商业银行高管薪酬、薪酬差距与绩效
[收稿日期] 2013-06-14
[基金项目] 国家社科基金项目重大项目(13&ZD030);国家社科基金项目(12CJY112);博士后基金项目(2012M520487)
[作者简介] 刘轶(1973—)，男，湖南祁东人，湖南大学金融与统计学院副教授，博士，中国人民大学博士后.研究方向：金融市场与风险管理.
[摘要] 商业银行高管薪酬、薪酬差距与综合绩效正相关;高管薪酬与安全性、成长性呈"倒U"形关系，与流动性及盈利性相关程度不高，薪酬差距与流动性显著正相关。研究表明，商业银行高管薪酬在促进银行综合绩效的提升同时也带来了的风险承担水平的提升;银行综合绩效对高管薪酬差距的敏感度较薪酬总额更高，科学的薪酬差距设计应成为银行薪酬改革的重点。
[关键词] 高管薪酬;薪酬差距;绩效
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一引言
美国金融危机之后，金融机构高管薪酬问题受到广泛关注。有批评认为商业银行高管薪酬激励不当是此次金融危机的“罪魁祸首”，尽管各方莫衷一是，但对金融机构高管薪酬进行有效监督已成为共识。美联储于2009年10月提出了商业银行薪酬监管计划，对其下辖的1000余家银行的薪酬政策进行审查，防止其高管的过度冒险行为。中国财政部于2009年下发《金融类国有及国有控股企业负责人薪酬管理办法》，对金融企业高管薪酬做出限制;2010年3月银监会进一步发布《商业银行稳健薪酬监管指引》。对金融机构的高管的薪酬激励改革成为危机后金融监管改革关注的焦点。
与一般上市公司相比，商业银行具有一些独特的行业特征，具体表现为：高负债比、债权分散化、资产交易的非透明性和严格的行业监管与管制等[1]。商业银行严格的准入与监管制度，使得其高管薪酬激励机制与一般上市公司具有较大差别。目前，中国商业银行初步建立了基本薪酬加绩效薪酬的薪酬激励机制，并且高管薪酬呈现上市、非上市和国有银行递减的特点。薪酬形式较为单一，以短期激励为主，缺乏长期的激励机制[2]。高管薪酬激励过分注重资产总额、轻视了资产效率，股权激励较少且对上市银行绩效的影响并不显著[3]。陈学彬(2005)通过对中国商业银行高管薪酬研究发现：高管人员薪酬与银行资产规模、资产收益率有较强的正相关性，与净资产收益率和资本充足率负相关，与每股收益和不良贷款比率负相关，但统计上不显著[4]。李洁和严太华(2009)研究发现高管薪酬与绩效呈正相关关系，且弹性系数大于0小于1，高薪有一定程度的激励作用，但并非越高越好[5]。宋清华和曲良波(2011)进一步对高管薪酬和银行安全性的关系进行研究，发现高管薪酬与银行的风险承担呈“倒U”形关系[6]。宋增基(2009)从银行业治理特性角度出发，考察银行CEO报酬与绩效关系，实证发现银行业的CEO货币报酬与绩效的关联敏感度要高于一般企业，相对一般企业拥有更为完善的治理结构的银行业，治理效果不容乐观[7]。
此外，高管薪酬差距也会对企业绩效产生影响。Lazear和Rosen(1981)研究发现，加大CEO与高层管理成员之间的薪酬差距，可以降低委托人对代理人的监控成本，提高公司绩效水平[8]。鲁海帆(2007)根据中国上市公司的数据，实证分析发现高管团队内的薪酬差距也与企业业绩显著正相关[9]。
根据我们掌握的文献，国内研究主要局限于高管薪酬与经营绩效的相关关系，对流动性、盈利性、安全性、成长性与薪酬激励的关系研究较少，在经营绩效指标选取及处理上一般采用单一财务指标。此外，已有研究对商业银行高管薪酬的考察基本限于薪酬绝对水平，对薪酬差距基本没有涉及。中国上市商业银行高管薪酬、薪酬差距与绩效的关系究竟如何?上市商业银行高管薪酬激励如何影响商业银行流动性、盈利性、安全性?这两个问题一直没有得到很好的回答。因此，本文围绕上述两个问题进行研究，运用主成分法构造出一个涵盖盈利性、流动性、安全性、成长性的综合绩效指标体系，同时采用高管薪酬以及薪酬差距作为薪酬的代表变量，克服了绩效、薪酬考察过于单一的不足。文章的结构安排如下：其中，第二节为制度背景与理论分析，第三节为研究设计，包括样本选择、变量及模型，第四部分为实证检验，最后是研究结论与启示。
湖南大学学报( 社 会 科 学 版 )2013年第5期刘轶，王折学等：商业银行高管薪酬、薪酬差距与绩效
二制度背景与理论分析
委托代理理论认为，在现代公司制度中，由于所有权与经营权的分离，管理层可能按照自身利益的最大化去经营，这就导致了管理层与股东之间存在着利益不一致的冲突。科学的高管薪酬激励可以使管理层按照股东的利益行事，减少代理成本[10]。因为高管薪酬水平与企业的绩效挂钩，管理层从自身利益最大化的角度出发，会努力提高企业的绩效。虽然中国早期的研究表明，高管薪酬与企业绩效不存在或者存在比较弱的正相关关系，但是随着2006年股改后中国上市公司治理的不断完善，基于近些年样本的研究显示高管薪酬与企业绩效显著正相关[11][12]。基于以上分析，可以假设商业银行高管薪酬与公司绩效之间存在正相关关系。
高管薪酬激励除了薪酬水平以外，还包括薪酬结构，企业高管之间的薪酬差距是薪酬结构的重要组成部分。薪酬差距与企业绩效的关系可以用锦标赛理论和社会比较理论进行解释。
根据锦标赛理论，当监控可信并且成本较低时，委托人根据代理人的边际产出确定其薪酬，从而获得最优努力水平;委托人也可以通过比较代理人的边际产出做出薪酬决策。但是，当监控困难或者成本过高时，边际产出水平获得较为困难，会对代理人有偷懒激励，产生搭便车行为。Lazear和Rosen(1981)提出应基于代理人边际产出的排序，而不是具体的边际产出来确定薪酬激励，因为边际产出的排序要比边际产出的准确度量简单。在这个排序竞争机制作用下，高管获得排序竞赛胜利之后可以获得奖金(管理层之间的薪酬差距)，这就可以鼓励高管人员参与竞争，降低委托人对代理人的监控成本，减少偷懒和搭便车现象;此外，高管的薪酬差距，会提高高管的自我努力水平，可以有效降低监管的必要性，提高公司绩效[8]。针对中国上市公司的研究也得出了类似结论，研究发现上市公司高管薪酬差距与其业绩显著正相关[13]，薪酬差距刺激了高管积极性[14]。
社会比较理论强调公平与合作的重要性 [15]。中国分配文化中就一直存在 “集体主义”、“平均主义”的传统。从孔子的“不患寡而患不均”到历代农民起义的“等贵贱、均贫富”、“无处不均匀、无处不保暖”，无不充分体现了中华民族传承的平均与公平思想。在缺乏相对客观的评价标准时，高管会将自己的薪酬和他人的薪酬进行比较，并由此判断自己是否受到了公平的薪酬待遇。在这一过程中，如果高管之间薪酬差距过大，高管的满意度、工作积极性就会下降，从而导致怠工、对组织目标的漠不关心和企业凝聚力下降等负面问题，进而影响企业业绩。
三研究设计
(一) 研究样本
本文选取1991年到2011年在沪深两市上市的15家银行作为研究对象，所有财务及公司治理数据均来自国泰安数据库(CSMAR)及各上市银行年报。
(二)上市商业银行综合绩效评价指数构建
国内外对绩效变量的选择要么选择财务指标ROA，要么选择价值指标Tobin’s Q，但单个指标的信息量毕竟有限，难以客观全面地评价企业绩效，且商业银行还不同于一般企业，其经营目标要考虑盈利性、流动性、安全性三性平衡，目前国内的研究大部分只关注了银行的盈利性，而忽略了其它经营目标。本文基于《金融类国有及国有控股企业绩效评价暂行办法》，运用主成分法构造出一个涵盖了盈利性、流动性、安全性、成长性的综合绩效指标体系，克服了绩效考察过于单一的局限性。具体如表1所示：
四实证检验
(一)变量的描述性统计
我们首先考察研究样本的特征变量，根据统计结果
因为篇幅原因，变量的描述性统计表没有列出，如有需要可向作者索取。，所有商业银行的综合绩效水平为1.856，标准差为0.73。其中股份制商业银行平均绩效水平最高，其次是城市商业银行，最后是国有银行;平均绩效水平差距明显，分别为2.087、2.005、1.244。股份制商业银行绩效水平的标准差也最大，为0.826。城市商业银行、国有商业银行的综合绩效标准差均为0.252。
高管薪酬的平均数为266.9万元，中位数为170万元，样本中少数银行高管薪酬拉高了银行的总体薪酬水平，高管薪酬水平呈国有商业银行、城市商业银行、股份制商业银行递增的趋势，其均值分别为117万元、177万元、377万元。各个所有制商业银行的标准差也与薪酬水平呈同样的趋势。股份制商业银行高管薪酬最高者为1070万元，而最低者“仅为”65.88万元。
此外，所有商业银行高管薪酬的平均差距为1.139，即董事长、行长、监事长平均薪酬是管理层平均薪酬的1.139倍。其中，城市商业银行、国有商业银行和股份制商业银行高管薪酬差距的平均值分别为0.9866、0.9695、和1.283。这说明股份制商业银行高管薪酬差距最大、其次为城市商业银行、最后是国有商业银行。
(二)相关性分析
从表4可以看出，无论是Pearson还是Spearman相关性检验，高管薪酬与商业银行综合绩效都显著正相关。这表明在不控制其他可能影响绩效的因素时，高管薪酬与银行综合绩效水平两两正相关，初步印证了高管薪酬激励制度对银行绩效有正向作用。同时，两种检验均发现高管薪酬与成长性存在着显著的正相关关系。安全性与流动性绩效与高管薪酬负
(三)回归分析
分别对模型1～5进行豪斯曼检验，发现模型2适用固定效应模型，模型1、、3、4、5应使用随机效应模型
限于篇幅，文中未列出豪斯曼检验的结果。。本文的实证结果如下。
表5展示了基于计量模型1至5的回归结果。实证分析发现高管薪酬与综合绩效存在着正相关关系，高管薪酬差距与综合绩效水平正相关，科学的高管薪酬激励有助于改进商业银行综合绩效。然而高管薪酬激励对商业银行安全性、流动性、盈利性和成长性的影响存在差异。高管薪酬与商业银行安全性、成长性之间存在着显著的“倒U”形的关系，而高管薪酬与流动性及盈利性相关程度不高，统计上不显著;高管薪酬差距与流动性显著正相关，与盈利性负相关，薪酬差距与安全性、成长性存在着正相关关系，但统计上不显著。下面从模型1到模型5，具体分析高管薪酬、薪酬差距对综合绩效、安全性、流动性、盈利性与成长性的影响。
从模型1检验结果可以看出，控制了其他影响公司绩效的变量后，高管薪酬对商业银行绩效有显著的促进作用，与委托代理理论逻辑相符。高管薪酬差距与银行综合绩效在10%的水平下显著，说明高管薪酬差距有利于提高银行的综合绩效水平，符合根据锦标赛理论关于高管薪酬差距有助于改善企业绩效的分析。此外，其他控制变量的检验结果显示：董事会独董比例与综合绩效水平呈正相关关系，且在10%的水平下显著。银行资产规模与其综合绩效之间存在着显著的负相关关系;上市年限与绩效水平呈显著的正相关关系。
在模型2中，安全性与高管薪酬在10%的置信水平下显著为正、与薪酬平方在5%的置信水平下显著为正。这说明商业银行高管薪酬激励与银行的安全性存在“倒U”形的关系，这与现有的大部分研究结果相符：随着薪酬提高，一开始商业银行高管薪酬增加会降低银行的风险偏好，但是超过一定限度后，管理层薪酬的增加会激励其从事高风险的经营活动，反而导致安全性降低。管理层薪酬差距与安全性正相关，但不显著。此外，回归结果还发现，商业银行总资产与安全性在1%置信水平上存在着显著的正相关关系，即城市商业银行、股份制商业银行、国有商业银行安全性呈增加趋势。这一方面是由于国有商业银行相对于股份制商业银行及城市商业银行面临着更为严厉的监管，如2009年财政部印发《国有及国有控股企业负责人薪酬管理办法》，将国有及国有控股商业银行的高管薪酬上限设置为280万元;另一方面是国有商业银行 “大而不能倒”，增强了安全性。
考虑到流动性、盈利性与成长之间存在着相关关系，将模型3、4、5一起分析。模型3的结果表明，商业银行高管薪酬与流动性呈负相关关系，但不显著。总资产与流动性在1%的置信水平下呈显著的负相关关系，这说明规模较小的城市商业银行其流动性绩效优于股份制商业银行和国有商业银行。模型4表明高管薪酬与盈利性的关系不显著，高薪酬并不能提高盈利水平;但是我们发现高管薪酬差距与盈利性在5%的置信水平上存在着显著的正相关关系。模型5发现高管薪酬与成长性在5%的置信水平上呈显著的正相关关系，高管薪酬的平方与成长性在5%的置信水平上存在着负相关关系，高管薪酬与成长性存在着“倒U”形的关系，上市年限与成长性呈显著的负相关关系。
高管薪酬与成长性显著正相关而与盈利性正相关但不显著，这意味着在商业银行的经营中，高管薪酬激励主要带来了银行资产规模、营业收入增加，却未能有效改善银行的资产效率、提高盈利水平。薪酬激励过于倚重资产总量指标而忽视了资产的质量与效率指标。
五结论与启示
本文的研究结果表明：首先，目前商业银行高管薪酬存在合理性，高薪确实促进了商业银行综合绩效的提升，但也带来了的风险承担水平的提高;其次，商业银行综合绩效对高管薪酬差距的敏感度比薪酬总额更高;最后，商业银行高管薪酬激励过于注重资产的规模增长而在一定程度上忽视了资产质量与使用效率。这些发现，为科学设计高管薪酬激励制度、促进商业银行绩效水平提高、增强金融稳定提供了下列启示：
第一，商业银行高管薪酬的改革应更多地放在薪酬差距设计上，由于绩效对薪酬差距的敏感性更高，通过拉大高管薪酬差距为优秀的管理者提供更好的激励，可以促进银行综合绩效水平的提升。同时，薪酬差距的拉大也有助于改善商业银行的流动性水平，防范流动性风险。
第二，优化薪酬结构，提高中长期薪酬激励比例。我国商业银行高管薪酬主要为现金薪酬，其中当期基本工资和奖金占比大，延期支付少，高管持股也仅限于城市商业银行及部分上市较早的股份制银行，容易导致管理者经营行为短期化。
第三，加强高管薪酬激励相关信息披露。目前中国商业银行高管薪酬主要披露了基本工资及持股相关信息，高管的奖金、延期支付的工资、职务消费等信息很少披露。信息披露是巴塞尔协议的市场约束的重要环节，完整的信息披露将有助于更好地发挥市场约束的作用，促进商业银行绩效改善与价值提升。
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作者：刘轶 王折学 刘银
摘 要：企业高管薪酬既是激励问题，也涉及公平、分配问题，高管薪酬制度的合理与否决定了企业的绩效。通过对2013—2016年26家文化类上市公司的研究发现，高管薪酬水平越高的文化企业绩效越高，高管内外部薪酬差距均与企业绩效成正相关关系，表明文化企业高管薪酬激励发挥正面价值效应。这对于完善文化企业薪酬管理，更好地认识文化企业内外部薪酬差距在企业经营中所发挥的作用有一定的启发意义。
关键词：文化企业;薪酬水平;薪酬差距;公司绩效
引言
我国文化产业在国家有利政策的推动下发展快速，实力逐渐增强，地位也越来越高。“十三五”计划也表明，文化产业将于2020年发展变成国民经济支柱性产业。2016年我国文化产业增加值30 785亿元，占GDP比重4.14%，离“国民经济支持产业”的目标还有一定的距离。从绩效管理的角度看，薪酬激励是激发员工积极性，实现绩效提升的有效途径之一。相关数据表明，薪酬激励手段已经被广泛应用于文化企业。据统计，2014—2015年我国文化产业总体薪酬增长较快，平均薪酬增幅达到20.46%超过全国平均水平。随着居民消费能力的提升，文化行业发展迎来了重要契机，但也面临着新的挑战。“互联网+”等带来的技术跨越，文化行业无论是内容还是渠道均掀起了暴风式变革。新业态出现的同时，一些传统文化业务出现了“断崖式”下降。比如，随着物联网阅读的普及，传统报业销量持续下降，传统电视媒体业绩也不容乐观。清华大学发布的《传媒蓝皮书(2016)》指出，2015年全国各类报纸零售量比上年下降41.14%，停刊或休刊的报纸多达30家左右。这不禁让我们反思：薪酬激励是否真的在文化企业发挥了效应?当前关于高管薪酬激励问题的研究，无论是薪酬水平的激励效果，还是薪酬差距与绩效的关系，都没有得出一致的结论。且多数是以上市公司总体为研究对象的，针对某一行业的深入研究不多，文化行业上市公司由于上市公司数量少等原因，相关研究更加缺乏。因此，从更为深入的角度研究薪酬对文化企業绩效产生的影响具有重要意义。究竟薪酬激励能否提高文化企业绩效水平?何种薪酬激励更适合我国文化企业?应该如何发挥文化企业薪酬激励的价值效应?这是本研究试图分析与解决的问题。
一、文献回顾
(一)薪酬水平与企业绩效
在薪酬水平与企业绩效关系相关研究中，关于薪酬激励有效性的讨论，目前尚未得出一致的结论。主流观点是薪酬水平与企业绩效正相关，提高薪酬水平能够产生激励导向作用，有助于提高公司绩效。Atreya Chakraborty等(2009)研究发现，企业盈利越高，相应地高管薪酬水平也会提高[1];Kevin(2011)论证分析了280家上市公司2006—2009年的资料数据，得出高管薪酬水平对公司绩效(ROE)产生正向影响，并且发现影响高管薪酬的相关因素中企业规模是最显著的[2]。国内已有研究中，认为高管薪酬激励与企业绩效之间为正相关关系的观点占大多数(阮素梅等[3]，2013;李争光[4]，2015;张静[5]，2017;李烨等[6]，2017)。然而也有学者通过对某些行业的研究表明，高管薪酬水平与企业绩效负相关，这些行业包括高科技企业(刘烨等[7]，2014)、金融行业(邵平[8]，2008)等。此外，也有少数研究发现二者不相关。如李良智(2006)研究发现，电子类上市公司高管薪酬与公司绩效间关系不显著[9]。
(二)薪酬差距与企业绩效
企业薪酬差距的设定是薪酬激励契约的重要问题，关于薪酬差距的有关研究成果中，薪酬差距越大的企业绩效越好和薪酬差距较大导致企业绩效下降这两类观点并存。
关于薪酬差距与企业绩效正相关关系的研究，Milgrom和Roberts(2000)论证发现，薪酬差距越大越有利于吸引和鼓舞员工，薪酬差距激励具有积极的价值效应[10]。对于高业绩的员工拥有更高的薪酬，会利于薪酬—业绩关系的形成，从而提高企业绩效水平;而对于低业绩的职工来说，较大的薪酬差距会刺激自己更加认真工作来争取更高的报酬。Milkovich和Newman(1996)论证发现，薪酬差距较小时会让有才能和高业绩的职工成就感较低，从而损害公司价值的创造[11]。Winter-Ebmer等(1999)研究分析也认为，高管薪酬差距有助于企业绩效的提高[12]。持类似观点的学者有Connelly等[13](2014)、Downes和Choi[14](2014)等。国内学者谌新民等(2003)研究得出，薪酬差距越大，企业未来业绩就会越高[15]。持类似观点的学者包括方军雄[16](2009)、鲁海帆[17](2010)、胥佚萱[18](2010)等。
关于薪酬差距与企业绩效的负相关的研究中，学者们强调职工之间相互合作能够创造价值，认为薪酬差距较大时会破坏团队间的合作，从而损害于企业业绩的提升。Cowherd(1992)发现，薪酬差距较小时会有助于企业业绩的提高，应该缩减薪酬差距[19]。Pfeffer和Langton(1993)分析发现，薪酬差距较大会导致员工情绪低落以及工作效益下降[20]。国内学者张正堂(2008)研究得出，高管间的薪酬差距无论是绝对薪酬差距还是相对薪酬差距都与企业的绩效成负相关关系[21]。卫旭华(2016)研究发现，当薪酬差距较大时，会导致员工不合作意愿和离职意愿的提升，从而损害公司的创新过程和绩效产出[22]。
关于具体行业的研究，薪酬差距与企业绩效关系存在分歧。罗华伟(2015)对房地产行业研究分析，得出公司高管薪酬外部不公平对企业绩效的影响并不显著，呈现出弱负相关性[23]。张茜(2017)对服务业进行研究，发现公司高管内部薪酬差距与企业绩效之间存在倒U型关系，而外部薪酬差距与企业绩效存在正向关系[24]。
综上所述，关于薪酬问题主要从薪酬水平和薪酬差距两个角度研究。现有关于薪酬激励对企业绩效影响的研究大多笼统地研究分析上市公司，研究结果缺乏针对性，忽视了行业的差异性;只有极少数文献细分行业，但也主要集中于房地产等行业。另一方面，在研究薪酬与企业绩效关系的文献中，较少有文献能够结合薪酬水平以及内外部薪酬综合考虑薪酬激励。因此针对文化产业，结合高管薪酬水平与高管内外部薪酬差距两方面进行研究，分析薪酬的激励作用，对企业的效益与发展具有一定的理论和现实意义。
二、理论基础与研究假设
(一)文化企业高管薪酬水平与企业绩效
薪酬是员工提供劳务而获得的报酬;狭义上，薪酬是货币或者是可以转化为货币的酬劳。管理层是指能够直接负责公司的生产经营活动和业绩并能进行战略性决策的人员，高管是在管理层中担任重要职务的人员。高管薪酬水平是指每年企业内高管所获得的薪酬总额。
目前文化企业高管薪酬支付方式以绩效薪酬为主，高管为了获得更高的薪酬就会提高工作的努力程度。而更高的薪酬水平意味着经营失败会被解雇的更高的机会成本。公司高管为了保住职位以及争取更多的报酬便会加倍努力地工作，从而提高公司的绩效水平。对于文化企业来说，制度压力较大，监管严格，高管会更加关注薪酬水平。所以，提高企业的薪酬水平，相应的管理者也会更加努力，从而会提高企业的绩效。因此，本文提出假设：
H1：文化企业高管薪酬水平越高，企业绩效越高。
(二)文化企业高管薪酬差距与企业绩效
高管薪酬差距包括高管薪酬与企业内部普通职工的薪酬差距和与同行业其他企业高管的薪酬差距。Lazear等(1981)提出锦标赛理论，并将其运用到高管薪酬差异的解释中，即将公司内部的奖励和晋升比作员工之间的一场竞赛，而胜利者的奖赏便是不同级别员工的薪酬差距[25]。高管为获奖励会更认真工作，因此也降低了监控成本，从而导致委托人和代理人的利益趋同，有利于企业业绩的提高。据锦标赛理论，高管内部薪酬差距发挥了积极的价值激励效应。企业内部的薪酬差距越大，职工的好胜心越强，会加倍努力地工作，从而会提升企业绩效。由于文化企业面临着更多的不确定性，高管面临着更大的压力，从而会更加看重薪酬的差距。因此，当内部薪酬差距越明显，激励导向效应也就越明显，从而会提高企业绩效。
根據Adams(1963)的公平理论，人们对分配结果公平性的判断不仅是依据自己的收获付出比较，与此同时还会与其他参考对象进行比较[26]。公司为了能够拥有优秀管理人才这一稀缺资源，需要保证管理者的薪酬最少与其管理才能相匹配，以留住人才。然而，如何客观评价管理者的能力档次是一大难题。市场要素是流动的，作为自利经济人的管理者，并不会把企业内部薪酬差距作为完全标准来衡量薪酬的公平性，还会对比同行业其他公司管理者的薪酬。因此，研究薪酬差距对于企业绩效发挥的作用，除了内部的薪酬差距，还应该考虑外部薪酬差距。如果外部薪酬差距不大，高管感受到不公道从而消极工作，最终会导致企业绩效的下降。所以，薪酬差距的激励机制发挥作用，还需要更大的外部薪酬差距。文化企业本身的特点就是具有创新性，从而要求高管具有更加敏锐的视角和意识，能够在不确定性的环境中及时地发现机会。文化企业对高管的能力要求比较高，高管也相应地更加关注薪酬差距，注重薪酬分配的公平性。而当高管发现其薪酬高于同行业其他高管的程度大时，会提高自我评价，能够激励其更加努力工作以保持薪酬优势。所以，企业采取超过行业薪酬基准的薪酬差距越大，激励作用越明显，越有助于公司业绩的提高。因此，本文提出如下假设：
H2a：文化企业高管内部薪酬差距与企业绩效之间存在正相关关系。
H2b：文化企业高管外部薪酬差距与企业绩效之间存在正相关关系。
三、研究设计
(一)样本选择
参考《上市公司行业分类指引》(2012年)修订的分类准则，以此来确定属于文化产业的公司。参考证券会行业、东方财富以及新浪等行业分类等，选取其共同拥有的，能够获得完整数据的，同时具有代表性的文化类上市公司。去除ST、*ST公司，最终选择了26家文化类上市公司。
(二)主要变量
1.因变量。净资产收益率(ROE)作为衡量企业绩效的指标相对稳定，不容易受到外部环境及管理者短视行为的影响。因此选择因变量ROE这一指标评价企业的绩效，能够比较客观综合地表示绩效水平。
2.自变量。自变量分别是高管薪酬水平和高管薪酬差距。高管薪酬水平(Salary)借鉴方军雄[16](2012)、文芳[27](2012)以及马德林和杨英[28](2015)等学者的基本思想构建，即Salary=LN(管理层货币薪酬总额)。高管薪酬差距分为高管内部薪酬差距和高管外部薪酬差距两个角度。高管内部薪酬差距(BDW)借鉴Eriksson[29](1999)和张丽平[30](2013)等学者的相对比值的衡量方法来表示。即高管内部薪酬差距的公式是：BDW=前三名高管薪酬的均值/普通职工薪酬的均值。其中，普通职工薪酬的均值由普通职工薪酬总额与普通职工人数之比来表示;职工薪酬总额由“支付给职工以及为职工所支付的现金”这一项目的数额与高管层薪酬总额的差额来衡量，普通职工人数是职工总人数与高管人数之差。高管外部薪酬差距(Dispersion)是参考Biajak[31]等(2008)和张丽平[32](2013)等学者的方法构建的。即Dispersion=(前三名高管的薪酬总和-同行业前三名高管薪酬总和的平均值)/同行业前三名高管薪酬总和的平均值。
3.控制变量。借鉴以往研究企业绩效会受企业规模(Size)、年限(Firmage)、企业成长性(Growth)、资产负债率(Lev)以及产权性质(Soe)这些控制变量的影响。另外，文化产业作为需要创新驱动且市场风险较高的行业，企业治理因素对绩效也存在重要影响。所以，本研究选取股权集中度(OwnCon)和高管学历(Degree)这些典型的治理特征变量加以控制。学历是高管平均受教育水平。先将样本公司高管的学历进行赋值，再求其均值。赋值方式如下：1=大专及以下，2=本科，3=硕士，4=博士及以上，具体变量符号及定义(如表1所示)。
(三)模型构建
根据上述分析，构建多元线性回归模型来验证H1、H2a、H2b。
ROE=α0+α1Salary+α2Size+α3Firmage+α4Degree+α5OwnCon+α6Growth+α7Lev+α8Soe+α9Year+ε(1)
ROE=β0+β1BDW+β2Size+β3Firmage+β4Degree+β5OwnCon+β6Growth+β7Lev+β8Soe+β9Year+ε(2)
ROE=γ0+γ1Dispersion+γ2Size+γ3Firmage+γ4Degree+γ5OwnCon+γ6Growth+γ7Lev+γ8Soe+γ9Year+ε1(3)
四、實证结果与分析
(一)描述性统计分析
使用2013—2016年年报和CSMAR以及Resset数据库的相关数据，利用Stata14.0操作得到相关结果(见下页表2)。
从表2中可以发现，企业绩效(ROE)极小值和极大值之间的差距非常大，适合我们的研究。另外，ROE的均值为9.616250%，说明文化企业绩效比较一般。高管薪酬水平的标准差为0.512021，高管内外部薪酬差距的极小值和极大值的差距也是较大的，说明企业间采用的薪酬激励的差异是明显的。控制变量方面，可以得出文化企业的规模差距是存在的，所以控制好企业规模对于公司绩效的影响很重要;企业年限、股权集中度、企业成长性以及资产负债率的差距也是较大的，所以也需要加以控制。高管学历的均值为2.46，说明文化企业管理者的学历基本是本科水平，还是比较低的;标准差是0.257982，表明高管平均受教育程度在各个公司之间的差异比较大。另外，对于样本的产权性质(Soe)进行统计，国有企业占据77%，说明国有文化企业占据大部分样本。
(二)回归分析
通过多元线性回归来检验薪酬激励与公司绩效之间存在的关系，具体结果(见表3)。
从表3可以看出，模型1、模型2和模型3中的自变量均是在显著性水平0.01的条件下，与企业绩效存在显著的相关关系。根据R2可以得出变量间不存在共线性问题。由Salary的系数是0.0257，且通过T检验，则可以证明H1成立，即文化企业高管薪酬水平越高，企业绩效越高;由BDW和Dispersion的系数分别是0.0005和0.0191，并且通过了T检验，则可以证明H2a和H2b成立，即文化企业高管内部及外部薪酬差距都对企业绩效发挥显著正向作用。与此同时，表明文化企业高管薪酬激励发挥着正面的价值效应。另外，企业规模、学历、股权集中度和产权性质对于企业绩效的影响是显著的，因此对其控制也是非常必要的。
(三)稳健性检验
为验证实证分析结果的稳定性，分别进行了如下稳健性检验：一是用资产收益率(ROA)替代公司业绩(ROE)作为因变量;二是企业绩效滞后一期。稳健性检验的结果不变，故本文的研究结论得到有效支持。
五、结论与启示
本文实证选择的自变量是从高管薪酬水平和高管薪酬差距两方面考虑的，其中高管薪酬差距又分为高管内部薪酬差距和高管外部薪酬差距两个角度;选择的因变量ROE可以较为综合地表示企业的绩效水平。通过回归分析得出文化企业高管薪酬水平越高企业绩效越高，文化企业高管内、外部薪酬差距也均与企业绩效成显著正相关，说明文化企业薪酬激励对绩效发挥了积极导向作用，证实了锦标赛理论在文化企业薪酬激励中的指导意义。
通过实证研究得出，提高管理层薪酬水平能够起到很好的激励作用，两种薪酬差距对文化企业绩效产生正效应。根据实证结论，本文给出以下建议。
第一，文化企业应本着激励原则，设计合理有效的高管薪酬水平。公司可以稳步地提高高管的货币薪酬，制定出在市场中占据优势地位的薪酬水平。这样，不仅可以减少人才的流失，而且可以吸引更多优秀的管理人员，从而有助于提高公司绩效以及提升企业竞争力。
第二，文化企业应保持合理有效的高管薪酬差距。由于文化企业高管薪酬差距适用于锦标赛理论，可以适当增大高管的内外部薪酬差距。因此，要予以高管超过普通职工的薪酬水平，形成内部薪酬差距，同时也要形成科学合理的外部薪酬差距。这样可以保障有效地发挥薪酬激励作用，从而推进公司经营活动的发展，提升企业效益。
第三，进一步丰富文化企业高管薪酬激励模式。单一的薪酬激励模式容易导致激励效应偏差，尤其在环境多变和人员流动性大的行业这一后果极易发生。文化产业中的企业在设计自身的薪酬体系时，为了能够更好地利用薪酬激励方式，应采取灵活多样的模式例如货币薪酬、股权激励等，以多元化的激励模式促进绩效的提高。
在研究过程中，由于时间及研究能力等条件的限制，本文仍存在着一些局限性。首先，文化企业中有很多企业并没有上市，尤其是文化艺术业没有上市的公司，仅仅分析上市公司不能完全代表所有文化企业的情况。另外，没有进行分析影响薪酬和企业绩效的相关因素。所以，还需要更进一步地研究，使样本范围更广以及相关因素更加完善，从而使研究结果更具有普遍性。
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作者：程李梅 孙凯伦
为了充分调动医务人员工作的积极性以及主动性，公立医院薪酬绩效考核制度的实施势在必行。本文主要讨论公立医院薪酬绩效考核的重要作用、现阶段公立医院薪酬绩效考核实施中存在的问题、强化公立医院薪酬绩效考核实施的对策。
伴随着医药卫生体系的改革以及事业单位改革的发展，构建完善的绩效考核制度已经成为医药卫生体制改革中医疗管理制度的基础条件，把绩效考核的结果和医务人员的岗位、职位晋升、工作薪酬、工作档案联系在一起，就可以有效提升医务人员的工资水准，还能充分调动公立医院工作人员的工作积极性，同时将医务人员的劳动价值呈现出来，确保医务人员的权益，所以实施薪酬绩效考核制度变得迫在眉睫。
一、公立医院薪酬绩效考核的重要作用
(一)公立醫院强化薪酬绩效考核的重要作用
第一，经过考核运营效率，可以提升公立医院精细化管理水平。经过经济指标的考核，例如：考核公立医院的资产负债，提升公立医院运营风险的意识，防止负债经营以及公立医院盲目发展;考核人员支出占比的考核，可以提升医务人员的收入，可以调动工作人员的工作积极性以及主动性;经过考核门诊次均费用和住院次均费用等，对不合理的费用增长进行有效控制，减轻患者治疗的经济方面压力。
第二，经过考核持续发展，可以将公立医院持续发展培养人才的情况呈现出来。公立医院的持续发展需要医务人员的共同努力，但是诊疗的水平也受到医务人员的医疗技术影响，经过考核人才的结构，提升公立医院重视对高技术人才的培养，给医务人员提供更多的学习机会以及晋升的空间，使医务人员在岗位上有安稳的感觉;考核科研结果，可以提升公立医院科技创新的能力，提升公立医院在同行中的竞争力。
(二)公立医院实施薪酬绩效考核制度的重要作用
第一，贯彻落实医药卫生体制的改革政策，优化公立医院管理的规章制度、完善绩效考核指标，这些对公立医院的服务质量、公立医院可持续发展、培养人才、运行情况都是一种考核，同时也能考核医务人员的工作质量以及公立医院医生的职业道德，公立医院的薪酬绩效考核可以反映出公立医院从社会公益性角度出发，主要是为了维护人民群众的健康，促进收支平衡，如果公立医院有结余的情况，就能将医务人员的劳动价值所在体现出来。
第二，现在公立医院发放工资制度已经不能达到医改的要求，在医改的背景下，公立医院需要满足医疗行业的特征，构建可以体现医务人员劳动价值的薪酬绩效制度。当下的工资制度已经跟不上现在社会发展的速度，需要有效提升医务工作人员的工作水准，有效调动医务工作人员的工作积极性，将医务劳动者的劳动价值体现出来，保证医务工作人员的合法权益。
(三)公立医院人力资源管理中薪酬绩效考核重要作用
目前，公立医院越来越重视人力资源管理，人力资源管理的主要目标是将医院中医务人员的积极作用充分发挥出来。保证公立医院内医务人员可以科学且合理配备，同时提升医务人员的工作能力，经过强化绩效考核工作，既能提升公立医院医疗服务的水准以及质量，还能有效强化人力资源管理的有效性，这样可以有效提升资源管理的能力，还能及时发现医务人员工作中出现的问题，并且有针对性地制定措施。只有强化绩效考核工作，才可以使公立医院内人力资源的管理更有创新性。因为公立医院属于事业单位，所以强化绩效考核工作，可以使人事管理向人力资源管理的方向不断迈进，然后使人力资源更有创新性。
二、现阶段公立医院薪酬绩效考核实施中存在的问题
(一)公立医院对薪酬绩效考核没有正确的认识
公立医院中部分工作人员对薪酬绩效考核没有正确的认识，公立医院内为了考核而考核的现象比较明显，并没有真正理解绩效考核的目的以及想要达到的成果。
(二)公立医院薪酬绩效考核结果反馈不及时
在深化医药卫生体制改革的背景下，构建现代公立医院管理规章制度，其主要的目的就是为了维护公立医院的公益性，充分调动公立医院工作人员的工作积极性以及确保公立医院可以稳定、可持续发展，为了实现这样的目标，公立医院薪酬绩效考核的设置应该从：公立医院运行效率、患者满意程度、医疗质量、持续发展这四个方面着手，其中薪酬考核指标的设置还需要将社会效益以及经济效益、平稳发展、持续运营集合在一起。有明确的考核目标，但是没有充分分析考核结果，其反馈的结果只是在公立医院领导的手中，部分公立医院医护人员不知道考核的结果，还有对绩效考核的目的没有正确的认知，经常会对有绩效考核和自己没有关系的想法，这样在工作中就达不到按照考核结果转变工作态度的效果，就达不到绩效考核的目标。
(三)公立医院对医护人员薪酬绩效考核的数据不全面
公立医院绩效考核需要从这四个方面着手：公立医院运行效率、患者满意程度、医疗质量、持续发展，并且应该是公立医院全体医护人员共同参与。当前公立医院按照考核指标，对部分科室完成数据的罗列以及汇总总结出结果不能保证数据采集的质量，造成考核结果不能将目前的运营现状呈现出来，不能从考核结果中判断公立医院运营的情况，然后提升公立医院的管理水平。
(四)公立医院没有构建完善的薪酬制度
基本上公立医院使用的是事业单位统一的工资制度以及工资标准、获取工资政策。但是随着深化医药卫生体制改革以及事业单位改革的推进，当前的薪酬绩效考核制度已经不能达到改革的要求。根据统一的标准发放工资薪酬，一般情况下都是按照多劳多得、少劳少得的分配体系;这些并不能体现出技术的难度、工作风险高的技术含量工作;更是不能将医、护、药等科室的职责区分清楚。统一的工资制度就是大锅饭平均分配的形式，这样的形式对临床职工的工作积极性以及主动性有一定的负面影响;还会使工作量少工龄长的职工大于工作量大工龄短的工作人员的薪酬，会影响工龄少的员工的上进心，就不能出现新老交替的现象，影响公立医院的可持续发展。
(五)公立医院没有完善的经费补偿体系
随着医改的贯彻落实，公立医院的药品收入来源逐渐萎缩，同时医疗服务收入在不断增加，所以会出现公立医院的薪酬经费有缺口的情况，按照国家有关部门对公立医院的调查发现，被调查的公立医院中，有20%左右的公立医院存在缺口问题，还有30%左右的公立医院负债率比较高，处于公立医院经费比较紧张的情况，需要靠着公立医院向内挖掘潜力，强化医疗、护理服务收入的力度，从而满足经费支出的需要。由于处于医改政策的实施中，国家财政拨款的渠道还是比较窄，没有健全的经费补偿体系，所以会打击公立医院薪酬绩效考核制度实施的积极性。
三、强化公立医院薪酬绩效考核实施的对策
(一)公立医院明确每个部门的责任
公立医院中的部门都应该学习并且掌握考核的内容，务必做到考核数据精准采集，取得较好的考核质量，保证可以用考核成绩反映公立医院的具体情况，避免考核作假。
(二)公立医院及时公布考核结果
经过对公立医院几个方面绩效指标的考核，充分分析考核结果，需要评价公立医院运行效率、患者满意程度、医疗质量、持续发展的情况，然后经过考核医疗质量以及医疗安全，充分分析怎样提升医疗质量;经过评价公立医院在建设专业人才队伍和研究方面的能力，对公立医院是否体现自身持续发展能力和经过技术应用指标的考核持续发展进行分析;经过评价公立医院患者对医务人员工作的满意程度，研究怎样提升公立医院患者的满意程度以及医务人员的满意程度，给公立医院的高质量医疗服务打下坚实基础。
(三)提升公立医院内全部人员的思想重视程度
公立医院的领导干部必须对薪酬绩效考核工作的重要作用有正确的认识，并且经过宣传学习使公立医院每位职工都充分了解薪酬绩效考核的重要内容，明确薪酬绩效考核和公立医院以及个人有密切的关系，经过考核医疗质量，可以有效改善服务的效果;经过考核运行效果，有效改善医疗资源的使用效率、重点控制不科学费用的增加以及公立医院整体经济运行情况，保证在实现收支平衡且有富余的情况下，提升公立医院工作人员的绩效工资，将医护劳动者的工作价值体现出来;另外考核持续发展，创新公立医院发展以及创建人才队伍;考核医务人员对患者的满意程度，将公立医院的社会效益体现出来;评价医务人员的满意程度，提升医护人员的生活、工作环境，公立医院提供高质量的生活环境，激发医务人员的积极性以及主动性。
(四)把公立医院考核的结果和个人的利益联系在一起
在公立医院内部考核中引入公立医院薪酬绩效考核制度，这样绩效考核的结果和医务人员的岗位、获得薪酬、提升职位联系在一起。经过考核提升医务人员的技术水平，借助技术以及劳动取得更高的收入，激发医务人员工作的积极性。公立医院实施薪酬绩效考核也是对公立医院领导班子成员考核的一项重要参考标准，并确定公立医院负责人的薪酬范围;对于考核结果优秀的公立医院，尽量提升薪酬水平，调动医务人员的工作积极性。
(五)公立医院构建完善的补偿机制
公立医院的经费筹措基本上都是集中在医疗服务收入中，但是我国公立医院的服务收费标准不高，所以，公立医院应该强化内部挖掘，优化收入的结构，可以適当提升挂号费、治疗费、手术费、会诊费用的价格，然后适当提升医疗和护理的服务标准，科学筹集激励工作积极性需要的资金，为了缓解目前薪酬绩效补偿不充足的情况。因为只有保证有充足的经费，才可以有效实施薪酬绩效考核。
(六)用信息技术作为支撑
我国公立医院的信息系统是公立医院日常管理以及日常业务中重要的组成部分，信息系统会涉及：门诊、住院部、人事、公立医院财务系统、OA系统等。因为公立医院的规模越大、工作量就越大、设备也就更齐全、需要储存的数据更多。假如可以有效使用这些大数据，就可以给公立医院的经营管理决定打下坚实的基础。公立医院想要做好薪酬绩效的管理，也离不开信息化作为基础。尤其是必须注意公立医院信息化的建设需要优秀的设计，使业务使用部门主导信息化建设，这样才可以做好公立医院的信息化系统，与此同时，应该做好各个信息系统中的共享，防止出现信息孤立的情况，但是信息化越完善，产生的数据资料也就越大，数据量大的公立医院，在薪酬绩效管理的时候，需要参考以及需要使用的数据资料也就随之增加，应尽量做到科学、合理。因此公立医院必须重视信息化的发展，提升绩效管理水平。
(七)制定切实可行绩效考核指标
绩效考核指标属于公立医院整体战略目标实现的有效路径，需要制定一个切实可行的符合公立医院长期、中期、短期的规划。如果考核指标设置得不科学，就不能实现引领整个公立医院工作人员共同完成公立医院的战略目标。所以，制定绩效考核指标的时候应该和多个部门一起商议，充分考虑可行性。制定的指标必须清晰且严格，减少争议，绩效考核的标准尽量简洁易懂，对不同层次的工作人员的知识水平有充分的考虑，尤其是管理部门的能力，防止制定复杂的考核指标，因为没有正确理解考核指标的内容失去考核的意义。制定指标的时候应该充分考虑普遍意义，然后多方面比较，了解公立医院经营管理工作的进行，清晰了解当前的实际状况，随时调整整体战略目标。
(八)坚持实施统筹兼顾以及动态管理的方法
公立医院需要坚持实施统筹兼顾的原则，使用目标过程管理考核体制。保证在年度预算的整体控制下，对公立医院每个部门以及科室进行科学、合理、多方面评价。对于公立医院的特殊岗位、紧缺岗位等，可以制定专属岗位的奖励制度，把有奖励性质的绩效考核和基础的绩效考核结合在一起，针对关键紧缺岗位薪酬绩效使用倾斜政策，确保公立医院紧缺岗位的稳定性。
公立医院薪酬绩效制度的改革工作必须达到动态管理原则的要求，公立医院必须重视薪酬制度的科学性，贯彻落实公立医院的考核分配情况，针对不切合公立医院实际发展以及不能调动公立医院工作人员工作积极性的考核分配方法，及时调整。薪酬绩效考核必须按照医改政策的要求，对薪酬绩效考核的内容进行调整。
结 语
综上所述，公立医院薪酬绩效考核实施的优化，可以有效约束公立医院工作人员的行为，还能激发公立医院工作人员的工作积极性。所以构建科学的薪酬绩效考核制度，对公立医院的工作人员积极工作有促进性作用。但是在公立医院使用薪酬绩效考核体系的时候，应该和公立医院自身发展结合在一起，然后进行创新以及调整，激励员工认真工作的同时，提升公立医院的经济效益。
(作者单位：乐陵市卫生健康服务中心)
作者：张娜
【摘要】本文通过对绩效管理和薪酬管理的特征及其主要内容的阐述,以及目前企业在绩效管理和薪酬管理中容易出现的问题的分析,力求在我国人力资源管理逐渐重视绩效管理的今天,如何通过建立简洁高效公平合理的薪酬管理和绩效管理体系,同时有效的实现薪酬管理与绩效管理结合,通过绩效考核的结果应用,增加薪酬激励性同时促进企业绩效改进。
【关键词】绩效;薪酬;管理;改进
对于我国绝大多数的企业员工来讲,薪酬激励无疑是最根本最重要的激励方式,那么如何利用薪酬这个激励的根本要素,做好员工激励工作,让员工能得到自身心理预期的薪酬,达到经济上、心理上的满足和平衡的;同时又能积极努力的工作促进企业绩效改进呢?这对于绝大多数的企业,绝大多数企业的绝大多数企业的管理者来讲,无疑是一个非常棘手的问题。本文通过对绩效管理和薪酬管理的特征及其主要内容的阐述,分析了目前企业在绩效管理和薪酬管理中的常见问题,探讨企业如何有效的实现薪酬管理与绩效管理结合,增加薪酬激励性同时促进企业绩效改进。
1 绩效管理与薪酬管理
1.1 绩效管理是企业(组织)根据一定的绩效评价考核办法通过对企业员工绩效进行持续开放沟通反馈,并就组织目标和目标实现达成共识,以达到改进组织绩效目的的过程。绩效管理是一个持续的过程,其目的在于通过绩效反馈员工们继续恰当的行为并改正不恰当的行为,促进组织整体的绩效改进。
1.2 一般来讲企业绩效管理包括绩效计划、绩效监控、绩效辅导、绩效考核(评价)、绩效反馈、绩效改进、绩效结果的应用等几个方面。
1.2.1 绩效计划。绩效计划是绩效管理的第一个环节,也是绩效管理的起点。绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。它不但要包括组织对员工工作成果的期望,还包括组织希望员工表现的行为和使用的技能。绩效计划的制定与企业战略相关,有利于企业战略的实现,同时还要有可测量性,要可以量化的考核评价。
1.2.2 绩效监控。绩效监控是指在绩效考核评价过程中企业内部管理者为了掌握下属的工作绩效而进行的一系列活动。绩效监控主要是通过管理者和员工持续的沟通,观测、预防或解决绩效周期内存在的问题,更好地完成绩效计划。绩效监控的优点在于可以随时发现员工工作中出现的问题并及时加以调整。
1.2.3 绩效辅导。绩效辅导是指通过绩效监控,在掌握了下属的工作绩效的前提下,为了提高员工绩效水平和自我效能感而进行的一系列活动。绩效辅导就是帮助员工解决当前绩效实施过程中出现的问题,贯穿于绩效实施的整个过程,是一种经常性的管理行为。
1.2.4 绩效考核。绩效考核是指企业为了实现生产经营目的,根据绩效计划,在运用特定的标准和指标的基础上,采取科学的方法,对承担生产经营过程及结果的组织或个人完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程 。
1.2.5 绩效反馈。绩效反馈是绩效管理过程中的一个重要环节。它主要通过考核者与被考核者之间的沟通,就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈,在肯定成绩的同时,找出被考核者工作中的不足并促使其加以改进的过程。绩效反馈的目的是为了让员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定的目标,行为态度是否合格,让管理者和员工双方达成对评估结果一致的看法;双方共同探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划,同时,管理者要向员工传达组织的期望,双方对绩效周期的目标进行探讨,最终形成一个绩效合约。
1.2.6 绩效改进。绩效改进是指通过找出组织或员工工作绩效中的差距,制定并实施有针对性的改进计划来提高员工绩效水平的过程。绩效管理理念和传统绩效考核理论最大的区别就是,绩效管理增加了绩效反馈和绩效改进,把以考核为目的的绩效考核改变为了促进绩效改进为目的的绩效管理。
1.2.7 绩效结果的应用。绩效管理有两个重要目的一个就是绩效的改进,第二个重要目的就是绩效结果的应用。绩效结果的应用反过来又可以促进企业绩效的改进,对组织而言,如何应用绩效考核的结果同样是至关重要的。从人力资源管理的各个方面来讲,绩效考核的结果可以应用于人员招聘、职位调整、薪酬发放、奖金分配、员工培训与开发、职业生涯规划。
1.3 薪酬管理就是指一个企业(组织)根据所有员工所提供的服务来决定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中,企业必须对薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形式做出决策;同时,作为一种持续的组织过程,企业还要持续不断的制定薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通,同时对薪酬系统本身的有效性做出评价而后不断予以完善。
1.4 薪酬管理有四个主要方面:薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬政策。
1.4.1 薪酬体系是指在薪酬管理中决定企业的基本薪酬以什么为基础发放的体系。目前国际通用的薪酬体系有:职位(岗位)薪酬体系、技能薪酬体系和能力薪酬体系;在我国目前在这三种薪酬体系中,职位薪酬体系应用范围最广。职位(岗位)薪酬体系、技能薪酬体系和能力薪酬体系就是指在企业在确定员工的基本薪酬水平时所依据的分别是员工所从事工作自身的价值、员所掌握的技能水平及员工所具备的能力或任职资格。职位(岗位)薪酬体系是以工作为基础的薪酬体系,而技能和能力薪酬体系是以人为基础的薪酬体系。
1.4.2 薪酬水平是指企业中各个职位、各个部门以及整个企业的平均薪酬水平。在传统的的薪酬水平概念中,更多的是关注企业的整体的薪酬水平,而现在越来越多的开始关注职位和职位之间或者不同企业之间同类工作岗位的薪酬水平,而不再是笼统的拿企业平均薪酬水平来对比。
1.4.3 薪酬结构是指在一个企业的内部不同职位的薪酬水平之间的相互关系,它主要涉及薪酬的内部一致性和内部公平性问题。在企业总体薪酬水平确定的情况下,员工对企业内部薪酬结构极为关注,薪酬结构实际上反映了企业对职位重要性和职位价值的看法。
1.4.4 薪酬政策主要涉及的是企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定等;企业薪酬政策必须确保员工对薪酬系统的公平性看法以及薪酬系统有助于企业以及员工目标的实现。
2 绩效管理和薪酬管理容易出现的问题
2.1 绩效管理容易出现的问题:
目前在绩效管理中存在的问题主要有两个方面:一是客观方面,绩效考核体系、考核指标设置存在的问题,二是主观方面,绩效考核过程容易出现的问题和员工对绩效考核的认知问题。
2.1.1 绩效考核体系、考核指标存在的问题:一是考核体系无法和公司长期的战略目标和短期的经营目标有机和有效的 结合起来,致使考核无法有力的推进企业绩效改进,好多单位的绩效考核更多的是为了考核而考核,根本无法达到绩效考核应有的效果。二是考核指标无法量化,致使考核结果无法有效的区分,达不到考核的效果。因为在现实工作中,特别是一些管理部门,部门工作更多的时候都是一些定性的东西,很难进行定量的分析,致使在制定考核体系时无法量化或者称为无法有效的量化,即使量化了也不够科学合理。三是考核指标设计没有考虑到相关岗位的工作实际,脱离实际工作,致使考核和公司想要的结果偏差过大。
2.1.2 绩效考核过程中存在的问题:一是考核人员容易根据过去的经验和习惯的思维方式对被考核人员做出不正确或者偏差的评价;二是首因效应;三是晕轮效应;四是趋中效应;五是过宽或者过严倾向。
2.1.3 绩效反馈做的不到位。更多的时候,我们目前做的绩效考核都是一部分管理人员考核者坐在屋子里面自己根据感觉想的。即使有部分的管理人员会约谈被考核者,但是更多的时候无法就被考核者的绩效达成一致。
2.1.4 绩效结果应用浮于形式。一些单位考核者很重视认真,领导在绩效管理中不重视,容易跟着自己感觉走,致使考核结果无法有效的加以利用。
2.1.5 企业员工形成的计划经济或者老的思维模式对企业绩效管理不认同、不理解、不支持,产生的抵制情绪。
2.2 薪酬管理容易出现的问题:薪酬管理中容易出现问题的主要是薪酬制度的设计上,我认为薪酬制度设计主要是由两个方面:一是薪酬制度在公平性与激励性的平衡,过去我国在改革开放前因为过于注重公平性,而使薪酬制度缺少激励性;改革开放后的二十年中从一个极端走向了另一个极端,从党的十六大以来开始在分配制度中注重公平与激励的结合,构建社会主义和谐社会。二是薪酬制度与绩效考核的有效结合,很多的企业薪酬制度设计很完善,绩效考核很完美,但是更多的时候确实不执行或者不能有效执行,致使考核结果无法在薪酬激励中表现出来。三是员工对薪酬制度的不理解和抵触。
3 企业的选择
企业的高层在考核企业人工成本时,不仅只看企业薪酬水平的高低,还要看员工绩效水平,实际上,员工的绩效水平对企业产品竞争力的影响会大于成本因素。员工的薪酬受个人工作表现的影响,同等条件下,高薪来自于个人工作的高绩效。绩效考核的公平性、员工对自身绩效的认识和对绩效考核的接受程度一级薪酬制度的公平性和激励性决定了员工对企业薪酬发放的接受程度,决定了薪酬对于员工的激励性,也决定了企业绩效改进的效率。
3.1 绩效考核的公平
3.1.1 绩效考评体系设置公平合理性:
评价鉴定的范围要和通过工作分析得到的工作要素相联系;评价鉴定的标准,要和通过工作分析提出的对一项工作的数量和质量的要求以及组织目标相联系。
敏感性评价鉴定系统具有区分工作效率高低的能力,能够收集和提供有关员工之间工作情况差别的信息,满足管理决策(例如员工的选用和升迁)的需要,也能够收集和提供每个员工在不同阶段工作情况差别的信息。可靠性不同的评价者对同一员工所作的独立的工作评价,大体上要相互一致。可接受性工作评价系统必须能够得到使用者的支持,能付诸实施。实用性指评价鉴定系统要容易被管理人员和员工们理解和使用。
3.1.2 选择最合适的员工绩效评价人:
企业人力资源部门可考虑以下人员:一是直接管理者,在通常情况下,他们熟悉员工工作,并有更多机会观察员工工作情况;能较好地将员工个人的工作与部门、组织的目标联系起来,将员工的绩效评价与奖惩决定联系起来。二是同事,为了减少偏见,提高反馈信息的价值,应该准确地界定需要同事进行评价的工作内容;来自同事的评议只能作为整个评价系统的一部分。三是下级职员,他们对主管人员的实际工作情况、信息交流能力、领导风格、计划组织能力都有直接的了解。四是员工自我鉴定给员工一个参与的机会,有助于减少工作评价中的抵触情绪。五是顾客,在有些情况下,顾客能为个人和组织提供独一无二的工作情况反馈信息。这些信息有助于人事决策、检验培训效果和员工自我发展。
3.1.3 规范考核方式和行为:为了规避以上提及的考核中容易出现的问题,企业在绩效考核过程中要规范考核方式和考核人员的考核行为,主要有以下几个方面:一是管理者和考核人员应当采取多角度的考核方式。二是考核评价中要设置不同的着眼点,从不同的侧面评价员工的业绩,同时尽量选择与员工绩效相关的评价因素,从而尽量规避考核人员偏见对考评结果的影响。三是考核人员要与员工多接触,彻底全面的了解被考评者的工作情况。四是对考核者进行培训。
3.1.4 确定工作绩效评价的时机和频率:通常,人们习惯于一年进行一次或最多两次正式的工作评价。但研究表明,这样做时间间隔太长,有可能出现偏差。因此,每当完成一个工程项目,或大型工程项目取得重要成果时,都应及时进行一次工作评价鉴定,以便为人事决策和员工发展提供更准确的信息。
3.2 薪酬制度的公平性、有效性与激励性
3.2.1 公平性:
薪酬制度的公平性分为薪酬水平的公平性和薪酬结构的公平性:一是从企业方面讲,企业对公平感的追求,企业的文化价值观直接影响其对公平的感知,而企业对公平感的追求又与员工的薪酬紧密相连。一方面通过市场薪酬调查,企业根据外部公平性决定总体薪酬水平;另一方面通过组织工作评价,企业关注内部公平性,从而确立薪酬结构。二是从员工方面讲,指员工对企业薪酬管理系统及管理过程的公平性、公正性的看法或者感知,这种公平性涉及到员工对于本人薪酬与企业外部劳动力市场状况与企业内部不同职位上的人及类似职位上的人的薪酬水平之间的对比结果;
3.2.2 有效性:
有效性是指薪酬管理系统能在多大程度上帮助组织实现预定的经营目标。这种经营目标既包括财务指标(如利润率、销售额等)也包括一些定性指标(如产品或服务质量、员工学习能力等);是制定薪酬制度时,企业必须考虑如何有效地使其融入企业的整体经营战略,由于企业在初创、发展、成熟和衰退等不同发展阶段呈现出巨大差异,所以在设计薪酬体系时要充分考虑如何与企业所处发展阶段相协调,这就是讲薪酬制度要对于企业目标实现的有效性。
3.2.3 激励性:
制定薪酬制度时要杜绝平均主义的思想,薪酬结构的等级数量、级差以及薪酬的变动范围、变动比率都要有一定得激励性,主要是指薪酬制度的设计要能够激励员工努力工作。
3.3 员工对绩效和薪酬制度的认知接受
3.3.1 沟通:
在对绩效目标有清晰、明确的认识的基础上,进行有效的双向沟通,使员工对自身工作的成绩和不足有一定得认识,并最终达到员工对自身绩效与企业达成一致认知,最终促进其对自身薪酬的理性和公平性看待。
3.3.2 培训:通过各种形式的培训使员工明确自身工作的价值,理性的看待企业和社会发展,能够从企业和社会整体的发展角度来看待企业绩效制度和薪酬制度的合理性。
参考文献
[1] 李剑,叶向峰.员工考核与薪酬管理,北京,企业管理出版社,2002
[2] 约翰•阿代尔,王珍译.员工激励,海南,海南出版社,2008
[3] 马作宽.组织绩效管理,北京,中国经济出版社,2009
[4] 姚裕群.人力资源开放与管理,北京,中国人民大学出版社,2003
作者：程聚有 高昌义
摘要：伴随着我国经济发展水平的不断提升，企业发展面临着挑战也越来越多。我国企业管理水平也随之提高，绩效考核成为我国企业绩效薪酬分配的主体性元素。企业通过推行以绩效考核为核心的薪酬分配模式，有力的加速了企业经营生产的工作效率，激发了企业人力资源管理的潜力，给企业职工创造了良好的阶梯式职业发展空间，让企业管理由人为管理模式向制度管理模式转变，最大限度的实现了企业与企业职工的双赢。本篇文章立足于企业绩效考核的内涵，分析了绩效考核在绩效薪酬分配中的作用，并针对如何充分发挥绩效考核在绩效薪酬分配中作用的相关措施做了详细说明。
关键词：绩效考核;薪酬分配;作用;问题;措施
一.引言
绩效考核是企业管理的一种新型模式，绩效考核又被叫做成绩测评或者成果测评，是企业或者公司在生产经营目的的指引下，通过限定的标准与指标的约束，运用多种科学的方法针对企业生产经营阶段以及结果的不同生产、管理人员进行计划工作实际所进行评价的价值判断过程。企业人力资源管理以及落实企业经营战略的阶段里，绩效考核可以有效的反映每个企业职工的实际工作贡献，彰显了不同岗位以及不同职工都存在自身的个性，积极的调动企业内部的工作熱情。企业绩效考核主要体现在两个方面：第一方面，企业借助绩效考核，对企业职工进行奖优罚劣，进一步规范企业职工的工作行为，与此同时，在对职工的考核中做出评价，将考核的结果科学的应用，对企业职工进行晋升与奖励，调动职工工作积极性，更加高效的完成企业目标。第二方面，企业职工的绩效考核对企业职工而言是领导对自己工作的评价，而对企业而言是企业职工针对工作任务的数量以及质量效率的完成情况，可以有效及时的把控职工工作中存在的问题，从而积极的进行调整和改进。
二.绩效考核在绩效薪酬分配中的作用
对于一个企业来说，人力资源管理工作水平的优劣决定着企业经济收益的水平。绩效考核与绩效薪酬分配存在着密切的联系，两者相互制约相互促进，绩效考核成为影响企业薪酬分配的直接性因素，也是企业职工关心的问题之一。
(一)绩效考核有助于设计合理的薪酬方案
绩效考核作为企业考核职工工作效率以及工作质量的重要载体，在企业薪酬分配中也发挥着重要的作用。绩效考核进一步简化了薪酬分配的设计过程，在一定程度上也降低了企业薪酬分配的设计成本，有效提升了企业薪酬方案的运行效率。借助企业科学的绩效考核的实施，企业的薪酬方案可以依照企业绩效考核的结果进行设计，提升了企业薪酬方案的科学性以及可靠性，这不仅仅是激发企业职工高效工作、热情服务的工作热情，让可量化的工作绩效与职工薪酬结合起来，实现企业目标以及职工个人目标的一致性，更是提升了企业薪酬分配的运行效率，让企业设计出更加合理的薪酬方案，更有助于促进企业的进一步健康持续发展。
(二)绩效考核有利于建立科学的薪酬结构
企业绩效考核工作的开展是促进企业科学薪酬结构建立的基础，对于企业来说，职工与职工之间存在着岗位上的不同划分，不同岗位的薪资设置比例的确定也是很大程度上取决于企业绩效考核的结果，有助于企业更好的处理企业职工的薪酬关系，也成为了不同企业职工薪酬存在差距的一个重要依据。借助绩效考核结果能够让企业领导者合理的辨别不同的企业职工的薪酬关系差别，让企业职工价值通过薪酬分配得以区别体现。除此之外，绩效考核也给企业人事决策提供了决策依据，提升了企业的人才决策水平。
三.充分发挥绩效考核在绩效薪酬分配中作用的措施
绩效考核在绩效薪酬分配中最基本的原则即薪酬分配必须最大限度的反映企业职工的工作业绩，遵循这一原则的前提是需要把绩效考核与薪酬分配实现更加密切的结合，使得绩效考核和薪酬分配更好的做好协调互动，从而健全企业绩效考核评估制度。绩效考核在绩效薪酬分配中的具体措施主要如下：
(一)树立正确的绩效考核薪酬分配观念
当前，我国大部分企业都在进行着人力资源管理项目的改革，绩效薪酬制度的变革难度相对较大，过去的绩效考核薪酬制度压力机制相对大，但是动力机制措施实施的力度却很小。因此，首先应该树立正确的绩效考核薪酬分配理念，借助绩效考核的良好实施，可以有效的形成绩效考核薪酬分配的约束机制以及激勵机制，进一步降低企业职工对于绩效考核结合薪酬分配的不良情绪，及时的纠正企业职工的理念偏差，更好的实现与企业薪酬分配的互动。在企业绩效薪酬制度落实之前，企业可以借助角色演练以及讲解等形式来对企业职工进行培训，让企业职工对企业的薪酬分配制度以及企业绩效考核体系有一个更加客观和准确的理解，形成认同感，明确企业绩效考核管理的流程，进一步落实好自己的本职工作。除此之外，企业还应该借助高效的沟通互动平台，让企业绩效薪酬分配体系更加具有公平性以及激励性。
(二)完善企业绩效薪酬分配管理制度
当前，我国企业通过绩效考核进一步完善企业绩效薪酬分配体系，需要将企业绩效考核结果成为企业薪酬分配的依据，对于企业薪酬支出的数额适当的进行调整，让薪酬分配状况与企业的绩效相适应。除此之外，通过对企业分配方式的优化，进一步强化企业薪酬分配的效率，建立一个倾向于企业优秀员工的企业绩效薪酬分配机制，在企业内部形成一定的约束以及激励机制，让企业职工更加具有工作的热情。科学合理的薪酬分配体系的构建，不仅保障了企业外部的竞争力，又保障了企业内部公平，具备了充足的激励行，在企业绩效优化以及公平合理的原则之下，无限激发企业职工的工作潜力，让绩效考核成为鼓励企业职工积极上进的动力，让企业职工形成工作竞争意识，具备与企业生存发展荣辱与共的信念。
四.结语
绩效考核在绩效薪酬分配中的作用并非是单一，对于企业的整体发展都具有长远的意义。良好的企业绩效考核薪酬分配制度是企业实现良性管理，促进企业健康发展的基础，有助于企业实现标准化、精细化管理，提升企业的综合竞争实力。
作者：张旭东 常牧涵 刘炎新 张莹
[摘 要]：高科技行业是一个典型的知识密集型和技术密集型行业，高科技企业与传统企业的区别，决定了其薪酬激励的特殊性，传统企业的一些薪酬制度不再适合高科技企业的发展，需要在很大程度上进行制度创新。本文首先探讨了高科技企业部门与岗位类别的特殊性，在此基础上提出高科技企业绩效薪酬激励的具体策略。
[关键词]：高科技企业 薪酬激励 策略
同传统企业相比，高科技企业内不同部门员工的薪酬有着比较大的差别，据北京外企太和企业管理顾问公司近日统计，高科技行业内部门的薪酬水平由低到高分布依次为人力资源部门、财务部门、销售部门、研发部门。另据某人力资源专业网站2004年薪资调查的结果，市场类、销售类和研发类人员的薪酬增长迅速。核心的管理人才，市场人才和技术人才是高科技企业能否保持高速发展的重要因素，所以高科技企业的薪酬激励较传统企业有所不同。
一 高科技企业的界定
我国对高科技企业的界定主要采用原国家科委在《国家高新技术产业开发区高新技术企业认定条件和办法》中规定的四个标准：①是知识密集型、技术密集型实体，②具有大专以上学历的人员占企业人数的30%以上，且从事研究与开发的科技人员占企业总人数的10%以上，③用于高科技产品研究与开发费用应占总收入的3%以上，④技术收入和高科技产品产值的总和应占企业总收入的50%以上。
鉴于高科技的本质是其所包含的新兴科技知识的高度密集性，并根据我国国家科技成果办公室的定义，可将高科技企业界定为研制开发，生产销售高科技产品或大规模运用高科技的企业。
二 高科技企业部门岗位的特殊性
1 研发设计部门较高的重要性
同传统企业相比，高科技企业的核心竞争力在于技术方面的创新性，这完全依赖于它的研发部门。高科技行业在产品研发上所面临的挑战和压力远远大干传统行业。高科技产业不仅要以“光速”发展，同时需要在不断扩充的垒球供应连中管理大量的产品信息，高科技企业甚至需要在短短数周内上市新产品，并使误差幅度降低至最低，但是由于高科技产品的生命周期短，更新换代快的特点以及竞争者在技术上的摹仿和超越，使得每一个产品在研发阶段都存在很大的风险。
在新经济条件下，产品生命周期大大缩短，高科技企业的生存和发展就更加依赖于持续不断的技术进步与创新，以电子信息技术为例，新的IC不断产生，CPU的高效益存货仅仅维持数周，即使一个成熟的高科技产品，两年内至少也会有10次左右的更新换代。高科技企业的兴衰常常是一夜之间，为了在激烈的市场竞争中求生存，谋求发展，企业必须充分考虑科学技术环境的发展变化以及竞争者的科技水平的提高和技术进步的新动向给企业带来的机会和威胁，所以高科技企业大多不遗余力的致力于技术创新的研发活动。
同传统企业的研发工作相比，高科技企业的研发工作的特殊性决定了高科技企业里从事研发工作的研发部门的重要程度上升。
2 营销部门岗位知识与技术的含量高
高科技企业营销部门与岗位，同传统企业相比，需要的知识与技术含量更高。由于高科技产业高增值性和高风险性及其产品更新速度快，生命周期短的特点，使得高科技企业产品的营销在营销观念、营销战略、营销手段等方面都与传统企业的营销不同，高科技企业的营销部门与岗位需要更高的知识与技术含量，在充满竞争的市场中，及时的产品介绍对于高科技产品短暂的生命周期来说也是必要的。为了弥补企业产品与市场之间的差距，营销部门必须努力将客户需求转化为产品的技术性能或相关服务，另外，目前各个高科技企业之间技术方面的差异性在逐步变小，能不能打开市场已经成为企业是否能够生存的关键，这也决定了高科技企业营销部门的重要地位，相应的营销岗位薪酬水平就很高。
3 经营管理部门的重要性较传统企业低
相对于传统的企业，高科技企业更多的重视对于人力资源开发的部门，而其物质(非队力)资源的开发的经营管理部门则处于相对次要的地位，高科技企业一般都是依据业务流程设置部门。同传统企业相比，它的部门设置相对比较简单。高科技企业的核心业务大多是研究开发，营销运作，技术或产品的集成，大多采用OEM产销模式，所以研发、市场销售是它的核心部门，而经营管理部门(包括人力资源部门、财务部门等事务性行政部门)则被看成是它的辅助性服务部门，为了压缩了内部科层结构，有的经营管理部门甚至被外包出去。
在计算机软件开发行业，员工的加薪通常取决于部门在企业的重要程度，加薪幅度大的部门通常是研发和市场销售部门，加薪幅度小的部门通常是一些总部的行政事务部门和财务部门，那些负责部门的考勤、会议纪要、日常事物的行政事务性员工以及部分财务部门的员工基本是大学毕业生，工资待遇却比相当于HW公司同等学历的应届生的工资水平低1000元，并且工资上涨缓慢，奖金也是比较低的。
三 高科技企业薪酬激励策略
绩效薪酬是与员工工作绩效挂钩以及激励其提高工作绩效的项目。绩效薪酬的类型要根据不同部门岗位部门的重要性来划分才能满足不同层面员工的需求，以达到绩效薪酬激励的有效性。高科技企业可以采用奖金、佣金，年终分红、特别奖励等绩效薪酬形式对员工进行短期激励。
1 奖金主要用于激励中层和基层员工
奖金的初期定义是指支付给产量超过预定标准的雇员的现金报酬。在高科技企业中， 采用奖金方式的激励手段主要是针对中层和基层的员工，对于绝大多数员工来说，奖金对于他们是“正常收入以外的牧人”是一笔意外之财，对员工能够努力工作的刺激作用远远超过高薪的使用。
2 高提取比例的佣金用于激励销售人员
在大型高技术企业，销售部门是收入的主要部门，佣金是针对企业销售人员所采用的一种短期激励方式，使用佣金方式作为激励手段与传统行业没有太大区别，但高新技术企业的佣金的提取比例比传统行业要高许多。
例如在互联网行业，由于市场的不确定性造成企业的销售指标难以制定。因此，在对销售人员制定的佣金计划中，或者没有销售定额，或者销售定额很低，只起象征作用，并且提高了销售佣金的提取比例，一般在10%左右，传统企业佣金的提取比例基本控制在5%以下。有些企业还根据销售额的不同，分段确定不同的佣金提取比例，如10万以下提取佣金的比例为5%，10万至50万提取比例为8%，50万以上提取比例是12%等，因此，互联网企业中销售人员所提取佣金总额极高，往往能占到销售人员月总收入的一半以上，即大部分销售人员每月所提的佣金比每月的底薪还要高。
尽管过分加大提取佣金的比例会产生一些负面作用，使销售人员产生短视心理，为更多的完成销售任务使用不合法手段等，但在现阶段行业的情况下，要想继续维持高科技企业的日常经营与运作，这是对销售人员唯一最适宜的激励手段。随着行业的日趋成熟与市场体系的不断完善，销售人员的佣金计划也会不断相应调整与完善。
3 年终分红用于激励中高层管理人员和高级技术人员、研发人员
在大型高科技企业， 针对中高层管理人员和高级技术人员、研发人员，年终分红应该是一向被普遍采用的绩效薪酬形式。年终分红依赖于企业一整年的经营成果，幅度能够得到有效的控制。而且，年终分红，虽然与奖金一样都属短期激励方式，但因为它是以一整年作为计算时间，促使管理人员在相对较长的时间内为公司效力，这在一定程度上抑制了高层管理人员的流动性。高科技企业从刚开始兴起到后来的发展壮大的过程中，各层员工的流动率都是比较高的。基层员工的频频流动固然会对公司的正常运转造成很大影响，但公司管理团队的不正常变动，更可能为公司带来灭顶之灾，因此，虽然年终分红对管理人员的长期激励作用不如股票期权明显，但仍是有一定效果的。
由于高科技企业的产品和服务是高科技知识的结晶，其原材料或服务成本较低，技术含量高。因而，它的经济效益通常很高。成功的高科技企业为了获得可观的利润，在薪酬体系中对管理者及项目小组或团队一年的工作成就设有目标责任。在完成任务以后，会根据一年的业绩按一定的比例分配给管理者和员工，年终分红对高科技企业中高层管理者以及关键技术员工的激励作用是很大的。
4 特别奖励用于激励有特殊贡献的研发人员
特别奖励是由于一些特殊事项向高科技企业员工支付的激励性报酬，如成功完成一个项目、被评为标兵等等，特别奖金不是面对高科技企业的全体员工，主要是面对高科技企业的研发人员采用的一种激励形式，特别奖励不是按照确定的时间支付，而是按照特殊事项的完成时间支付。
作者：李 玲
薪酬和绩效
薪酬设计按步走
薪酬设计的要点，在于对内具有公平性，对外具有竞争力。建立一套’对内具有公平性，对外具有竞争力’的薪酬体系，是目前我国很多公司人事经理和总经理的当务之急。要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤：
第一步：职位分析
职位分析是确定薪酬的基础。结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。第二步：职位评价
职位评价(职位评估)重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列;二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。
第三步：薪酬调查
薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。
第四步：薪酬定位
在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。薪酬是刚性的，降薪几乎不可能，一旦企业的市场前景不妙，将会使企业的留人措施变得困难。第五步：薪酬结构设计
许多跨国公司在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。综合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估;确定技能工资，需要对人员资历做评估;确定绩效工资，需要对工作表现做评估;确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。
第六步：薪酬体系的实施和修正
在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。
绩效差异的平衡
绩效考核的目的是为了能客观、公平地反应员工的工作差异，以促进员工工作业绩的提升。绩效考核是一项复杂而细致的工作，在实施的过程中，由于种种因素的影响，会导致考核结果的偏差，从而影响考核的效果。下面，笔者将就考核之中的部门间非绩效差异及其调整办法做简要的介绍。
部门间非绩效差异主要有两种，一种是由于考核指标本身难易程度设置的不同而带来的，比如公司一些主营业务部门的指标多为量化，且要求较为严格，而其他部门则多为定性指标，考核要求相对简单;另一种则是由于各部门经理对考核尺度的理解和把握不一造成的，比如某个部门经理对员工考核要求很严格，而另外一个部门的经理对员工考核要求不高。
一、解决考核本身难易程度设置的不同带来的影响。
有观点认为，为调整部门之间绩效指标难易程度差异而带来的绩效差异，在绩效指标设置的过程中应该在部门之间考虑综合平衡。但笔者以为，由于各部门工作具有特殊性，很难找到平衡的标准，若强求平衡还会导致对某些部门工作要求的降低，不利于工作改进。为简便并且有效解决这一问题，可以采用以下方法：
(1)方法一：
在指标设置的时候，根据部门考核的严格程度，加设“完成难度”这一项指标，并赋予一定的权重。比如，公司对销售人员考核指标的设置比较严格，难以完成，而对后勤人员的考核比较宽松。在这种情况下销售人员“完成难度”一项就可以得到较高的分数，而后勤人员得分较低，从而使总体得分更为客观。
(2)方法二：
这种方法是将“完成难度”以“难度系数”的形式单独设立，与考核的结果相乘，来进行修正。比如，某个员工的考核得分为80分，其指标完成的难度系数为1.2，则其最终得分为80*1.2=96分。也可以考虑将每一项目标指标都设置“难度系数”。
经过上述调整，可以避免员工或部门为了提高考核成绩而故意压低考核指标达成难度的现象，并有利于促进员工不断改进工作，向高难度的目标挑战。
二、解决部门经理对考核尺度的理解和把握不一致带来的影响。
调整由于各部门经理对考核尺度的理解和把握不一造成的非绩效差异主要有以下几种办法：
(1)方法一：
设立公司的整体绩效基准分(可以是全体员工绩效考核的平均数)，对各部门的考核均值和员工的考核得分进行部门差异调整，具体如下：设公司整体绩效基准分为A，如员工绩效考核实际得分为B，该员工所在部门绩效考核平均分为C.则部门差异分及为D=C-A，根据部门差异调整员工绩效考核得分为B1=B-D，员工绩效考核系数可以相应的定为B2= B1/A.这种调整方法是假定部门绩效均维持在一致的水平上，使部门间绩效相尽的员工考核得分接近，而部门内部则仍保持原由的业绩差异结构。
示例：某员工甲，绩效考核得分为90分，部门考核平均分为80分，公司基准分为75分，则该员工调整后得分为B1=B-D=B-(C-A)=90-(80-75)=85分。其绩效考核系数可确定为B2= B1/A=85/75=1.13.
与甲同部门的员工乙，绩效考核得分为80分，则调整后考核得分为：B1=80-(80-75)=75分，其绩效考核系数为B2= B1/A=75/75=1.
与甲不同部门的但业绩相近的员工丙，由于部门经理对考核标准把握比较严格，绩效考核得分为80分，其所在部门的平均分为70分，则调整后考核得分为：B1=80-(70-75)=85分，其绩效考核系数为B2= B1/A=85/75=1.13.
(2)方法二：
在实行部门考核的公司，为了体现部门绩效与员工绩效的一致性，还可以按以下办法进行调整：
第一，可将部门绩效赋予一定的权重作为员工考核的指标。比如设部门考核在员工考核中占有20%的比重，那么调整后的员工考核得分应为：(先部门绩效再个人绩效，将个人绩效与部门绩效挂钩)
调整后考核得分=实际得分*80%+部门考核得分*20%
对于部门经理等一些在本部门中发挥关键作用的岗位，可以适当加大部门考核得分的比重。
第二，可采用员工考核得分加部门修正值的办法修正。
调整后考核得分=员工考核得分+部门修正值
部门修正值=部门考核得分-部门员工考核平均得分
如果公司的岗位评价比较完善，那么部门修正值可以按加权平均计算，即：部门修正值=部门考核得分-Σ部门员工考核得分*员工岗位系数/Σ部门员工岗位系数
第三，可将部门考核得分转化为系数，对员工考核进行修正：
调整后考核得分=员工考核得分*部门修正系数
比如，可将考核得分超过85分的部门列为优秀部门，并将该部门员工的考核按照1.2的系数修正。如果该部门员工实际考核得分为80分，则修正后得分应为96分。部门经理的调节程度可以高于普通员工，以体现责任重者要承受高风险，享受高激励。比如，当普通员工的考核系数为1.2时，部门经理为1.4;当部门绩效不佳，普通员工调节系数为0.8时，部门经理为0.6.
(3)方法三：
通过考核流程的优化可降低部门间非绩效差异。员工考核可以在部门考核结束，并且部门考核结果得到确认后进行。由于部门的业绩是通过部门内员工的工作努力而获得的，部门经理在对下属员工进行考核时，就可根据本部门的考核结果来掌握尺度。在本部门业绩优秀时，可适当提高部门内员工的考核得分，当部门业绩较差时，可适当压低部门内员工的考核得分。这样，也可以使员工绩效与部门绩效保持一致性。
拓展薪酬=岗位薪酬(固定+绩效)+ 拓展店铺提成(单店拓展奖金×拓展店铺个数+拓展有效散户奖金×有效散户个数)
1、拓展岗位薪酬全部一样，包括固定和绩效，绩效工资跟绩效考核结果挂钩
2、A级和B级客户配合拓展经理，给予经理补贴，拓展经理采取自由竞聘，最后产生7名拓展经理，没有竞聘上拓展经理的其他拓展人员担任拓展专员
竞聘思路：针对地区讲方案，同时讲自己的拓展方法技术，每个拓展讲一次，可以申请三个区域(第
一、第
二、第三志愿)
3、拓展经理邀请拓展员成为其所属区域团队成员，拓展经理和拓展员自由组合，原则上在常态下，一个区域配备一个拓展专员，但是在区域市场有集中性拓展工作任务时(例如扫街)，拓展经理可以申请邀请更多的拓展员甚至其他区域拓展经理(在其相对空闲期间或者完成阶段任务的情况下)参与执行其区域的集中性拓展任务
4、将A级和B级客户的总体拓展任务数量除以拓展人员数量，成为每个拓展人员的个人基本拓展指标，该完成率指标作为所有拓展人员个人拓展任务绩效考核目标值，同时作为区域拓展经理的拓展人员还承担区域拓展任务完成率指标
5、C级和D级客户如果希望申请拓展，在非拓展经理的拓展员有空(自身阶段拓展任务已经完成)和自愿的情况下，可以派出
6、拓展经理综合评估以半年为期限，根据拓展任务完成率、客户评价等因素对拓展经理进行评价，如果不合格，则撤销，其他拓展专员可再次竞聘该区域拓展经理职务
7、为实现不但快速拓展专卖店，同时实现拓展出有效的、高质量的专卖店，单店拓展奖金必须与新拓展店铺的销售业绩完成率挂钩，采取延期支付的方式， 结算时间为1月、4月、7月、10月，到结算月份，只要新店开业满三个月，按照新的开业到结算时间止的店铺销售业绩完成率×奖金额度领取拓展店铺奖金(向上封顶150%，下不封顶)。
8、如果是通过赵总资源实现拓展的店铺，拓展经理提供信息，进入拓展经理的绩效考核，但是不作为提成，或者酌情提成
9、这种方式可以实现：
– 有能力的拓展人员可以担任区域拓展经理，统筹整个区域的拓展工作，在一个较大的舞
台上去施展才能，同时可以享有拓展经理补贴
– 有能力的拓展人员(不论是拓展经理还是拓展专员)可以通过多拓展专卖店赚得更多的
拓展奖金提成(可能一个有能力的拓展人员在多个区域实现拓展，从而赚得很多的拓展奖金提成)
– 使得拓展人员的资源在全国进行有效的流转，整合资源最大化
– 更多的采取团队拓展，发挥团队拓展作业效率，快速的拓展出新的专卖店
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