管理人员薪酬结构设计

管理人员薪酬结构设计（共8篇）

管理人员薪酬结构设计篇1

由于脑袋的原因，笔者只适宜剃平头。但是会剃平头的理发师傅并不好找，即便是深圳这样的大都市也不例外。

一次经朋友介绍，找到了一个年轻的理发师。理发师的手法娴熟，话语也多，容易沟通。一高兴，我们就聊了起来。聊着聊着，我们就谈起了理发师的薪酬。年轻的理发师给我讲了一个令我很感兴趣和好奇的观点：理发师的发薪方式与理发师的技能水平之间存在着密切的关系。不同的发薪方式对理发师的技能的提高有着巨大的影响。

一般来说，深圳目前理发师的薪酬结构分为三种。一种是底薪加提成；一种是纯粹提成，就是没有底薪，理一个发拿多少钱，一般是5－10元钱；第三种方式是拿固定工资，年终根据情况发放适当的奖金。一般来说，第三种方式最有利于于理发师技术的进步和理发店的长期发展。为什么呢？机理何在？

细心的顾客会注意到，深圳的理发店里面的理发师是有排班顺序的，一般来说，客人进来后，轮到那个理发师就由那个理发师来理，但是客人也可以选择自己喜欢或自己认为水平高的理发师。这样，同一个理发店里面的理发师之间就存在一种互相竞争的关系。水平高的理发师的客人就会非常多，在提成制的薪酬机制下，水平高的理发师的收入就会比水平低的理发师药高出许多。水平高的理发师为了保证自己的高收入，就不愿意教给水平低的理发师技术，也不愿意同水平低的师傅交流工作心得和经验。因为，如果别的师傅在他的教导下技术得以提高，他自己的收入就会下降。相反，在固定工资的体制下，因为理发师的收入与自己技术的关系不是非常直接，理发师之间就会比较愿意互相交流，互相学习（这样并不会导致高水平的师傅的收入水平下降）。这样，时间一长，他们的技术就会都得以提高。理发店的总收入也会随之提高。

管理人员薪酬结构设计篇2

关键词：电力企业,中层管理者,薪酬激励

薪酬制度是现代人力资源管理的重要组成部分,是激励员工的最基本和有效的手段。中层管理者是电力企业的骨干和连接高层与基层的桥梁,他们的工作绩效将直接影响电力企业运行的效率和质量,决定着电力企业价值的实现,加强对该群体的有效激励能够最大限度地凝聚员工的士气,使员工与公司结成紧密的利益共同体,如何通过有效的激励设计,挖掘中层管理者的潜力,是企业薪酬设计的重要内容。

一、薪酬结构与岗位绩效工资制度的结构及体系

薪酬结构是一个组织中各个职位的相对价值与其对应实付薪酬之间的关系。薪酬结构实际上是薪酬内部一致性与外部竞争性之间平衡的结果。不同类型和性质的单位具有不同的薪酬结构,但一般薪酬结构构成都应包括基本薪酬、绩效薪酬、加班薪酬以及福利保险等四个方面。不同的薪酬管理制度就是采取一定的方式配置企业工资总量在这些方面上的差别。岗位绩效工资制是以员工所从事岗位为基础,根据工作岗位的技术含量、责任大小、劳动强度、效率高低和环境优劣等确定岗位级别,以企业经济效益和劳动力价位确定工资总额,以员工的工作绩效为依据支付报酬,并在合理定员定额的基础上,实行以岗定级、一岗一薪、一岗多级、岗动薪动、易岗易薪的工资分配体系。这是劳动制度人事制度与工资制度密切结合的新的工资管理制度。

二、电力企业中层管理人员的薪酬激励模式存在的问题

电力企业自改制以来就加快其薪酬管理模式改革,引入岗位绩效工资制度,大大改善了过去国有企业吃大锅饭的弊端,不断向“效率优先、兼顾公平”的目标迈进。2004年开始,在华东地区实行了基于宽带薪酬模式的岗位薪点工资制,经过这些年的改革试点,基于岗位绩效的宽带薪酬模式的优势不断显现,员工的积极性得到较大提升,企业的经营业绩也得到了一定的改善,但是岗位绩点工资制在应用中也暴露了不少的不足和缺陷。例如,对于岗位的确定仍然模糊不清,对岗位责任、强度、条件和工作的复杂程度的评价没有科学的标准,管理人员与技术人员的区分度不高;岗位级别过多,一般都有20多个等级,不同级别之间的差异太小,众多的岗级使得企业难以对各岗位进行清晰描述,中层管理者内部也细化为多个等级,不同等级的实质区别并不大,存在明显的不公平倾向,实际的激励效果大大减弱。工资单元与岗位价值挂钩部分比重过小,工资的激励作用难以发挥,中层管理者之间并无实质差别,偏离了岗位绩效的本意。绩效考核不到位,基于岗位绩效的薪酬制度的核心就是建立一套有效的绩效考核标准,并采取科学的考核手段,做出客观的考核,而目前在电力系统内部绩效考核受人为因素干扰较为严重,中层管理人员更是如此,考核者为了不得罪下属,采取轮流分配的方式,这样的考核方式导致绩效工资制度形态虚设。

三、基于岗位绩效的电力企业中层管理人员薪酬激励设计

电力企业中层管理人员的薪酬激励应按照目标与责任统一、责任与利益挂钩的原则,从岗位本身出发,制定出符合岗位特征的绩效薪酬制度,并采取科学的方式予以发放。这种方案的设计与实施关键是要清晰界定中层管理者,然后在这个群体内部进行具体细分研究。

1、电力企业中层管理人员的清晰界定

中层管理者包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者,他们可能具有部门经理、项目经理、工厂厂长,或者事业部经理的头衔。根据我国国有企业的性质,一般认为中层管理人员是指在企业内从事从事行政、生产、经济管理和政治工作,具备副科级及以上职务的人员。然而,从这个定义出发来界定中层管理人员显然涵盖的范围太广,范围不够明确,不利于方案的实施,也体现不了中层管理人员的价值。这里借用管理学中管理跨度的概念对中层管理者进行界定,将直接管理的下属员工超过10人的管理者以及部门一级负责人,部门一级的处长等定义为中层管理者,这样的界定可以有效地把电力系统内部以项目为单位的团队负责人包括在内,同时这样的界定还能够使得部门处长和部门一级管理人员的绩效指标得到切实分解,使其工作重点自然而然地传递到一般员工身上。

2、加强对中层管理人员岗位分析评价

岗位分析评价是制定绩效评价指标的基础工作,由于电力企业内部的中层管理人员既有行政长官,也有项目经理以及思政负责人等不同性质的人员,因此对岗位分析评价工作就要分类进行,通过对岗位工作性质、责任、强度、条件以及任职要求等岗位特征进行详细剖析和分解,组织包括专家、部分责任人以及员工代表等多人组成的岗位分析评价小组,对各岗位进行定量评价,在此基础上制定出岗位说明书,中层管理者的岗位说明书应包括基本资料、上下左右关系、岗位职责、考核办法、资格条件等五个部分,尤其是对上下左右关系和考核办法应作具体分析,以体现岗位劳动的区别,合理确定岗位类别,从而确定相应的岗位薪点数,尽可能客观、公正地反映某一岗位对企业的真实价值。并且,岗位分析评价结果是一个动态变化的过程,随着电力企业的改制,其组织结构将发生较大程度的变化,必须给予适时的修正。在岗位分析的基础上,制定出岗位分级表,岗位级别应在原来的基础上进行缩减,中层管理者一般在4级左右,适当扩大级与级之间的差距,以体现出岗位中责任与贡献的价值。

3、对中层管理者进行全方位考评

为充分体现岗位评价工作的公正性和公平性,电力企业的岗位评价应建立全方位的评价方式,即从上级管理人员、有工作关系的部门主管、下属员工以及中层管理者自我测评等四个层次的岗位评价,四个层次应设定一定的权重,一般按照30%、30%、30%、10%的比例进行分配。上级管理人员对中层管理人员的考评表的设计应系统、全面,包括业绩、态度以及能力等几个维度,业绩的考评建立在各部门考评期内所设定的部门目标的基础上,以部门任务的完成情况来考评各部门主管的工作业绩。为避免上级主管评价的主观性,上级主管在考评后应主动与被测评主管进行沟通,避免中层管理者抵触情绪,考评的频率应为每季度一次。有工作关系的部门主管之间的考评重点放在相互合作的态度与能力方面,可以采取关键事件法进行考评,通过关键事件的分析综合评定部门主管的团队精神、工作态度、协调管理、沟通谈判等方面的素质,这一层次的考评按每月或每季度进行。下属员工对本部门主管的考评,重点放在能力与态度方面,如亲和力、沟通能力、协调能力、人本管理能力、努力程度等方面,这部分考评可根据企业和部门的特点决定考评频率。这一层次考评的目的是为了使部门主管与下属人员相互促进,共同提高。而自我考评则是根据以上三方面的考评结果对自身进行综合分析,通过总结经验,发现不足,为制定新的工作计划提供依据,一般放在年末进行。

4、实施薪酬调查,确定薪酬水平

电力行业是典型的垄断部门,这2年电力行业亏损严重,垄断行业的工资受到社会的质疑和指责,在国家电力体制不能完全市场化改革之前,电力企业的工资除了与企业业绩相挂钩以外,还应综合考虑地区的经济发展水平和地区居民收入,也就是应参照地区劳动力市场价格情况,对岗位工作内容和任务资格要求相类似的岗位进行对比,以明确企业各岗位薪酬水平并制定岗位工资标准表。当然,要在电力行业内顺利推行岗位绩效薪酬管理制度,从根本上还是要加快行业的市场化改革步伐,摆脱“寄生”状态,真正转向“市场”,这样才能真正提高企业的效率和绩效,消除垄断行业工资过高的畸形现象。

5、中层管理人员薪酬激励方式选择

基于岗位绩效的薪酬包含基本薪酬、绩效薪酬、加班薪酬以及福利保险等四个方面,对于企业内不同岗位的中层管理者应在前三个方面都体现差异。基本薪酬具有高差异性和高稳定性的特点,是体现岗位差异的重要部分,中层管理者的基本薪酬是在岗位分析评价的基础上制定出来的,体现了岗位的责任、强度以及价值的大小,应具有较大的幅度,也就是基本薪酬在中层管理者这一群体内部的分配应是宽带薪酬的形式,最高与最低之间也可以有数倍的差别,比如一些项目经理长期负责的项目难度大,工作强度大,就应在基本薪酬上高人一筹。绩效薪酬具有高差异性和低稳定性的特点,中层管理者的绩效薪酬也应体现明显的差异,并且变化也应该大,当绩效考核的结果优秀时,他的绩效薪酬就应该高,反之,就应该低。基本薪酬和绩效薪酬应进行科学合理地分配,一般占薪酬总额的40%和60%,基本薪酬按照岗位等级标准,按月全额发放,而绩效工作则根据考核的结果按照企业经济目标责任制考核委员会考核后兑现,一般按半年或者一年发放,同时允许员工提前预支。加班薪酬应视加班的难度和强度进行计算,电力行业属国家垄断部门,是垂直领导部门,所以一般较少,所以在这方面分配的比例应该尽量小。保险福利具有低差异性和高稳定性的特点,应该是一视同仁的,电力企业的高层、中层、基层管理者以及一线员工都应享受同样的福利,具体而言包括养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育保险以及住房公积金。

参考文献

[1]、于向阳,吴玲.基于宽带薪酬模式的电力企业薪酬方案分析.市场周刊(理论研究),2007(11)

[2]、吴文艳.企业中层经理薪酬激励设计要点.中国人力资源开发,2006(5)

企业销售人员的薪酬设计篇3

关键词：企业销售人员薪酬设计

0 引言

作为木材销售企业，我们主要承担着林业局的木材销售工作。目前受国际金融危机的影响，市场低迷，销售难度加大，企业拥有优秀销售人才对企业的生存、发展更为重要，如何建立一个行之有效的薪酬制度，充分调动销售人员的积极性，使企业的销售业绩不断发展，成为一个急需研究解决的课题。

1 销售人员薪酬的概念

公司支付给销售人员的薪酬分为外在薪酬和内在薪酬两大类，两者的组合称之为“全面薪酬”。外在薪酬，主要指为销售人员提供的可量化的货币性价值，比如基本工资、佣金、奖金等短期激励薪酬，退休金、医疗保险等货币性的福利，以及公司支付的其他各种货币形式的开支。内在薪酬则是指那些给销售人员提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值，比如对工作的满意度、培训的机会、提高个人名望的机会、优秀的企业文化、相互配合的工作环境，以及公司对个人的表彰等等。本文所要研究的是指外在薪酬，即薪酬中可用货币量化的部分，其中又主要探讨基本薪资、奖金、佣金和红利支付的直接货币性报酬等。实践证明，薪酬分配对企业的发展具有持久的影响力，对销售人员的行为形成内在的驱动力，因此在企业设计销售人员薪酬体系时，必须做到系统的思考、谨慎的权衡、科学的规划、严格的贯彻。

2 当前销售人员薪酬设计存在的缺陷

2.1 销售人员的基本工资等级基于学历、职称以学历作为制定薪酬的依据，一方面体现出企业对知识与素质的认可，另一方面也鼓励企业销售人员积极学习新知识，提高素养。随着知识社会的发展，企业的综合素质对竞争成败的影响越来越大。因此，从一个角度看，薪酬设计的这种方法迎合了社会需求。但销售人员的薪酬模式设计应更偏重于业绩工资。也就是说其薪酬的等级差别应从销售人员的业绩上来体现，而不是从其以学历来设置的基础工资体现。只有这样，员工才能感到工作可靠，对公司有信任感。所以说学历不能担当决定薪酬高低的主要依据，只能作为参考指标。销售工作是一项灵活性、挑战性都很强的工作，论资排辈、墨守成规都是无益的。以职称来为薪酬定位。一般来说，职称越高的销售人员，综合素质越强，同时他负担的风险也越大，因此根据职称来确定其报酬，有一定的科学依据。但是这种做法会产生热衷晋升职称，忽视销售工作的现象发生，并不能真正提高销售业绩。

2.2 绩效考核存在误区基于业绩的薪酬定位。从理论上说，这种薪酬定位模式更合理些，但在实施该方案的过程中，也会遇到许多问题。例如新进销售人员如何按绩效定薪？制定的绩效考核的标准、指标要做到公平合理，且为大多数销售人员所认可有难度；忽略了激励销售人员的策略，如木材销售提成是5%，不管是比较大的业务还是小额的业务。比如，做十万元的业务和做一百万元的业务提成比例一个样，任何人心理都不会平衡，应根据业务量的大小来设定提成比例，绩效是一个相对概念。产业不同、组织机构不同、人员素质不同、背景不同、管理者水平高低不同等等，都可能导致绩效确认的标准和指标的不同。因此，在根据绩效确定薪酬时，要注意灵活的形式与严格的原则相结合。

2.3 新、老销售人员薪酬设计相同销售是一项极具挑战性的工作，合理的薪酬奖励是激励他们克服困难，勇创佳绩的动力。老的销售人员，有丰富的销售经验，有着自己的固定的客户源，和一定的信誉度，他们所能为公司带来的效益是新进的销售人员不能相比的。如果公司所给予的薪酬模式是和新进销售人员完全一样的，其激励效果可想而知了，失去了公平性。较为合适的销售人员薪酬模式可以选择新进销售人员和老员工不同的薪酬模式。不同类型人员，不同的薪酬模式。

3 企业销售人员薪酬制度的选择

3.1 制定科学的销售人员薪酬制度销售人员业绩考核制度是薪酬的基础。不同的企业往往会根据具体的情况制定不同类型的薪酬制度。销售人员的薪酬最基本的有：采取底薪制、底薪加提成制、底薪加业绩提成加奖金制，其中最经常采用的方法是第二、第三种。对于销售人员的薪酬水平设计应该遵循的总体原则就是，随着级别的提升，固定收入的水平加速提升，浮动收入部分的比例则应逐步降低。考虑到销售人员总体销售额度随着级别的提升而持续扩大，浮动部分的实际规模是有可能逐步扩大的。而进入销售管理层级后，其引资结构可以类似与后台岗位，只是浮动比例适当增加而已。

3.2 以嘉奖代替部分薪酬由于每个销售人员的需要和利益寻求点不同，可以考虑用其它嘉奖代替部分薪酬发放。例如，一些年纪小，学历偏低的销售人员，他们对技能提高和在某方面形成专长十分渴求，公司可以考虑给他们更多的培训和专业技能学习机会；而市场营销专业的部分销售人员，有时则更渴望能按自己对于市场的一些见解来操作它，只要是可行的、合理的，具有竞争的，公司不妨给他们机会，这比给他们更高的薪酬也许更加具有吸引力。

3.3 销售人员的80/20分配法则在销售界有一个著名的法则，即销售部门的80的销售任务是由20的销售主力完成的。可以考虑在薪酬分配上也贯彻这一法则。这样更有利于销售主力对公司的忠实，增加经济收入。同时，也可以给那些在业务上不予重视的销售人员一个警醒，让他们知道，收入的差别是由能力和努力造成的，而不是所谓的学历。发挥正确的引导激励任用。

3.4 因地制宜选取销售人员报酬制度企业可以根据在市场中所处的不同情况来选择报酬制度。例如当企业在开拓市场时，一般多聘用“开拓型”销售人员，报酬制度多会选择“佣金制”；当企业的产品已经进入成熟期、市场需要维护和管理时，企业多会聘用“管理型”销售人员，此时的报酬制度多会采用“薪水加奖金制度”。企业可以根据所生产的产品来决定选择什么类型的报酬制度。当企业所生产的属于产业用品或工业用品时，所采用的销售方式多为“推”为主，销售人员大多直接与最终使用者见面，可考虑采用“薪水加佣金制度”或“薪水加佣金加奖金制度”；当企业所生产的产品属于日常用品或消费品时，销售人员所采用的是使用专业销售的方式，这时可考虑选择“纯佣金制度”或“薪水加佣金制度”。

销售人员薪酬激励的设计篇4

培养好一支优秀的销售团队，应该从招聘、培训、薪酬激励和绩效回馈等人力资源管理的四个环节入手，这样既保证销售团队的流动性，又避免给销售人员过多的负担，影响队伍士气。

某公司为一家主要从事IT产品代理和系统集成的硬件供货商，成立8年来销售业绩一直节节攀升，人员规模也迅速扩大到了数百人。然而公司的销售队伍在去年出现了动荡，一股不满的情绪开始蔓延，销售人员消极怠工，优秀销售员的业绩开始下滑，这迫使公司高层下决心聘请外部顾问，为公司做一次不大不小的外科手术，而这把手术刀就是制定销售人员的薪酬激励方案。

经过调查，我们发现，这家公司的销售部门按销售区域划分，同一个区域的业务员既可以卖大型设备，也可以卖小型设备。后来，公司对销售部进行组织结构调整，将一个销售团队按两类不同的产品线一分为二，建立了大型项目和小型设备两个销售团队，他们有各自的主攻方向和潜在客户群。但是，组织结构虽然调整了，两部门的工资奖金方案没有跟着调整，仍然沿用以前的销售返点模式，即将销售额按一定百分比作为提成返还给业务员。这种做法，看似是不偏不向，非常透明，但没能起到应有的激励作用，造成两部门之间的矛盾，于是出现了上面讲到的现象。这种分配机制产生的不合理现象具体有：

一、对于大型通信设备的销售，产品成本很难界定，无法清晰合理地确定返点数。同时，很多时候由于竞争激烈，为了争取客户的长期合作，大型设备销售往往是低于成本价销售，根本无利润可以返点。

二、销售返点模式一般一季度一考核，而大型设备销售周期长，有时长达一两年，客户经常拖欠付款，这就使得考核周期很难界定。周期过短，公司看不见利润，无从回报销售人员；周期过长，考核前期销售人员工作松散，经常找不到订单。

三、大型设备成交额很大，业务员的销售提成远远高于小型设备的销售，这导致小型设备的业务员心理不平衡，感到自己无法得到更高的收入，公司对自己不够重视，于是工作态度开始变得消极。

四、大型项目一般是团队合作，由公司总经理、副总经理亲自领导，需要公司其它部门紧密配合，如何将利润分给所有参与项目的人，分配原则是什么，这些问题都是销售返点模式难以回答的。

透过对以上问题的分析，我们为这个公司设计了一套量身定做的工资奖金方案。首先，对两个销售团队重新进行职责定位，分别撰写部门职责和岗位职责，明确工作分工，保证其它部门的配合和支持，同时对基本工资进行了不同幅度的调整。然后，将两个团队工资分配体系彻底分开，即为两个团队分别设计一套完整的自成一体的工资奖金方案：小型设备销售采取以成本利润为基础的返点模式，而大型项目采取的是以目标绩效为基础的年薪制；小型设备采取个人激励，而大型设备采取团队激励；小型设备考核周期为季度考核，大型设备是以项目为周期的考核。最后，根据两类设备的特点，为销售人员设计不同的能力要求。

一个企业组织结构的调整，往往会带来员工薪酬结构、绩效目标的变化。工资奖金的变化，应为公司战略和新的管理模式服务。在我们试行新的薪酬激励方案时，经常听到很多抱怨，反对的声音不绝于耳。要保证一个新的销售人员薪酬激励政策的顺利执行，应该考虑下面的几个方面：

一、建立正确的销售文化和销售回报理念，保证公司政策适当向销售人员倾斜。

二、业务指针设计合理，确保指针可控，可以实现和容易操作。

三、注意对新政策的沟通，使上下级理解支持新政策。

如何设计销售人员的薪酬制度篇5

如何设计销售人员的薪酬制度

根据笔者调查，大多数发品商在设计薪酬时，首先考虑的是成本问题，然后考虑的是销售人员可接受的最低薪酬问题，很少考虑激励问题。也就是说大多数经销商都都没有全面考虑过：如何让你设计的薪酬能够真正激发你的员工。

要想设计出好的薪酬制度，你必须了解你的员工为什么而工作、如何才会努力工作。有打工经历的老板，一般会相对了解员工的需求。

员工首先是要有安全感，也就是说薪酬必须能够给他基础的保障，这个保障不一定是薪酬高低问题，比如合约、约定，都会让员工感受到保障，有了保障才能在你这里安心工作。第二、员工要有盼头。也就是如果做的好，应该怎样奖励。而这一点恰恰是很多发品经销商老板所欠缺的。大多数经销商都不能给员工以盼头。很多员工在你那里上班可能只是为了谋一份生计，根本没有动力而言。

第三、要给员工以压力。压力可不是用管理来施加压力，而是通过目标来施加压力。笔者看到大多数经销商都是通过管理来给员工施加压力的。这是个错误的做法，正确的做法一定是通过设定目标、达成目标来传导压力的，并且要掌握好这个尺度。

第四、要体现努力的价值。其含义是，你设定的薪酬一定要与要达到的目标相匹配。员工的努力方向和程度只有与薪酬匹配了，他们才愿意努力去做，所以考核要点一定要相应。你不能让员工没有方向，也不能对员工的努力视而不见。

第五、考核指标尽量量化。杜绝那种口头承诺，什么好好干，干好了怎么怎么样。什么是干好了？把什么干好了？干到什么程度算是干好了？员工会感觉到忽悠，有些经销商老板本来也就是在忽悠，结果可想而知。

第六、要考虑实际管理中遇到的问题。比如，员工流动速度过快，则可以使用年终奖、工龄奖来锁定。如果员工年龄比较大，在管理方法上无法改进，则通过目标设定来提高绩效。如果地域性的员工普遍乐于自己创业，可以整合成事业合作伙伴等等。在实际的薪酬制定时，重要考虑如下几个因素：

第一、我需要聘请几个人？在笔者之前的文章中有详细论述。见《你需要多大的团队》。第二、我希望他们创造多大的业绩？事先要规划好销售目标。

第三、我要将哪些产品或者哪些市场交给他去做。不区域市场或者产品就无法精准考核。第四、我计划投入多少费用。用于核算薪酬。

第五、我的期望与目标设定。计划的保底薪酬多少？期望最低完成的任务量多少？如果完成目标任务额，计划奖励多少？

第六、设定薪酬考核机制。比如，最低目标、考核目标、冲刺目标。完成最低目标，薪酬多少？完成考核目标薪酬多少？完成冲刺目标，薪酬多少？将这些数字换算成公式。比如完成最低目标按照3%奖励，完成考核目标按照4%奖励，完成冲刺目标按照5%奖励。下面推荐一种薪酬设计方法，供大家参考：

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第一、计划将某几个品牌的产品分配给A业务员负责。过去这几个品牌的销售额为50万元，交给A业务员负责后，计划业绩增加30万元。最低增加目标为超额20万，考核目标额为超过30万，冲刺销售额为超过40万。

第二、保底工资，也可以叫责任底薪，假设为3000元，要求是销售额不能同期降低。这个3000元就相当于劳务费。只要未下滑，3000元照开。如果下滑，按照百分比核算。比如下滑了10%，则保底工资只能拿到3000*90%=2700元。

第三、提成工资，用超过去年销售额的部分进行核算。假设，该业务员年度超过去年销售额超额30万以内，按照8%提成；超额40万以上，按照10%提成；超额40万以上的，按照12%提成。

第四、季度奖、年终奖：如果有超额，每个季度按照8%计算一次超额部分；年终具体核算超额的数量，比如年终核算后应统一按照10%提成，则在年底统一核算，该补得补该扣得扣。员工如果提前离职，则如有多余的点数，不能补给。

第五、工作表现奖：每个月，对工作积极，认真负责，客情好的员工，可以另外给予一定的奖励。奖励最好是有言在先，这样员工才有目标。

第六、带薪年假。年假可不是大企业的专利，微小企业更应该有年假。比如工作满一年，给5天。平时也可以给探亲假之类的，增加员工的归属感。

第七、不定时红包。对于员工表现优异的，或者有贡献的，可以在适当时机给点红包，这个拉近感情非常有效，给员工一些惊喜。当然，这种激励方式不可频繁。

第八、产品特别奖励。在推广某些产品时，可以增加一些奖励。举例，下月要推广某洗发水，只要推出去一件，另外奖励50元。

第九、新开发客户奖励。对于以前未合作过的，本次开发到的，可以另外给予奖励。比如每增加一个新客户，无论开单金额多少，直接奖励100元。

第十、成就奖励。对于部分优秀的员工，根据其业绩，可以设定一些职务，比如起步是经理，做一段叫高级经理，再厉害的就叫总监。员工自我感觉会比较好，也是一种激励方式。如果队伍足够大，那是最好，有了管理层级，职业生涯规划更容易完成，这样就能形成完整的销售团队。

总之，激励员工的方式非常多，重要的是要摸透需求，遵循原理，根据自身特点，制定出真正适合自己的薪酬激励体系。

营销人员薪酬管理制度篇6

三、营销人员销售指标:根据营销总公司未来发展战略要求和实际状况,要求营销人员每月人均保质保量销售实验室基础装备合同价人民币8~10万元的产品。

四、营销分公司员工薪酬组成:基本工资+职务工资+技术津贴+考核工资+年终考核奖励

五、营销人员福利组成:

保险金:每人每月人民币200元作为公司应该代缴的保险金部分与工资同时发放;

年假:在公司服务满一年者可享受两天带薪年假,年假不累计;

食宿:公司提供集体宿舍和工作餐,驻外市场部员工无集体食堂的,可享受300元/月的补助,(以实际出勤为准)所有在外自租房者不享受补贴。

培训:公司进行定期的免费业务培训。

六、外聘人员工资按聘用协议执行。

七、说明:考核工资组成:销售业绩考核工资+订单下浮点考核奖励+合同的签订提成金额—所报销金额。

1.销售业绩考核:以销售合同回款(包括首期款)到帐额为销售实际业绩考核营销人员,(如所签合同无回款,不计销售业绩考核工资)。

2.下浮点考核奖励:所签合同如遇有上、下浮点时,则以此合同标准标价的50%考核上、下浮点,其下浮点超过50%的无下浮点考核奖励,所签合同有特别费用的,计入下浮点。在核算上、下浮点奖励时应该减去质量保证金和特别费用后予以计算。即有销售业绩(指有回款)时,所提取的费用才予以兑付,如无销售业绩时,其销售费用登记在个人名下,三个月后必须清帐。

1.业绩考核奖励:

a.营销分公司总经理的考核以全公司业绩为基数,按月考核,年终完成公司全年任务的100%,将给予奖励,奖励公式如下:考核奖励工资×2

b.分公司区域经理的考核以实际完成任务百分比提取考核工资,连续6个月完成任务50%以下,进行岗位重新确认,全年完成分公司任务100%以上的,将给予奖励:奖励公式如下:考核奖励工资×2

2.考核制度:

a.营销人员均实行试用期考核制度,其试用期为三个月,对于不适合岗位的人员将进行重新定位或者辞退。

b.对于营销分公司总经理、区域经理的考核均实行考核团队业绩的形式进行。

c.每月进行一次考评,其考评结果作为核算工资的依据。

3.本月工资的考核:

基本工资考核包括:

a.考勤考核

b.合同签署质量考核

c.员工纪律考核

d.参照公司(薪酬管理及保险福利制度)、(员工守则)和营销分公司相关规定执行。

营销战略、市场人员划分及工资待遇

根据目前市场状况,前景愿望良好,适应我司发展的空间优势非常大。根据各省市经济发展优势、实验室设备需求量及我司正朝中期发展阶段,按市场需要来开拓业务,围绕周边省市展开营销工作,由近至远、由浅至深、以良好的服务态度深入客户的心里逐步扩大市场影响力度,保质保量、优质服务、讲信誉、创建品牌产品之优势,抢占市场、占领市场之战略战术,现制定如下市场营销方案:分公司下设五个区域:莞深市场部、广东市场部、海口市场部、广西市场部、湖南市场部。各市场部通过市场调研和分析,都存在长、中、短项目,市场潜力很大,但在各市场区域,我认为市场占有份额很不平衡,珠江三角洲区域市场比较成熟,开发时间早,占有份额大;海南市场虽然开发早,但目前仍然是一个空白点;广西市场一些领域,也存在类似问题,没有份额较大的样板工程。目前,我们要把此类问题当作重点来落实。下面就市场前景分析如下:

1.莞深市场划分比较明确,吸取原有的丰富经验,对大学城呈合而围之状态。只要有实验室的单位就有我营销人员的影子,有嘉鸿顺的产品。下步着重对学校、疾控、污水处理、公安系统、制药行业以及新鲜行业进行跟踪监控。莞深市场部照目前营销发展趋势分析,预计今明两年营销额会呈上升态势。

2.广州市场部随着大学城的逐步扩大以及各行各业实验室的增多,我公司规划设计技术人员就相应的随着增加。目前大学城就有八所大学同时进驻,后期计划已开始启动。相应的行业如:制药、化工、污水处理等等。随着市场需求的扩大化,着重挖掘潜在客户,本着“谁与客户最近,别人就离客户越远”的游戏规则,力争上游。

3.海南市场部:海南岛现有大学八所,计划在海南制做一个形象工程,把嘉鸿顺品牌树到祖国的最南端。除热带农业大学外其它院校还处在水泥实验台阶段,极有发展潜力,现已动工的三亚学院于年初进驻,制药业、疾控中心、研究所等等都具有开发市场的潜力。今明两年主要以大专院校、疾控为重点开发方向。

4.广西市场部:随着国家建设大学城的发展趋势,广西也初具规模,如:贵港职业技术学院、北海大学、桂林工业学院、南宁疾控中心等等,在今年都有实验室改造计划。依据公司未来规划发展计划,我分公司有信心在今年为广西市场添砖加瓦,树立光辉形象。

营销策略

营销的核心问题是怎样开发市场,赢得客户的信任和占有市场。通过营销员,使公司和客户之间搭起一座桥梁,让客户了解公司,了解前期规划设计的重要性。营销不仅是卖产品,更重要的是让客户接受我公司的规划设计理念和执行标准。要如何能达到这一目的,就要有相应的营销战术。就我而言,当前要加强这几方面的工作:

一、提倡团队精神,从我们所取得的经验分析,这同我们注重团队作用发挥集体力量是相关的,我认为要取得更大成绩,把每个单的前期工作做完善,保质、保量、如期地完成一项工程,就必须增强团队凝聚力,战斗力,发挥集体的力量,这方面我们还有许多工作要做,许多问题要探讨。比如把鼓励个人业绩同团队集体相结合,怎样分配利益、怎样协调和管理。怎样使人尽其才,物尽其用,每个人都能心情舒畅。

二、加强团队领导,落实和完善区域经理负责制。

三、重大项目的跟踪到访制,对大项目要实行领导负责制,群策群力,重大项目需市场部经理亲自跟踪,由分公司负责人统筹安排,加大市场前期开发力度,急需总公司协助解决的问题应特事特办,开辟快速绿色通道。如:运作资金到位、样板制作等。

四、建立奖惩机制,强调责任倒查,确保工程质量,力争多创优质工程、精品工程、品牌工程,对业绩突出、讲集体、讲团结、讲大局的人要给予奖励,对不讲集体、单枪匹马、因个人失误给公司造成损失要惩罚,大力提倡集体主义。

五、在深圳树立新产品示范基地,运用“高品质低价位”的营销战略。珠江三角洲是全国最发达的地区之一,是公司跟椐地,保卫老区,开发新市场,我分公司力争在华南建立一批示范工程,为全面打开市场做贡献。

六、抓住当前千载难逢有利时机,在大机遇面前作好人力、物力上的储备,力争大发展,大飞越。我认为几年内中国实验室市场会有大的举措。

根据公司的长远规划,结合提倡团结奉献,务实求新,有责任心,我分公司每一位营销人员有信心地做好每一个单。满腔热情地投入,善始善终地完成,树立对公司、对客户、对自己负责的原则。不做则已、做则必胜,要把每一个单做成精品工程。当然,这与总公司和各个职能部门的大力支持是分不开的。每一种经营都是根据某战略来进行的。战略是公司经营发展的蓝图,是公司前进的方向。没有战略的组织就像没有舵的船,只会在原地打转。公司依此建立其对客户的忠诚度,赢得一个相对其竞争对手更为持久的竞争优势。战略的目的在于建立公司在市场中的地位,成功的同竞争对手进行竞争,满足客户的需求,获得卓越的公司业绩。对公司来说,战略目标不是命运,而是方向、是责任、是动员企业的资源和能量以取得未来成功的手段。因而,公司所营销努力都应该有目标和市场导向。营销战略保证你做正确的事情,而营销计划能让你正确的做好哪些事情,所以,战略营销就是有计划地扬长避短,趋利避害的营销。事实上,战略竞争是一种长期的.趋势,最具有雄心、勇往直前的竞争者往往能成功的运用战略竞争,那么其它企业就必须具备相同的远见卓识和资源投放能力才能生存。最终,竞争格局的变化多数将由战略引发,企业要想适应这种环境,就必须掌握战略竞争的方法。

战略竞争的基本要求包括以下几个方面:首先,能够将竞争活动理解为一个完整的动态系统,认识到这个系统是由竞争对手、客户、资金、人力和资源的互动过程所构成的。第二,能够运用及理解,预测某一特定因素将给竞争系统带来的后果,以及如何造就一种稳定的动态均衡模式。第三,随后能够调动后备资源,使得这些资源能尽其所能,得以充分利用。第四,能够预测风险和收益,以充分的精确度和自信心验证上述资源调遣决策的正确性。

相应的市场战略营销可分为三个阶段:

(一)公司所提供的产品或服务是什么

(二)客户需要满足的需求是什么

(三)公司的客户是哪些人

(四)客户为什么从本公司购买

(五)是什么使得公司和其他竞争者区别开来

其中,公司的客户基础和正在服务的目标市场将会进一步帮助公司明确其经营定义。而公司的经营定义又决定了其在市场上的趋向。如果公司能明确的界定其当前的业务,那么它就走上了建立有效市场营销计划的正道。公司是否拥有或能否获得其所需的资源和竞争能力是影响公司战略的一个最为核心的因素。因为这些因素能够为公司提供竞争优势,以便其能充分的利用某些市场机会。作为营销人员,如果都能领悟透其中含义,这说明公司不仅仅是领跑者,而是遥遥领先者。

下面是筹划分公司及市场区域划分:

市场部名称人员区域

莞深市场部2人(深圳市、东莞、珠海、中山等)需传真机、电话、打印机

广州市场部2人(广州市、湛江、汕头、茂名等)

广西市场部1人(广西省)

海南市场部1人(海南省、福建)

湖南市场部1人(湖南省、湖北省、江西省等)

职务基本工资手机费房补业绩考核工资

市场经理

营销员(转正)

营销员(试用期)

销售额

市场经理10万/月

营销员(转正)6~8万/月

营销人员费用报销规定

为了合理利用资金,使业务运作费用发挥其应有的作用,为企业高效经济、合理方便动作,分公司特制定营销人员费用报销规定:

一、范围:分公司全体营销人员。

二、借支核算:营销人员借支按借款金额=往返长途费用+130元/天*计划天数+特殊招待费用(招待费不得超过此项目签单总额的千分之五)。营销总经理批准借款金额为1000元/次,每日不得超过2次。行政部经理批准借款金额为200元/次,每日不得超过2次。

三、费用报销范围:营销人员因公司《特殊业务公干》的交通费(市内外)、住宿费、因业务关系产生的移动电话费用、邮寄费用、招待费、出差补助(包括市内出差误餐费)

四、相关标准

职位乘交通工具最高标准住宿标准(元)出差补助移动电话

分公司总经理飞机根据实际情况130元/天600元/月

区域经理130元/天550元/月

营销员130元/天350元/月五、标准说明

1.必须凭电信局的发票在以上标准内报销移动电话费,超过部分自理;注:营销员未完成当月业绩考核的,手机费报销50%。如当月未完成业绩,而手机发生费用少于或等于限额的50%,则按实际发生费用报销。

2.试用期内的营销员移动电话费报销标准为每月200元;

3.不报销出租车费用;

4.享受移动电话补助者必须全天开机,如因个人原因导致通讯不畅,公司有权不予报销当月移动电话费;

5.如预期未报销票据的,不得再次借支;

6.如果借支超额其提成点后,仍超过其基本工资1.5倍,公司将向本人提出警示,如超出工资的2倍时,公司将停止向该营销员借支;

7.由于营销员不仔细认真而造成二次施工的项目,超出分额营销员需自行承担30%;

8.客户来访所产生(含赠送礼品)的费用,营销员承担70%(仅限于公司提供的礼品)

9.异地传真费用超过10元/次的,由公司承担。

10.报销标准:对于交通费、住宿、接待客户、误餐费用等均按照嘉鸿顺总公司营销管理制度执行;

六、报销要求

1.出差费用的报销单据上必须注明出差时间、出差单位、出差事由;

2.所有邮寄费用的报销要求附清单(邮寄时间、所寄内容、收件人姓名、地址、电话);

3.费用报销凭发票报销,白条及收据一律不予报销;

4.客户来司考察时,需填写《来宾接待计划》,如客户人数为1-3人,其就餐(含往返机票)营销员负责承担20%,4人以上,营销员负责承担12%。如极特殊的,经总公司负责人同意后,招待费用在报销时必须在发票背面注明被招待的单位名称、列席人数、级别、招待时间;

5.市内出差所发生费用一律不予报销;

6.长途出差(硬卧、大巴)营销员自行承担20%,如为火车坐票、站票的,营销员自行承担10%。如特殊情况需乘坐飞机的,需经过总公司总经理批准后,营销员方可自行承担20%(含机场建设费和保险);

七、费用报销程序

分公司和市场部营销员在当月出差回公司后,3日内将出差报帐票据进行整理、分类、分项粘贴,由分公司指定负责人核批后,统一交至公司财务部处理。

合同执行程序

事由:关于销售合同的管理及流程

为了加强公司内部正规化管理,分公司决定对各营销市场部的合同管理、流程情况制定几项规定。

a.合同管理

一、销售合同必须以深圳市嘉鸿顺实业公司签订,盖深圳市嘉鸿顺实业公司合同专用章。

二、销售合同如因客户要求修改合同条款,营销人员将合同传真合同执行部审核后签订;如无特殊要求将使用公司统一合同文本。

三、合同报价单:

1.详细的报价编号,上、下浮点,此上、下浮点包含信息费:

2.制表、复审(分公司总经理)签字、确认。

四、颜色配置、平面图、单件图:必须有客户的签名或盖章确认。

五、各市场部与客户沟通交货期限时,要明确包装、运输周期,便于项目安排生产进度,以保证交货期限的顺利执行。

六、客户接货人、电话、送货地址必须明确(如客户签字不清楚,营销人员有责任问明详细电话、联系人、送货地址附后或注在合同文本最后一页的右下方)。因特殊情况以上资料不全的,请市场部以工作联络单的形式予以说明,如不方便时请先电话沟通,再于次日补发传真。

b.合同流程

一、合同:

1.必须有甲、乙双方的盖章,我方以深圳市嘉鸿顺实业公司名义盖章

2.详细联系人、联系电话及送货地址

3.明确签订日期

二、颜色配置:

1.必须注明需方名称

2.客户必须确认颜色并在颜色配置选用标准上签名

三、图纸(单件、水电、平面、如有3d图的附3d图)

1.所有单件图必须有分公司负责人及客户方的确认签名

2.所有单件图纸必须与平面及报价相符合

四、报价:

1.报价上复审一栏必须有业务员与分公司总经理的签名

2.报价单上要有报价人员签名并核实下浮点(有含信息费的必须注明)

五、信息费:

1.信息费与合同一并下单

2.信息费单填写清楚

3.必须有分公司总经理的审核签名

八、营销员提成制度

1.合同签订之日起4个工作日内,行政部、财务部必须计算出该合同的下浮点和正常情况下的提成点金额,减去应扣除的业务费用,并与营销人员签名确认。

2.安装完毕,全部货款(质保金除外)收完后,在8个工作日内兑现营销人员提成(质保金的相应提成不在内,待质保金收回后再行提成)。若公司因资金问题暂未结算,公司可出示欠条给营销人员,并在20个工作日内支付该提成款。

《营销人员提成分配方案》

1.考核因素:a成交额b下浮点c款项回收

2.如有上浮,上浮部分营销员为40%,公司为60%。

3.下浮点:

47%以下,提成点2.3%

44%~47%以下,提成点2.8%

43%~40%以下,提成点3.5%

39%~35%以下,提成点4.0%

34%~30%以下,提成点4.7%

29%~25%以下,提成点5.5%

24%~20%以下,提成点6.3%

19%~15%以下,提成点7.3%

14%~5%以下,提成点8.5%

4%~0%以下,提成点9.5%

视签单情况增补的提成(具体产品部份):

签订台面板材为台湾三雄或浙江瑞星增补提成0.35%

签订台面板材为富美加增补提成0.25%

签订台面板材为威盛亚特殊色增补提成0.2%

箱体为空箱增补提成0.25%

钢木通风柜增补提成0.3%

九、营销人员收款制度

1.正常货物安装完毕后(客户签订验收单之日起),营销人员必须在30个工作日内收回该单应收款项,否则按该单提成总金额的0.2%扣除提成;如果50日以上仍不能收回款项,则按15元/天进行扣款。

2.在正常货物安装完毕后(客户签订验收单),营销人员在7日内收回应收款项,则给予营销人员实际成交金额的0.15%奖励。

3.因营销人员的问题,造成该单款项不能收回(成为死单),不仅扣除该单的全部提成外,而且要根据实际情况对该营销人员进行经济处罚,并有权辞退该营销员。

十、执行

本规定与营销总公司相关规定一并执行,执行起始时间为___年___月___日,

其它与本规定有冲突的以本规定为准,由公司监督执行。

生效:以上规定从___年___月___日起生效

适用群体:分公司营销人员

解释权:归公司懂事会

监督执行:营销总公司

高级管理人员薪酬影响因素研究篇7

高级管理人员, 是指拥有公司的经营管理权, 并对公司的利润效益直接负责的管理人。本文依据我国《公司法》的第217条第一项规定, 高级管理人员, 是指公司的经理、副经理、财务负责人、上市公司董事会秘书以及公司章程规定的其他人员。

薪酬是员工因向所在的组织提供服务而获得的各种形式的酬劳。薪酬的概念, 有广义和狭义之分。广义的薪酬, 是一个激励体系, 分为物质激励和非物质激励。物质激励, 最主要的是货币薪酬, 比如工资、各种职工福利、年终奖, 持股激励等。非物质激励也叫非货币薪酬, 比如良好的工作环境、晋升空间、事业的成就感、社会地位等等。狭义的薪酬, 就是指货币薪酬。

二、高级管理人员薪酬影响因素

影响公司高级管理人员薪酬的影响因素有很多方面, 有的因素是公司可控的, 有的是不可控因素。影响公司高级管理人员薪酬的影响因素可以分为三个方面, 即外部因素、内部因素还有高级管理人员个人因素。

1. 外部因素对高级管理人员薪酬的影响

显而易见, 地区不同, 势必会影响公司高级管理人员的薪酬。我国地域辽阔, 不同地区的发展程度是千差万别的。比如, 东部沿海地区较中西部地区经济发达。一些偏远地区, 经济不够发达, 产业简单, 经济增长也较慢, 效率也低。当地的公司也较小, 技术水平也很低, 当地的整个工资水平都较低, 高级管理人员也不例外。公司所处行业不同, 薪酬也是不同的。不同行业有着不同的特点, 行业的技术、资本结构、产业规模、管理方法都不同, 势必导致公司高级管理人员薪酬的不同。普遍的一个现象是, 一些垄断性行业, 金融行业以及高新技术密集型行业的高级管理人员薪酬比较高, 农业行业等企业的薪酬则较低。

2. 内部因素对高级管理人员薪酬的影响

(1) 公司规模和公司业绩对薪酬的影响。公司的规模越大, 处理的业务越繁杂, 风险越高, 对高级管理人员的要求越高, 因此, 相应地, 高级管理人员的薪酬越高。而且规模越大, 公司的支付能力也高。同时, 公司规模越大, 高级管理人员的权利也越大, 高级管理人员所能控制的公司资源就越多, 对自己薪酬的影响力也加大。

根据委托代理理论, 公司所有权与经营权分离, 所以为了使股东权益最大化, 为了减少高级管理人员的自利行为, 公司的所有者即股东会将公司的业绩与高级管理人员的薪酬直接联系起来。公司高级管理人员的薪酬应该和公司的绩效有着非常重要的联系。

(2) 治理结构和最终控制人性质对薪酬的影响。公司治理结构对高级管理人员薪酬有着重大的影响。公司具有良好的治理结构, 公司内部的监管力度就会加大, 形成很好地内部控制, 限制高级管理人员滥用职权, 激励高级管理人员为使股东权益最大化而努力, 尽量减少代理成本。

如果国有股东为公司的第一大股东, 高级管理人员薪酬的制定往往会受到限制。因为国有公司往往不能像非国有控股公司一样, 完全采用市场化, 激励为导向的薪酬原则, 公司更多的是兼顾各方利益, 采用公平导向的薪酬原则。

(3) 高级管理人员持股对薪酬的影响。股东为了降低代理成本, 激励高级管理人员努力工作, 使股东的利润最大化, 往往授予高级管理人员部分股票, 使高级管理人员也成为股东, 这样的话, 高级管理人员也愿意更加努力的工作, 提高公司效益。很多公司均实施股权激励计划, 以留住人才, 更重要的还是为了股东权益最大化, 减少代理成本。

3. 高级管理人员个人因素对薪酬的影响

影响高级管理人员薪酬的个人特征主要包括, 高级管理人员学历和经验, 年龄。一般情况是, 高级管理人员需要很多的实践经验, 和丰富的理论储备的。因此, 经验更加丰富, 能力更加突出的高级管理人员, 薪酬也比较高。

三、对公司高级管理人员薪酬设定的建议

激励强度的不同, 激励效果也是不同的。公司所有者可以根据高级管理人员薪酬的影响因素, 建立一个薪酬衡量的标准, 或者将高级管理人员薪酬与相关的指标联系起来, 使高级管理人员薪酬是公平且能起到良好的激励作用的。公司可以积极完善薪酬结构, 加大长期激励;健全绩效考评机制, 将薪酬与业绩挂钩;强化公司治理, 规范资本市场;完善信息披露, 加大薪酬透明度。

参考文献

[1]Bhattacharyya, N.Good managers invest more and pay less dividends—amodelofdividendpolicy[J]AdvancesinFinancialEconomics, 2007, (12) :91-117.

[2]张晖明, 陈志广.高级管理人员激励与企业绩效一以沪市上市公司为样本的实证研究[J].世界经济文汇.2002 (4)

[3]赵俊瑞, 赵静文, 张建.高级管理层激励与上市公司经营绩效相关性实证分析[J].会计研究.2003 (9)

[4]郑安, 宁佐俊.上市公司管理者薪酬影响因素的实证研究[J].太原师范学院学报.2006 (12)

研发人员的薪酬怎么定篇8

我国电子器件制造业的蓬勃发展离不开各种职能人员的合理配置和使用，尤其研发人员更是确保电子器件制造企业顺利发展的关键因素之一。而电子器件制造企业尤其是其中的民营企业正是在研发人员的吸引、保留和激励这个问题上陷入了两难的境地。

北京外企太和企业管理顾问有限公司为此问题提出了自己的解决方案：特殊人才特殊政策。

吸引策略

为了吸引比较优秀的研发人员，提高研发人员的收入势在必行。提高收入的方法有很多，关键是如何在不破坏企业原有的薪资架构的前提下达到吸引人才的目的。这里我们提供三种方法：

1．研发人员单独设立薪资架构

由于研发人员的职能比较独特，要求其理论基础和实践经验都比较丰富，所以很难与其他职能的员工进行简单的比较和互换。那么为研发人员单独设立一套薪资架构就顺理成章。

研发人员的薪资架构包含了如何评定研发人员的等级，如何将薪资与等级挂钩等问题。一般而言，评定研发人员应该针对其任职的岗位要求考虑如下的因素：

知识。研发人员的知识包括理论知识和实践知识，这可能是通过正规教育得来，也可能是研发人员自发的学习，同时对知识的更新程度和知识结构的合理性亦应有合适的评价。

经验。电子器件研发人员的经验主要是过去的实践经验，包括已经取得的成就和经历过的工作环境，另外对理论和实际相结合的能力也应有恰当的评价。

创新能力。

团队协作精神，以及带领新人的能力。

与其他职能相类似的要求，如沟通能力、领导能力、决策能力等。

对这些因素还应当考虑权重配比，才能对研发岗位的要求有合理的评价。通过以上因素对研发岗位定级，不仅可以将岗位级别和薪资级别挂钩，而且可以与其他职能有明确的区分，形成不具可比性的薪资架构。

2．法提高研发人员在企业中的地位和收入等级

在一些不适合为研发岗位单独设立薪资架构的企业中，则应该设法设立一些独特的政策，提高研发人员的地位，例如研发岗位工资可以是同级别其他岗位的一个倍数，或研发岗位的收入水平单独提高一到两个等级，以此来形成比较有竞争力的薪酬，达到吸引优秀研发人才的目的。

3．设立特别补贴

在以上二种方法都不适用的情况下，经高管层批准，可以为研发岗位设立特别补贴。该补贴可以作为研发人员自我培训的补偿。

保留策略

研发人员进入企业后，仍然有多种因素会引诱其离开，例如三资企业更高的薪酬、深造的机会、其他有发展空间的行业等，太和顾问根据研发人员的特征提供几种保留方法。

1．荣誉称号和物质补贴并重

对于研发人员来说，有时一个愉悦的工作环境要比高一些的收入更重要。在太和顾问的调查中发现，感觉到受尊重是研发人员得到保留的重要因素。为此我们可以设计一种荣誉称号体系，来奖励取得成就的研发人员，在企业内部形成尊重研发人员的文化，在收入水平与市场差距不大的情况下可以有效地保留优秀的研发人员。

2．提供晋升空间

为研发人员提供晋升的阶梯或空间，也是一种保留优秀人员的好办法，特别是这种晋升和薪酬挂钩的时候。人才保留的重要方法之一是为优秀人才提供上升通道，研发人员由于工作性质的关系，上升通道不是非常宽，除非可以进入管理岗位。而一旦进入管理岗位则失去了研发的工作状态。为此太和顾问建议设立技术晋升阶梯，为表现良好，绩效优秀的员工提供职务升迁，以有效地保留研发人才。

3．提供培训资源和机会

培训可以有针对性地更新研发人员的知识结构，促进研发工作，更是保留研发人员的有效手段。研发人员为了维持研发能力，不得不投入大量的时间和精力进行知识的更新和技术研究，为鼓励和促进此类行为，企业向研发人员提供培训资源和机会，可以有效地规范研发人员的知识发展方向，同时可以利用研发人员在技术上进一步发展的心态使其在企业中长期工作，另外规范的培训措施也对优秀研发人员有很大的吸引力。

4．对优秀研发人员给予长期激励

对于最优秀的研发人员，企业可以采取长期激励措施，在人才和企业之间建立更强的联系，例如提供公司的股权或奖金递延给付等措施，保证员工长期留在企业中。

激励策略

为了吸引和保留优秀研发人员，企业制定了许多投入策略，但是不要忘了我们吸纳研发人员的目的：开发更多的产品，扩展产品线，开发更有效率的工艺，提高企业效率。为此我们应该设立激励措施来促使研发人员为此目的而努力。

为了激励研发人员的工作，我们设定如下的措施：

1．明确绩效指标

应给研发人员比较明确的绩效指标，以指标的完成情况确定其奖金的多少。由于研发工作的周期相对较长，成果相对而言不容易量化，所以绩效指标的定义和衡量要根据实际情况仔细斟酌。

2．加强绩效指导和监控

为了保证研发指标的完成并提前发现指标不能完成的迹象，对研发人员的工作进度和状态需要时刻关注。这里的方法有很多，例如定期的例会、中期回顾，不定期指导等。

3．对重大贡献实施重奖

为激励研发人员不断进取，取得成绩，太和顾问建议给那些有重大贡献，对企业发展有长期正面影响和成就的研发人员给予重奖，从正面激励研发人员的工作行为。

4．加大人员淘汰和流动的力度