薪酬绩效主管岗位职责

薪酬绩效主管岗位职责（推荐9篇）

薪酬绩效主管岗位职责 篇1

某某某总监：

经过认真思考，我决定竞聘公司人力资源部绩效薪酬主管，兹将我对绩效薪酬主管这一岗位的认识和获任后的工作打算赘述如下，敬请审鉴。

我对绩效薪酬主管岗位的认识：绩效薪酬管理是公司日常管理的一项重要内容，一间公司要取得好的效益，需要调动员工的积极性，激发员工的潜能，留住优秀的人才；绩效薪酬制度是达成这些目的的关键因素；它透过建立科学的绩效考核制度和公正公平的薪酬给付体系来培训人、使用人、凝聚人和激励人；绩效薪酬制度是企业文化的核心内容，它体现了公司的管理观、员工观、效益观。

绩效薪酬主管就是为实现这些而设立，她负责协助公司建立、健全并执行绩效薪酬制度，与员工和相关部门沟通，一方面宣传公司一个时段内既定的绩效薪酬制度，求得员工的认同，指导绩效考核，发挥既定制度的应有作用；另一方面向员工征集对公司绩效薪酬制度及其实施过程的意见和建议，认真分析整理后提交公司上一级主管，为公司决策提供真实的基层状况，以求公司的绩效薪酬制度更加完善，更具激励性和竞争力。

我的竞聘条件：我毕业于清华大学化学系，有较好的数

学功底，亦有较强的数据处理能力，能熟练使用办公软件；从2009年7月至今，我已在本公司服务部任教育顾问一年，对公司主体业务有真切的体悟，对基层员工的困惑、诉求理解较深；人际关系良好，与同事既有沟通的意愿，也有良好的沟通能力；善于理解，能把公司制度的精神实质与员工诉求做较好的平衡。

我的工作打算：倘若公司聘我担任绩效薪酬主管，我将从以下几个方面做好本职工作：

1、严格要求自己，兢兢业业工作，维护公司利益，努力为公司创造效益。

2、努力钻研相关法律政策，理解公司现有的绩效薪酬管理制度，全面熟悉公司各职能部门业务流程，切实掌握绩效薪酬管理技术。

3、深入各职能部门，积极与与员工交流沟通，听取员工对绩效薪酬管理的诉求；广泛收集同行业其他公司绩效薪酬管理状况，及时监测业界动向，核算公司成本，为公司相关决策提供依据，使公司的绩效薪酬制度处于一个最适宜的水平。

4、深入各职能部门，交流、监测员工的绩效考核过程，确保考核过程公平、公正、真实、有效；确保公司核心文化体现于考核过程，确保绩效考核过程成为激励员工积极性、激发员工潜能、提升员工创造能力、促进员工发展和提高公

司效益的过程。

5、深入的、多角度的分析员工考核材料，及时与员工沟通，加深对员工个性、志趣和特长的认识，为公司知人善任建言献策，使员工乐于其事、悦于所得，努力提升公司凝聚力。

梦云：竞聘书的草稿如上，主要从

1、对绩效薪酬主管这一职位的认识

2、你的竞聘条件

3、获聘以后的打算这三个方面来写的。你在修改时可能要注意以下几点：

（1）开头和结尾我不知道怎么写，你根据你们公司的实际情况自己确定

（2）依据你所了解的对三个方面进行修改、补充，毕竟我不熟悉公司情况

薪酬绩效主管岗位职责 篇2

关键词：企业,岗位分析,绩效考核,薪酬体系,设计

一、引言

就企业的薪酬管理来讲, 选择适宜的薪酬模式是极其关键的一个环节。当前许多企业普遍实施以企业岗位+专业技能+绩效工资相融合的薪酬模式, 不仅突出公平性而且也凸显出激励性。就岗位薪酬模式优势来讲。如果是依照资历与行政级别来实施薪酬支付, 则能够凸显出较强的公平性, 因为同岗同酬获得了较好的反映, 此亦有利于保障企业管理团队之相对稳定性。与此同时, 此种薪酬模式能够适应许多人实现确立职业生涯中升职并且加薪之理想。因为岗位薪酬模式能够让企业员工在岗位晋升的状况下薪酬也随之相应提升, 此能够有效的调动企业员工投入工作的热情, 为更好完成工作目标实现本人晋升而加倍努力。至于岗位薪酬模式的不利之处实质上是相对优势来讲的。因为岗位属于薪酬支付的主要依托, 因此, 如果一些企业员工坚持努力工作而未取得晋升的机遇, 则其薪酬水平也便没有办法进行调整, 此便会影响其努力工作之积极性。除此之外, 此种模式无助于企业的人才战略。客观来讲, 企业吸收人才, 薪酬水平是极其重要的条件, 企业需求具有很强竞争力的水平来充当砝码, 可是因为岗位薪酬模式属于固定模式, 若是薪酬设定太高易增大企业的成本, 薪酬太低又很难招收到适用的人才。由此可见, 单一的薪酬模式业已无法适宜时代的发展与企业的需要。

二、岗位分析、绩效考核同薪酬管理之间的关系

岗位分析的目的是为获取岗位与薪酬的等级;薪酬调查属于为薪酬管理的外部公平性作保障;而构建合理的绩效考核体系是为保证企业内部的公平性。具体我们能够从薪酬结构制度设计中观察到三者的密切关系。构成薪酬结构制度设计主要包含如下三方面的内容:1.外部水平 (也就是薪酬水平) →薪酬市场调查;2.内部水平 (也就是薪酬等级) →岗位调查→岗位分析→岗位评价;3.个人水平 (也就是绩效薪酬) →包括资历深度与业绩 (个人业绩+小组业绩) 。

三、薪酬体系设计

(一) 薪酬参数与薪酬标准以及福利标准的设定

1. 薪酬参数的设定包括市场薪酬水平参数与职位等级薪酬水平对标参数以及薪酬结构固浮比参数等三类。

2.薪酬标准结构关系就是依据职位等级对应的参数设定0~n级的薪酬等级, 每级划分成五档, 每层级同时对应五档绩效工资。企业员工薪酬标准既基本工资+岗位工资+绩效工资+年终奖金。

3.福利标准就是结合国家相关法律法规以及企业人才激励定位, 构架相应的福利方案。主要包括福利与补贴两类, 其中福利类划分成法定与约定两方面福利, 其中的法定福利包括:养老、工伤事故、失业、计划生育、医疗、住房公积金等五险一金;补贴则包括:现金、餐费与出差、交通、通讯、夜班餐费与约定福利生日慰问金、节假日、年度体检等补贴。

(二) 岗位分析与薪酬体系设计

1. 清楚企业内各岗位价值排序

并非相同的岗位, 为企业创造的贡献大小也并非相同, 针对企业员工的知识与技能要求亦并非相同。企业要结合员工所从事的岗位对企业所创贡献的多少和责任大小及其他有关因素来支付并非相同之报酬。并非相同岗位的价值应当怎样衡量、对企业所创造的贡献应怎样判断、对于企业中的地位应怎样确定呢?此主要借助岗位评价明确岗位价值排序, 而后借助评定个人之能力素质确立岗位档次。结合企业发展战略与薪酬体系设计的需要人力资源部对企业组织机构实施相应的优化与设计。

2. 岗位分析与薪酬设计

(1) 绩效考核同薪酬体系设计以岗位描述 (职位说明书) 作基础, 岗位结合企业的实际要求与组织结构来明确, 基于岗位描述, 再来明确考评内容、薪酬标准及绩效工资, 也就是企业组织结构。

(2) 薪酬设计的核心内容也就是岗位描述和绩效考核。岗位描述主要是针对岗位的需要做出准确规定 (包括年岁、学历、职称、专业技能和特长、职权和职责、工作内容与目标等) ;绩效考评设计牵涉到考评的指标和标准以及主体等。其中考评指标能够划分成定性与定量两个部分。

(三) 绩效考核与薪酬体系设计

1. 岗位描述及不同岗位系数的确定

确立企业上、下级和员工本职岗位工作的范围、职权、职责与目标。

确立企业各部门系数为1的岗位, 而后实施纵、横向权衡, 确立企业部门各岗位的系数。确立系数的宗旨是为了反映不同工作岗位的关键程度。系数的确立必须有科学依据, 不然会丧失公平性。

2. 同行业薪酬与内部问卷调查以及工资结构组成

为突出行业公平, 要求对竞争者的薪金水平搞调查, 其调查状况作为本企业薪酬水平设定的参考内容。内部问卷调查的宗旨是把握企业员工对企业现行工资制度的观点与建议。工资结构主要由岗位、工龄、福利、绩效等四方面工资构成的。具体以如下三点加以说明:工资要保障基本生活费收资同时反映出岗位责任工资收资;工龄工资主要反映出企业员工为企业服务的时间长短而给企业贡献的大小程度之一项补偿, 并且也是为了培养企业员工拥有企业归属意识与忠诚度;福利收入即养老、医疗及住房补贴, 绩效工资反映出企业按劳分配原则, 主要依据绩效考核结果来核算。

3. 工作岗位等级设计

结合工作性质, 整个企业全部的工作可划分成行政与技术管理以及业务操作等三种工作岗位。企业行政管理岗位依据行政级别设定, 技术管理岗位依据技术管理范畴抑或职称级别设定, 业务操作岗位依据业务领域抑或工种性质设定。在此三种岗位上工作的企业员工实行能上能下制度与交叉任职制度, 也就是同一岗位职位采取动态调整, 而不同岗位能够交叉上岗。依据岗位等级确立工资级差。此种制度不仅可以凸显优胜劣汰原则, 而且也可以给处在不同岗位的企业员工创造向上发展的机遇, 同时突破不同岗位之间的限制, 不仅技术管理岗位能够取得同行政管理岗位一样的收入, 同时技术管理岗位也能够改为行政管理岗位, 由行政管理位置退下来还能够加入到技术管理岗位, 从而施展其本身从事行政与技术之特长。此种轻职务、重岗位之柔性岗位设计更加有助于发挥企业员工的特长, 有效调动员工的积极性。

4. 绩效考核与薪酬设计流程

对于企业来说, 人才并非愈高端愈好。企业搞薪酬设计时, 第一应正确把握企业现有员工的水平, 明确企业的发展战略和企业薪酬支付能力, 以明确薪酬设计的原则。绩效考核与薪酬设计流程如下:

明确岗位设计的原则及岗位数→岗位描述 (即职位描述) →明确工作岗位的重要性 (确立系数) →企业内对员工展开问卷调查 (体现内部公平) , 企业外展开同行业调查 (体现外部公平) →明确企业各个岗位工资 (依据岗位标准员工确立岗位工资) →明确并非相同岗位绩效考核指标与标准→明确考核主体与方法, 核算考核分数与绩效工资→绩效工资的动态调改→工资 (岗位+绩效+其他奖励)

5. 薪酬体系的实施

薪酬设计完毕后, 应当以新标准对企业在职员工实施重新核定薪酬, 企业结合不尽相同岗位设计了薪酬套档模型, 结合模型核算结果, 对企业全员工资实行核定, 并且依据员工现状对一些员工核定结果实施强制性调整, 保障薪酬体系运行的有效和公平。新的绩效考核与薪酬体系, 要求有一定时间的试行 (最低三个月) , 宗旨是为了让企业全体员工适应本岗位工作。在试运行阶段, 要接收与搜集来自不同方面的意见, 而后再做进一步调改。绩效考核与薪酬体系一经最后确立, 最少运行一年之上。若需调改更新, 则需要企业上级主管机构决策。

四、薪酬体系设计的组织保障及思路

企业薪酬体系设计之组织保障主要包含成立设计小组、明确小组职责、制定设计计划等三个方面, 其整体思路主要有如下几个方面。

(一) 薪酬体系设计理念

1.企业借助塑造薪酬体系, 让企业产品消费者与企业员工﹑企业股东之间、企业管理者与企业员工、企业员工与企业员工之间确立一种“同甘共苦”的价值理念, 确立一种强烈、融洽的合作理念。让企业员工感到有事情可做是幸福, 工作是美好的, 让工作成为企业员工的一种自主行为, 让企业员工深感离开企业、失去职务是非常可惜的。保障员工的基本需求获得满足, 同时给企业员工创造发展的机会, 有效激发企业员工的士气。增强员工对企业的归属感, 并且让企业员工的工作业绩得以客观的评价, 让员工的本身价值得以有效体现。因而, 公平合理之绩效考核同薪酬体系可谓塑造此种价值理念与维持合作关系的主要途径。

2.绩效考核同薪酬体系设计的目标。让企业员工之工作成绩获取客观公正的评价, 企业员工的本身价值获得有效体现, 企业之绩效考核、薪酬管理体系化。通过构建具有行业竞争性与激励性之薪酬体系, 吸引、保留与激励优秀人才, 满足企业用人需求, 推动企业快速发展;通过建立科学、规范、公正的绩效管理体系, 帮助员工提升工作业绩和自身能力, 促进企业经营愿景的实现。

3.企业员工士气是制约企业竞争力的关键因素。绩效考核同薪酬体系一定要在保障员工基本要求获得满足之际, 亦为企业员工创造分享成功与发展的机遇, 以有效激励员工的士气。

4.薪酬体系应当基本保障能提升企业员工之归属感、责任感、忠诚感、参与意识, 并且能够反映智能融合、效益挂钩、多干多得之按劳分配原则。

(二) 薪酬体系设计基本原则

主要包含激励导向性、相对公平性和市场竞争性以及制度可行性四个方面, 具体如下。

1.保证基本收入, 实施动态激励原则。依据职位特点, 实现激励程度不尽相同;激励重点有所差别, 具有清晰的导向性。

2.绩效考评, 反映公平, 面对成效人人平等的原则。遵循企业内部横向的公平性与纵向之一致性, 保障评价标准相对公平。

3.依据外部市场水平, 促使薪酬在行业内拥有适量的市场竞争性的原则。

4.实现岗定责原则, 责定权原则, 权责对等原则, 责利一致原则。制度设计适宜企业管理模式和人员组成以及经济指标等诸多因素的实际需要, 具有可操作性。

(三) 薪酬体系工作协调机制

主要包含分工协作、定期汇报、讨论沟通等三方面工作。

l.依据分工和协作的原则展开工作, 把工作任务依照流程逐项分解、落实至人头, 让每项工作均有执行者、协同者与责任者, 实现职责明晰。

2.针对工作的进度状况、存在的难题、需求的支撑等事由要定期同企业负责人进行汇报, 吸收相关引导与建设性意见, 保障工作的方向性与及时性的原则。

3.为保障企业各项工作协调有序展开, 设计者本着平时工作定期联系, 关键问题随时研究的工作机制, 及时同其他相关人员通报本职工作进度状况, 并且指出所需协助的事由, 以保障团队信息共享、工作互相协同效果显著。

五、结语

总之, 身为现代企业人力资源管理工作者, 要用战略高度建立高效实用的人力资源管理体系, 构建合理的考核激励制度与具备领先水平的企业薪酬体系, 最大程度地发挥人才潜能作用, 进而创建优秀的企业员工团队, 同时促进组织改革与创新, 最终达到组织的可持续发展。

参考文献

[1]何耀明.企业人力资本的薪酬激励机制设计[J].商业时代, 2010 (26) .

[2]李光.企业战略性薪酬管理的策略研究[D].山西大学, 2011.

[3]刘建辉.基于岗位分析和绩效考核的薪酬体系设计[D].首都经济贸易大学, 2011.

[4]杨晓宇, 彭强.企业绩效薪酬制度应用研究[J].产业与科技论坛, 2011 (05) .

薪酬与绩效 篇3

二这话被猎人听到了，猎人想：猎狗说的对啊，那我要想得到更多的猎物，得想个好法子，于是。猎人又买来几条猎狗，凡是能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨头，捉不到的就没有饭吃，这一招果然有用，猎狗们纷纷去努力追兔子，因为谁都不愿意看着别人有骨头吃，自己没的吃，就这样过了一段时间，问题又出现了，大兔子非常难捉到，小兔子好捉，但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多。猎狗们善于观察，发现了这个窍门，专门去捉小兔子，慢慢的，大家都发现了这个窍门，猎人对猎狗说：最近你们捉的兔子越来越小了，为什么?猎狗们说：反正没有什么大的区别，为什么费那么大的劲去捉那些大的呢?

动力

三猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩，而是采用每过一段时间，就统计一次猎狗捉到兔子的总重量，按照重量来评价猎狗，决定一段时间内的待遇，于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了，猎人很开心，但是过了一段时间。猎人发现。猎狗们捉兔子的数量又少了。而且越有经验的猎狗，捉兔子的数量下降的就越利害，于是猎人又去问猎狗，猎狗说我们把最好的时间都奉献给了您，主人，但是我们随着时间的推移会老，当我们捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗?

长期的骨头

经过思考，猎人决定不再将骨头的数量与是否提到兔子挂钩，而是每过一段时间。就统计一次猎狗捉到兔子的总重。按照重量来决定猎狗一段时间内的待遇。于是，猎狗们捉到兔子的数量和重量部增加了。猎人很开心。

但是过了一段时间，猎人发现，猎狗们捉的兔子的数量又少了，而且越有经验的猎狗，捉到兔子的数量下降的就越厉害一于是猎人又去问猎狗，猎狗说：“主人，我们把最好的时间都奉献给了您，但是随着时间的推移，我们会变老，当我们捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗?”

猎人决定论功行赏，在分析汇总所有猎狗捉到兔子的数量与重量后。规定如果捉到的兔子超过了一定的量，即使捉不到兔子，每顿饭也可以得到一定的骨头猎狗们都很高兴，大家都努力去达到猎人规定的数量、一段时间后，终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量。这时，其中一只猎狗说：“我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头。我们为什么不为自己捉兔子呢?”于是，一些猎狗离开了猎人，为自己捉兔子去了。过了一定的量，即使捉不到兔子，每顿饭也可以得到一定的骨头猎狗们都很高兴，大家都努力去达到猎人规定的数量、一段时间后，终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量。这时。其中一只猎狗说：“我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头。我们为什么不为自己捉兔子呢?”于是，一些猎狗离开了猎人，为自己捉兔子去了。

骨头与肉兼而有之

薪酬绩效专员岗位说明 篇4

2、负责日常人事管理工作，包括员工考勤统计、劳动年检、人事档案等；

3、根据公司批准的报酬分配方案负责审定各类员工的薪资标准和奖金发动标准。执行薪资福利政策与薪资管理，确保所有的薪资福利项目符合劳动法。

4、负责定期或不定期的全公司工资调整工作，以及因试用、转正、转岗、升降职、退休和奖励带来的个别员工工资变动。

5、负责员工考勤、调休、请假、加班管理与统计，按考核规定具体审定各部门职工月工资、季度、奖金和津贴的发放。

6、根据国家有关法规和政策，审定劳保、医疗、养老、失业和福利等项目和支出水平，为各有关人员办理相应的手续。

7、细化薪酬福利管理规章，加强检查和监督。

8、建立工资台帐，负责及时、准确地编制劳动工资方面的统计报表，提出有关的统计分析报告和改革建议。

9、配合有关部门和方面做好医疗保舰结婚、计划生育、人口统计、社区选举和劳动争议等具体工作。

10、为各部门提供薪资福利方面的咨询服务

11、结合绩效考核，协助设定合理的薪资福利调整计划。

绩效主管年终总结 篇5

一、组织目标设立

绩效目标就是我们平时订的工作计划。只不过以前订计划没有量化要求，没有奖惩约定；只有简单的要做什么，没有具体的做事目的和完成措施等。因此，自己和下属是否完成或者完成好坏无法评价，做好做坏一个样，做与不做一个样，更有甚者，不做还比多做的占便宜（多做可能多错）。因此，指导下属订好计划是做好绩效管理的第一步。如何订计划，可参见笔者文章《企业规范化管理之计划制订管理》。

二、组织目标达成

组织目标达成是各级主管的首要任务。不论你管辖一个小组，还是管辖一个部门甚至一个事业部，都别忘了，你带领的团队达成目标，才能算你完成任务。可是，有的主管自己做事是一把好手，但带领团队就显得能力不足了。自己累得够呛，下属却闲得无聊——这只能说你能力有限不称职！管理是带领下属完成目标，自己干活不能算作管理。各级主管除了制订计划之外，主要责任就是调动员工的积极性、调动资源、解决困难，跟踪下属目标达成。

三、组织绩效评价

绩效评价就是考核。下属工作好坏，主管最清楚，因此，考核下属工作成果，各级主管必须勇于负责、敢于担当，不能做老好人，必须让工作好的得高分，让工作差的得低分、不做工作的不得分。绩效考核必须以事实为依据、以制度为准绳，及时准确客观公正进行评价。

我们最近新增一项规定——主管每日填写《绩效考核跟踪表》，应该说对主管组织目标达成大有帮助。这一做法让考核及时准确，避免了事后评价带来的诸多麻烦（如忘记评价、员工事后不认同等），既能让你掌控任务完成进度，提醒可能延误工作的员工加快进度，还能帮你节省时间、减少管理成本，可谓一举多得。

四、组织结果运用

绩效结果运用包括两大内容，一是直接计算绩效工资或奖金，二是进行绩效分析，为管理改善提供依据。如果考核仅仅是为了发工资，就会落入失败的泥潭。对此，初次导入绩效考核的企业不可不鉴！

建立完善绩效管理体系的企业对绩效结果的运用都作了制度上的规定，至少要运用在以下方面：计算当月当年绩效工资；当年或下年调整岗位；年内或下年度调整薪酬，年底评选先进；当年或下年度晋级晋升；选拔外出学习深造等等。当然，还有绩效分析总结。各级主管要做的就是严格按制度要求进行运用或分析。

五、组织绩效改善

绩效改善就是绩效管理的目的，但是绩效改善只有起点，没有终点，必须坚持不懈，久久为功。这也吻合了绩效目标设立、达成、评价、运用、改善循环管理的定义。

虽然绩效管理制度规定各级主管每月必须进行绩效分析总结，制订改善措施并组织落实，但在实际工作中绩效改善是不受时间限制的，可以说绩效改善无处不在、无时不可。当天出现问题，当天就应该分析解决。解决一个问题，就应该举一反三，总结经验、吸取教训，防止重复犯错。月度总结必须进行绩效分析总结，但绝不等于只有到了月底才去做绩效改善。

企业管理就是不断发现问题、解决问题，因此管理持续改善，永无止境。

绩效薪酬管理论文 篇6

[摘要]绩效管理作为企业人力资源管理的重要组成，在日常企业管理中发挥着重要的作用。实施良好的绩效管理可以改善企业的生产经营现状，提升企业和员工的绩效。设计出合理的薪酬管理制度又是实施良好的绩效管理的重要体现，合理的薪酬管理制度可以极大地提高企业员工的积极性和创造力，从而增强企业的竞争力。因此，探讨企业绩效管理实施过程中薪酬管理存在的问题并提出相应措施，具有积极的现实意义。

[关键词]绩效;绩效管理;绩效薪酬;薪酬管理

一、引言

随着全球经济一体化以及我国经济体制改革的不断深入，当今企业所面临的市场竞争越来越残酷激烈和复杂多变。人力资源管理在企业中作用日益凸显，大部分企业对人力资源管理，特别是绩效管理和绩效薪酬管理越来越重视。作为管理思想和管理工具的绩效管理和薪酬管理在国外已经被许多企业实践了很多年，而国内企业引入这一概念相对较晚，从具体的实施过程来看也并不理想，一方面，由于这些方法大多来自国外学者的研究成果，国内企业在引进推行的过程中存在着“水土不服”和“消化不良”的情况。另一方面，国内企业的绩效管理过程中在薪酬制度设计上存在着诸多问题。如何设计出与企业生产经营相适应的薪酬制度，真正发挥绩效管理的作用，还需要不断的探索和实践。

二、绩效管理的涵义

绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。绩效管理是绩效的具体展开和落实活动，是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的一个持续性的过程。绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面;绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。因此，绩效管理是一个完整的管理过程，主要侧重信息沟通和绩效提高。强调事先的沟通与承诺，绩效管理伴随管理活动的全过程。企业实施绩效管理的关键在于企业要树立战略性绩效管理和绩效薪酬制度。另外，企业绩效管理还要注重企业内部组织结构的变化和外部环境的适应能力，加强内外部的协调和沟通能力。

三、绩效薪酬的涵义

薪酬对于企业来说是一个重要支出，薪酬管理制度设计科学与否，直接影响到企业的人力资源效率和劳动生产率，从而进一步影响到企业的可持续发展。绩效薪酬常用来将业绩和薪酬联系起来，目的在于激励员工更好地工作，这种薪酬制度最早是由有“科学管理之父”费雷德里克泰勒提出。事实上，企业需要这样一种绩效薪酬模式，其绩效的内容指标与薪酬要保持一致，即以绩效定薪酬。不过，需要在绩效与薪酬间寻找一个合适的平衡点，正确地把握好这个平衡点，既能保证员工工作稳定的心态和基本的生活收入，义能保证员工有一定工作斗志和士气，反之，如果这个平衡点把握得不好，就可能会使员工心理的不稳定因素增加，还会挫伤员工的工作积极性。无论是对企业还是员工本身都是一种损失。

绩效薪酬作为一种激励性薪酬制度，本身就具有其特殊性。第一，绩效薪酬更注重绩效工资、远期报酬。薪酬与员工的工作业绩挂钩，员工的表现好坏与最终的薪水相联系。对于企业的员工来说，管理者需要更多的引导员工为长期的职业发展做好准备，加强员工的企业归属感和忠诚度意识，提倡中长期绩效薪酬激励，同时，注重员工之间的有效沟通和感情培养。第二，绩效薪酬目标制定要与企业长远发展战略目标相一致。企业的未来发展关系到员工的长远利益，在具体的制定合理的薪酬时，应该着手考虑到员工的切身利益问题，特别是薪酬目标与企业发展的联系。合理的薪酬制度可以保持员工有很好的企业忠实度和归属感。第三，绩效薪酬制度要充分体现其灵活性，具有相对的弹性。现代意义上的绩效薪酬与传统的薪酬相比，绩效薪酬是通过调节绩效优的和绩效劣的员工收入，对员工的心理行为和身体行为进行合适的调控，来刺激与激励其行为，从而达到最大限度地发挥其潜在能力的目的。在不同企业的薪酬文化中，薪酬改革根据具体情况实行统一薪酬标准。从企业的技术层面、制度层面和战略层面都实行一体化的整合。进而具体的整合职位、能力和绩效三位一体来促进企业和谐发展。

四、薪酬管理存在的问题及其对策分析

绩效管理是一个比较完整的系统，而绩效薪酬是这个系统中的一个组成部分，一个环节。绩效管理是一个过程，注重管理的方方面面。同时，绩效管理还具有前瞻性，能帮助企业解决近期或远期发展中遇到的棘手问题。薪酬管理是一个结果和阶段性的总结。企业的薪酬管理制度设计与运作情况，是反应企业的绩效管理水平高低的一个重要参考依据。

随着我国市场经济改革的不断深入，大多数企业对自身改革的思考和认识也在不断的提升，特别在薪酬管理方面发生了重大的变化，实现了由计划、晋升工资制向新岗位、职位效益工资制度的转变，无论是企业的基础层面的员工还是战略层面的高管都对薪酬管理的认识上升到一个新的阶段。然而，当我们在理智地分析一些企业的薪酬管理时，发现还存在有待改进的地方。

(一)薪酬管理存在的问题

1。薪酬管理战略与公司发展战略的不一致

我们对薪酬管理的认识应该从企业和员工两个方面来加以阐述。一方面，需要给企业的员工合理的工资，保证员工的基本利益，满足其多种需求得以实现，并且对企业产生更深厚的`忠诚感。同时，要兼顾到薪酬的公平性和透明性，以提高其他员工的工作积极性。另一方面，企业需要对薪酬管理进行战略性的思考与研究，制定一套量体裁衣的薪酬管理制度。薪酬制度设计充分体现企业的未来发展战略，以战略为导向将企业薪酬管理构建与发展战略有机结合起来。根据企业经营战略不同，采取灵活薪酬管理制度，只有建立了公平合理地薪酬分配制度，才更有利于企业内员工和企业发展。

2。薪酬管理执行情况与员工沟通存在脱节

企业的长远发展依靠员工提供源源不断的智力支持与体力支持。现在一般企业并没有把员工的薪酬管理与员工的必要沟通管理相联系起来，可能大多数企业只考虑眼前的短暂经济效益和企业发展。管理者与员工进行沟通是加强薪酬管理的关键，只有让员工理解企业的薪酬设计原则与具体程序，才能够使员工明白薪酬管理的意义，并且把自己的物质需求与精神需求相联系起来，管理者也能够真正的知道员工的需求，制定切实可行的薪酬方案，满足员工的需求。

3。薪酬管理未能与企业文化相适应

薪酬管理制度的制定与执行情况与企业的管理者对其制度推行有很大的关联性，管理者是薪酬制度的制定与指导者，他们对其重视程度直接关系到员工切身利益。同时，企业文化也是代表企业的发展方向。企业文化是推行薪酬管理的关键一步，必须把企业的发展战略、企业的人力资源、资本资源、物力资源等等相结合起来，带动企业的薪酬落实到实处。

(二)薪酬管理存在问题对策分析

1。加强对薪酬管理沟通重要性的认识

在对企业进行薪酬管理时，可能会遇到各种问题，这种问题可能是由于企业的管理者或者企业员工所产生。如果管理层与员工之间存在矛盾和不信任，管理者缺乏沟通可能会使一些设计良好的薪酬制度在实际执行过程中效果大打折扣。经常与员工沟通，吸收员工参与制度设计，促进管理者和员工之间的相互信任。同时，改变员工对于自身薪酬与企业薪酬制度的认识。管理者和员工两者之间可以相互理解与包容，对于在薪酬管理中出现的问题共同去解决，有利于集思广益能够创造出更加合理的人性化的薪酬体系。

2。薪酬管理要使员工参与薪酬设计，加强对员工培训教育

薪酬管理与绩效管理是密不可分的，若要想薪酬管理成功，就必须有一套科学有效的绩效管理体制和考核方法配合使用。通常由于绩效管理或者考核上的问题使得很优秀的薪酬管理功亏一篑。管理者在制定薪酬时，让员工参与其中，这时上下之间可以提供不同的意见，并且对员工进行理论知识的教育，让他们认识到薪酬的重要性和意义。

3。企业内的薪酬管理制度灵活性与原则性相结合

企业的薪酬管理要体现灵活性的特点，就是企业内部根据不同的员工采取不同的薪酬标准，同时，要兼顾到企业薪酬总体原则。根据具体情况采取有区别的薪酬管理方法，对于表现比较好、业绩比较高、能力比较强的员工给予高薪酬，而对于工作表现一般的员工给予适中的薪酬水平。这样可以很大的激励员工，调动员工的积极性与主动性，为企业创造更多的价值。

五、结语

薪酬绩效主管岗位职责 篇7

一、薪酬和绩效的相关概念

(一) 薪酬的概念

薪酬是指员工从事的劳动而得到的经济性报酬的总和, 是企业以货币形式和非货币形式给予员工的补偿。薪酬的实质是一种公平的交易或交换的关系, 是员工在向单位让渡其劳动或劳务使用权后获得的报偿。薪酬不仅代表员工为企业所做贡献所得, 同时也体现了员工的人力资本价值, 以及员工未来能为企业带来收益的一种折现。

(二) 绩效的概念

从管理学的角度看, 绩效是组织期望的结果, 是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出, 它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上, 但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候, 只要每一个人达成了组织的要求, 组织的绩效就实现了。

二、员工薪酬与员工绩效相互关系

总的来说, 员工薪酬与绩效之间相互影响, 相互作用。按照现代企业人力资源体系观点, 一方面员工绩效水平制约了员工薪酬水平, 另外一方面员工的薪酬满意度水平也影响员工绩效完成。 (见图1)

(一) 绩效薪酬制度

委托代理理论认为, 员工和企业之间属于代理与被代理的关系, 由于信息不对称, 企业要监督员工的代理行为是需要付出昂贵代价的。提高员工工作效率的关键是要不断改善组织管理中的激励规则, 达到敬业激励相容的激励目标, 使得每个员工在其自由选择的自利目标的追求下既要实现自我利益, 也恰好能实现组织敬业激励的目标。

员工激励与其对企业的绩效表现是息息相关的。任何奖励政策和措施的出台, 首先必须要考虑的问题是薪酬在多大程度上建立在绩效的基础之上。对于企业来讲, 一个符合内外部环境和员工个性的绩效薪酬制度会增加人们的工作积极性, 从而在一定程度上激励员工的各种积极行为, 对企业的成长产生积极的影响。 (见图2)

我国学者提出, “绩效新酬制度实质上是一种以相对业绩为基础的非强制性合约。”在这一代理条件下, 企业可以选择考核员工的工作绩效的方式进而对员工进行奖励, 一方面达到激励员工的效果, 另一方面也可以使员工在追求自我利益实现自我价值的同时也能实现组织目标。也就是通过绩效薪酬这一模式来监督和约束代理人的行为和工作产出 (Eisenhardt, 1989) 。

1995年Oliver和Anderson在1995年也指出了绩效薪酬模式作为组织控制系统的一部分, 它正是企业调节和监督代理人行为、控制代理人成本的桥梁。当员工履行与企业的这一准交易契约时, 组织无论进行行为控制还是结果控制, 个人绩效薪酬的实施无疑会最大化员工的任务绩效, 而较少关注或忽视与其薪酬无直接关联的任务外绩效, 它所强调的重点经常导致竞争行为, 而不是合作行为。不利于员工角色外行为的发展, 如帮助他人、知识分享等, 在减少自己周边绩效的同时, 也降低了其他员工的工作绩效。

三、XX公司绩效薪酬问题分析

(一) XX公司薪酬管理现状

XX有限公司位于XX经济开发区民营科技园, 成立于2004年4月1日, 是XX省电力公司四大电器制造企业, 主要从事技术含量高、产品附加值高、利润大的隔离开关、断路器、组合电器 (GIS) 、环网柜、交直流屏等产品的生产和经销。虽然企业的生产规模近年来在不断发展壮大, 但公司薪酬制度却沿用了十多年, 尽管个别岗位的薪酬水平进行过一些微调, 但其基本思路和整体框架始终没有变动。大部分员工意见较大, 工作积极性不高, 团队凝聚力不强, 所以公司的管理水平未能跟上发展的速度。

(二) XX公司薪酬与绩效问题浅析

在通过分析XX公司薪酬管理制度和查阅相关资料后, 发现其存在几大问题:

1、薪酬结构和绩效评估随意性大。

企业通过绩效评估, 不仅作为薪酬考核的依据, 还可以给员工提供其工作反馈, 使其扬长避短, 不断改善工作绩效, 努力提高工作能力与业务素质, 有利于企业的经营与发展。然而, 泰事达公司的薪酬分配不是按岗位价值、贡献、能力来分配的, 不能与各部门和员工绩效挂钩, 忽视了不同岗位技术要求、承担责任、心理素质要求等的不同, 也忽视了不同员工之间能力的差异, 奖金要么单纯地按产值乘以平均系数, 要么按系数平均分配, 职能部门尤其如此。例如, 某工程师搞产品工艺的工资一般为1800元左右, 而当他调到相对的重要部门工作, 如新产品开发研制, 他的工资仍然为1800元左右。显然, 这种仅仅与职称挂钩的薪酬体系未能体现重要岗位价值、重要员工的价值。

2、发放标准不统一, 人力资源部没有薪酬控制能力。

全公司在薪酬管理方面的“统分结合”应是在全公司统一的薪酬指导下, 所属各个部门和各考绩单元自主“分灶吃饭”。例如, 金加工一车间和金加工二车间技术人员的薪酬工资考核方法大不一样, 有时相差200元~300元, 造成金加工一车间没有技术人员愿意去工作。虽然各车间自主考核会造成一定的收入差距, 但企业如果忽视整体薪酬政策的统一, 造成同样的岗位、同样的活, 在不同的考核制度下, 薪酬差距过大时, 有显失公平之感。

3、核心人才缺乏核心激励。

XX公司现行的薪酬制度仍然采用传统的等级工资制度, 岗位价值未得到体现, 岗位之间的差距未拉开, 能力价值被忽视, 使关键岗位价值、关键员工价值不能通过薪酬分配体现。不同岗位价值不同、同岗位不同员工能力不同、实际贡献不同, 但分配时收入差距不大, 基本上按平均分配, 这从员工收入状况可见一斑。例如, 普通操作工薪酬价位1200元/月, 而一位技师工资虽然高些, 但只有1350元, 高级技师仅为1500元左右, 每个档次仅仅相差150元左右。这样的薪酬结构对于高级技术工人来说影响了他们的积极性, 很容易造成人才的流失。

4、薪酬水平低于当地市场水平, 造成高层次人才短缺。

薪酬水平低于市场价位, 造成高层次人才引不进、内部人才流失严重。普通生产一线员工薪酬价位1000~1200元/月, 低于镇江 (2000元/月) 、无锡 (1600元/月) 和南通地区 (1400元/月) 劳动力市场价位, 但由于企业管理规范, 依法办事, 职工非经济薪酬比当地其它企业略好, 尚能吸引、留住这部分普通职工, 但高级技术员工流失率较高。高级管理人才 (4000元/月) 、专业技术人才 (3000元/月) 薪酬水平低于外部市场薪酬水平 (7000元/月、6000元/月) , 不具有外部公平性和竞争性, 造成企业想留的人留不住, 想用的人招不来, 想分流的人分流不出去, 导致企业人力资源结构不合理, 偏离了企业战略目标。

四、结论

从以上分析可以看出, XX公司现行的薪酬体系缺乏内在激励机制, 不符合市场经济规律, 未能体现能者多得的市场导向, 与人才市场价格偏离。公司具有高职位价值的关键员工薪酬水平的提升速度低于低职位价值的一般员工, 而且明显低于市场平均水平, 低价值员工的薪酬水平却高于市场平均水平。说明企业存在薪酬缺乏市场竞争力, 对关键员工激励乏力, 不能激励、保留、吸引关键员工。

摘要：企业薪酬与绩效管理是企业人力资源管理的核心内容。随着企业间竞争的日趋激烈, 员工绩效逐渐成为企业成长的原动力, 而人才激励越来越成为企业提升绩效的重中之重。

关键词：绩效薪酬,人力资源

参考文献

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[4]周建波, 孙菊生.经营者股权激励的治理效应研究[J].经济研究, 2003, (5) :74一82.

浅议企业绩效薪酬的构建 篇8

摘 要:文章综合个体绩效薪酬模式和集体薪酬模式的优点,提出了整体绩效薪酬的设计理念,并且将绩效薪酬划分为岗位绩效工资和奖金两部分来解读,实现绩效薪酬长短期激励相结合,通过将考核结果运用到岗位绩效工资和奖金的分配中,实现绩效与薪酬的成功转化。

关键词:岗位绩效工资;奖金;整体绩效薪酬

中图分类号:F272.92 文献标识码:A文章编号:1006-8937(2009)24-0001-02

1 绩效薪酬的内涵

1.1绩效薪酬的概念

绩效薪酬通常是将业绩和薪酬联系起来,目的在于激励员工更好的工作。绩效薪酬从广义上理解是个人、团队或企业的业绩与薪酬的明确联系,薪酬依据个人、团队和企业业绩的变化而具有灵活的弹性;其狭义的理解是员工个人的行为和业绩与薪酬的联系,薪酬根据员工的行为表现和业绩进行相应的变化。绩效薪酬包含两个要素:岗位绩效工资和奖金。

①绩效工资。绩效工资是将员工的薪酬与员工的工作努力程度和劳动成果直接挂钩确定的薪酬。绩效工资通常是变化的,既可以是长期的,也可以是短期的;既可以与员工的个人业绩挂钩,也可以与员工所在的团队或整个企业的业绩相挂钩,同时还可以与员工个人、团队、企业结合为一体的综合业绩相挂钩,绩效工资随员工业绩的变化而变化。

②奖金。奖金是企业为了鼓励员工提高劳动效率和工作质量支付给员工的货币奖励。奖金是基本薪酬制度的一种辅助形式,取决于工作业绩的大小,可以根据个人的工作业绩评定,也可以根据部门或企业的效益来定,奖金可以弥补计时工资、计件工资的缺陷,其目的在于对员工进行激励,鼓励其保持良好的工作效能。

1.2 企业绩效薪酬的功能

绩效薪酬源自薪酬,因而具有薪酬的一般功能,企业绩效薪酬作为企业内个人或团队的业绩来支付其相应个人或团队报酬的一种分配方式,有效将企业与个人的需求相结合,达成真正的双赢,因而,绩效薪酬具有特殊的功能。

①一定程度上,绩效薪酬充当了劳动契约的约束机制。传统意义的劳动契约,企业向劳动者支付报酬,并且通过报酬的支付能够从劳动者的身上获得有价值的产出。员工为组织创造价值,企业为员工创造的价值买单,这就建立了企业与员工利益的相互连带机制,员工创造的价值高,得到的薪酬也就越多,反之越少。

②绩效薪酬更具有明确的导向性。在绩效薪酬体系中,首先要有一整套完善的绩效管理体系,能够公正、公平、合理的度量和判断员工的努力及其创造的价值,绩效管理度量指标与企业战略相联系,能够代表为企业所认同的工作行为和业绩产出。

③绩效薪酬可以更有效的激励员工。员工通过自己的辛勤努力,其绩效得到了公正的评价并获得相应报酬,也获得了公平感和成就感的心理满足。这种效应能够更好的强化员工的工作动机和工作努力程度。由于绩效薪酬通常是与员工为企业做出的贡献相联系的,它鼓励员工追求更高的绩效,亦能在员工中营造积极的工作氛围,有利于组织总体绩效水平的提高。

2整体绩效薪酬模式构建

整体绩效薪酬模式构建根据企业的生产经营特点和战略目标进行设定,明确所有雇员各自的绩效目标,根据企业的目标评价结果和实施,设计人力资源的工作绩效考核方案和工具,并用这些考核方案和工具对企业所有雇员进行定期考核。最终根据考核结果,设计绩效工资及其奖金发放方案。

传统绩效薪酬模式主要有个人绩效薪酬模式和集体绩效薪酬模式两种,两种模式各有利弊。本人试着兼顾两种薪酬模式的优点,提出了整体绩效薪酬模式的概念,对绩效工资采用个人绩效薪酬模式,对奖金部分采用集体绩效薪酬模式,具有以下优越性:

首先,整体绩效薪酬强调个人的竞争,又强调团队的合作。

这就撇开了原来个人绩效薪酬只注重个人努力,而不重视团队合作的工作行为,同时也克服了集体绩效薪酬重视团队业绩而不重视个人努力的工作行为。整体绩效薪酬模式将两种模式实现有机整合,使员工个人努力能够得到衡量,同时团队合作又能使员工获得团队工作的乐趣,使员工获得归属感。

其次,整体绩效薪酬是短期与长期激励的结合。

绩效工资部分,是相对于短期激励的,员工在工作周期内的工作绩效程度通过绩效工资的体现,有利于员工在工作中能够及时调整自己的工作目标、工作态度、工作的方式等等。而奖金是相对于长期激励的,将奖金划分为半年奖和年终奖,一般的,将半年奖和年终奖的比例设置在1∶3左右。通过半年奖发放,一方面是为了鼓励员工在下半年的工作中再接再厉,另一方面,通过半年奖的体现,同样可以起到让员工认识到自己上半年的工作业绩。

再次,整体薪酬实现了员工或者组织绩效考核与结果利用的统一。通过员工的周期性考核,可以衡量员工的工作绩效。通过对组织的绩效考核,可以看出组织的绩效,同时也可以判断出,在组织的绩效产出中,员工所做的贡献对部门业绩产出所做的贡献大小 。

这一结果运用在对奖金的构建上,通过对员工实际对组织的绩效贡献,年终奖金的发放采用自上而下的顺序。绩效优的部门可以获得更多的奖金分配,而绩效贡献率越大的员工,在部门奖金分配时,获得的奖金也就越多。

3 绩效薪酬的转化

绩效薪酬的转化包括两方面的内容,一是岗位绩效工资,二是奖金,其中奖金按照一定的比例和前提假设,分为半年奖和年终奖。在企业薪酬体系中,企业薪酬代表的是企业可见的人事费用,它与企业的薪酬总额有关,在薪酬总额中占有一定的比例;将企业薪酬分为基本薪酬、津贴与福利、奖金三部分,基本薪酬分为岗位基本工资和岗位绩效工资,奖金分为半年奖和年终奖。

①岗位绩效工资转化。岗位绩效工资定义为员工所在岗位档次的标准绩效工资与员工月度绩效系数的乘积。

根据员工的月度绩效工资,可以计算部门月绩效工资总额,它等于部门所有员工每月实发绩效工资的总和;根据部门的绩效工资总额,可以计算企业的绩效工资总额,即所有部门每月实发的绩效工资总和。

②奖金的转化。奖金分为奖励员工上半年度工作绩效的半年奖和奖励员工全年工作绩效的年终奖。员工个人奖金为个人半年奖和年终奖的总和,部门全年奖金为部门半年奖和年终奖的总和,公司奖金为公司半年奖公司年终奖的总和。

半年奖。员工个人半年奖是根据员工半年内的工作绩效而定的,假设员工在下半年仍然留在企业,并且能够创造同等于或高于比上半年更好的业绩。因此,员工半年奖的取得应当直接与员工上半年的绩效工资相挂钩。

员工个人半年奖的计算可以用员工1~6月实发绩效工资的总和除以一个系数,这个系数计算后能够使得半年奖与年终奖保持一个适当的比例即可。

根据员工个人半年奖,可以计算部门半年奖总额,它等于部门所有员工半年奖金的总和;同理,公司半年奖总额等于所有部门半年奖金的总和,也等于公司所有员工半年奖金的总和。

年终奖。首先需要计算企业年终奖,然后根据部门对企业业绩贡献的大小计算部门年终奖,再根据个人对部门绩效贡献的大小计算个人年终奖,采用自上而下的分配顺序。公司年终奖总额的计算是用应发人事费用总额减掉实发的岗位基本工资和绩效工资,扣除年度的津贴和福利总和,再减去公司实发的半年奖的总额得出的结果。

其次,计算部门年终奖总额,部门年终奖金总额是与部门对组织的绩效贡献相联系的。部门年终奖金总额是部门绩效贡献率与公司年终奖金总额的乘积,部门绩效越高,所得的部门奖金总额也就越多。同理,员工个人年终奖金的发放,也是参照员工个人年度绩效在部门绩效中所占的贡献比率,员工个人年终奖金为个人年度绩效贡献率与部门奖金总额的乘积。

4 绩效薪酬构建需注意的几个问题

绩效薪酬制度虽然已经被很多企业接受,但是,企业在制定并实施过程中仍面着诸多挑战。本人认为,绩效薪酬必须从企业的战略目标出发,以绩效为导向,把绩效体现在薪酬激励中,体现对内激励性和对外竞争性。才能从根本上保证人力资源的竞争优势,并转化为市场竞争的优势。

第一,必须以完善的绩效考核机制为基础。如果没有明确、合理、可衡量考核机制就会使员工的业绩含糊不清,如果业绩考核工作缺乏透明度,无法反映业绩原貌甚至失之公平,更会打击员工的积极性。

第二,要获得员工的有利支持。现代企业中,员工希望企业不再把他们当作传统意义上的“雇工”,而是希望能够参与到企业各种活当中,在实施绩效薪酬的时候,人力资源部门要做好与员工的沟通工作,如果员工能够了解绩效薪酬的来龙去脉,那么员工对绩效薪酬方案本身以及对公司的认同感也会大大的加强。

绩效薪酬论文 篇9

一、企业薪酬管理内涵及发展现状分析

企业的薪酬管理是指在国家宏观劳动分配政策允许范围内，根据企业内部管理制度及相关规定，按照按劳分配原则及其他奖励机制对员工进行分配的过程。薪酬管理不仅包括了薪酬总额的控制，还包括了人力成本的核算、员工岗位工资的标准的制定及对员工工资成效的评价，并和员工的奖金、晋升、奖励等相关的薪酬管理等。在当前企业人力资源中还普遍存在以下几个方面的问题：

1.工资体系管理不健全

在企业内部缺乏工资评定的科学标准，有的企业员工的工资都不进行公开，使得企业内部员工之间无法产生凝聚力和团结协作精神，造成员工之间矛盾的存在。另外员工的工资不能有效和业绩水平相挂钩，另外和企业的总体效益不能形成正比例关系，干好干坏一个样，工资体系方案无法及时进行调整，总体上压制了职工的劳动积极性。尤其是中小型企业在薪酬管理方面存在的问题更多，工资管理体系需要健全和完善。

2.企业员工福利体系不健全

员工一定的福利能够有效激发企业员工的积极性，环节企业与员工之间的矛盾，增加企业和员工之间的凝聚力，促进员工更好的服务于企业，激发工作的积极性和创造性。同时也是员工选择企业的一个重要依据。尽管企业福利不直接体现于货币，但是也是薪酬管理的重要方面。目前大部分企业在企业福利方面，存在方式单一、额度有限、次数较少等问题，有的企业甚至几乎都没有福利可言，很难满足企业员工在福利方面的需求，有的企业只重视物质方面的待遇，而缺乏对员工精神方面的关怀，不利于员工对企业满意度的提高。这也是造成企业员工队伍不稳定的重要因素之一。

3.企业人力资源管理中薪酬设计不够合理

当前我国很多企业都缺乏健全的薪酬体系，灵活性不够，无法满足企业员工多方面的需求。如企业制定的基本工资过高，而绩效工资较低，不能很好的激发员工的工作积极性和热情，尤其是销售人员不能获得与其工作业绩相匹配的提成等。薪酬体系中缺乏非货币性薪酬的比例，不能有效体现员工的个人价值及未来发发展潜力。员工的薪酬不能和近期的工作表现有效的联系起来，不能很好的激发员工的工作热情。缺乏和岗位相匹配的激励机制，薪酬中有些企业忽视了一些岗位的特殊性，缺乏针对性的激励对策。同时激励措施中没有将正激励和负激励有机联系起来，无法起到真正的激励作用。还有的企业过分压制员工的工资，以公司为本，从而提高企业的经营效益，使得员工的忠诚度降低，造成员工队伍的不稳定，离职率增加，反而使得人力资源管理成本相应增加很多。

二、企业人力资源薪酬管理体系改进对策

1.制定科学合理的薪酬管理制度

企业只有制定科学合理的薪酬制度才能实现有效、科学、效果显著的薪酬管理。为此，企业首先需要对本行业的平均工资状况及竞争对手公司的薪酬实施情况开展调查，然后根据自己企业的发展状况制定适合自己企业发展的工资待遇水平等。其次，在具体的薪酬分配方面，需要明确制定薪酬的发放标准，里面的内容需要包括实施奖励的标准、惩罚标准、请假标准、工资等级标准等，尽可能的提高操作的可执行性，避免不明确、缺乏操作性的规定，同时要兼顾员工在负面心理方面的反映。再次，在当前人力资源薪酬管理大都离不开绩效工资制度，而这一制度的前提就是需要开展科学合理的绩效考核，因此需要企业制定科学、合理、公平、公正的绩效考评制度，确保对每位员工的.绩效考核都可以实行公平、合理。最后，在人力资源薪酬管理中，尤其需要注意坚持公平原则。公平是一切薪酬管理的核心，只有实行公平公正，才能使得所有员工都能够保持较高的工作热情，否则不但不会发挥积极的正面作用，反而会造成员工之间的不团结，给员工造成心理方面的负担和精神压力，不利于员工工作积极性的调动，从根本上抑制企业的健康发展。

2.构建科学的薪酬管理体系，提高薪酬管理的激励作用，重视和市场竞争相结合

薪酬管理的激励作用是企业实施薪酬管理的根本途径。因此企业需要制定科学合理的薪酬管理体系，从而使得企业的薪酬激励作用能够被充分利用和发挥出来，从而更好的起到激发员工工作热情的作用。企业需要结合员工的工作岗位，制定符合员工心理需求的薪酬结构及管理体系，体现薪酬管理的激励效果。如把员工工作表现和奖金相联系，根据员工的业绩水平、工作表现开展员工升职加薪、荣誉鉴定、各种表彰等方面的判定。同时，在薪酬管理中要和企业所在的市场环境相适应，以市场发展、提高市场竞争力为目标，积极开展企业薪酬管理，从而使得企业的薪酬管理能够和外部市场发展保持一致。同时，企业需要关注同行单位在人力资源薪酬管理方面的措施和方法，从而使得自己企业的薪酬管理能够跟上时代发展的步伐，尽可能的与社会保持一致的发展步伐，更好的吸引人才和留住人才，从而为企业提高人才竞争优势提供有效保障，促进企业人力资源管理水平的提高，从跟上上提高企业的市场竞争力。

3.确保薪酬管理体系有一定的弹性

保持薪酬管理体系合理的弹性是保障薪酬管理适度调整的必要前提，是企业适应不断变化发展的环境的需要。可以通过两个方面来完事，一方面是在企业内部的不同工作部门及工作岗位，实施不同的工资待遇水平，使其适当的拉开差距，从而更好的激发企业一线生产员工的工作积极性，激发企业高级管理人才更好的发挥自我潜力，更好的服务于公司管理，更好的激发设计类的人才发挥创造思维能力，创造出更好的作品和产品等；另一方面是同一工作岗位的员工在工资方面也需要保持一定的差异，这是因为即使是同一工作岗位不同的员工也存在不同的工作效率和工作水平，工作效率高、产量高的员工必然需要支付较高的工资，这有利于同一部门内部或者是同一岗位内部不同员工之间形成相互激励作用，激发和调动员工的工作积极性，认可不同个体在工作量及效率方面的差异性，更好的实施科学的人性化管理。当然在这些差异方面需要保持合理的梯度，否则拉差过大则反而会起到负面的效果。

4.重视薪酬管理中的人文关怀性

企业之间的竞争根本上还是人才的竞争，因此企业要想办法留住人才、组建自己的优秀人才队伍，从而更好的提高企业的核心竞争力。为此，就需要在企业薪酬管理体系中融入人文关怀性这一管理理念。将物质激励和员工的精神激励有机的结合起来，根据不同的岗位特点制定合理的薪酬体系，如一线员工可以恰当增加福利比例，对中高层管理人员多使用精神激励，从而满足这些员工在社会地位方面的情感需求，满足实现个人价值的精神需求，另外还可以关心和关注企业员工的生活需求等，使得企业更好的留住优秀人才。

5.构建科学的考核制度并落实到位

实施科学合理的考核制度是实现有效薪酬管理的重要保障。所以，企业需要在调查市场行情的基础上，了解同一行业各个岗位的薪酬平均状况。从而结合自己企业的岗位劳动强度制定合理的考核制度，通过科学的考核办区分员工合理的业务水平及工作能力，确定合理的薪酬范围。要进行准确的业绩评估和考评；保持恰当合理的薪资范围，制定不同级别的岗位工资，发挥薪酬管理的激励作用；使得薪酬能够和员工的实际工作绩效挂钩，使得工资水平和绩效标准保持一定的平衡；需要制定合理的绩效标准及操作方法，使得公司管理层和员工之间建立良好的信任关系。

6.制定与企业发展战略相适应的薪酬管理制度

在企业管理中薪酬管理最终是服务于企业整体的发展战略的。企业在不同的发展阶段需要制定相符合的薪酬管理制度。例如在企业的发展初期，企业在薪酬管理方面需要调动员工的积极性，使其和企业共成长、共担风险、共同享受企业收益，因此在薪酬设计方面需要加强绩效工资的比例，从而激发员工更好的发挥工作的积极性和主动性，促进创造能力的发挥。在企业发展的成熟期，薪酬要偏向员工具体的工作岗位，在薪酬管理中偏重基本工资及福利部门。同时，还需要和企业的类型相结合，如服务类的企业在薪酬管理方面就要倾向员工与客户的关系，重点考核员工的服务水平、客服反馈来决定其薪酬的高低。另外除了基本工资外，企业可以根据客户对员工服务评价来对员工进行综合考评，决定工资奖金的高低。从而更好的激发服务类企业的员工更好的服务客户，提高服务的水平和质量，端正服务态度，不断促进员工提高服务水平。当然在实施薪酬管理时，企业需要结合自身的发展战略，从而在企业和员工之间创造良好的交流沟通平台，实现企业和员工的双赢，创建积极向上、团结进取的工作氛围及薪酬管理制度，从而实现薪酬管理的战略性。

7.加强员工培训，创建良好的工作氛围

为了更好的推动员工更好的适应工作环境，提高工作质量和水平，还需要重视员工的教育和培训工作，更好的提升员工的自身价值，为员工创建一个良好的工作环境。因为只有建立了一个良好的工作环境才更好的价值员工的工作叽叽西，促进工作效率的提高，因此企业要注重工作环境的建设，例如在企业内部要做好绿色植被的建设，设置专门的休息场所。同时还在培训方面，要完善员工的培训和继续教育工作，要不断了解员工的培训及教育需求，根据员工在培训方面的需求，制定切实可行的培训内容，邀请培训师或者是将员工送至相关的培训机构进行学习，从而更高的提高员工的专业技术知识储备，提高理论及实践水平，更好的推动员工服务企业，使得员工能够为企业发展做出更大的贡献，对于积极培训和接受教育的员工要给予积极的奖励及晋升的机会，从而激发员工工作积极性，使其更好的服务企业。

三、结语