激励性薪酬如何激发员工积极性

激励性薪酬如何激发员工积极性（共8篇）

激励性薪酬如何激发员工积极性篇1

企业管理如果靠面对面沟通、靠动之以情晓之以理的话，管理者不用做其他事了，每天光费力的疏导这个员工、激励那个员工就已累的趴下，都可以改行去做心理医生了。

同样，管理者呢，管理者的工作积极性又如何保障呢？

也靠面对面沟通？那要把高层累的趴下。所以本文总裁学习网与大家分享如何运用激励性薪酬管理去持续激发员工的积极性。

如果这么管理公司，这公司上上下下的人每天可真是累的心力交瘁啊。难怪有不少人发出这样的感慨：每天上班干活不累，累的是人际沟通。

可问题是，还真有不少企业就是这么“管理”的。

企业的诸多事情，当然包括激发员工的积极性，都是靠“沟通”的。

不少企业由于暂时业绩不错，公司内部一直是实行纯粹的“拍脑袋”式的经验管理方式，员工们都也习惯了，彼此配合的倒还相安无事。

中国的市场有中国市场的特殊性，不少内部管理不太规范的企业，因为借助某些优势，公司经营的也还不错；倒是有些很注重规范管理的企业，有可能业绩反而不太好。

时间长了，经历的事情多了，老板们也就悟出来了，“管他白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫”。

企业一定要规范管理，道理大家都懂，但对于许多还在生存期挣扎的企业来说，毕竟活下来才是硬道理。内部实行再规范的管理，制度流程再周密，倘若业绩不好，那都是白搭。

当然这些矛盾是企业处在不同发展阶段的必然产物。所以，企业和我们人一样，都需要蜕变。

当企业进入新的发展周期的时候，当企业已闯过高风险期的时候，实行内部规范化管理才有金钱和精力的保障。

既然如此，激发员工的工作积极性不能靠经验管理的“面对面沟通”，靠管理者的口头鼓舞。

那怎么样才能深层的、持续的激发员工的积极性呢？

我们都知道，对一件事情有积极性，特别是持续的，由内自外的积极性，恐

怕最实效的办法是他（她）喜欢，他（她）心甘情愿，他（她）对此满怀兴趣。

喜欢游泳的人，只要体力允许，你让他一天游5个小时他都兴致勃勃。每天一觉醒来，对他而言最开心的事情就是去游泳。可如果他不喜欢长跑，你让他跑一个小时他都觉得累。

工作也是一样，真正能激发员工内在动力的，一定是员工自己喜欢的工作内容。

他喜欢，他做起来就会有乐趣，或许在其他人看来再琐碎不过的工作，他却做的兴致盎然。

对于我们管理者来说，要想激发员工内在的工作动力，非把员工放在适合他的职位上不可。

总裁学习网认为：“有系统而慎重地持续安排员工到适当的职位上，从来都是激发员工干劲的先决条件。”

激励性薪酬如何激发员工积极性篇2

关键词：激励机制,国有企业,员工潜能

在公有制为主体、多种所有制经济共同发展的基本经济制度下, 国有企业是我国国民经济的支柱, 在国民经济的关键领域和重要部门中处于支配地位, 为确保国民经济持续, 快速、健康发展发挥着重大作用。但随着市场经济体制的不断完善和竞争的日益激烈, 作为市场主体的国有企业效率低下、人浮于事、活力不足的问题, 一直没能彻底解决, 如何通过科学有效的激励机制调动员工的积极性、创造性和工作激情, 从而提升国有企业的市场竞争力, 为国家创造更多的财富, 是国有企业面临的重大课题。

一、国有企业员工激励机制存在的问题

笔者通过调查了解到, 改革开放30多年来, 国有企业按照现代企业管理理念在建立员工激励机制, 激发员工潜能, 增强企业活力方面做了有益的尝试, 也取得了一定成效。但是受国有企业多年来传统管理模式影响, 企业内部的员工激励机制还存在着诸多问题, 制约着企业的效益和发展。

一是劳动报酬显失公平。国有企业内部按照职务和年限定薪酬标准已成惯例, 一般员工与中层领导, 中层与高层领导以及职称等级之间、行业之间的薪酬收入差距太大, 导致用工资增长、奖金、福利待遇激励员工的手段失灵, 员工感到劳动付出与收入不成比例, 薪酬太低。并对上级领导收入颇有微词, 工作缺少激情, 消极懒散不负责任, 严重影响劳动效率提升。

二是工作绩效考核体系尚不完善。目前大多数国有企业对员工的绩效考核仍比较宏观粗放, 从一个企业层面来讲, 日常的考核主要以经营指标完成情况为主, 辅助指标主要有工作时效, 工作态度等, 但并没有细化到每个员工, 尤其是工作效率低下, 工作态度不好的情况, 只是有人反映才会对员工做进一步处理;对员工的年度绩效考核, 只是从德能勤绩廉等方面按优良中差进行评价, 实际的考核也流于形式。从结果来看, 对企业内部各单位指标完不成情况的处罚是微不足道的。企业各组织内部的考核更是流于形式, 整体在绩效考核方面存在好人主义、平均主义观点, 业绩优秀的员工不一定有高收入, 业绩平庸的员工不一定收入低, 通过绩效考核的激励机制未有效发挥作用, 奖罚力度并不明显。

三是激励方式缺乏有效的针对性。员工的需求是多样化和个性化的, 马斯洛的“生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要”五层次论是最基本、最重要的激励理论。在众多的需要中有一种是对行为起决定作用的需要, 称为优势需要。员工工作的动机正是为了达到需要的满足, 尤其是优势需要的满足;只有需要达到满足, 员工才有较高的积极性, 激励才有效。

而国有企业的激励方式都比较单一, 主要是物质奖励 (奖金) 和精神奖励。物质奖励力度不够, 精神的激励也只停留在优秀员工、劳动模范这一层面, 而忽视了较高层面的职务需求、岗位调整需求、培训需求以及住房需求等, 长此以往就会挫伤员工的积极性。

四是民主激励方式得不到重视。国有企业的员工是企业的主人, 我们经常倡导要全心全意依靠工人阶级, 尊重员工的民主权利, 实际上我们对员工的意见、建议都不够重视, 即使对有价值的创新型建议奖赏力度也不够, 员工的价值观得不到真正体现。

二、员工激励机制的作用

现代企业管理的核心是对人的管理, 成功企业的管理都高度重视对员工的激励问题, 将其视为企业管理的重要内容。作为引领国有经济主导地位的国有企业应充分借鉴现代企业的“人本主义”管理理念, 对员工实施科学有效的激励, 这对增强企业的活力有着不可替代的作用。

1. 激励可以挖掘人的潜能, 充分调动员工的工作积极性。

美国哈佛大学教授威廉.詹姆士研究发现, 在缺乏激励的环境中, 人的潜力只能发挥出20%~30%, 如果受到充分的激励, 他们的能力可发挥80%~90%。由此可见, 激励是调动员工积极性的重要手段。

2. 激励可以增强企业的凝聚力和执行力。

激励是一种正能量, 不仅作用于个体, 还可带动整个群体, 整个组织。正确的激励可以实现员工的价值取向和归属感, 营造团结协作, 齐心协力的良好工作氛围。在这种良好的氛围中, 员工能够充分发挥主观能动性, 不折不扣地完成工作任务。

3. 激励可以增强企业活力, 实现企业追求的目标。

通过有效的激励不仅可以激发员工的工作热情, 同时可以激发员工的创新能力, 研发能力, 从而提升企业的核心竞争力和市场占有份额, 增强企业的活力, 使企业的经营目标得以顺利实现, 立于不败之地。

三、国有企业激励机制的应对措施

激励机制是人事制度、分配制度、考评制度、奖惩办法、思想政治工作等多方面的综合管理工作, 无论制定哪一种办法都无法长期、有效、全面地发挥作用, 必须是多种方式或方法相互作用、相互促进、相互补充。

1. 建立公平合理的薪酬管理体系。

按照责权利相统一的原则, 制定企业内部的薪酬分配制度, 可采取“以岗定薪, 易岗易薪”的方式, 确定岗位工资标准。并要注重向艰苦岗位、一线岗位、关键岗位倾斜, 管理层与执行层的岗位, 工资标准不能差距太大。为激励员工的工作积极性, 要采取定期轮岗、岗位竞聘方式, 使员工的岗位认可度, 期望度达到满足。对在工作中表现突出, 业绩优秀的员工要通过岗位绩效工资的方式予以奖励。

2. 建立科学有效的绩效考评体系。

首先员工绩效考评要素的设置要精准细分, 考核指标落实到岗位人员, 将岗位年度目标任务按月分解, 逐月考核兑现, 奖罚分明, 使受奖的员工工作更有劲头, 挨罚的心服口服, 迎头赶上。其次要注重业绩引导机制, 让业绩优良的员工能够有接受继续再教育、职务晋升的机会, 把真正有才华的员工推荐到领导岗位上去, 实现其人生的价值追求。第三要严格考评, 按照指标体系的设置, 强化日常考核, 谨防“形式主义”, 使绩效考核成为评价员工的准绳。第四要根据企业内外部环境的变化, 逐步修正完善考核体系, 充分发挥绩效考核的激励作用。

3. 重视员工需求, 采取多元化激励方式。

对于企业的员工来说, 不同层次、岗位、年龄的员工, 需求满足的内容是不同的, 应该采用不同的激励措施, 满足不同员工的需要。对于同一员工来说, 在职业生涯的不同阶段, 需求的内容也会有所不同, 更应该采取相应的激励措施, 满足不同阶段的需求。

目前国有企业的员工激励方式, 主要是物质奖励和精神奖励, 而常常是精神奖励大于物质奖励, 两者应有机结合。特别要加大对物质奖励的力度, 对有特殊贡献, 业绩突出的员工, 可设立专家、优秀人才的岗级享受津贴待遇。在精神奖励方面, 除了授予优秀员工、劳模等称号外, 还要通过媒体大力宣传, 弘扬正气, 营造“比学赶帮超”的良好氛围;对业务技能熟练, 具有组织协调能力的员工要大胆选拔作用, 提升至领导岗位上来。

在运用正向激励的同时, 还要注重负向激励效应, 对那些指标完成不好、工作态度懒散、服务品质不佳的员工, 除扣罚绩效工资外, 还要及时调离岗位;对那些违规违纪给企业造成形象损失和经济损失的员工要给予行政处罚。国有企业还应大力倡导企业文化, 通过文化引领凝聚人心、鼓舞士气, 实现员工对企业的归属感。

4. 引导员工参与企业民主管理。

每个员工都是企业的一分子, 大多数都很关心企业的发展和效益, 他们长期在基层一线工作, 更加熟悉企业的生产过程和业务流程, 在改善企业经营方面有独到的意见和建议。企业要定期征求员工的合理化建议, 凡是对企业有益的意见和建议要广泛采纳, 给予重奖, 从而激发员工参与企业经营策略的制定、实施和完善, 使企业的各项经营措施更加切实可行。

5. 建立健全企业的激励监督机制。

企业要成立专门监督部门, 对员工激励机制的实施予以监督, 确保激励机制落实到位, 有效运行, 使激励机制成为激发员工潜能, 增强企业活力的重要手段。

参考文献

如何激发员工参加培训的积极性篇3

关键词：培训；激励；人力资源管理

培训是根据企业实际工作的需要，为了提高员工的素质和能力而对其实施的教育和训练。所谓教育，就是使知其然；所谓训练，就是使知其行。对于现代企业而言，培训是实现人事相和最重要、最经济的手段，体现了人本管理的原则，有利于建立良好的企业文化，具有相当重要的意义。当企业意识到培训的重要性，并且制定了一系列有关培训的方案、制度后，有时会遭遇员工对培训主动性不够，甚至存在抵触情绪的状况。如何激发员工参加培训的积极性就摆在了管理者的面前。为了解决这个问题，我们可以首先探讨影响员工参加培训积极性的诸多因素，然后再据此提出解决方案。

一、影响员工参加培训积极性的因素

员工对待培训的态度如何取决于动力大小，而动力主要来自于内、外两个方面。这样，我们在研究分析中就把目光集中在员工个人因素、企业内外部环境因素和培训制度本身等范围上。

1．个人因素。

现代行为科学重视对人们个体的研究，员工个人对于培训的认识决定其行为。我们可以依据人们认识和做法的不同，把员工分成三种类型。第一种类型的员工拒绝培训，他们可能认为企业搞培训只是走过场，不会取得明显效果；可能认为培训无足轻重，只是企业博取员工忠诚度的一种手段；也可能认为培训更有利于组织，而个人获利较少。这样，培训工作开展的难度就比较大。第二种类型的人“消极”地参加培训，也许是因为出于个人职业生涯发展的需要、物质利益的驱动。比如参加培训就可以在本人的晋升、改变领导态度上有所帮助；或者由于参加培训而获得额外的物质利益。第三种类型的人对于培训而言是最好的，他们积极地参加培训是出于努力提高个人素质、服务企业的目的。

对个人而言，还有其他因素。例如家庭情况，有的员工家庭负担较重，没有足够的业余时间去参加培训。

2．环境因素。

按照组织系统论的观点，组织的环境包括内环境和外环境。就我们所探讨的培训而言，组织内环境涉及企业经济状况、企业文化、公司内部竞争状况、岗位压力等；组织外环境涉及其他企业的培训状况、企业的外部竞争、社会就业压力等。

（1）企业经济状况。经济效益的好坏直接决定企业在培训上的热情和实力。但是，一个企业经济效益很好，既可能激发员工热爱企业的情感，也有可能造成缺乏压力、不思进取、骄傲自满的状况。当后一种情况发生时，培训就遇到了困难。企业经济效益好，相应的工资收入也可能就比较高。当一个企业工资水平很高时，可能降低员工接受培训的热情。因为此时培训所起的激励作用已经很低了，员工参加培训给本人所带来的利益不足以引起重视，即使不接受培训也不会带来很大的经济损失。

（2）企业文化。企业文化在管理过程中起着不可忽视的作用，是激励员工奋发进取的企业精神。在企业文化中，学习的氛围是否浓厚、有没有接受培训的传统、培训与员工个人发展是否密切相关、员工之间形成的“非正式组织”对待培训的态度等等企业的经营理念、价值取向、行为准则，都影响到员工个人接受培训的热情。

（3）企业内部竞争状况和岗位压力。激烈的竞争必然会带来岗位压力和收入上的差别。竞争引起压力，压力可以转化为动力，动力可以转化为效益。此处的竞争不是内耗，而是在企业内部通过一系列的规定在制度层面上的公平、公开的竞争。根据彼得原理，并不是每一个员工都可以轻松胜任自己的岗位。有的岗位需要通才型的人员担任，有的岗位需要专业性强的人员担任。在人员精干、权责明确、追求效益最大化的企业里，员工遇到岗位压力是不足为奇的。当他们意识到自己面临的压力时，就会求助于培训。

（4）企业领导的重视程度和部门之间的配合程度。培训是人力资源管理部的重要职能之一。但是，“独角戏”难唱，企业全面系统的培训工作离开了主要领导的支持和其他部门领导的配合是无法开展的。实践证明，部门领导重视培训，部门之间有效配合，培训计划和培训内容就充实丰富，部门有关培训的氛围就比较好，培训的实际效果就明显，搞好公司培训工作就有了良好基础。

（5）其他企业的培训状况。员工接受培训的气氛也受到外部的影响。因为外部情况不是企业本身所能改变的，所以本文不作过多讨论。

（6）企业外部竞争压力和社会就业压力。一般而言，这两种压力较大时，员工参加培训的积极性就会很高。要通过各种措施改变员工进了企业，尤其是进了规模较大、效益较好的企业后就像进了“保险箱”一样的状况，使他们感受到来自社会的竞争压力和就业压力。

3．培训本身的因素。

有关制度设计的理论告诉我们，任何一项制度、政策的出台都要充分考虑到该制度的必要性、可行性、制度成本与收益、保障该制度顺利实施的相关配套措施等。培训制度也是如此。

（1）培训原则、方案、方式等是否合理。从根本上讲，培训是否具有吸引力最终取决于培训本身是否符合企业和员工对知识的需求。培训原则对整个培训制度有着重大的指导意义。一般而言，企业应当坚持系统培训原则、理论与实践相结合原则、培训与提高相结合原则、按需施教原则、因材施教原则、人格素质培训与专业素质培训相结合原则、分层培训原则等。培训方案、内容、方式的选择，都要在以上几个原则的指导下进行。它们的合理性、可实施性都决定着培训能否具有较强的吸引力。最后，还有这些方案等在执行过程中还存在操作是否得当、培训者自身素质高低等问题。

（2）培训制度的保障措施是否完备。关键看是否具有合理的培训评估机制。培训制度中应当规定受培训人的某些行为模式以及人们在做出符合或不符合该行为模式的要求时应承担的相应后果。这就要求企业规定一定的衡量标准和奖惩制度。一般而言，对于培训的考评有两种方法：一是考察行为，看其参加还是不参加，较传统和便捷的方法是考察其出勤率，根据出勤率决定奖励还是惩罚以及奖惩的幅度；二是考察结果，主要看员工接受培训后的工作绩效，如果其绩效提高了，就要奖励并与其职业发展联系起来。反之，就可以不奖励或采取一定的惩罚措施。

二、如何激发员工参加培训的积极性

在分析了影响员工参加培训积极性的诸多因素后，要解决激发员工积极性的问题，只须对症下药。

1．就员工个人而言，要提高认识，通过一系列的措施实现其从信息——制度——观念——行为的转变。在知识更新加快、信息爆炸的时代，无论怎么强调继续教育的重要性都是不过分的，培训是继续教育的方式之一。当外在的信息刺激和制度调整造成员工内部思想观念的转变时，就有了从“要我培训”到“我要培训”和“我主动关心培训”的根本转变。

2．就组织环境来说，我们认为一是激励；二是压力。激励措施体现在参加培训与员工个人的物质利益、职业发展前途密切相关，对工作有贡献的给予奖励和晋升；企业文化、非正式组织对培训都持肯定和支持的态度；企业领导给予足够的关心，其他部门领导都强调本部门人员接受培训的重要性。压力则主要来自竞争机制和岗位压力。对企业来说，企业之间的竞争是优胜劣汰、适者生存，企业就必然要求它的员工具有很强的竞争力。这样，企业也就会把优胜劣汰、适者生存的原则应用于它的员工。

3．在制度建设上，除了制定合理的培训方案、方式等以吸引员工以外，为了保证员工积极地参加培训，企业需要在建立和实施以下制度上进行努力。

（1）培训上岗制度。制定先培训后上岗和持培训证上岗制度，规定新进员工、新提拔员工、到新岗工作的员工必须首先参加培训。培训后，不合格者不得上岗。对国家法律、政策在有关行业资格要求、执业要求上有硬性规定的，必须执行；对国家没有硬性规定而企业内部条件成熟的某些岗位，也要制定相应制度，并严格执行。

（2）培训奖惩制度。把接受培训行为和培训结果与奖惩挂钩，把是否接受培训以及受训学习的好坏作为晋级、升职、提薪的重要依据。对达不到规定培训要求的受训者给予一定的降级和经济处罚，对情节严重的予以辞退。同时，培训工作的主管部门及执行部门也要进行考核，把培训工作的好坏作为评价其工作业绩的重要依据。

（3）培训考评制度。为了保证培训的标准和效果，必须制定考核标准，并严格按照标准进行培训。可以使用考试制度，成绩全部填入专门的培训档案，作为量才录用、晋级提拔的重要依据和参考资料。在制定考评制度时，要注意以下问题：一是匿名考核；二是加强考核者的责任意识；三是防止舞弊行为。

（4）培训效果跟踪制度。应采取各项措施对参加培训的员工进行跟踪，将之与继续培训有机结合起来。受训者返岗工作后定期反馈，可发现受训者的进步，也可进一步发现工作中仍然存在的问题，为制定下一批人的培训计划提供现实依据，也为下一轮培训做好准备工作。

总之，在实际工作中，为了最大限度地激发员工参加培训的积极性，企业可以在员工个体、组织内外部环境、制度建设三个方面做好文章。

参考文献：

1．赵曙明．中国企业人力资源管理．南京大学出版社，1996．

2．周三多等．管理原理．南京大学出版社，1992．

3．郑绍濂等．人力资源开发与管理．复旦大学出版社，1998．

4．芮明杰．管理学现代的观点．上海人民出版社，1999．

5．黄维德主编．现代企业人力资源开发与管理．华东理工大学出版社，1998．

6．关培兰，刘学元编著．如何做培训．大连理工大学出版社，2000．

作者单位：江苏省国信资产管理集团有限公司。

如何激发员工参加培训的积极性篇4

一、影响员工参加培训积极性的因素

1．个人因素。

对个人而言，还有其他因素。例如家庭情况，有的员工家庭负担较重，没有足够的业余时间去参加培训。

2．环境因素。

（4）企业领导的重视程度和部门之间的配合程度。培训是人力资源管理部的重要职能之一。但是，“独角戏”难唱，企业全面系统的培训工作离开了主要领导的支持和其他部门领

导的配合是无法开展的。实践证明，部门领导重视培训，部门之间有效配合，培训计划和培训内容就充实丰富，部门有关培训的氛围就比较好，培训的实际效果就明显，搞好公司培训工作就有了良好基础。

（5）其他企业的培训状况。员工接受培训的气氛也受到外部的影响。因为外部情况不是企业本身所能改变的，所以本文不作过多讨论。

3．培训本身的因素。

二、如何激发员工参加培训的积极性

在分析了影响员工参加培训积极性的诸多因素后，要解决激发员工积极性的问题，只须对症下药。

1．就员工个人而言，要提高认识，通过一系列的措施实现其从信息――制度――观念――行为的转变。在知识更新加快、信息爆炸的时代，无论怎么强调继续教育的重要性都是不过分的，培训是继续教育的方式之一。当外在的信息刺激和制度调整造成员工内部思想观念的转变时，就有了从“要我培训”到“我要培训”和“我主动关心培训”的根本转变。

3．在制度建设上，除了制定合理的培训方案、方式等以吸引员工以外，为了保证员工积极地参加培训，企业需要在建立和实施以下制度上进行努力。

（1）培训上岗制度。制定先培训后上岗和持培训证上岗制度，规定新进员工、新提拔员工、到新岗工作的员工必须首先参加培训。培训后，不合格者不得上岗。对国家法律、政策在有关行业资格要求、执业要求上有硬性规定的，必须执行；对国家没有硬性规定而企业

内部条件成熟的某些岗位，也要制定相应制度，并严格执行。

员工薪酬激励方案篇5

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激励性薪酬如何激发员工积极性篇6

专业类别：人力资源管理填报单位：宁县供电公司作者姓名：韩雍日期：2014年10月

摘要：企业薪酬体系建设关系到企业全体员工的切身利益，关系到调动他们的积极性、创造性，关系到企业效率和效益的提高，影响着国民经济的发展，其意义十分重要。通过调整薪酬结构、提供具有公平性和竞争力的薪酬、实现薪酬与绩效挂钩、实行薪酬透明化和及时发放薪酬五方面的做法，从而达到薪酬管理三个目标：效率、公平、合法。

一、薪酬管理目标描述

薪酬管理要发挥应有的作用，应达到以下三个目标：效率、公平、合法。达到效率和公平目标，就能促使薪酬激励作用的实现，而合法性是薪酬基本要求，因为合法是公司存在和发展的基础。提供具有公平性和竞争力的薪酬

（1）效率目标

效率目标包括两个层面，第一个层面站在产出角度来看，薪酬能给组织绩效带来最大价值，第二个层面是站在投入角度来看，实现薪酬成本控制。薪酬效率目标的本质是用适当的薪酬成本给组织带来最大的价值。

（2）公平目标

公平目标包括三个层次：分配公平、过程公平、机会公平。

分配公平是指组织在进行人事决策、决定各种奖励措施时，应符合公平的要求。如果员工认为受到不公平对待，将会产生不满。

员工对于分配公平认知，来自于其对于工作的投入与所得进行主观比较而定，在这个过程中还会与过去的工作经验、同事、同行、朋友等进行对比。分配公平分为自我公平、内部公平、外部公平三个方面。自我公平，即员工获得的薪酬应与其付出成正比；内部公平，即同一企业中，不同职务的员工获得的薪酬应正比于其各自对企业做出的贡献；外部公平，即同一行业、同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应基本相同。

过程公平是指在决定任何奖惩决策时，组织所依据的决策标准或方法符合公正性原则，程序公平一致、标准明确，过程公开等。

机会公平指组织赋予所有员工同样的发展机会，包括组织在决策前与员工互相沟通，组织决策考虑员工的意见，主管考虑员工的立场，建立员工申诉机制等。

（3）合法目标

合法目标是企业薪酬管理的最基本前提，要求企业实施的薪酬制度符合国家、省区的法律法规、政策条例要求，如不能违反最低工资制度、法定保险福利、薪酬指导线制度等的要求规定。

二、企业薪酬激励机制体系建设过程中遵循的原则和主要做法

企业薪酬体系建设关系到企业全体员工的切身利益，关系到调动他们的积极性、创造性，关系到企业效率和效益的提高，影响着国民经济的发展，其意义十分重要。同时，企业薪酬体系建

设又是一个复杂的系统工程，涉及到方方面面，需要统筹设计、周密安排。现代企业理想的薪酬制度应达到三个目的：一是提供具有市场竞争力的薪酬，以吸引有才能的人；二是确定组织内部的公平，合理确定企业内部各岗位的相对价值；三是薪酬必须与工作绩效挂钩，激励员工的工作动机，奖励优秀的工作业绩，利用物质奖赏达到激励员工的目的。

（一）建立激励性薪酬体系应该遵循的原则

1、从企业全局和发展战略层面来考虑企业薪酬体系建设。我们从企业实际出发，根据企业生产经营特点及整体情况，并结合企业发展战略来设计本企业的薪酬体系。生产方式决定分配方式，企业薪酬体系必须符合企业的生产经营特点；同时，要适应企业发展战略，使之既有现实可行性又具有前瞻战略性。

2、按现代人力资源开发管理体系要求来考虑企业薪酬体系建设。薪酬体系是人力资源开发管理体系的重要组成部分，它不能离开这一体系而独立存在。因此，在建设薪酬体系时，我们从搞好企业组织架构、岗位配置、职位体系、工作流程设计以及职位分析和岗位测评几个方面，为确定薪酬体系等搭建好平台；同时，精心建设绩效管理体系，为发放薪酬提供员工实际劳动贡献的依据。而且，还注意抓好其他人力资源有关制度的建设，使之与新的薪酬体系配套。

3、按现代薪酬理念来考虑企业薪酬体系建设。把薪酬看成一种能带来更多产出的要素，用内在薪酬、外在薪酬、新的分配方式、手段等理念来设计企业薪酬体系。努力做到制度创新，使之具有激励充分、约束有力的功能，使之符合企业的实际情况，切实起到调动全体员工积极性、创造性的作用。

4、用动态变化发展的观念来考虑企业薪酬体系建设。企业是一个生命体，有它的诞生、成长、稳定、衰退时期，始终处于发展、变动之中。因此，企业薪酬体系应与企业的生命周期相适应，随着这一生命的发展而发展、变化而变化，不能一成不变；同时注意把握好时机，适时调整薪酬体系，使之永具活力。

（二）建立激励性薪酬体系的主要做法

1、提供具有公平性和竞争力的薪酬。公平是实现薪酬达到满足与激励目的的重要成分之一。对于通过努力来获得薪酬的员工来说，必须让他们相信与付出相应的薪酬一定会随之而来。增强员工对薪酬分配的公平感，也就是对薪酬发放是否公正的判断和认识，是我们在改进薪酬制度和进行管理时首要考虑的。薪酬的公平性可以分为内部公平和外部公平性。内部公平性是指在同一企业中不同职务所获得薪酬正比于各自的贡献，在薪酬激励中，敢于张扬人才优势，重点突出“人才优势是员工薪酬的分水岭”。在企业内部，让薪酬分配合理拉开差距，我们首先做好企业内部的岗位评价和岗位分析。通过分析岗位工作的复杂性、工作的难以程度、工作时所需承担的责任以及所需要的知识和能力、工作态度等方面来对岗位的价值进行量化评估，这也是从根本上解决薪酬对内公平的关键所在。对外公平性，是指企业本身的薪酬水平与市场薪酬水平比较所提供的薪酬具有竞争力，使企业的薪酬水平与本地区同行业相似规模的企业比较，以及本地区同行业的市场平均薪酬水平，确保企业的薪资在市场中保持竞争力，能吸引并留住所需要的核心员工。

2、调整薪酬结构。薪酬激励不只是支付多少货币工资的问题，而是一个细分为外在薪酬和内在薪酬的体系。外在薪酬通

常分为直接薪酬、间接薪酬和非财务性薪酬。直接薪酬的内容有基本工资、加班及假日津贴、绩效资金；间接薪酬的内容有保健计划、非工作时间的给付、服务及额外津贴等；非财务性薪酬的内容甚至包括较喜欢的办公室装潢、较宽裕的午餐时间、特定的停车位、较喜欢的工作安排、业务用名片及动听的头衔等。内在薪酬包括参与决策、担负较大的责任、个人成长机会、较大的工作自由及自由裁定权、较有趣的工作、活动的多元化等内容。通过明确直接薪酬、间接薪酬和非财务性薪酬，改进薪酬结构，让员工感到所获得薪酬额与其贡献成正比，企业通过对员工的绩效考核，使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核依据，使员工的精力集中到努力工作、提高工作业绩上来，避免干好干坏一个样的消极局面，这样才能较好发挥薪酬的激励作用。

3、实现薪酬与绩效挂钩。单纯的高薪并不能起到激励作用，只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性。而从薪酬结构上看，绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵，过去的那种单一的无激励的薪酬形式已经越来越少，取而代之的是与个人绩效和团队绩效紧密挂钩的灵活多样的薪酬体系。

4、实行薪酬透明化。实行薪酬透明化实际上是向员工传达了这样一个信息：薪酬高的人自有其高的道理，薪酬低的人也自有其不足之处；薪酬透明化实际是建立在公平、公正和公开的基础上的，具体包括以下做法：

（1）让员工参与薪酬的制定，在制定薪酬制度时，除各部门领导外，也应该有一定数量的员工代表。

（2）职务评价时，尽量采用简单方法，使之容易理解。（3）发布文件详细向员工说明工资的制定过程。

（4）评定后制定的工资制度，描述务必详细，尽可能不让员工产生误解。

（5）设立员工信箱，随时解答员工在薪酬方面的疑问，处理员工投诉。

5、从薪酬的支付时间上，做到及时的发放工资和奖金。适当缩短奖励工资的时间，有助于取得最佳激励效果。通过增加奖励的频次，减少常规定期的奖励，增加不定期的奖励，让员工有更多的意外的惊喜，也能增强激励效果。频繁的小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效。

三、评估与改进

1、薪酬管理的评估方法

开展薪酬管理评估的目的是薪酬制度的有效性，分析取得的成绩，找出存在的差距，并加以改进和完善，评估是检验薪酬激励效果不可或缺的一个环节，只有重视全面评估，才能改进薪酬管理水平，提高薪酬激励效果。评估方法有问卷调法、动态评估法和比较评估法。

2、薪酬管理存在的问题

（1）工作分析和岗位评价制度不完善。一方面体现在劳动差别缺乏定量的依据，即没能对员工的劳动技能、劳动强度、岗位责任、工作环境等要素没有进行较规范的评价，致使承担责任大和承担责任小的岗位的收入没能拉开合理的差距；工作环境艰苦、技术要求高的岗位与一般岗位的收入也没能合理拉开差距。另一方面体现在对员工本身所具备的技术、业务能力和实际劳动

贡献的考核手段不完善，使得考核工作流于形式，考核结果没法与员工报酬相挂钩。

（2）平均主义思想严重。体现在薪酬上的平均主义现象仍较为严重，有相当部分的管理者把矛盾小或没有矛盾的分配视为合理的分配办式。有部分管理者担心，把员工收入差距拉大了容易产生并激化内部矛盾，对调动各方面积极性不利；而相当部分的员工也认为，大家一样干活，凭什么要拉开收入差距。这严重影响了具有激励作用的薪酬制度的建立，薪酬的激励和约束作用无法体现，使优秀员工缺乏动力，后进员工缺乏压力。（3）缺乏灵活的薪酬调整机制。国有电力企业现行的薪酬分配制度难以灵活调整，大部分企业员工的岗位工资和岗位绩效工资系数一旦确定，一般不受工作业绩影响，表现出了较强的刚性，还难以发挥薪酬的激励作用。

3、改进措施

（1）切实加强薪酬管理基础工作，奠定薪酬分配的科学基础。第一，必须建立科学有效的工作评价制度。通过职位分析、岗位测评，了解各岗位的工作环境、劳动强度、技术要求、职责范围，以此来确认各岗位价值，为确定薪酬提供量化依据。这一评价制度应是持续运行的，能随着企业生产经营情况的变化而适时确认岗位价值，并调整岗位薪酬标准；第二，建立竞争上岗的内部岗位管理机制，逐步形成岗位能上能下，人员能进能出的格局。在进行薪酬制度改革中，要注意企业人力资源管理的系统性，配套实行人事、用工制度改革。为合理拉开员工收入差距提供制

度保证；第三，建立简便易行的业绩考核制度。任何优秀的薪酬管理若想成功，都必须有一个科学有效的考核制度和考核办法，多数企业由于绩效考核管理的漏洞使良好的薪酬管理功亏一篑。因此，企业必须建立公平、公开、公正、易于量化、便于操作的绩效考核体系。把考核结果作为各类人员培训、使用、职务升降和支付薪酬的依据，真正形成“岗位靠竞争，收入靠贡献”的薪酬激励机制。

（2）建立一套形式多样、能升能降的薪酬分配机制。应根据企业自身的特点，建立一套标准科学、结构合理、调整灵活的薪酬动态管理机制。对不同岗位人员采用不同形式的薪酬分配手段，使薪酬最大限度的体现企业不同岗位人员的劳动价值。如在劳动价值可明确量化的岗位中引入劳动定额管理，实行计件工资或定额工资，将员工收入与劳动成果直接挂钩，多劳多得，少劳少得；对高层管理实行年薪制，将高层管理的报酬直到接与企业业绩挂钩以激励企业主高层管理人员为实现企业经营目标而努力工作，解决高层管理工作付出与收入的不匹配问题。

（3）加强企业文化建设，使薪酬管理获得强有力支撑。薪酬体系体现着企业管理理念和文化倾向。不同的企业文化下所形成的薪酬制度大相径庭，不仅表现在薪酬水平的高低上，而且表现在具体的薪酬构成、薪酬模式的推广和尝试上。因此要加强企业文化建设，创造一种能够使企业全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感、一个能够促进员工奋发向上的心理环境、一个能够确保企业经营业绩的不断提高、一个能够积极地推动组织变革

激励性薪酬如何激发员工积极性篇7

一、知识员工的概念和需求分析

(一) 知识员工的概念。

美国著名的管理学家彼得·德鲁克最早提出了知识员工的概念:指“那些掌握和运用符号和概念, 利用知识或信息工作的人”。当彼得·德鲁克首先发明这个术语时, 他实际上所指的是当时的经理人或执行经理。今天这个术语在实际使用中已被扩展到了大多数白领或者职业工作者。其实, 对于知识员工的定义学界还没有一个定论, 随着时代的发展, 知识员工的范畴会越来越宽泛。对于研究中提出的很多相近的提法, 如知识工作者、知识劳动者、知识型员工、知识雇员等, 本文统一界定为知识员工, 并将知识员工的定义归纳为:那些掌握知识并利用知识进行创造性工作, 为组织和企业创造财富, 并以此为职业的人员。因此, 从倾向和职业上说, 知识员工主要从事脑力劳动而非体力劳动;他们的思想有一定的深度、独立性和创造性;他们的工作过程是对自身拥有的知识进行创新性运作的过程;他们可以通过自己的知识或智力使自身价值得以实现。

(二) 知识员工的需求分析。

需求是企业从员工角度决定他们报酬的基准和出发点。报酬激励的意义在于对人的需求施加影响, 激发企业员工动机, 从而实现对员工行为的影响, 通过员工的行为实现企业的战略目标。因此, 对需求的识别与引导是企业报酬决定的基础。

随着社会的不断进步, 知识员工的工作性质、工作方法和环境与众不同, 使得他们形成了独特的思维方式, 情感表达和需求特征。因此, 与传统员工相比, 知识员工的需求特征有着较大的变化。主要表现在:

1、工作自主的需求。

与简单的体力劳动者相比, 知识员工所从事的一般不是简单重复性的工作, 而是在复杂多变和不完全确定的环境下, 完全依靠自己的知识禀赋和灵感, 应对各种可能发生的情况, 进行创造性的工作, 因此知识员工拥有较强的工作独立性和自主性。

一般来说, 知识员工这种特性表现在对工作场所、工作时间的灵活性以及宽松的组织气氛的要求。知识员工不仅不愿受制于物, 而且不喜欢上司把要自己做的每一件事的计划与措施都安排得非常明确, 知识员工更强调的是工作中的自我引导和自我管理, 不愿受人驾驭。企业如何给员工创造一个宽松的工作环境, 给予其一定的自主权和自治权, 已被看作是对知识员工的重要激励措施。

2、学习和自我发展的需求。

与其他类型员工相比, 知识员工更加重视能够促进他们不断发展、有挑战性的工作, 他们对知识、对个体和事业的成长有着持续不断的追求。这是因为, 一方面由于知识员工自身拥有较高的个人素质, 他们在满足了低层次的生理和安全需要之后, 会追求更高层级的自我发展需要;另一方面, 为了保持其创新能力和价值, 知识员工需要不断地学习, 与他人互相交流信息, 共享知识, 对其自身职业生涯进行规划和实践, 这都是知识员工对自我发展的需求。因此要求组织能够创造一个良好的学习环境, 以满足他们知识更新、事业发展的需求。

另外, 从自我发展这一激励因素出发, 可以引出知识员工的一系列需求, 如对培训的需求、对晋升的需求和对职业发展管理的需求等等。认识到这一点, 对企业实施针对性激励措施是很有帮助的。

3、工作成就和自我价值实现的需求。

与一般员工相比, 知识员工相对具有较高的收入, 物质需求基本能保证。因此, 他们更注重的是尊重需要、自我实现的需要。他们热衷于具有挑战性的工作, 尽力追求完美的结果, 并把成果的质量看作是工作效率和能力的证明;他们愿意发现问题和寻找解决问题的方法, 期待自己的工作更有意义, 并对企业有所贡献, 渴望通过这一过程充分展现个人才智, 实现自我价值。由于对自我价值的高度重视, 知识员工更有表现自己的强烈欲望, 更加渴望获得一番成就, 因此格外注重他人、组织及社会的评价, 并强烈希望得到社会的认可和尊重。

4、对高薪酬的需求。

薪酬等因素在赫兹伯格的双因素理论中被归入保健因素的范畴, 即薪酬不具备激励效应。但结合我国的现实国情来看, 我国目前不少企业薪酬分配存在平均主义, 知识员工的价值创造与其收入不匹配;且在市场经济条件下, 人们的价值观发生了改变, 薪酬在知识员工看来, 并不仅仅意味劳动付出的回报, 而是衡量自我价值的尺度, 它标志着一个人在企业或社会上的地位。因此, 在我国, 报酬仍然是一个最重要的激励因素。这是由我国现阶段的报酬水平相对比较低下决定的。获得一份与自己贡献相称的报酬并分享到自己创造的财富, 无疑会提高知识员工的满足感。高薪不仅给予了知识员工生存和发展充分的物质保障, 同时也是高成就的体现, 自身价值的实现。

分析可见, 随着社会的不断进步, 知识员工的需求正向着个性化和多元化发展, 各种需要的强度也不一样。在企业的激励实际中, 要尽量满足知识员工的需求, 这是对激励产生效果的直接原因。对于知识员工的多重复杂需求进行深入分析, 找准对应的激励方式, 才能从根本上解决知识员工的激励问题, 达到企业激励的真正目的——个人与企业双赢。

二、我国知识员工薪酬现状

在我国, 大多数企业对知识员工仍使用的是传统的薪酬结构, 这种传统薪酬制度体系已存在或衍生出种种问题和弊端。体现在:

(一) 薪酬等级过多, 不能正确引导知识员工重视个人知识、技能和能力的增长。

传统薪酬结构大多是根据传统岗位结构设计而得到的一种带有大量等级层次的垂直型薪酬结构, 每一个层次、每一个等级的岗位对应一个确定的薪酬数量, 虽然有的企业薪酬里也考虑了员工的技能和绩效, 但岗位工资在整个薪酬份额里占绝对比重。传统薪酬一般有十几个甚至几十个薪酬等级。频繁的薪酬等级调整导致大量的行政工作, 员工为达到薪酬增长的目的, 过分追求职位等级的提升, 导致员工将注意力集中在调整级别工资上, 而非注重自身技能与绩效的提高上。

(二) 岗位薪酬水平无级幅, 不利于激发知识员工工作的积极性、主动性和创造性。

级幅是指每个岗位级别的薪酬区间。传统薪酬体系中, 通常每个岗位级别只有一个薪酬等级, 没有区间, 即“一岗一薪”。这样, 同一岗位的不同员工中, 绩劣者可与绩优者“共享”同一等级薪酬, 而绩优者无论多么突出, 则只能与绩劣者“同忍”一样的回报。也就是说, 在相同职位上的员工尽管在绩效上存在着巨大的差异, 但却拿着几乎相同的报酬。可见, 这种等级工资制的推行, 只注重职位对人的要求, 而没有充分考虑知识、技能等方面因素, 严重挫伤了知识员工积极性的发挥。

(三) 岗位薪酬水平级差小, 薪酬水平的变动起不到奖优罚劣、奖勤罚懒的激励作用。

级差小是指相邻的两个岗位级别的薪酬水平差别很小。高管人员的薪酬与基层员工的薪酬拉不开差距。经常出现的情况是, 同一岗级工资仅相差两三百元, 奖金中有一半作为业绩奖由部门二次分配, 变动幅度仅有几十元, 根本起不到奖优罚劣、奖勤罚懒的激励作用。这种收入上的平均主义, 严重地挫伤了员工的积极性, 而且也越来越成为企业发展的瓶颈。

(四) 等级严、相邻等级薪酬不重叠导致晋升通道狭窄, 同一岗位内严重缺乏薪酬的激励性。

由于组织内阶层等级重重, 加薪就必须建立在岗位级别或职务的升迁上, 薪酬增长靠晋升一条路。这种现象导致的最直接结果就是组织臃肿, 职责不清, 效率低下。从一般的基层员工到高层管理者, 共有几十档乃至上百档, 而从一个岗位晋升到另一个岗位按正常程序需要十几年乃至几十年的时间。对于大部分员工来说, 只有通过升职, 才能使收入有所提高, 但是实际情况却是, 很多有贡献的员工由于升职名额的有限, 往往迟迟得不到升职的机会, 即有限的晋升职位远远不能满足员工的需求, 晋升通道狭窄导致了知识员工薪酬徘徊不前。加之传统的薪酬结构中相邻的等级薪酬又没有重叠的部分。这就意味着员工不管工作多少年, 绩效多优秀, 如未能获得岗位级别的晋升, 工资都是一成不变的, 因而在同一岗位 (或职务、工种) 内严重缺乏薪酬的激励性。

(五) 企业薪酬体系重“资历”, 轻“能力”, 对新员工产生很大的消极影响。

有资料表明, 受传统的事业管理体制影响, 大量企业尤其是国有高新技术企业, 内部存在着严重的层级制度, 论资排辈现象在企业内表现尤为突出, 员工能否得到晋升, 薪酬水平能否得到提升, 很大程度上取决于其资历的高低。员工只要在企业里待的时间长, 资历够老, 即使业绩表现平平, 也能得到加薪或者升职。这种体制对于新员工都将产生很大的消极影响。对于大部分新员工来说, 学习再多的知识技能也没用, 因为他们的资历不够, 他们的建议和想法不受重视, 短期内根本得不到提拔, 导致的必然结果就是员工们丧失学习创新的能力。

(六) 薪酬结构单一, 薪酬满意度不高, 总体上缺乏弹性, 对知识员工难以形成有效激励。

有数据显示, 北京太和企业顾问有限公司调研了高科技、消费品等43个行业, 发表了2003年薪酬年度报告, 揭示出我国知识员工的薪酬结构与其他员工一样, 趋于简单。可锐职业顾问对北京、上海和广州三地IT行业进行了薪资满意度调查, 数据表明北京IT人员对薪酬满意度最高, 达56%;上海其次, 为41%;广州第三, 为35%。导致员工对薪酬不满意的原因包括薪资水平缺乏市场竞争力、较少的意外性收入、薪酬分配不平衡等, 其中最大的原因是“与自己的劳动付出不相匹配”。

传统薪酬由于存在上述许多问题, 致使企业薪酬结构和薪酬标准缺乏弹性以致面对区域、行业乃至全球薪酬行情变动、人才竞争和流失状况而无能为力;薪酬数量直接与职位等级对应, 没有弹性空间, 出现知识员工职位的转换以及管理人员和知识员工之间的角色转换等一系列问题。传统的薪酬模式越来越显示出其弊端, 很难对知识员工形成有效的激励, 对知识员工激励必然要求一种全新的、科学的薪酬战略模式。

三、宽带薪酬模式对知识员工的激励作用

正是由于知识员工其特有的需求, 使得传统薪酬模式无法满足知识员工的需要, 从而无法最大限度地调动其工作积极性, 这是很多企业都在思考的事, 如何能从薪酬角度来激励员工, 宽带薪酬的出现在一定程度上弥补了传统薪酬模式带来的弊端, 对知识员工起到了一定的激励作用。

(一) 宽带薪酬的概念、特点与本质。

宽带薪酬始于20世纪八十年代末到九十年代初, 是一种新型的、适应市场经济发展的薪酬体系设计方式, 是对传统那种带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进或替代。根据美国薪酬管理学会的定义, 宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合, 从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。宽带中的“带”指的是薪酬等级, 宽带就是说薪酬变动范围比较大。简而言之就是薪酬等级少了, 级别内部差异大了。典型的宽带可能只有不超过4个等级的薪酬级别, 每个薪酬级别中的最高值与最低值之间的区间变动范围比率有时能达到200%~300%;而传统薪酬结构通常超过20个等级, 每个等级的区间变动比率通常只有40%~50%。

宽带薪酬是一种强调基于员工绩效而增加薪酬的现代薪酬模式, 实质就是从原来注重岗位薪酬转变为注重绩效薪酬。宽带薪酬是要在扁平的组织结构中, 增加各岗位薪酬的垂直空间, 摆脱过去薪酬与岗位牢牢捆绑的局面, 摆脱加薪必须通过 (岗位级别) 晋升这条唯一途径的局面。在宽带薪酬体系中, 一切靠绩效证明, 年功、职级不再是薪酬的决定因素。“初生牛犊”不需要因为价值得不到充分体现而频繁跳槽, 也不需要在“老前辈”面前多劳少得忍辱负重, 只要业绩出色, 刚出道薪酬就可能超过资深员工。由于宽带薪酬对应幅度宽泛, 只要工作努力, 一般员工的所得就有可能超过级别高出自己的上司。因此, 员工不再需要一味通过级别的垂直上升来追求薪酬等级的提升。员工不用过多地考虑自己的职位, 着重要考虑的是所处的角色, 职位概念逐渐淡化。

可见, 宽带薪酬打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念, 减少了工作之间的等级差别, 有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化, 对知识员工能起到更大的激励作用。因此, 对企业来讲, 宽带薪酬从本质上看, 更接近于薪酬的原始作用, 物质激励。对于个人来讲, 它更专注于个人的能力和业绩———而不是资历和运气, 在强调个人公平的同时, 也突出了内部公平;对于社会来讲, 它弱化了森严的行政等级观念, 提倡了机会平等、自由竞争的文化氛围。

(二) 宽带薪酬模式对知识员工的激励作用。具体主要体现在以下几个方面:

1、有利于引导知识员工注重技能增长、能力提高和绩效提升。

在传统的薪酬结构下, 员工的薪酬水平的高低取决于其职位、学历及资历等因素, 薪酬水平的高低与工作绩效之间存在脱节现象, 员工提高其薪酬水平的途径只能是职位的提升。如果组织目前没有较高职位的空缺, 员工的能力即使很高也无法提高薪酬, 这样无疑打击了员工进取的积极性, 极其不利于员工积极性的调动和企业的发展。而宽带薪酬模式的特点提供了同岗可不同薪、不同岗也可同薪、不升职也可增薪的可能。员工的薪酬不为职位所限, 使得其精力更容易放在工作上, 更注重工作效益。宽带薪酬将薪酬与员工的表现结合起来, 有利于引导知识员工转变观念, 将自身的注意力转移到不断提升自身技术、能力, 进而提升个人和企业的绩效上来。

2、有利于改变员工盲目追求晋升的旧观念, 激发知识员工工作的创造性。

在传统的等级薪酬体系下, 员工们所受到的激励就是, 不遗余力地“往上爬”, 要想突破原先薪酬的级别, 只有努力提级来增加薪酬;同时企业认为, 在低一级职位上干得好的员工, 在高一级职位上必然也会干得出色。当员工“努力”到了高一级的岗位, 由于不胜任所在岗位的工作, 忍受煎熬, 找不到工作的乐趣, 无法实现自身的价值, 陷入“彼得高地”。而宽带薪酬结构中, 每一个级别岗位薪酬变化空间很大, 使得晋升不一定就会加薪, 晋升也不一定意味地位的变化, 因而达到弱化了追求晋升的愿望。同时, 这种薪酬结构打破了级别等级制度, 完全根据员工的知识、能力、绩效的大小来确定薪酬, 从而能有效地激发知识员工, 改变员工盲目追求晋升的旧观念, 引导其将注意力转移到如何使工作更富有创造性中来。

3、有利于知识员工职位轮换和职业生涯发展, 帮助其实现自我价值。

在传统的薪酬结构中, 员工的薪酬水平是与其所担任的职位严格挂钩的, 而且薪酬级差很小, 每个级别只有一个薪酬点, 职位的细微差别都可能导致薪酬级别的变化。但工资是刚性的, 通常是调高容易调低难, 从而阻碍了轮岗制度的实施。宽带薪酬减少了薪酬等级数量, 过去许多不同薪酬等级的岗位现在处于同一薪酬等级中, 这样使员工的横向甚至是向下调动相对容易了许多。员工也乐意通过相关领域的岗位轮换来丰富自己的职业生涯、提高自身能力, 以此来获得更大的回报。这也有利于员工专注于自己所喜欢的事情, 从而能更好地发展自己的事业。而且宽带薪酬注重员工的个人差异, 尊重员工的个人能力, 它不鼓励员工好高骛远, 拼命地挤向垂直晋升的独木桥, 为员工职业生涯的发展开辟多条通道, 有利于满足知识员工的工作自主性需求, 帮助其自身价值的实现。

4、弱化晋升竞争, 强调团队合作, 创造学习型企业文化, 实现对知识员工的整体激励。

在传统薪酬结构里, 晋升意味着带来薪酬的增加、地位的提高, 因而一定程度上强化了知识员工之间晋升的竞争。而新的宽带薪酬模式引导员工重能力、轻职务, 不仅通过弱化头衔、等级、过于具体的职位描述以及单一向上的流动方式向员工传递一种个人绩效文化, 而且还通过弱化员工之间的晋升竞争而更多地强调员工间的工作合作、知识共享和共同进步, 以培育积极的团队绩效文化。推动形成机会平等、自由竞争的学习型企业文化氛围, 以利于实现对知识员工的整体激励。

四、宽带薪酬应用与实施中的不足与建议

宽带薪酬模式对知识员工有着内在激励的作用, 但需要说明的是, 宽带薪酬不是万能药方, 是有其适用条件的, 企业在采用宽带薪酬模式时应具备相应的实施条件:一是需具有符合现代企业组织变革需要的扁平化的组织结构;二是具有明确的人力资源战略和健全的人力资源管理体系;三是更适合技术型和创新性企业, 倡导以绩效和能力为导向的企业文化和积极参与型的管理风格, 体现公平的竞争机会;四是需要具备高素质的薪酬管理人员队伍, 配备积极有效的员工发展工具。如果企业采用了宽带薪酬的模式, 那么在其改造、应用与实施的过程中, 要注意加强控制在以下方面不足之处所带来的负面影响。

(一) 受绩效管理影响较大, 要提高绩效评价的公平与公开程度。

在宽带薪酬模式下, 员工的薪酬与绩效考评的结果息息相关, 员工的绩效考核成绩能够在薪酬中体现出来。但中国重人情、讲面子的心理习惯使人们很难秉公考核, 讲“圈子文化”的主管对员工绩效评估存在主观性, 企业人际关系复杂等等, 都将导致绩效评估失真。不少企业在实行宽带薪酬以后, 同一岗位的薪酬变化幅度特别大, 在结合绩效发工资时, 员工薪酬浮动大起大落, 如果公司绩效管理不到位, 员工薪酬水平下跌时员工又通常认为这与自己的工作表现不符, 使其对管理的公正性、公平性、合理性产生猜忌、怀疑等不健康情绪, 极易造成公司内部、上下级之间, 同事之间人际关系的紧张。尽管出现这种现象主要是绩效管理的结果, 但宽带薪酬无疑是放大了绩效对员工造成的影响效果。所以, 绩效评价工作要做到“公开、公平、公正”, 要让员工参与进来, 以便让他们明白自己的业绩是如何考评的, 明白自己今后要向哪个方向发展。这样, 才能真正发挥宽带薪酬的作用, 引导员工重视个人能力的发展和企业追求的价值, 使薪酬水平达到“内有公平, 外有竞争”。

(二) 为维护支付公平、历练成熟的薪酬管理人员队伍与积极参与的管理风格。

在传统薪酬结构中, 由于拥有的弹性很少, 基本上是机械地套级别工资, 其他职能部门经理无参与薪酬决策的机会, 且参与意义也不大。而在宽带薪酬体系下, 同一级别 (宽带) 的薪酬范围空间很大。根据宽带薪酬的设计理念, 员工的工资差如何得到公正的评判?也就是说, 如何来界定员工的能力和对公司做出的贡献是与他们的工资相对应的, 而且工资差也反映出员工的贡献差呢?如果一旦界定不清楚, 就会引起支付歧视, 在员工之间造成强烈紧张的气氛。既然在宽带薪酬模式中部门经理将有更大的空间参与其下属员工的薪酬决策, 那么如果没有成熟的管理队伍和积极的参与风格, 在实施宽带薪酬的过程中就会遇到阻力。如果各部门以自我为中心, 人力资源部就很难发挥作用。这样一来, 宽带薪酬在实施中就会大打折扣。因此, 让部门经理拥有更多的权力和责任, 对下属的薪酬界定给予更多的意见、建议或决定, 一方面能充分地体现企业内部的公平性;另一方面也会使他们有机会与人力资源部门一同做好企业的薪酬管理工作, 维护支付公平。

(三) 薪酬成本上升, 亟待做好任职资格及工资评级等工作。

在宽带薪酬结构下, 人力资本在短时期内可能大幅上升, 这是宽带薪酬模式的缺点。一方面企业每个岗级薪酬中薪酬浮动幅度的宽泛化, 使单个员工的工资控制点不精准, 经理在决定员工工资时有更大的自由, 如果薪酬决策权滥用, 人力成本有可能大幅度上升;另一方面在传统窄带薪酬管理体系中, 岗位晋升是薪酬增加的前提, 即薪酬增加具有内在自动控制机制, 固定时期内薪酬增加幅度有限, 而宽带薪酬结构缺乏类似严格增薪自动控制机制, 因此薪酬成本上升的速度有可能比传统工资结构快。为了有效控制人力成本, 抑制宽带薪酬模式的缺点, 在建立宽带薪酬体系的同时, 还必须构建相应的任职资格体系, 明确工资评级标准及办法, 既鼓励员工冒尖, 拉大薪酬差距, 又限制平庸员工薪酬上升, 从整体上限制薪酬的无限制上涨, 营造一个以绩效和能力为导向的企业文化氛围。

(四) 建立积极的员工发展计划, 为员工价值的实现创造多种途径。

在我国这样一个传统文化影响很深的国家, “官本位”文化在短期内仍然还占据着一定的地位, 在企业中, “升官发财”的传统观念仍普遍存在。由于晋升不仅带来收入的增加, 也常常伴随着权力、社会地位、进一步晋升及外部选择机会等的增加, 所以对于企业中的大多数员工而言, 仍然存在强烈的晋升要求。这是因为人们通常认为薪酬的增加只意味着员工特定时期内的某一方面工作有突出表现, 而岗位的晋升则是在对一个员工整体素质鉴别的基础上作出的决定, 是一个员工价值提升的重要表现标志。

采用宽带薪酬以后, 对于大部分员工而言, 长时间内只有薪酬的变化而没有职位的晋升, 晋升产生的激励作用得不到有效的利用, 薪酬的激励作用存在边际递减现象, 尤其对于知识员工或薪酬达到一定水平的员工来说更是如此, 最终可能导致员工沮丧而失去进取热情, 以致考虑跳槽到更能够提供有助于自身职业生涯发展岗位的公司。因此, 企业需要在实施宽带薪酬的同时为各个级别提供配套的培训和完整的员工开发计划, 帮助员工进行职业生涯管理, 为其价值的实现创造多种途径。

摘要：本文从知识员工的概念和需求特征出发, 对知识员工的传统薪酬模式进行重新审视, 从理论上阐述了对知识员工起到有效吸引和激励的薪酬模式——宽带薪酬, 并提出在应用与实施中的不足与建议。

关键词：知识员工需求,宽带薪酬,激励

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浅议知识员工的薪酬激励篇8

关键词：知识员工；薪酬；激励

一、知识员工内涵

随着知识经济时代的到来，科学技术迅猛发展，企业之间竞争的焦点已转到了技术和知识的较量上。掌握知识和技术的知识员工成了企业管理的核心。知识员工是指用自己的创意、分析、判断、综合、设计来给产品带来附加价值的人。

知识员工分为四类：1、专业技术管理型知识员工：对专业技术员工进行管理的知识员工，如新产品开发项目经理。2、一般管理型员工：只需要一般的协调沟通和组织领导能力即可，如企业规划和决策人员。3、专业技术型知识员工：具有很强的专业技术并在企业中主要从事产品技术研发和设计工作的员工，如医药企业中的药品研发人员。4、一般技术型知识员工：这类员工从事的工作专业化程度较低，只进行技术应用工作，如财务人员。

二、知识员工的工作特点

（一）知识员工的自主创新性

创新性是知识员工最主要的特征。知识员工由于自身拥有知识资本而在组织中享有独立性和自主性，他们更倾向于拥有一个独立自主的工作环境，尤其是要在复杂多变的环境下依靠自己的知识、经验和灵感进行挑战性工作。

（二）知识员工的高流动性

具有高度智慧的知识员工是人力资源市场上的稀缺资源，知识的力量使其在与企业的关系中处于更加对等的地位，出于对职业的承诺，一旦现有工作缺乏充分的个人发展机会和发展空间，他们很容易寻找新的职业机会。

（三）知识员工具有较强的成就动机

知识员工富于才智，精通专业，往往比较关注自己的工作成果，并强烈渴望社会认可。

（四）知识员工工作的复杂性

首先，工作过程复杂，难以监督和控制。知识员工从事的工作主要是思维性活动，并没有确定的流程或步骤。其次，劳动考核复杂，工作成果不易直接加以控制和评价。知识员工的工作一般以工作团队出现，劳动成果主要是团队的智慧，使得对个人的绩效评估难度加大。

三、薪酬的构成

薪酬分为外在薪酬和内在薪酬：1、外在薪酬：外在薪酬是指雇员因按照要求完成工作而得到的经济回报，包括货币回报和非货币回报，如基本工资、激励工资、知识工资、技术工资、津贴和福利等。外在薪酬一般与员工从事的工作岗位以及掌握的技能相关，对知识员工主要起到生活保障和提高劳动效率的作用。2、内在薪酬：内在薪酬是雇员在工作中形成的心理感受，包括晋升或轮岗、自我发展、心理收入、生活质量等。内在薪酬一方面是社会为其进行等级定位的社会信号，另一方面能够使自己在社会中更有价值，从而体验到更多的自尊、成就感和自信，是对知识员工的重要激励因素。

四、构建知识员工薪酬激励体系

知识员工的现有薪酬激励存在诸多问题，主要归结为观念上和内容上。比如说，管理上一视同仁，对知识员工工作动机、工作方式等缺乏深刻的了解；激励内容单一，常以金钱激励为主，忽略知识员工的职业生涯规划、在职培训等其他激励手段；仅以高薪作为挽留人才的手段。基于这些问题，知识员工的薪酬激励体系可以从以下两个模块建立：

（一）外在薪酬激励体系

1.奖酬激励

（1）协议工资制。雇员或工会与雇主或企业法人之间协商确定工资分配方案，兼顾双方的利益。既能充分反映知识员工的自身价值，调动其工作积极性，又有利于维护企业利益。

（2）绩效激励。设计绩效薪酬时，要确保奖酬与业绩提升挂钩，使员工明白自己应该付出多大的努力才能获得自己想要的回报。可以采取项目奖金的制度，即为激励员工及时超额完成任务、或取得优秀工作成绩而支付的额外薪酬。

（3）长期激励。对知识型员工的长期激励主要以股权激励和股票期权激励为主，有利于减少代理成本、减少知识员工的短期化行为、减少人才损失。同时，知识员工的财富会随之不断增加,形成对知识员工的长期激励。

2.福利激励

（1）固定式福利。是由政府统一规定必须提供的福利措施，包括社会养老保险、社会失业保险、社会医疗保险、工伤保险等。它激励作用不大,但却是重要的保健因素。

（2）弹性福利。又称“自助餐式福利”。组织在设计弹性福利时，应完整考虑基本福利和选择享有补充福利，如各项补贴、带薪休假等。良好的弹性福利是留住知识员工的重要手段之一。

（二）內在薪酬激励

1.共同愿景激励

通过树立合理的组织价值取向和经营理念来实现。如果能树立共同愿景，有助于增强他们的认同感、使命感和归属感，最大限度地释放他们的创造力。

2.参与激励