管理，没有明确的加薪标准，很多企业每年定期加薪，在激烈的市场竞争中加大了企业的负担。

C、加班加点无法创造增加值，多数企业，不相信人力资源管理能给企业带来效益，靠加班加点克扣员工赚取微薄的利润。你竞争什么，就把竞争的要素量化成关键考核指标，建立创造价值的绩效系统能够促进工作效率和劳动价值的提升。

D、培训不是提高中高层能力的关键，很多企业盲目开展培训，效果很不理想却不知道原因是什么，多归罪员工不努力，工作不好，不懂感恩。建立一对一的责任体系和个人战略规划系统，形成自成长人才系统。

激励性薪酬管理是为了激励员工做出优良的工作绩效，鼓励他们保持优点，再接再厉。总之，激励是企业发展的源动力，健康人性化的激励机制是激发企业活力的基石。只有长期有效的激励和“阳光照耀下”的激励机制才是企业力量不竭的源泉。

参考书目

①《员工管理必备全书》东方智编著，当代世界出版社。2005.4

薪酬制度与员工激励问题初探 篇6

论文题目：薪酬制度与员工激励问题初探

姓

名：黄炎龙 指导教师：王华春 专

业：人力资源 年

级：1109 层

次：专升本 学习中心：政法直属

完成时间：2013年10月27日

北京师范大学继续教育与教师培训学院

薪酬制度与员工激励问题初探

[摘 要]薪酬制度与员工激励是当代管理学一个不可或缺的分支，在管理实践中有着重要的指导作用。薪酬就是企业对员工给企业所做的贡献所付给的相应的回报和答谢。薪酬管理是企业人力资源管理的重要内容和最有效的管理方式，科学有效的薪酬激励机制能够让员工发挥出最佳的潜能，为企业创造更大的价值。薪酬激励是一种最重要的、最易运用的方法。在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人能力和发展前景。所以，企业要认真对待薪酬管理制度中存在的问题，结合企业实际，建立一套科学有效可行的薪酬制度，对现有的薪酬制度进行改革和创新，使之更适应企业的实际需要，充分发挥薪酬制度的激励和约束作用，使薪酬制度成为企业发展、完成组织目标的强有力的激励工具。

[关键词]薪酬

管理

激励

薪酬制度管理是企业人力资源管理的重要内容和最有效的管理方式，科学有效的薪酬制度管理能激励员工。在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人能力和发展前景。科学合理的企业薪酬制度对员工的工作态度、行为和绩效可以产生正面的影响。薪酬制度是人力资源管理的主要职能之一，“激励是管理的核心”，而薪酬激励又是企业目前最普遍采用的且行之有效的一种激励方式。因此，制定出合理的薪酬制度不但能有效地激励员工的积极性、主动性，促使员工不遗余力地为企业目标而奋斗，提高企业效益，而且还能在人力资源日益激励的知识经济时代吸引和保留住高素质和具有竞争力的员工队伍，确保企业的继续发展和壮大。

一、制定科学的薪酬管理制度

薪酬制度是企业人力资源管理理论的重要组成部分,每个企业都有自己的一套薪酬管理制度,建立一套科学合理的薪酬制度对企业来说是至关重要的。制度要遵循以下几点：

（一）薪酬管理制度要具公平性 其中包含外部公平性、内部公平性和个人公平性三方面的内容。外部公平性指同一行业或同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应该基本相同；内部公平性指同一企业中不同职务所获薪酬应正比于各自的贡献；个人公平性主要涉及同一企业中相同岗位的人所获薪酬的比较。

（二）薪酬管理制度要具竞争性

是指在社会上和人才市场上，企业的薪酬标准要有吸引力、留得住人才、能制约竞争对手的人力资源战略。

（三）薪酬管理制度要具激励性

就是要在内部各类、各级职务的薪酬水平上，适当拉开、加大差距，真正体现按贡献参与分配的原则。需要注意的是报酬要与员工的个人努力和执行能力相结合、与风险权责相当、与所创造的价值对应、与个人绩效挂钩。

（四）薪酬管理制度要具经济性

提高员工的薪酬水平，一方面可提高竞争性和激励性，另一方面也会增加劳动力成本，从而最终增加产品和服务的价格。企业在考察人力成本时，不能只看薪酬水平的高低，还要看员工的绩效水平。因为，员工绩效水平对产品竞争力的影响往往大于对成本因素的影响。

以上几点中，“薪酬管理要具激励性”是核心，薪酬在吸引、保留和激励员工方面具有

重要的作用。如果企业的薪酬设计合理,内部做到公平,同时在市场上又具有竞争力,优秀的员工就不会因为薪酬方面的问题离职和跳槽,并能够为实现企业目标而努力工作。这就要求企业在薪酬设计过程中,必须在岗位评估、职位分析、职位评价等方面体现科学、公平、激励、经济、竞争等特点。

二、现代企业中薪酬管理现状及存在问题

（一）现状：

根据网上资料显示，联众不锈钢有限公司是一家南华地区大型的一家不锈钢产业企业，是一家台资企业，有员工3000多名，员工分为台湾派驻和大陆内招两种。公司的薪资体系分为：本薪、奖金、加班工资。薪资主体是本薪，但公司本薪调动的幅度很小，原则上是一年调一次，但经常都找借口而没调薪，有调也是调百分之三到四，根本就跟不上物价的上涨。一个本科生刚进去底薪就是1800元，加上每个月的奖金500多块，如有加班加上加班费拿到手的不会超过2500元。加班虽有加班费但有三十个小时的限制，公司最多只给三十个小时的加班费，多出的要自己协调去补休，所以加班费不会很多，然后补休一般主管都会以事情太多而无法批准。另外这个公司这种奖金制度没有明确的标准，所有基层的员工的奖金都是一个样，做多做少也一样，它是根据公司的总效益来定的，但公司的效益公司高层从来都没有公布过，都是高层说了算，这样造成员工工作没有效率，都是过一天算一天，员工一般也不会给公司去节约成本，造成公司的效益一般。

还有，我的母亲在一家国企，上述各项也大致相同，没没涨工资都是大波轰，干好干坏基本一个样。由此，我们可以看出，在这样的企业中员工的薪酬和绩效没有很强的关联，没有较好地体现出薪酬的激励作用。“干多干少一个样”、“出工不出力”现象的发生，严重影响了员工的工作积极性。绩效考核结果并不是实际绩效的真实反映，薪酬无法有效发挥激励作用。这样的问题存在于现代很多的企业之中。

（二）存在的问题

企业薪酬体系的合理性对激励、吸引人才有重要的作用，但是目前我国企业在薪酬管理上存在着大量的问题：

1、薪酬制度不够完善

传统的薪酬是以物质为主,缺乏长远的激励。

薪酬制度的激励作用不够明显。缺乏激励的因素,如利润分享与股票期权计划。激励不足,成为影响企业经营者作用发挥的主要因素,是影响经营者积极性的最突出的因素。

薪酬水平、结构不够合理。固定报酬多,浮动报酬少。能够体现经营者当期业绩贡献的浮动报酬(如绩效奖金、季度奖金等)尚未发挥更好的作用,未形成主要形式。经营者薪酬制度还比较僵化,各企业的浮动薪酬还停留在比较浅层次上,甚至有的企业只固守着像年终奖这一单一的形式。

2、薪酬管理理念滞后

企业发展过程中，薪酬激励是企业人力资源实现有效管理的最佳手段。目前，我国企业中存在的主要问题是薪酬等级未与岗位价值正相关，薪酬结构未体现不同岗位的业务特征，这势必造成许多员工不能安心工作，千方百计调换岗位现象，不利于组织稳定。

3、沟通不良效果不佳

现实中企业员工领了一笔奖金，由于没有沟通，员工不知为何要给他奖金，没人告诉他哪些工作做得好，哪些工作做得不好，原本是对员工一次最佳的激励机会，却因缺乏沟通机制，并没有起到预期的激励效果。

4、缺乏人文主义精神

企业经营的最终目标是追求利益最大化，在激烈的市场竞争中，“低成本”是一项十分重要的竞争优势。而在众多成本因素中，人力成本的弹性应该是最大的。于是很多企业便在

这里做起了文章。这种短视行为的结果更造成了企业员工的流失，经济效益的下降。

5、薪酬支付缺乏公平

薪酬制度的不公平性主要体现在两个方面:一个企业内部可分为纵向不公平和横行不公平。首先是纵向不公平，主要指不同级别的企业员工之间薪酬的差距过大。一般情况下，企业对管理层都很重视，给高层管理者的工资高于中层管理者的好多倍，又给予了他们很多职务消费的权力，灰色收人远远高于其他层次职工的所有收人。大大挫伤了其他员工的工作积极性和对企业的责任感。企业当中不满、不服的情况随处可见。还有给中层管理者高于基层主管数倍的工资，而基层主管作为技术骨干与一般员工差别不大，但是基层主管要承担很大的责任，生产当中出现问题的话，负责任的是基层主管而不是普通职工。这种职责与收人的不对等导致了企业技术骨干的流失。再就是横向不公平主要是指不同部门同级职位在薪酬上存在“一刀切’，现象。但在实际工作中，不同部门的员工，其专业技能和员工对企业的贡献程度是不同的，虽然是出于同一等级，其薪酬水平也应该有所差距，这才体现按劳分配的原则。

三、薪酬管理的对策及建议

对于薪酬管理中存在的问题，企业要仔细研究，认真对待，建立一套科学有效的薪酬制度，对现有的薪酬制度进行改革和创新，使之更适应企业的实际需要。

（一）加强薪酬制度的激励作用

具有激励作用的薪酬可以保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，能够吸引优秀的、符合企业所需的人才。其次，对员工的薪酬激励可以留驻员工，提高员工工作的士气，为企业创造更大的价值。最后，通过薪酬激励，将短、中、长期经济利益相结合，促进企业的利益和员工的利益，企业的发展目标与员工的发展目标相一致，从而促进员工与企业结成利益共同体关系，最终达到双赢。企业一定要掌握好激励报酬的额度。一个员工所得到的所有报酬的总价值，包括精神奖励和物质收入。报酬水平的高低决定了公司所能够吸引到的员工技术水平和能力的高低。报酬分为工资奖金分红或股权及其他福利收益。在分析报酬构成时，要重点考虑两点：第一是，哪一种构成方式对哪一类人的吸引力更大，另外一点是，提供哪种利益所需要花费的成本是大还是小，这种利益对员工的价值是大还是小。这个就是激励报酬的合适额度问题。激励报酬的高低还要取决于激励报酬和公司风险之间的权衡。

（二）设计员工需要的福利项目

薪酬激励与员工的福利密切相关。福利项目可以分成两类：一类是强制性福利，企业必须按政府规定的标准执行，比如养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等；另一类是企业自行设计的福利项目，旅游、健康检查、俱乐部会费、提供住房或购房支持计划、提供公车或报销一定的交通费、带薪假期等。员工有时会把这些福利折算成收入，用以比较企业是否具有物质吸引力。企业在对薪酬制度进行制定时，可以让员工参与进来，从而激励员工的工作积极性。完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。

（三）努力实现薪酬与绩效挂钩 单纯的高薪并不能起到激励作用，只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性。从目前较为普遍的薪酬结构上看，绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵，过去的那种单一的无激励的薪酬形式已经越来越少，如今，公司、企业通过实施绩效薪酬，调动了员工的工作热情，提高了绩效。但是，并不是实施了都能获得理想的结果，其关键在于绩效薪酬的方案设计，如果方案不好，负面影响可能很大。设计科学合理的绩效考评指标体系是绩效薪酬实施成功的重要保证。公司制定绩效工资体系时要让所有的员工都参与，参与的过程是一个很好的沟通和培训的过程，也是让公司和员工发现问题和树立成功实施信心的过程。

（四）把握好薪酬支付的透明度

薪酬信息公开或保密对许多企业来说都是一个老难题，这源于企业员工对薪酬公平性的高度敏感性。企业采取绝对的薪酬保密制度，或者采取绝对的薪酬公开制度，对企业来说都各有其优点和确定，关键是在于如果把握“度”的问题。尺度的把握程度直接影响激励效果。采取保密薪酬的企业可能会禁止员工彼此了解薪酬的水平，但是并不等于禁止薪酬信息的沟通。但在这种情况下，员工也可以通过某些方面得到一些不完全的信息，并对薪酬的公平性做出判断，而这种判断有可能是歪曲了事实的。同样，公开的薪酬也未必能够使员工对薪酬的公平性做出正确判断。据此，企业应该尽可能传递一些薪酬所蕴含的信息，表达企业所推崇和鼓励的思想

（五）掌握沟通技巧与巧付薪酬

与员工的沟通很重要，沟通让员工知其然，也知其所以然。如果员工不知道为何拿钱，对员工也起不到激励作用。做好沟通必须注意以下三点：第一、是与员工沟通公司的战略方向，让员工了解公司的目标，这对于高阶领导特别重要；第二、将公司总体目标向下分解，帮助各部门和员工明确具体业绩目标；第三、通过业绩考核与资质评估为员工提供业绩结果与行为方面的反馈；最后以薪酬手段，包括年终奖金，强化员工的业绩行为，继而达成公司总体目标。此外还要注意绩效评估和信息反馈。另外企业在设计薪酬的时候还应该有针对性地了解员工的需求，适时满足员工合理的要求。帮助员工实现自我。因此，在支付薪酬上，对收入较低的一般员工多应用经济性的薪酬；而对于高层次人才，应将经济性薪酬和非经济性薪酬有机的结合起来，如果工资很高但是没有培训和发展机会，就会仍然缺乏吸引力和激励性。此外，还可将经济性和非经济性的薪酬有机结合，适当缩短常规奖励的时间间隔，保持激励的及时性，增强激励效果。薪酬管理并不是对金钱的直接关注，而是关注如何正确使用薪酬这一金钱的激励作用。即使薪酬总额相同，但其支付的方式不同，会取得不同的激励效果。

四、结语 总之，企业薪酬制度是一项复杂而庞大的工程。现代企业要正视薪酬管理中存在的问题，只要对薪酬制度进行多方面、全方位的精心设计，就能最大可能的保证薪酬的公平性和科学性，就能充分发挥薪酬制度的激励和约束作用，使薪酬制度成为企业发展、完成组织目标的强有力的激励工具。

参考文献：

1、中国就业培训技术指导中心编写《企业人力资源管理师》（二级）：中国劳动社会保障出版社，2007年02月第2版。

2、马新建，《薪酬管理与公平分配》，北京师范大学出版社，2009.1

3、黄其坤，《浅谈企业管理中的激励原则和激励措施》［Ｊ］．时代经贸，２００８，（７）．

4、http://wenku。baidu。com/view/b70c8952be23482fb4da4cd9。html 《员工激励理论综述》

5、王建民，《战略人力资源管理学》，北京大学出版社，2009.1

人力资源激励薪酬与文化并行 篇7

1.需要加强薪酬激励作用发挥

现阶段施行的薪酬结构体系设计无法准确反映出各个职位的劳动特性, 同时固定薪酬部分在整个部分所占比例较大, 不能明显区别职工所创造出的价值的不同性。采用的评估人才措施不科学, 无法准确判定其具有的岗位价值。绩效工资和绩效结合不紧凑。现在, 各个相关领导部门的员工绩效工资大致已经跟绩效相脱节, 且未将绩效工资归于一个单独标准。能确定的是绝大部分相关部门并未施行具有现实意义的绩效工资体制, 无疑是现行激励政策中存在的最明显的不足。

2.提出更好的荣誉与福利激励措施

职工贡献的大小可以直接从其获得的荣誉体现出来, 如果设立合理的荣誉于福利激励措施, 必定可以进一步促进企业的发展。很多企业都会考虑职员的这一特别需求, 他们会授予职员相应的荣誉, 来提高职员对劳动的乐趣, 迸发出更高的工作热情。在福利上, 在很长时间内, 高速公路管理部门一直采用的是一种把工龄当做基准的福利鼓励措施, 如果一个职工的资格越老, 那么他在住房、养老金、培训等各方面都会得到更多的福利。然而考虑整体的话, 荣誉与福利激励一直都传承以前的方法方式, 缺乏时代的创新。

3.要进一步增强情感激励

情感在鼓励方面扮演一个重要角色, 可以说是一种在主观上最为让人可以理解的由人的行为产生的鼓励要素, 上层领导人员的情感感染力可以在相当程度上掌控和影响下层工作人员的情感, 由此产生激励作用。而现状是许多领导人员都很少对职员进行精神鼓舞。他们没有全面、完善的对职员作精神激励, 相当数量的领导在职工犯错误时只会一味的批评, 但却极少在情感上鼓励他们, 而且也未有效借助正强化来鼓表扬职员的出色表现及创新。跟职员没有建立厚重的情感, 因此无法从内心来关心和鼓励职工。

二、高速公路实现薪酬管理的原则

1.要树立科学的薪酬支付理念

借助于科学有效的措施, 来保证内外部跟个体之间的平衡。思考如何设立薪酬体系时, 也要考虑市场薪酬水平这一因素, 使得公司薪酬水平跟市场水平之间比较的话会拥有相当的竞争力, 由此达到外部平衡。由各个职位的职责不同来判断该职位在企业内占有怎样的地位, 然后设立对应薪金水平, 达到内部平衡。高效招收、留下、鼓励公司进步可能会用到的职员, 尽可能把职员个人业绩、部门、公司业绩跟其薪金结合到一块, 加强鼓励作用, 借此来提高企业整个的业绩水准, 并实现个体平衡。

2.进行精确的市场水平定位

高速公路有关企业在设立有关薪金规范时, 务必确保会采取有效的市场薪资调研, 充分思考该公司处在怎样的环境及位置和企业薪金策略, 保证企业的人力资本支出不仅可以满足稳定进步会用到的精英人才和高绩效表现的条件, 而且还能确保合理的成本水平。由现实状况的细微调整来实现维持外部竞争性及内部公正性均衡的目的。

3.设立完善的公司薪酬结构

在进行薪酬分配时务必遵守国家及地方相关法律、法规等;确保效率第一、保证公正透明;薪酬分配一定要做到按劳分配;薪酬支付要确保真实守信, 在按照期限的基础上用货币的方式来全额支付;遵守政府设立的工资增长“两低于”的准则, 同时考虑政府、企业等跟职员的共同利益, 设立跟企业经济效益和劳动生产率高低相互关联的薪金增减制度。

三、设立高速公路人力资源薪酬激励机制政策

1.建立综合激励制度

高速公路企业一定要确保各种激励制度的交互使用, 借助于荣誉激励、成长激励等奖励措施来进一步提升职员对该公司的信任和认可, 提高企业凝聚力。公司可以设计多样化的荣誉激励政策, 用光荣奖励来激发职员的工作积极主动性。努力开发新颖的福利政策, 不仅是具有国家性质的必须施行的福利政策, 同时公司也能从职员的个性和相应需要出发, 来开创某些福利项目, 比如旅游、报销相对额度的交通费等, 而且还要设立相应的福利数额, 实行自助的方式来让职员自主挑选, 各自得到想要的东西, 实现公司和职员的共赢。拓宽扩大可以让职员成长的渠道, 而且要为职员设立允许多种渠道共存的激励机制。

2.设立完善的薪酬结构

设定公正科学的薪酬系统, 把企业激励制度的需求当作基准, 将经济技术指标、质量指标等作为重要指示, 同时考虑劳动态度、目标效益等完成状况, 来确立相应职员的绩效薪金。设立公正的薪酬系统, 科学评测对应职位、工作时需要背负的责任和用到的知识和能力等各方面对职位的价值, 有效区别薪酬的分配。加强对团队和精英人才的荣誉鼓励, 能够有效预防上下级之间因为薪金的较大差别而产生的下层工作职员心态无法均衡的心理。

3.科学进行薪酬计划管理

对职员来讲, 薪酬计划是具有其独特作用的, 可以把薪金水平跟绩效进行有效结合。领导人员务必要采取高效的管理方法, 让绩效水平可以实现科学衡量, 由此确保薪酬计划的公正。将薪酬政策落实到书面上, 全部薪酬政策都一定要以书册为形式, 而且保证每个职员都有一份。不时地跟职员来交流, 让职员可以准确了解什么是薪酬, 使职员可以在鼓励的基础上得到进步。常常要做薪资调查, 来确保高速公路企业工资结构具有的绝对竞争力, 不让职员因薪金多少的差别而使得骨干人才流失。

四、结语

合理的薪酬制度, 必须要能处理公平和激励的纰漏。若想要薪酬不仅可以达到最优鼓励作用, 而且又可以维持职员队伍的稳定, 那就得在薪酬制度上增添鼓励功用, 而且在现实操作时可以准确了解薪酬的鼓励效果, 合理处理外在薪酬和内在薪酬之间的均衡, 同时要挑选最合适的薪酬模式。

参考文献

[1]尹洪炜, 李微.国内外薪酬激励机制比较与运用探讨[J].企业科技与发展, 2013, (13) :174-175.

[2]许涛, 郇昌利.薪酬激励机制探索与研究[J].企业研究, 2013, (18) :118.

人力资源激励薪酬与文化并行 篇8

【课程特色】 针对性：针对性的课程开发，真正做到讲你想听的，给你所想要的。实操性：精选了15个咨询案例在课程中深入讲解，15个咨询案例都是朱老师亲身经历的，极具参考性，可模仿或创造性地模仿。工具性：课程提供10个只有咨询客户才能享用的实用管理工具，价值不菲，拿回去就能用。实战性：针对性设计实战沙盘，消化课程知识，让学员把错误犯在课堂里，只把正确方法带回去。【教学模式】 讲解 + 咨询案例分享 + 现场实操 + 工具应用 + 疑难问答 【课程目标】

1、了解激励性薪酬体系设计的三大价值导向；

2、掌握人力成本分析、薪酬水平调查、岗位价值评估三大基础技能；

3、提升薪酬结构设计的能力；

4、提升薪酬等级设计的能力；

5、提升薪酬调整的能力；

6、提升薪酬有效实施的能力；

7、掌握薪酬策略科学制定的方法和技巧；

8、掌握企业薪资方案设计的方法和工具；

9、掌握内部公平性的薪酬职等设计的方法和工具；

10、掌握外部有竞争力的薪资市场分析的方法和工具

11、掌握人力成本科学控制和降低的方法和工具；

12、掌握薪酬改革的特殊问题处理的方法和技巧；

13、掌握有效分析员工需求的科学方法和工具；

14、掌握有效运用非物质性激励手段的科学方法和技巧。

【课程大纲】 第一部分：薪酬体系设计

一、薪酬体系设计三大价值导向

1、固有价值

2、使用价值

3、市场价值

4、案例：某公司薪酬设计价值划分

二、企业内部公平的薪酬职等设计技巧 咨询案例：该咨询客户是如何通过数据化目标体系而实现利润增长50％的？

1、什么是岗位价值评估

2、为什么要实施岗位价值评估

3、如何进行岗位价值评估

4、岗位价值评估注意事项

5、如何设计“H”型的薪酬职等

6、如何进行职等划分

7、职等划分注意事项

三、外部有竞争力的薪酬结构设计 咨询案例：该咨询客户如何解决同酬不同岗位的问题？

1、如何进行外部薪酬调查

2、如何运用外部薪酬调查的数据

3、如何根据调查结果调整薪酬结构

4、如何确定企业的薪酬策略

5、如何设计薪点表

6、薪点表的应用技巧

7、如何运用薪点表科学套薪

8、如何明确薪点表与绩效结果动态调整的关系

9、招聘、升职、岗位异动、普遍调薪等特殊薪酬的处理技巧

四、薪酬设计三大基础工程

1、人力成本分析 a、人力资源效率与价值 b、人力成本的内涵与比例 c、人力成本分析方法 d、历史数据推算法 e、损益临界推算法 f、劳动分配率推算法 案例：某公司人力成本原始数据 g、薪资总额的预算 h、薪资总额的控制 I、月工资分配

J、年终奖分配

2、薪酬水平调查 a、薪酬水平调查 b、薪酬调查表的设计 c、薪酬调查数据处理 案例：薪酬调查报告

3、岗位价值评估 a、岗位价值评估方法：排序法、要素法 b、基于要素评估的岗位价值评估模型 案例：某公司岗位价值评估结果 c、岗位价值评估实战演练

五、薪酬体系设计三大技术

1、薪酬结构设计 a、薪酬结构设计 b、薪酬结构及其比例 案例：某公司员工绩效薪资权重浮动比例 案例：某公司员工绩效薪资权重比例与绩效等级系数 c、薪酬结构设计实战演练

2、薪酬等级设计七大动作 动作一：确定职等 动作二：划分薪等 动作三：确定各薪等的中心值 动作四:确定各薪等的上下限额 动作五:确定同一薪等的级数 动作六:确定级差比例与级差差额 动作七:形成职等薪级表

3、案例：某公司薪酬等级表

4、薪酬等级设计实战演练

5、薪酬调整设计 动作一：确定晋升降级渠道 动作二:确定晋升降级标准 动作三:薪酬调整权限

六、薪酬体系实施

1、现有员工套薪 案例：某公司现有员工套薪表

2、现有员工套薪实战演练

3、新进员工套薪 第二部分：激励系统设计

一、激励概述

1、为什么企业需要建立激励体系

2、日常管理工作中激励的难点

3、激励基本原理

4、企业激励应该建立的六大平台

5、企业激励体系设计的主要注意事项

二、权力激励技巧

1、权力的激励因素

2、人事权限设计

3、财务管理权限设计

4、业务决策权限设计

5、权力激励运用注意事项

三、晋升、职业发展激励技巧

1、如何规范晋升途经

2、如何建立晋升阶梯

3、如何制定晋升标准

4、如何协助员工做好职业生涯规划

5、晋升、职业发展激励注意事项

四、情感激励和荣誉激励 1、80、90后员工关注什么

2、情感激励概述

3、情感激励技巧

4、荣誉激励概述

5、荣誉激励技巧

6、情感、荣誉激励注意事项 咨询案例（听完就能模仿）该咨询客户是如何通过数据化目标体系而实现利润增长50％的？ 该咨询客户是如何有效设计销售人员、研发人员、生产人员、职能管理人员的绩效激励政策的？ 该咨询客户如何通过控制无效人力成本使人工成本降低10％的？ 该咨询客户为何人工成本下降了5％而业绩却增长了36％？ 该咨询客户如何解决同酬不同岗位的问题？ 该咨询客户如何通过调整薪酬结构提升回款率？ 该咨询客户如何通过设计H型薪酬结构解决技术型员工晋升通路受阻的问题？ 该咨询客户是如何通过设计激励方案从而使核心员工流失率为0的？ 该咨询客户是如何通过建立公司晋升、职业发展体系解决人才供应不足的？ 该咨询客户是如何通过设计情感、荣誉激励而使员工持续为公司创造价值的？ 现场实操（做过不会忘记）运用岗位价值评估模型评估岗位价值 设计企业薪点表 设计企业授权体系 设计晋升、职业发展通道 【讲师介绍】 朱会友 国内知名的人力资源管理专家、企业内部讲师专业训练导师、课程开发训练导师 原创型、实战型、顾问型的培训师，长期致力于人力资源管理理论、技术、实践的研究 AACTP注册培训师 澳大利亚心理学家协会心理测评师 舟山市委组织部人才评价中心特聘顾问 中国移动、中国电信省、市公司长期顾问 北京大学高管研修班特聘讲师 美国弗罗里达大学商学院交流学者 成功出版《服务行业绩效考核》、《店面绩效考核》2套光盘，市场销量已过万套 2010年3月《8招轻松搞定素质模型》、《人才梯队8问管理》即将上市 2010年5月企业绩效2倍增长之《总裁绩效管理》、《人力资源经理绩效管理》、《中层干部绩效管理》即将上

市

人力资源激励薪酬与文化并行 篇9

4.1创新和改进管理理念

石油企业的管理人员应当有意识和目的性地提高对企业绩效管理和薪酬激励机制的建设、落实重视度，应当有意识的注重激励机制在企业当中的应用价值，不断地学习，适应社会发展现状以及新形势，提升自我管理能力。

4.2完善薪酬管理体系

石油企业想要提升薪酬评价价值，管理人员就必须将薪酬管理作为企业的重要项目之一，并且杜绝一刀切的管理模式，管理人员的薪酬相对于普通员工而言可以更高，但是仍然需要控制在一定范围之内。企业可以借鉴其他行业的薪酬管理制度，结合自身企业的实际经营状况、项目特征等，制定具体的薪酬管理体系。对于后勤、行政类的工作人员，也可以充分考虑企业的整体经济效益，并落实公平、公正、公开的薪酬激励方案。在管理工作中，为了保障薪酬管理体系的落实效果，可以及时建设相应的考核部门，并以多个专业人员落实具体的考核工作，保障考核本身的有效性与科学性，促使薪酬管理体系可以对员工形成更好的激励作用，推动企业获取更多经济效益。

4.3创新激励方法

借助对企业员工的调查发现，员工对于企业的.困境也会高度重视，因为企业的实际经营绩效直接决定着员工的薪酬状况，严重时还会形成失业影响。但是，员工并不会主动付出努力，其主要是因为努力与自身的薪酬关联性并不高，过多的努力并不会获取相应的回报，这也导致企业员工的工作热情遭受影响。对于石油企业而言，应当不断优化和改进薪酬分配体系，应用多元化的激励方式进行改进。例如，可以采取精神与物质双向激励的方案，在企业内部为贡献较大、表现突出的员工给予表彰，并发放相应的证书或奖金，让员工的精神、物质双方面都可以得到满足，提升员工在工作方面的参与热情，创建良好的工作氛围，促使员工可以主动参与到推动企业的长远性发展工作当中。

5结语

综上所述，目前我国正处于经济快速发展阶段，石油企业也需要不断地提升自身在市场中的竞争力，获取长远性的发展。对于企业管理而言，绩效管理人力资源管理的重要环节，管理人员应当给予高度重视，尤其是及时落实绩效管理与薪酬激励相关的机制体系，假设无法有效落实，必然会一定程度影响自身的持续性发展。对此，石油企业应当根据自身经营实际状况以及人事管理制度现状，对不同部门落实不同的改进措施，作为高层管理人员应当高度重视这一些问题，推动改革创新的持续性，从理论角度推动管理制度的创新，提高企业社会价值与经济效益。

参考文献

[1]杨睿娟，元浩然，杨静怡.国有上市公司股权结构、高管薪酬与企业绩效——动态因果关系分析[J].中国注册会计师，，15(3)：38-42.

[2]周正.政府绩效考核导向下国有企业高管薪酬激励及财务监督效应研究[J].求是学刊，2017，31(4)：233-234.

[3]王小宁，周美玲.房地产行业高管薪酬与企业绩效的相关性研究——基于国有与非国有企业的对比分析[J].会计之友，，14(24)：64-70.

人力资源激励薪酬与文化并行 篇10

今年9月30日的《科学》杂志(Science)报道了佛蒙特大学(University of Vermont)两位社会学家的研究成果。为了更好地了解人类情绪的起落,他们在两年时间内(2008年2月至2010年1月),对84个英语国家的240万人进行研究,研究的文本就是他们发布的5亿多条Twitter信息。

研究发现,受访者不论来自哪种文化、地域和时区,积极与消极情绪几乎每天都在交替循环。总体而言,人们的积极情绪在清晨(上午6点～9点)处于巅峰状态,之后会不断下降,在中午/午后跌入最低点,午后开始回升,傍晚重新达到巅峰。表面看来,工作才是破坏好心情的罪魁祸首;然而,这种循环在休息日依然存在。如此看来,这种现象背后所隐藏的深层原因要复杂得多。

这项研究明确了一个一直广受认可的现象,它对经理人具有重要的意义,但却很少在他们激励员工的方式中得到体现。

社会学家所谓的正面情绪(良好的感觉)与负面情绪之间并无关联。正如研究发起人所说,这两种情绪“相互独立,并非同一个维度上的两个不同极端。负面情绪并非正面情绪的对立面,但这两种情绪也并非始终平行。”

在职场中,我们将这种正面或负面“情绪”称为积极性、敬业精神和投入——也就是员工额外付出努力以获得超常绩效的意愿。不论叫法如何,现象本身并无区别:“积极”与“懈怠”或者“全心投入”与“漠不关心”都是完全不同的概念。造成两种情绪的因素也截然不同。

以一个人的健康为例,我们可以充分理解这些缘由和推动因素之间的关系。如果一个人身染重病,肯定会陷入沮丧的情绪当中。但试想一下,当他最终康复时,又会是什么心情呢?康复会让他激情满满——但这样的状态不会一直持续下去,他很快就会因为满足而失去激情。当健康状况正常了,生活也就恢复到平常的状态。于是,他再也无法从中得到激励。所以说,一个人恶劣的健康状况会抑制他的情绪,但身体康复也并不足以激励一个人做出多么了不起的事情。

对于老板而言,这一发现的意义就在于,如果你希望下属工作积极(或敬业或全心投入),就必须有抓好两方面的工作。既要扫清限制因素,又要代之以调动积极性的推动因素。

扫清抑制员工积极性的障碍最多能达到“中性”结果(让员工维持常态——译者)。如果概括上述研究人员的话来说,就是积极性与缺乏积极性(或者说投入与漠然)并非同一领域的对立双方,而是两个互不相干的独立领域,需要区别对待。

我们遇到过许多经理人,他们非常关注导致员工缺乏积极性的原因,例如薪酬福利微薄、工作环境恶劣、公司的政策和规定有损人格或不利员工发展、个人地位低微、同事关系紧张等——这些也是老板向员工了解情况时,员工常见的理由。这些问题确实亟待解决,但这并非全部。经理人若想提高员工绩效,就必须更进一步,给出令人信服的理由,才能促使让员工全身心地投入工作。

具体应该怎么做?下文给出的建议虽然无法面面俱到,但却可以作为一个良好的开始。对照一下,哪些是你已经做到的?

激发兴趣的工作目的。每个人都希望能够参与到重大的事件中来。你是否与员工探讨过你们的工作目的——不仅仅是做什么,还有为什么?对于从你们的工作中受益的其他人,你和你的团队是否会去关注?

具有挑战性的目标与计划。人们不仅希望能参与重要的事件,还希望能为重要的事情努力奋斗。经理人需要根据工作目的,提出具有挑战性的目标和计划,明确员工实现这些目标的途径。

明确的职责与责任。每个人都需要明确自身的职责和团队对他们的期望。人们希望明确自己的工作与团队整体目标之间存在的联系,因为这能让他们感觉受到团队的重视,感觉到自我价值的存在。明确每个人的职责,并就他们的工作表现给出明确的反馈,就能使每位员工掌控自己的工作,无需经理人事无巨细地监督他们的一举一动,因为这种行为会极大地挫伤员工的情绪。

简而言之,如果老板希望员工有卓越的表现,既要扫清障碍,又必须给出有力的理由,才能促使员工努力工作。这两方面截然不同,必须同等重视,不可偏废。

20世纪后期,弗雷德里克?赫兹伯格是这一观点的坚定支持者。关于他的思想理论,请参阅《再来一次:如何激励员工?》(One More Time:How Do You Motivate Employees?)—文。