案例分析：研发人员绩效和薪酬管理

案例分析：研发人员绩效和薪酬管理（推荐6篇）

案例分析：研发人员绩效和薪酬管理 篇1

摘要：绩效管理是困扰中国企业管理的最大难题之一。本文从咨询实践中的奖金分配案例出发，用目标和绩效管理知识探讨研发绩效管理的特殊性和难点，用集成产品开发（IPD）理论分析不适当的分配制度给研发管理带来的不良后果。在以上分析的基础上，提出解决方案。

一、企业面临的管理难题

E公司成立于1995年，从事工业原材料研发、生产和销售。从成立之日起，依靠敏锐的市场嗅觉，抓住机会，经过10多年的发展取得行业前五名的地位。但是，这两年整个市场容量不断扩大，行业竞争越来越激烈，和前几年相比，发展速度明显放慢。

该公司研发人员的待遇由基本工资和提成奖金组成。公司基本工资偏低，基本工资的调整缺乏制度，往往开发人员主动提出才调整工资，有经验的员工、老员工和新员工之间工资差距比较小。在奖金方面，按照研发人员个人开发出来的产品销售后毛利的一定百分比进行提成奖励。公司成立后的几年，因为行业竞争不太激烈，产品毛利率比较高，公司研发人员较少，基本工资加上提成有一定吸引力。

2004年以来，竞争越来越激烈，同行纷纷提高工资待遇吸引优秀人才。E公司管理层也意识到市场正在发生变化，企业核心能力必须从生产和销售向产品和技术研发方向转变，必须构建自己的研发优势。所以不断引进人才，包括很多有经验的博士生、硕士研究生和应届研究生。但在不断引进人才的同时，公司内有经验的人才却纷纷流失，使公司的研发部成了行业培训中心之一。

行业龙头老大在发展过程中，对研发人员也同样采取毛利提成制度，并取得巨大成功，年销售额几乎是行业第2-10名的总和，所以E企业坚信以产品毛利的一定比例对研发人员进行提成激励的制度是合理的，不能改，否则担心员工的研发活动会不以市场为导向。同时，对研发人员的奖励额度也没有了依据。

同时，公司管理层发现研发部的问题越来越严重。研发人员只是对自己开发的产品负责，对其它事情毫无兴趣；研发部不是一个团队，单兵作战；老员工不愿意共享经验，每当员工离职都给公司带来重大创伤；公司想发展的产品没有人开发，开发难度大销售量小的产品也没有人开发；因为不同产品的市场容量相差很大，导致员工之间的收入差距非常大；新的开发人员来了以后只能自己摸索，从头做起，浪费大量的时间和试验材料，等等。

发现这些问题后，为了激励研发人员开发公司战略产品和难度大的产品，管理层对重点新产品开发项目进行评估“定价”，产品开发成功后按照“定价”进行奖励。反之，如果开发不成功，根据定价的一定比例进行处罚。但是政策实施后，不但没有提高新产品开发速度，研发人员反倒越来越害怕开发新产品了。

对待目前奖金分配制度，管理层和研发人员各执一词。

管理层坚持认为研发产品的目的就是要在市场上取得成功，以研发人员开发产品的市场销售毛利的一定比例来进行提成奖励是天经地义的。否则，如何评价技术人员的表现，衡量研发人员的绩效呢？虽然研发人员之间的确存在一定的收入差距，但是如果研发人员有能力，未来的收入同样是会很高。高收入要靠自己多开发新产品来争取。公司不赚钱，研发人员奖金从哪里来呢？

但是，研发人员认为不公平，开发什么产品是上级分配的，而产品在市场上的表现由市场容量和销售人员的努力决定，和研发人员关系不大。所以，提成是由产品分配决定，而不是我们的努力。并且，产品的毛利和产品开发难度没有对应关系。很多非常难以开发的产品市场容量很小，导致提成很少。很多研发人员，尤其是销量小的产品开发人员认为付出和收益不成正比，纷纷提出要开发其它市场容量大的产品，并放言说干到合同期满就辞职。同时，认为工资晋升没有制度，不能从基本工资反映有经验员工对工资的贡献。

二、基于绩效和薪酬管理的分析

为什么制度的实施结果和管理层的期望背道而驰呢？问题究竟出在哪里？奖金发放涉及到员工绩效评估和企业的薪酬管理制度，本文首先从这两个方面对案例进行分析。

没有给研发人员设立明确的绩效目标。从调研中，我们了解到，研发人员明显缺乏方向感。公司的宣传导向是“做出来的产品卖得多就奖励得多，没有上限，没有做出来是你没有本事”，这样的制度导向没有给员工设计一条清晰的职业发展通道，而将这个责任推卸给员工。员工能感受到的仅仅是工作成果和金钱奖励的挂钩，并且这种挂钩的方式还存在诸多不公平因素。这样的制度只有在巧合的情况下才会公平，比如员工所负责的产品市场容量相差不大，以及市场容量相同的产品开发难度相差不大。但实际情况是各个产品之间的毛利总额非常不平衡，并且随着公司对不同产品的发展方向调整，这种趋势在加大。

一般来说，知识型员工更愿意接受稳定的薪酬制度，而不是大起大落的浮动薪酬制度。也就是说，在可以选择的情况下，知识型倾向于选择稳定但也许不是最高的稳定工资企业。

在低工资加提成奖金的薪酬制度下，员工对提成奖金非常关注，如果提成奖金设计不合理，会导致员工的不满。E公司正是处于这样的情况之下，拿到高提成的员工在庆幸自己运气好的同时，担心万一自己开发的产品毛利低了或领导安排开发另外一个市场容量小的产品，收入会减少，而这些都不是自己可以控制的。提成很低的员工怨声载道，认为自己命运不公，希望开发另外提成更高的产品，或公开宣称只要合同期一到就离职。这样的薪酬制度不但没有起到激励作用，还不利于建立良好的企业文化。比如，员工之间形成不好的竞争习惯，部分员工为了维持自己的高提成，故意保守秘密，构建自己所开发产品的“进入壁垒”。

激励制度要发挥作用，要保证努力和报酬之间存在直接关系。对于基层研发人员，其研发项目是由公司或者上级指定，其任务主要是按照流程实施。一般说来，无法决定要进行的项目，更不能决定所开发产品的销售毛利。对公司管理层和产品经理（负责整个产品的生命周期管理），可以将产品的总毛利作为考核的主要指标，但作为唯一指标来决定只负责研发工作的研发人员提成奖金就太片面了。

对知识员工激励，尤其是对研发人员的激励，应当以奖励为主。E公司在制订重点新产品的奖励政策时，对开发失败要扣除研发人员的奖金，这样显然会抑制研发人员的创新和冒险，以为这些活动都是有风险的。惩罚制度进一步鼓励研发人员避开难度大和开发风险大的产品的开发。

如果研发人员感觉自身价值被低估并且不公平，很难全身心投入工作，流动性会加大。E公司在研发人员的投入上除基本工资外没有明确的预算，而只有在公司取得足够毛利的情况下，投入（提成奖金）才有保障。这样就导致公司在大量增加研发人员的同时，如果提成总量增加缓慢，就会稀释了人均提成奖金，降低研发人员的总体收入。因为E公司的基本工资不具备吸引力，并缺乏规范的薪酬管理体系，使得新员工和老员工的基本工资收入相差不大。当员工技术水平达到一定程度以后，通过和其它企业薪酬的对比，感觉到工资水平的差距，就会离开。

三、基于集成产品开发（IPD）的分析

IPD是经过业界验证的成功研发管理模式，下面我们通过IPD的基本观点来分析不适当的激励制度给研发管理带来的不良后果。

产品开发是一种投资行为，对研发的投入，不仅仅是设备、试验、外协或者办公经费的投入，更重要的是在人力资本方面的投入。E公司在人力资本方面的投入，除了不具备竞争力的基本工资以外，提成奖金的投入是不确定的。因为现有制度只有在这些每个新产品上

市并有毛利产生的前提下，才有提成支出。这种制度在降低公司产品开发风险的同时，使得对从事战略产品、高难度产品和长线产品开发的研发人员不利。在市场越来越变幻莫测的今天，很容易造成恶性循环。一旦前期的产品开发没有产生足够的毛利，后续的产品开发就没有足够的人力资本投入。并且极容易造成员工流失，自己的失败经验成为竞争对手成功之母。在研发人员不是公司股东的情况下，让研发人员个人承担过大的开发风险不公平。产品研发是有风险的投资行为，如果大部分投资收益由公司享有，就应当由公司来承担大部分的投资风险，将产品开发风险转嫁到研发人员不合理。

无论在那个行业，未来的竞争都将是人才的竞争，对研发人员的投资力度将决定一个公司的研发能力。如果要等研发人员将产品做出来才进行奖励，很可能是为竞争对手做嫁衣。这里还有一点需要指出，对研发人员的投入，还和整个人力资源市场环境相关，在制订研发人员的薪酬待遇体系时，要参考同行水平。

研发活动是基于市场的创新。以研发人员开发产品的销售毛利为基础提成，表面上是以结果为导向，似乎合理，但这样的制度否定了研发不成功的项目对公司的贡献。因为公司的制度没有承认没有获得市场成功的研发活动，导致员工不愿意冒险，不愿意尝试新的创新性试验。研发人员是否会因为不对失败承担足够的责任而“故意”失败或者降低努力程度呢？从本质上讲每个人，尤其是知识工作者，都有追求成功和成就的强烈愿望。在遵从人的需求假设前提下，再借助惩罚以外的其它方式来降低研发人员不努力的可能性，比如通过企业文化和培训增强员工的责任感等，更符合对知识工作者的管理原则。市场存在不确定性因素，激励制度必须考虑这些因素，才能让研发人员放开手脚真正面对市场进行创新。如果研发人员承担过大的研发风险压力，很难面对未来的市场进行开发。

单兵作战的研发方式不利于形成公司的产品和技术平台。研发人员之间缺乏交流、相互保守秘密、经验无法共享的同时带来的后果是各自在自己的技术框架下发展产品和技术，无法形成共用技术和产品平台。每个开发人员关心的是自己的产品，在规划本人的产品开发时，有意无意最先关注的是能否在短期内产生毛利，而不是产品线的整体规划以及所开发的产品是否符合公司的产品平台和技术平台战略。

产品开发是跨部门活动。E公司的制度阻碍了跨部门团队形成，并使得中间管理层形同虚设。研发人员直接向产品的毛利负责，而不是研发部经理和公司目标负责。当产品的技术难较小，开发工作较少，依靠单个人能力可以完成的时候，这样的制度可以在一定程度上简化管理层级，调动员工个人积极性，但是当公司发展到一定规模，这样的体系就阻碍了团队形成和高难度、复杂产品的开发。特别是需要研发人员之间、跨部门紧密合作才能完成的产

品开发项目。

四、解决方案

基于以上分析，提出解决方案如下，介于篇幅，仅仅介绍思路。

1.逐步建立以目标管理为基础的绩效和薪酬管理体系。知识型员工自主性比较强，和公司

整体目标保持一致的清晰的个人目标是对知识型员工最好的指引。

2.调整基本薪酬体系，使其有足够的竞争力。在不能提供有足够竞争力的基本薪酬情况下，要制订有足够吸引力的风险薪酬制度，保证研发人员在实现目标的前提下能够获得远远高于市场平均的薪酬。这正是行业第一名提成制度成功的基础。

3.对核心和骨干研发人员实施股权激励，根据其能力、素质和等因素分配/认购一定额度的公司分红权/股权，使其收入和公司利益相结合，起到长期激励的作用。

4.在研发组织上，根据产品种类进行产品线整合形成若干条产品线，改变研发人员单打独

斗现状，实现经验共享。产品线经理负责产品线的规划和发展，产品线内根据工作需要进行专业化分工合作。

5.为了实现以目标管理为基础的绩效管理，配合组织结构改革，打破奖金直接和研发人员

毛利挂钩的分配方式。在新的奖金发放制度中，公司根据研发部的整体目标完成情况和表现，将奖金包先发放到公司研发部，再由研发部发放到产品线，根据目标分解层层考核。考核的牵引方向为：

 引导研发人员实现和公司目标一致的个人目标。

 兼顾公司短期利益和长期利益。

 确保同等水平研发人员在相同努力下的收入水平一致。

 收入向从事难度大的新产品开发和技术革新的研发人员倾斜。

 在考核指标中，加入创新、技术突破、市场成功、团队合作、经验共享、工作态度、管理贡献等指标，逐步淡化毛利指标。

五、相关思考

1.放权

研发工作，或者知识工作，区别于生产活动的最大特点是，其复杂程度高、中间结果很难量化。总经理/最高主管没有足够的信息指导研发人员的具体工作。所以，对于知识型员工的管理，一定要放权给基层单位。通过目标考核层层放权，让最明白的人做决定和考核，才能充分调动研发人员的积极性。

2.短期利益和长期利益

如果忽略中间过程的激励，完全以结果为导向来简化对研发人员的考核，结果是无法激励从事高难度研发工作的员工。越是困难的工作，越不容易马上出成绩，越难用最终结果来考核，这些员工羽翼丰满的时候可能就成竞争对手的坐上宾了。相反越是简单的开发工作，越够很快出成果。短期的激励政策，最后的结果是大家都关注短期利益，对企业长期发展有利的工作无人去做。

3.制度不能照搬

行业第一名在创业初期对研发人员也采用毛利提成制度并取得成功，这给E公司管理层实行毛利提成制度信心，认为在同一个行业，其它公司成功的模式在本公司也能成功。

根据我们考察，行业第一名取得成功有其特定的条件。首先，该公司的提成比例远远高于其它公司，有很强吸引力，虽然该公司各个产品线员工之间收入有一定差距，但都远远高于市场平均水平。其次，该公司提成制度非常稳定，并且通过和员工持股相结合的方式，将提成逐步转化为股权，在防止现金流失的同时使核心研发人员成为公司的股东。最后，该公司在产品的组织和研发上，以产品线经理为主导，给予产品线经理足够的权利，使其有资源和动力将所负责的产品线发展壮大。

每个公司在制订管理制度的时候，一定要结合公司的具体情况，成功经验只能供参考。每个管理制度都不是孤立存在的，要和公司其它管理制度配合才能共同发挥作用。

六、总结

研发绩效管理最大的特点是很多工作无法用传统的用于管理生产和销售活动的方法进行量化管理，必须考虑研发活动的风险因素和知识工作者的特点。随着中国从制造大国向产品大国和设计大国转变，各行各业的高级研发人才将越来越稀缺，如何吸收、培养并将这些稀缺资源留住，将决定企业的未来。这是人力资源管理的重要内容之一。企业在制订研发绩效管理和薪酬政策时，一定要理解研发不同于生产和销售的特点，否则必然会出现E公司目前面临的问题。

案例分析：研发人员绩效和薪酬管理 篇2

关键词：绩效薪酬,探索式创新行为,利用式创新行为,创新自我效能感

随着信息经济的迅猛发展, 高新技术产业在推动我国经济增长方面发挥越来越重要的作用。作为技术创新的主体, 研发人员掌握了较高的专业技能, 具有较高的人力资本存量, 决定着高新技术企业在行业中的竞争优势。在此背景下, 为了激励研发人员的创新行为, 很多企业都采用了基本工资与绩效工资相结合的方式。有研究认为, 绩效薪酬作为对员工激励最重要的手段, 对员工的态度和行为有着重要影响[1], 如可以改善员工的工作效率、增加员工的工作投入程度[2], 甚至降低员工的离职倾向[3]。此外, 近期研究证实绩效薪酬对员工的创新行为有不同程度的影响, 如张勇等[4]实证研究发现绩效薪酬与员工探索式创新行为之间成倒U关系, 与员工利用式创新行为成显著正相关;但也有学者通过对主管-成员匹配的数据实证分析得到不同的结论, 研究结果证实绩效薪酬与探索式创新行为不存在显著的相关性, 与利用式创新行为成显著的正相关[5]。显然, 这两者对绩效薪酬与员工创新行为之间的关系得出的结论是互相矛盾的。因此, 本文基于江苏高新技术企业研发人员的数据, 对绩效薪酬与两类创新行为之间的关系进行探究, 以期为提高员工的创新行为提供支持。另外, 关于创新自我效能感与创新行为之间的关系目前理论界的研究结论也不一致, 有学者把它作为中介变量, 如顾远东等[6]把它作为组织创新氛围和个体创新行为之间的中介变量来研究;也有学者把它作为调节变量研究, 如周浩和龙立荣[7]把创新自我效能感作为工作不安全感和员工创造力之间的调节变量。创新自我效能感是员工自我概念的一个核心成分, 个体的自我概念对个体的感知、思考方式及行为往往具有重要导向作用[8], 所以不同的员工对同一情境的反应并不相同, 因此, 员工的自我概念可能会调节某一情境因素对员工行为的影响过程。鉴于此, 我们选取创新自我效能感作为调节变量, 验证创新自我效能感是否对绩效薪酬和创新行为之间起到调节作用。

1 文献回顾与假设提出

1.1 探索式创新行为和利用式创新行为的内涵界定

创新行为根据企业是否应用全新的知识及能力分为探索式创新和利用式创新两种行为[9]。两类创新行为具有不同的风险和成本, 所适用的情况和需要的条件也不一样, 因此有必要对他们分类研究。

探索式创新行为的创新幅度比较大, 企业需要创造全新的知识、技术和能力以开发全新的产品、服务及市场, 它属于一种变革式的创新行为[10]。其实质是企业力求超越现有的知识或技术, 尝试全新的技术或方法, 因此回报具有不确定性、远期性, 甚至有可能是负的[11]。利用式创新行为创新幅度小, 它建立在已有的知识或技术基础上, 是对现状的改进, 不仅包括完善现有的技术、产品或服务, 还包括提高已有的技术或能力在其他相关领域的适用性, 是一种渐进的创新行为。其实质是对现有的知识进行改进和完善, 相比探索式创新风险低[12]。

1.2绩效薪酬与探索式创新行为和利用式创新行为的关系

绩效薪酬指与员工个人绩效密切相关的那部分变动收入, 它以绩效为导向, 将员工的收入直接与绩效挂钩, 目的是充分发挥员工的积极性和主动性, 实现组织和员工的双赢。

以往很多研究证明了薪酬与创新行为之间存在一定的关系。M.R.Edwards[13]认为员工的行为具有可引导性和改变性, 因此可以通过提供货币报酬增加员工的创新行为。Eisenberger等[14]通过实验研究发现, 在工作任务中基于创新行为支付的报酬会提高员工的积极性, 薪酬水平越高, 员工的创新行为越明显。Amabile等[15]的研究也指出, 外在激励是激发员工创新的必要条件, 外在报酬积极促进员工的创造力。Farr[16]通过对个体的创新行为研究表明获得期望的收益是员工创新行为的主要前因变量。绩效薪酬强度是指基于员工个人绩效的变动收入部分占薪酬总收入的比例。绩效薪酬强度越大, 表明员工创新行为可能取得的预期收益也越多, 因此员工为了获得更高的报酬而展现的创新行为也越多[17]。

但是, 激励个体从事某项工作的通常是外在原因, 并非出于对工作自身的兴趣, 内部激励才是激发员工创新行为的根本动力。因此, 一些学者指出货币报酬会降低个体的内部动机, 反而使员工开始关注怎样取得更多的货币报酬, 进而降低个体的积极创新行为[18]。Merriman等[19]指出绩效薪酬的一个主要特征是具有风险性, 绩效薪酬的实施把员工的收入置于不确定因素中, 为员工的创新行为带来潜在的心里负担。Green[20]的研究也表明, 绩效工资会给员工的思想和精神带来某种程度的紧张及压力, 一定程度上的紧张及压力会激励员工努力投入工作, 然而当绩效工资强度过大时带来的压力又会抑制员工的努力程度。由于创新本身具有不确定性, 因此创新行为带来的收益也就具有不确定性, 尤其对于探索式创新而言, 风险性更大, 这种高风险带来的收益更具不确定性。当绩效薪酬强度较大时, 员工考虑到探索式创新所带来的期望收益降低, 因此出于期望收益最大化的目的, 会减少投入到探索式创新行为的努力程度, 所以当绩效薪酬强度过大时, 员工的探索式创新行为会减少。然而, 由于利用式创新是对现有产品、服务或技术的改进和完善, 相比探索式创新风险更低、收益更稳定, 因此当绩效薪酬强度较大时, 员工依然会投入到低风险的利用式创新行为。由此, 我们得到本文的如下假设:

假设1:绩效薪酬与探索式创新行为之间成先扬后抑的倒U形关系。当绩效薪酬强度较小和较大时, 员工的探索式创新行为较低;当绩效薪酬强度中等时, 员工的探索式创新行为最高。

假设2:绩效薪酬正向作用于利用式创新行为, 即绩效薪酬强度越大, 利用式创新行为越高。

1.3 创新自我效能感的调节效应

对于以往关于绩效薪酬与创新行为之间的关系, 研究结论不一致的原因可能是在这两者之间存在着某些因素的调节作用。由于研发人员对自身创新信念在主观上存在差异, 因此不同的研发人员即使面对同样的情景, 也会表现出不同的创新积极性。Carmeli等[21]研究证明员工的自我效能感在组织气氛和员工创新之间起着调节作用。由于创新活动具有很大的不确定性和风险性, 所以较高的自我效能感是进行创造性活动的先决条件[22]。鉴于此, 我们选取创新自我效能感作为调节变量, 验证创新自我效能感是否对绩效薪酬和创新行为之间起到调节作用。

Bandura[23]指出自我效能感是个体在特定环境下对自己完成特定任务的能力评估和信心。Ford[24]认为自我效能感是调动个体创造力的主要动机因子, 会积极影响个体的创造性行为。Farmer等[25]将自我效能与创造力理论结合起来提出创新自我效能感的概念, 即个体对自己能否产生创新结果的信念, 本文也采用这一定义。

一般说来, 员工的创新自我效能感越高, 对自己从事创新活动的能力就越自信, 会以更积极的方式应对创新活动过程中的问题, 从而表现出更高的创造力[6]。高自我效能感的员工即使在环境稳定的情况下也会积极寻求刺激和信息[7]。因此, 即使在绩效薪酬轻度低、风险小时, 高创新自我效能感的个体也会表现出较高的创新行为, 包括探索式创新和利用式创新行为。Bandura[26]也指出高自我效能感的人对创新活动的兴趣更高, 会主动寻找解决问题的方法, 即使在面临困难或挫折时也不会轻言放弃, 对自己从事的创造性活动充满自信。因此, 即使在绩效薪酬强度较大时, 高创新自我效能感的个体也会倾向于保留创造力, 表现出较高的创新行为, 包括探索式创新和利用式创新行为。总之, 当员工具有较高的创新自我效能感时, 绩效薪酬强度大小对员工的创新行为影响较小, 只改变创新行为的强度, 不改变创新行为的方向。

对于低创新自我效能感的员工而言, 绩效薪酬强度对员工创新行为的影响会非常显著。一方面, 低创新自我效能感的员工缺乏对创新活动的兴趣, 不会主动寻求刺激和信息, 由于环境本身缺乏刺激, 因此在绩效薪酬强度低时, 低创新自我效能感的个体会表现出较低的创新行为;另一方面, 低创新自我效能感的员工由于对创新活动缺乏自信, 因此在较高的绩效薪酬强度时会更多地保留习惯而非创新行为, 从而表现出较低的创造力。当绩效薪酬强度中等时, 环境的刺激和稳定性相对平衡, 选择创新带来的收益风险小, 低创新自我效能感的个体才会表现出较高的创新行为。

综上所述, 本文提出如下假设:

假设3:创新自我效能感调节绩效薪酬和探索式创新行为之间的关系, 即创新自我效能感越高, 低强度和高强度的绩效薪酬对员工探索式创新行为的影响更弱。

假设4:创新自我效能感在绩效薪酬与利用式创新行为之间起正向调节作用, 即员工创新自我效能感越高, 利用式创新行为越高。

2 研究设计

2.1 变量测量

(1) 绩效薪酬。该变量的测量采用杜旌[27]提出的测量方法, 由员工根据实际情况进行选择。题项为:您的绩效收入 (总收入中与绩效相关的变动收入部分) 占总收入的比例是多少?选项分为8个:0%~5%;6%~15%;16%~30%;31%~50%;51%~69%;70%~84%;85%~94%;95%~100%。在实际操作中, 我们选取每个区间的中间值衡量绩效工资。

(2) 创新自我效能感。本文采用Tierney和Farmer[28]编制的量表, 共包括4个题项。

(3) 创新行为。对探索式创新和利用式创新行为的测量, 本文借鉴Jansen等[29]及He等[30]编制的量表。量表采用李克特七级量表, 1表示非常不同意, 7表示非常同意。量表经过几次讨论与修改之后形成初始调查问卷, 随机抽取高技术企业研发人员进行预调研。预调研样本共发放60份, 回收问卷56份, 其中有效问卷52份, 有效率达87%。然后我们根据初始调查研发人员的意见对一些题项进行删减和修改, 最终形成了8个题项。

2.2 样本选择与数据采集

笔者从江苏省科技厅获取了江苏省高新技术企业名单, 并在人力资源管理部门的帮助下, 通过现场发放和邮寄两种形式进行调研。我们在问卷中对调查的范围及目的等做了详细说明, 并且提供了联系方式确保调查人员在遇到疑问时能及时给予答复。调查结束之后, 我们共收到返回问卷220份, 剔除漏填、错填等不规范问卷之后, 共得到有效问卷192份, 占回收问卷总数的87.28%。其中, 性别方面, 女性占32.3%, 男性占67.7%;学历方面, 专科及以下占17.2%, 本科占56.8%, 研究生及以上占26%;年龄方面, 25岁以下占14.6%, 25~34岁占40.1%, 35~44岁占27.1%, 45岁以上占18.2%;工龄方面, 3年以下占22.4%, 3~5年占33.9%, 5~10年25%, 10年以上占18.8%;月收入方面, 4 000元以下占8.3%, 4 000~6 000元占25%, 6000~8 000元占17.2%, 8 000~10 000元占14.1%, 10 000元以上占35.4%。

3 实证分析

3.1 信度与效度

首先, 利用SPSS软件对探索式创新和利用式创新行为的8个题项进行探索性因子分析, KMO值为0.862, 且巴特利特值显著, 适合进行因子分析;方差极大法旋转抽出的2个特征值大于1的因子, 解释总变异量达73.699%, 说明这2个因子能较好地反映原始数据的信息, 该部分问卷具有较好的效度。检验结果得到探索式创新的Cronbach a系数为0.891, 利用式创新的Cronbach a系数为0.865, 创新自我效能感的Cronbach a系数为0.821, 说明该问卷具有较好的信度。各题项的因子载荷都超过0.7, 具体见表1所示。

其次, 运用AMOS7.0软件进行验证性因子分析, 以检验探索式创新和利用式创新行为的区分效度。结果表明, RMSEA=0.062, x2=43.603, df=25, x2/df=1.744, NFI=0.951, CFI=0.978, RFI=0.930, IFI=0.979, 二因子模型各拟合指标都达到了适配的标准。验证性因子分析结果还显示, 在二因子模型中, 所有的项目都负载在各自对应的潜变量上, 且都达到了较高的显著水平, 表明测量具有较好的收敛效度。

3.2 变量的描述性统计

变量的描述性统计和相关系数见表2所示。由相关系数矩阵可知, 绩效薪酬与探索式创新行为的相关系数不显著 (r=0.033, n.s) , 与利用式创新行为的相关系数显著 (r=0.343, p<0.05) 。

注:*表示p<0.05;**表示p<0.01; (N=192) 。下同

3.3 回归分析

为了检验绩效薪酬与创新行为的关系, 以及创新自我效能感对绩效薪酬和创新行为的调节作用, 我们分别以探索式创新和利用式创新为因变量, 然后控制人口统计学变量, 依次加入自变量、调节变量及交互效应项以预测因变量。为了尽可能消除多重共线性的影响, 将自变量和调节变量进行了中心化处理, 再计算交互效应项。线性回归模型结果详见表3所示。模型1—模型3检验绩效薪酬与探索式创新行为的关系。在模型1中, 仅有控制变量进入回归方程, 结果显示只有工龄的主效应显著。模型2在模型1的基础上加入自变量, 结果显示绩效薪酬的一次方对探索行为没有显著影响 (β=0.117, n.s.) , 表明绩效薪酬的一次方与探索式创新行为之间非线性关系, 因此考虑绩效薪酬的二次方项。模型3在模型2的基础上加入绩效薪酬的二次方项, 结果显示绩效薪酬的二次方对探索式创新行为具有显著负向影响 (β=-0.480, p<0.01) , 由此表明绩效薪酬与员工探索式创新行为之间为倒U形关系, 假设1得到支持。

模型4—模型6检验了创新自我效能感对绩效薪酬与探索式创新行为之间是否有调节作用。模型4在模型3的基础上加入变量创新自我效能感, 结果显示创新自我效能感对探索式创新具有显著正向影响 (β=0.416, p<0.01) 。模型5基于模型4加入绩效薪酬的一次方和创新自我效能感的交互效应项, 结果显示交互效应项系数不显著 (β=-0.051, n.s.) 。然后模型6在模型5的基础上又加入绩效薪酬的二次方和创新自我效能感的交互项, 结果显示交互项系数仍不显著 (β=0.046, n.s.) , 这说明创新自我效能感对绩效薪酬与探索式创新行为没有调节作用, 假设3没有得到验证。

模型7—模型8显示了绩效薪酬与利用式创新行为的回归分析结果。模型7中仅有控制变量进入回归方程, 结果显示只有月收入的主效应显著。模型8在模型7的基础上加入自变量绩效薪酬, 结果显示绩效薪酬对利用式创新行为有显著正向影响 (β=0.263, p<0.01) , 假设2得到验证。

模型9—模型10检验了创新自我效能感对绩效薪酬与利用式创新行为之间是否具有调节作用。模型9在模型8的基础上加入调节变量创新自我效能感, 结果显示它对利用式创新具有显著正向影响 (β=0.385, p<0.01) 。模型10在模型9的基础上又加入绩效薪酬与创新自我效能感的交互项, 结果显示创新自我效能感对绩效薪酬与利用式创新行为之间具有调节作用 (β=-0.161, p<0.05) , 假设4得到支持。

注:JXXC代表绩效薪酬, ZWXN代表创新自我效能感

为了直观地表示出调节作用, 我们绘制了创新自我效能感对绩效薪酬与利用式创新行为的调节效应图, 见图1所示。对于低创新自我效能感的员工而言, 绩效薪酬强度对员工利用式创新行为的影响会非常显著, 随着绩效薪酬强度的增加, 利用式创新行为越高;对于高创新自我效能感的员工而言, 绩效薪酬强度对利用式创新行为的影响较弱, 即员工创新自我效能感越高, 利用式创新行为越高。

4 结论与启示

本研究探讨了研发人员的绩效薪酬对创新行为的影响, 并探讨了创新自我效能感对绩效薪酬与探索式创新、利用式创新行为的调节作用。研究结果表明:绩效薪酬对研发人员的探索式创新行为成先扬后抑的倒U形关系, 对利用式创新行为成显著的正向影响, 创新自我效能感正向调节了绩效薪酬与利用式创新行为之间的关系, 即创新自我效能感越高, 利用式创新行为越高。

然而本研究提出的创新自我效能感对绩效薪酬与探索式创新行为具有调节作用的假设并未得到支持。原因可能是探索式创新风险高、考核周期长、收益不确定, 每个员工都是“理性人”, 他们趋利避害, 追求自身经济利益最大化, 当绩效薪酬强度低时, 由于收益小, 所以创新行为减少;当绩效薪酬强度大时, 风险高、收益不确定, 创新行为也会减少, 所以即使创新自我效能感高, 也不会缓解绩效薪酬强度对探索式创新行为的影响。

本文的重要贡献是验证了绩效薪酬与两类创新行为的关系, 因为以往关于这方面的研究长期以来存在着两种相互对立的观点:一种观点强调外部的货币报酬有利于提高员工的主动创新行为, 如M.R.Edwards认为货币报酬能够引导员工的行为, 因此可以通过提供货币报酬增加员工的创新行为;Eisenberger等也主张报酬水平越高, 员工表现出的创新行为越明显。另一种结论从侵害内部动机的视角认为货币报酬会降低个体主动创新的内部动机, 将员工的注意力转移到怎样获取更多的货币报酬上, 进而削弱了个体的创新行为。本文通过江苏高技术企业的192名研发人员的数据实证分析, 得到绩效薪酬对员工的创新行为有一定的积极作用, 但是这与绩效薪酬的强度有关。对于探索式创新而言, 如果绩效薪酬强度过低, 员工努力工作带来的期望收益过低, 进而导致员工的探索式创新行为减少;如果绩效薪酬强度较大时, 由于探索式创新的高风险、高投入、高复杂性的特点, 收益也具有不确定性, 因此考虑到期望收益最大化目的, 员工也会相应地减少努力程度。对于利用式创新而言, 创新风险小、收益稳定, 当绩效薪酬强度增大时, 收益也随之增加, 因此员工的利用式创新行为不会减少。

本研究证实绩效薪酬对不同的创新行为具有不同的作用效果, 所以这提示我们笼统地认为薪酬对创新行为具有促进或是抑制作用都是不严谨的。其次, 绩效薪酬与探索式创新行为的倒U形关系启发我们, 在企业实践中, 并不是绩效薪酬越高越好, 绩效薪酬强度存在一个最佳区间, 绩效薪酬过高不仅不会使员工的创新行为增加, 反而会增加企业的成本, 给企业带来负担。此外, 由于创新自我效能感对绩效薪酬与利用式创新行为之间具有调节作用, 所以企业在用人过程中, 对于创新自我效能感低的个体应注意引导他们对创新工作的信心, 同时注意识别自我效能感高的个体, 充分发挥其创新潜能使企业的人才效能最大化。

5 不足与展望

研发人员绩效考核奖励制度 篇3

第一条 目的

为更好地完善公司项目管理和研发部门内部管理机制，保证研发项目的按期、高效、高质量完成，促进公司和研发部门员工自身的发展，特制订本制度。

第二条 方法与原则

一、研发部门绩效考核采用项目考核的方法。

（一）、项目考核是指以项目为单位，在项目过程中，相关部门对项目所涉及的研发部门的阶段工作成果进行评估；在项目完结后，对参与项目的研发部门人员进行绩效考核。

二、项目考核主要采用定量的原则。第三条 适用范围

本制度适用于公司技术研发部门所有员工。第四条 绩效考核过程

项目正式立项后，由技术部拟定《项目目标任务单》，从项目进度、项目质量、客户满意度和技术资料汇总四个方面对研发人员进行考核。研发部根据《项目目标任务单》制定《项目进度考核表》、《项目质量考核表》、《项目客户满意度考核表》、和《项目技术资料汇总考核表》，以上文件由项目负责人签字确认，并经相关领导审核后，留存一份复印件交人力资源部备案。第五条 项目考核责任界定 项目考核中各相关部门职责如下：

（1）、总经理办公室 确定项目考核方式，监督项目考核的执行，监督考核结果的使用，处理项目考核过程中的各种投诉。

（2）、技术部负责项目目标任务的拟订，负责项目进度纪录与考核，负责项目质量纪录与考核。

（3）、质量中心 负责项目质量考核的纪录与考核。

（4）、客户部 参与项目进度考核和客户满意度考核的制订工作。（5）、总工程师室 负责项目技术资料汇总情况纪录与考核（6）、人力资源部 负责具体组织落实考核结果的正确使用。第六条 项目考核内容和各阶段考核所占权重

项目考核内容分为项目进度、项目质量、客户满意度和技术资料汇总四个方面，其考核内容和相应权重如下，考核内容 权重 项目进度 30％ 项目质量 50％ 客户满意度 10％ 技术资料汇总 10％

备注：客户满意度如为原创项目，即为内部配合度；如为衍生项目，则包括内部配合度和公司客户满意度。

第七条 项目目标调整

项目目标任务单一经确定，原则上不许调整，如因实际需要调整，调整流程如下：

（一）、进度目标调整必须由产品经理或技术部门项目负责人申请，技术部项目负责人或产品经理审核，产品战略管理中心总监核准。

（二）、质量目标调整必须由产品经理或技术部门项目负责人申请，技术部项目负责人或产品经理审核初审，产品战略管理中心总监审核，总经理批准。

（三）、客户满意度目标不许调整。

（四）、项目周期在3个月以内的项目，各项目标调整不得超过1 次，项目周期超过3个月的项目，各项目标调整不得超过2 次。

（五）、项目考核目标调整后，由产品经理重新填写《研发部项目目标任务单》，由产品经理和技术部门该项目负责人签字确认（并附申请调整部门的申请报告和相关人员的书面同意意见）。

（六）、因公司客观原因，项目目标未达成，须经分管产品中心副总和分管运营中心副总的书面同意后方不影响其考核成绩。

第八条 项目考核内容

人力资源部根据项目目标任务单上的时间节点和项目完结后，组织对项目的考核工作。具体考核内容如下：

一、项目进度考核

（一）、项目进度由技术部和客户部进行日常记录与考核。

（二）、项目进度考核采取项目延期率指标进行考核，项目延期率是指考核项目实际完成周期超出计划完成周期的程度（完成周期以最后一次批准的变更计划周期为准）。

（三）、项目进度考核得分计算方法。

1、项目延期率＝（项目实际执行天数－项目计划执行天数）/项目计划执行天数×100％

2、项目进度得分（简称A）与项目延期率(简称X)关系如下表： X A 备注

X＝0 A=100 X＝0表示按时完成得满分；如果x＜0，表明总进度超前，可以给予20分以内的正向激励分

0＜X≤50% A=100-100×|X|×2 X＞50% A=0

（四）、项目进度考核流程

人力资源部根据产品经理的通知，由其安排技术部和客户部对项目进度进行评分，并填写《项目进度考核表》。

二、项目质量考核

（一）、项目质量由质量中心和研发部进行日常记录与考核。

（二）、项目质量考核得分计算办法。

项目质量考核包括硬件方面、软件方面、机构方面和工业设计等四方面，其计算办法是对照不同扣分标准进行评分，项目质量考核中允许出现负分。

（三）、项目质量考核流程。

人力资源部安排质量中心和和研发部对项目质量进行评分，并填写《项目质量考核表》。

三、项目客户满意度考核

（一）、项目客户满意度由客户部进行日常记录与考核。

（二）、项目客户满意度考核得分计算办法。

项目客户满意度考核包括不配合和投诉两个方面，客户部对研发部门在该项目中出现的不配合和投诉次数，对照扣分标准进行评分。不配合的界定：即指研发部门与考核部门之间在项目工作期间，所表现出来的配合与否，不配合须采用书面形式进行告知，并将该书面告知抄送产品经理。

投诉即指客户部在产品售后一定时期内收到客户的投诉和埋怨。

（三）、项目客户满意度考核流程。

人力资源部安排客户部对项目客户满意度进行评分，并填写《项目客户满意度考核表》。

四、技术资料汇总考核

（一）、技术资料汇总由总工程师室负责日常记录与考核。

（二）、技术资料汇总考核得分计算办法。

技术资料汇总考核包括研发部上交资料的及时性和数量，在项目技术资料汇总的几个阶段和项目完结后，总工程师室根据各研发部门上交的资料，对照《技术资料汇总考核表》上的要求，按其所缺少的文本数对照扣分标准进行评分。

（三）、技术资料汇总考核流程。

人力资源部安排总工程师室对技术资料汇总进行评分，并填写《技术资料汇总考核表》。

所有四个考核内容评分结束后，人力资源部计算研发部该项目综 合得分，将结果通知各相关部门并存档。

第九条 项目考核评分

项目考核总分为100分。59分以下为不合格项目，60-75分为合格项目，76-85为良好项目，86分以上为优秀项目。

第十条 奖励和处罚办法

1、技术部人员工资分为两个部分：基本工资和绩效奖金，绩效奖金为基本工资额的50%。公司按研发人员的学历、工作能力、进公司时间确定每个研发人员的基本工资和绩效奖金。

2、研发项目被评为不合格项目，在该项目研发期限内，该项目的研发人员只发基本工资。如果参入的研发项目连续两次被评为不合格，公司对该研发人员提出警告；如果参入的研发项目连续三次被评为不合格，公司解雇该研发人员。

3、研发项目被评为合格项目，在该项目研发期限内，该项目的研发人员发基本工资和30%的绩效奖金。

4、研发项目被评为良好项目，在该项目研发期限内，该项目的研发人员发基本工资和60%的绩效奖金。

5、研发项目被评为优秀项目，在该项目研发期限内，该项目的研发人员发基本工资和全额的绩效奖金。

第十一条 特别奖励办法

公司对研发出经济效益好的新技术、新产品作出重大贡献的研发小组或研发人员进行重奖，奖金为该新产品销售期第一个5年内净利润的5-8%，具体比例由公司董事会决定。第十二条 本制度由公司董事会负责解释。

研发人员薪资绩效考核办法2 篇4

1总则

为了激发公司研发人员参与研发工作的积极性，确保新产品研发能够按计划进度进行，促进公司产品技术水平的不断提高，保持公司在行业内的领先地位，特制定本制度。术语和定义

2.1 新产品开发

为满足市场需求开发的不同于公司现已生产的新型产品和在公司已批量生产的某种产品基础上改动量超过40%而形成的一种新的型号产品。

2.2 产品改进

为了适应市场需要、满足用户要求、提高产品质量、降低制造成本等原因，在公司已批量生产的某种产品基础上，通过改动其一个或一个以上零部件（改动量不超过40%）而形成的一种新型号产品或进行的工艺改进。

2.3 产品研发

本制度中所指的产品研发包括新产品开发和产品改进。

2.4 科研人员

本制度中所提科研人员指公司从事产品研发的研究和设计工作的员工。3 绩效考核办法

3.1 科技研发项目评级和考核

科研人员参与的科技研发项目，应进行等级评定。评级办法依据本制度所附《科技研发项目级别评估表》进行。

公司对批准立项的科技研发项目从项目进度、项目质量、项目成本、项目文档等方面进行考核，考核细节见本制度所附《科技研发项目考核表》。

3.2研发人员薪资总体设计思路

基本工资（70﹪）＋月绩效（10﹪）＋季度或半奖励（≥10﹪）＋年奖励（≥10﹪），总额度有可能≥100﹪。3.3说明；

3.3.1公司研发工作分为计划内和计划外工作，出色完成任务的研发人员的薪资是≥100﹪的，否则只拿到基本工资（70﹪）。

3.3.2有发明专利的研发人员，按照科技研发项目评级结果考核，给予奖励。3.3.3完成计划外研发工作，按照科技研发项目评级结果考核，由总工办上报总公司，经领导评价后给予奖励。该奖励部分为大于100%部分。3.4考核办法：

公司对科研人员考核分为月、季度、考核。除公司批准立项的研发项目外，领导临时安排和工作需要自发或即时进行的技术革新项目亦在考核范围内，参考月工作计划完成情况进行考核，并提出奖励。

3.4.1月绩效考核办法：计划内研发工作，立项的同时做出详细的阶段分解量化，细化到每个月，月考核根据月计划完成情况评定。见附表一。

3.4.2季绩效考核办法：季度考核根据月绩效考核完成情况和阶段进度以及计划外的研发设计工作情况评定。季度考核须对科技研发项目进行考核，见附表二。科技研发项目考核结果在 80分（含）以上时，对科技研发项目进行奖励，奖励金额为（该项目的激励金额×考核得分÷100）；考核结果低于80分（不含）时，不予奖励，只按比例发给绩效工资。

3.4.3年绩效考核办法：以一年为节点的研发工作，可以依据科技研发项目考核表在年终做评价，跨年的研发工作则以阶段进度并结合全年的业绩和贡献做评价。年绩效与奖励参考3.4.2条季绩效考核办法。

3.4.4完成的计划外项目或取得的专利或有特殊科技贡献者，依据附表三内容进行科技研发项目级别评估，并提交总经理。各项目的激励金额由总工办主任在《科

技研发项目级别评估表》中提出建议，经总经理批准执行。

3.4.5公司给予科技研发项目的奖励由项目负责人在项目组成员间进行分配。3.4.6考核者由总工办主任担任，总工办主任要与研发人员一道，制定研发工作的立项、分解量化包括月分、季度、年的阶段进度计划，并负责监督实施。3.5 薪金激励

3.5.1 科研人员一年参加两个（含）A 类以上科技研发项目的研发工作，且所参加的项目考核评分均在 85 分（含）以上时，下一年给予该科研人员 5%~10%的提薪，具体提薪比例由总经理在此范围内确定。

3.5.2科研人员参加的研发项目进行考核后，连续三个季度考核低于65 分（不含）时，扣发年绩效工资。下一年对该项目负责人予以 5%~10%的降薪，对项目组成员予以 2%~5%的降薪，具体降薪比例由总经理在相应范围内确定。3.6股权激励

公司可以对部分高水平科研人员实施股权激励，激励对象和激励方案由总经理提出建议，经董事会批准后执行。3.6 高薪科研人员约束

公司高薪（是一般设计人员薪金的3 倍以上）引进的科研人员，每年必须参与2个（不含）以上科技研发项目（其中1 个项目必须是项目负责人）的研发工作，如未能保质、保量完成项目工作，下一年给予10%~20%的降薪，具体降薪比例由公司总经理在此范围内确定。4其他

本制度自年月日起执行。附表一月计划目标考核表 附表二科技研发项目考核表 附表三项目级别评估表

附表一

月计划目标考核表

序号

工作计划目标

权重

分值

评分 自评

上级评定

实得

备注

160 70 80 90 100

260 70 80 90 100

360 70 80 90 100

460 70 80 90 100

560 70 80 90 100

分值合计 实际分数

50 备注：

科技研发项目考核表

项目名称 项目编号 项目经理

序 号

1项目进度

是否按计划完成，开发延误率A＝（开发实际周期-开发计划周期）÷开发计划周期×100％

(备注:开发周期不含计划变更延后时间)

是否达到预期或客户要求，研发项目阶段成果达成率B=各项目实际阶段成果达成数÷计划达成数×100%

项目成本

实际使用的费用与计划投入费用的差异，超支率C＝（阶段实际使用费用-计划预算额）÷计划预算额×100％

项目文档

及时按规范要求输出文档20

考核维度

考核内容描述

立项时间 项目阶段 项目阶段考核

权重 40

⑴ ⑵ ⑶ ⑷ ⑸ 30

A≤-20%，记50 分；-20%＜A≤20%，记40分；20%＜A≤50%，记 30分；50%＜A≤100%，记10 分； 100%＜A，记0分。

评分说明

实际情况 记录

得分项目质量 ⑴B≤30%，记 0 分； ⑵30%＜B≤50%，记5分； ⑶ 50%＜B≤70%，记 15分； ⑷ 70%＜B＜100%，记25 分； ⑹

100%≤B，记30分。⑴C≤-20%，记30 分； ⑵-20%＜C≤20%，记25分； ⑶ 20%＜C≤50%，记 20分； ⑷ 50%＜C≤100%，记10 分； ⑸100%＜C，记0分。

⑴文档编写及时且符合要求，记10分； ⑵文档编写及时但不够规范，记6分； ⑶文档编写不及时也不够规范，记4分； ⑷阶段工作中有文档输出要求但实际没有输出且没有暂不输出说明，记0分.5 其他 团队合作与协调 参 考

与团队人员共同完成工作，对别人意见积极回应，主动采纳不同意见，善于建立和谐的工作环境

合计

说明：项目质量按项目开发阶段不同而衡量标准不同，各阶段质量指标（如设计错误率、软件编码错误率等）由研发中心确定并可设定否决性指标(如样机评审一次性通过率、功能/性能指标改进完成率等).考核人对项目阶段结果评价意见：

考核人签字:

科技研发项目级别评估表

项目名称 项目经理 评估维度 项目 工期 项 目 技 术 含 量

工作量 /时间 紧迫性 自主开发/技术实现难度 对技术 进步贡献

本项目所用技术对事业部开发水平与能力提升的促进作用

描述

项目开发的实际时间要求与正常情况下开发时间相比较或开发进度要求情况

项目需运用多种现有技术且技术较为复杂，项目开发较难

立项时间 工期预估 项目级别评估 权重

30%55%

XX人/天(// ~//)评分说明

评估分值

20~30分 10~20分 10分以下 10~15分 5~10分 5分以下 6~10分 3~6分 3分以下 13~15分

5~9分 2~5分 2分以下 10~15分 5~10分 5分以下 10~15分 5~10 5分以下

工作量大，开发进度要求紧 工作量较大，开发进度要求较紧 一般

自主开发难度非常大 自主开发难度较大

难度一般，完全能自主开发

评审组评 分平均分

大幅提升事业部开发水平与能力 有效提升事业部开发水平与能力 一般

技术创 新性

项目需要运用事业部尚未掌握的但与现有技术有交叉或边缘关系的技术或全新技术，技术指标先进性与在行业中的技术 地位

国内或同行领先 国内或同行先进 5~13分 填补公司空白 较先进 一般

技术通 用性

项目开发后所用技术能够在今后的项目开发中得到充分运用或者是今后的开发技术能在本项目技术上扩展和延伸。客户需求变化或产品功能定位变化可能较大导致开发计划发生变更或者同业人员也在开发功能类似产品从而降低市场竞争力

通用性非常强 通用性较好

通用性一般或基本上不通用

项目风险 15%

风验非常大 风险较大 风险一般

合计

说明:

激励金额为:A类项目——4~7万(含7万),B类项目——2~4万(含4万),C类项目——0.5~2万（含2

万）

备注： 项目级别与激励系数对应表

100% 序号 1 2 3

评估得分 85分及以上 65~85分 65分及以下

项目级别 A级 B 级 C级

最终得分 项目级别 确定为

项目激励金额

建议为

案例分析：研发人员绩效和薪酬管理 篇5

1 绩效管理概述

1.1 绩效管理的概念

绩效本身从不同的角度有着不同的定义方式,本文主要是从管理的角度来进行定义,绩效属于组织所期望的直接结果,同时也是组织为了实现其自身所制定的目标展现在各个方面的输出,其中主要包括个人的绩效同组织绩效两个基本方面。绩效管理认为是组织直接将员工的个人目标同组织的集团目标进行直接的结合,通过充分挖掘员工深入潜力的方式,有效地提升员工本身的业绩来最终实现组织集团目标的过程,绩效管理除了是对员工进行有效的业绩考核之外,更多的是对组织的整体绩效目标进行相关的设定以及分解、制定计划、实现目标等。

1.2 绩效管理的作用

绩效管理对于企业有以下几点作用。第一,能够改变以往管理中的缺陷。以往的绩效管理有着许多问题:如不具有科学性的考量依据;对日常的管理力度不够;考量反馈过于拖延,没有关注到被管理人员的心理;对管理结果的利用度不够等。只有建立了合理的绩效管理制度,才能解决这些问题。第二,能够提高企业的人力管理工作。绩效管理发挥着作用,所管理的结果是让优秀研发人员的升职、加薪等的基础考量,对研发人员的素质提升有着很大的作用。具有科学性的绩效管理制度能够使企业找出现有的问题,并随之作出调整,这对企业的发展有着很大的推动作用,所以一套具有科学性的绩效管理制度是高新技术企业的发展中所必不可少的。第三,可以提升企业的竞争能力。事实证明,高效的绩效管理制度,会有很多种方式来加快企业的竞争能力。利用职员的积极态度来实现目标的达成,并了解职员的工作行为,合理的绩效管理制度能够使职员的工作效率不断提升。随着我国经济转型期的到来,通过对于研发人员绩效管理问题的研究,可以为高新技术企业提供本领域的相关对策,对建立起具有科学性的绩效管理体系、提升企业的不断发展有着重要的作用。

2 目前高新技术企业绩效管理存在的问题

2.1 绩效管理制度不健全

在全球经济逐渐一体化进程背景下,在我国制造业的人口红利逐渐消失的劣势下,知识密集型的高新技术企业对于带动新的经济增长点,发挥着越来越重要的作用。在这个时期,对企业的绩效管理提出了创新改革的要求。高新技术企业在现今激烈的市场竞争中通过技术获得成功,但是,对于很多的高新技术企业来说,其绩效管理不能获得进一步发展是因为在人力资源的管理和战略上存在着严重的问题。尽管很多高新技术企业现今已经建立了内部员工管理体系,但目前内部并没有形成系统化的绩效管理体系,同时员工管理体系的评定标准不准确。在进行员工绩效指标的设置方面则存在着绩效考核指标过多、杂乱等问题,目前,高新技术企业中的研发人员绩效考核指标中的关键指标主要包括研发目标达成率和客户开发率,绩效考核更加偏向于工作结果,同时还严重缺乏过程性指标的绩效考核内容。

2.2 绩效考核指标科学性较低

在研发人员考核的过程中,其中最难的就是指标的定位。目前很多高新技术企业所采用的绩效指标一方面取决于经营目标的完成情况,另一方面是员工的一系列因素,如工作态度、思想意识等。但是在绩效考核的科学合理利用方面以及指标体系的确定还不能进行全面的掌控。一般来说,员工的绩效是员工工作成果最直接评价。一些外国管理专家将这称为任务绩效;另一部分绩效指标指的是在日常的生产运营过程中,其工作成果对单位造成的影响,这些影响无法用书面的形式进行呈现,主要指的是员工在日常生产经营过程中的工作态度等,通常被称为周边绩效。要形成一套绩效评价指标体系,不仅仅是从现阶段的成果来衡量的,指标太过单一,其他指标并没有融入进去,作为考核的标准,使考核结果不具有很强的科学性。在周边绩效中,所有的指标都是围绕结果来展开的,忽略了工作环节的重要程度。在考评的过程中,由于是人为的进行考核,难免会添加考核者的一些个人成见,说服性差,很难让员工认可和信服,在对员工行为进行评价的过程中,无法做到客观地去考核。这样的标准,跟实际的结果难免会产生一定的出入,使考核结果并不理想。

2.3 绩效管理兑现度差

不能充分利用绩效考评结果是绩效管理兑现度差的主要原因。现今的绩效管理体系中主要坚持的是工作目标原则,管理过程一般是通过相应的原则进行硬性规定和管理,因此,严重缺乏人本管理思想。但是研发人员是高新技术企业发展的根本,这样容易造成很多研发人员由于个人情绪问题对企业产生反感,具体表现在工作过程中对企业只有原则遵循,没有情感,使得研发人员对企业没有归属感,十分容易出现跳槽的现象。并且,由于企业的硬性管理和企业考核的标准,企业管理者在进行研发人员工作评估以及实际的兑现过程中,有可能出现不根据绩效考评结果进行评定的状况,导致研发人员可能产生不公平对待的负面情绪,影响着研发人员绩效考核目标的实现。目前,企业对于研发人员绩效评价主要依赖于内部管理阶层的人员进行相关数据统计考核,在进行实际考核和数据处理中并没有完全做到公平、公正化对待,部分的管理层在进行绩效评价过程中带着私人的情绪,导致出现严重的绩效考核公平失效问题,研发人员出现严重的负面情绪,不利于企业绩效管理的进一步提升发展。

3 高新技术企业绩效管理的改善措施

3.1 健全绩效管理制度

高新技术企业在发展过程中,要想进一步提升市场竞争力,就必须要构建合理的绩效管理考核体系,结合企业管理者、员工以及其他的工会等部门人员进行共同的考核体系规划建设,形成关键绩效指标(KPI)绩效考核体系,保证员工能够在绩效考核的过程中享受到公平、透明化的评定,从而进一步提高员工的专业发展技能,增强员工对企业的满意率,保证员工能够在为客户提供服务的过程中实现优质化服务水平的目标,促进企业整体专业技能的提升,最终实现企业利润发展的最大化战略目标。同时还要进一步对员工的绩效目标进行制定,在进行员工绩效目标的制定过程中,首先要明确企业的战略发展目标,并且根据企业的战略发展目标,进行企业短期经营目标、部门目标以及个人目标的制定,通过不断的反馈保证个人目标、部门目标以及企业目标能够一致,从而引导员工能够在实际的工作过程中发挥最大的积极性向组织的目标方向努力。特别应加强对企业文化价值观的重新塑造,提升企业员工的荣誉感和凝聚力,培养其忠诚度;并借助员工的职业生涯规划指导员工,促使其做出长久努力,发挥长效机制作用。

3.2 制定合理的绩效考核指标

高新技术企业在进行绩效管理体系的构建过程中还需要对各项相关的制度进行有效的创新发展,对于绩效管理革新来说,不仅仅需要有创造性而且要有很强的规范意识,规范和创新两者是相辅相成的,不坚持创造性企业绩效管理就会变得死板,没有活力,如果没有规范性,则企业绩效管理就失去了其本意的约束和监督职能,造成了社会的混乱。因此只有将两者合理地结合起来才能在新形势中发挥其职能,得到员工的支持和信任。坚持规范性,就是要求企业在定制政策和制度的时候,将企业本身也约束在其中,无规矩不成方圆,每个人都必须遵守一定的规矩和制度,这样生活环境才能和谐美好。通过针对不同的工作类型进行规范、合理化绩效考核评价指标设置,实现企业内部个性化的绩效考核目标。

同时,企业内部的员工绩效考核要体现公平,并具有绩效考核的实际作用。员工绩效考核的内部管理应针对企业员工自身情况,并根据不同岗位进行设置,尽量将员工的付出与薪酬绩效考核之间能合理化发展,保证不同的员工能够在绩效考核的过程中享受到公平、透明化的绩效考核作用,最终保证员工能够为实现企业的发展目标而付出更多的努力。这样也可以将其他员工的付出与绩效考核进行比较,员工会觉得绩效考核是公平的,从而实现企业的员工绩效考核作用。

3.3 充分利用绩效管理成果

通过科学化的绩效考核机制的实施,在进行员工绩效考核成果的管理过程中,则要充分利用考核机制下产生的结果,根据数据分析员工的工作状态以及整体的绩效水平,通过绩效考核结果考评员工水平,真正意义上发挥企业实施绩效考核的目的,实现企业整体市场竞争水平的有效提升发展。企业要想在市场竞争中获得绝对的发展优势就必须抛弃原有的绩效管理的观念,通过采取相应的员工考核管理应对举措,从而与企业市场经营运行相适应。因此,针对高新技术企业研发人员的绩效考核机制的研究能够进一步实现对企业的管理。通过对于绩效考核结果的分析和研究,能够根据绩效结果来进行适当的员工调动,同时还能够根据不同员工的特点对其工作内容进行科学化的调整,实现企业内部人力资源管理水平的提升发展,在知识经济时代,通过人力资源优势以及人力资源水平的提升实现企业整体发展目标。

4 结语

21世纪是知识经济时代,主要是以智力资源以及无形资产作为生产要素,以科学知识和科学技术来推动经济的发展。因此,这对高新技术企业提出了新的要求,知识经济属于网络化的经济发展模式,对企业的绩效管理层次、信息传递速度以及绩效管理效率都有着较高的要求,同时知识经济也属于智力支撑型的经济,它对企业的绩效管理提出了快速转变的高速度要求,要求企业的绩效管理人员具备快速学习的能力,通过快速转变思维的方式、科学化的对知识结构进行更新,坚持人本的绩效管理思想,高新技术企业只有通过绩效管理创新才能跟随时代的发展潮流,获得发展的主动权。

参考文献

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[2]李永周,王月,阳静宁.自我效能感、工作投入对高新技术企业研发人员工作绩效的影响研究[J].科学与科学技术管理,2015(02).

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案例分析：研发人员绩效和薪酬管理 篇6

研发及技术人员绩效考核与激励系统 2009-10-16上海 10-23深圳 可内训

会务组织：百度培训网 上海智瑾企业管理咨询有限公司

2009年10月16--17日--（上 海--良 安 大 酒 店）2009年10月23--24日--（深 圳--名 兰 苑 酒 店）

【学员对象】：企业董事长、CEO/总经理、研发中心负责人、研发总监、研发经理/研发项目经理/技术经理、技术骨干/HR负责人、HR考核专员/产品线总监、产品经理、系统工程师、产品规划专家„„等其他对研发项目绩效考核感兴趣人员。

【费====用】：2500元/2天/人(包括培训、培训教材、两天午餐、以及上下午茶点等)

【认证费用】：500元／人（参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考试的学员无须交纳此费用）。

备注：凡希望参加认证的学员，在培训结束后参加认证考试并合格者，颁发“香港培训认证中心国际职业资格认证中心ＨＫＴＣＣ”《国际注册人力资源管理师（研发绩效考核管理方向）》职业资格证书。（国际认证／全球通行／雇主认可／联网查询）。（课程结束１０日内快递给学员）。

======================================== ◇课程背景curriculum background ======================================== 研发及技术人员的考核与激励是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一，在很多企业中我们经常看到这种情形：人力资源部门和研发管理部门辛辛苦苦做出来的一套绩效管理方案，得不到研发人员的认同和理解。研发人员认为绩效方案没有针对研发工作的实际情况，绩效指标定得不系统、不科学，评价方法会导致干多、错多、扣多的不合理现象，绩效考核等级和程序可操作性不强，研发效果不确定性大、难以量化，各项目组和人员工作的可比性不强等特点在绩效方案中考虑很少，高层领导和研发管理者在进行研发绩效管理时经常遇到以下问题：

如何制定有效的研发关键绩效指标（KPI），既体现公司的战略要求，又能牵引各部门在研发业务流程中有效的跨部门协作？如何根据产品战略及规划分解目标？如何评价难以量化的工作？如何理清矩阵结构中的考核关系？如何针对不同项目、不同专业技术人员或者不同项目中相同的专业技术人员进行公正公平的评价？如何辅导知识性的工作？与相对内向的研发人员如何进行绩效面谈和反馈？„„这些问题无疑都是摆在研发管理者和人力资源管理部门的实际挑战。本课程结合多家企业的实际，强调从业务的角度来进行研发的绩效管理，通过理论及实践来指导研发及人力资源部门的主管对于研发绩效管理有一个明确的、理论与实践结合的、可操作的方法，从而提高研发的管理效率，提高投入产出比。

据研究，大多数研发技术人员在工作中仅发挥了30%实际能力，还有70%的潜能有待挖掘。如何建立激励系统，最大限度发挥研发技术人员的创造力，让研发技术人员和企业双向受惠？

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◇培训收益training income ======================================== 本课程将为您解开以下困惑：

1.分享多家企业研发管理咨询的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合的研发绩效管理方案

2.分析并了解业界公司在研发人员考核和激励方面存在的主要问题及解决办法 3.掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点 4.掌握研发中高层管理者述职管理的制度、方法和操作技巧

5.掌握如何从整个企业的价值链来分解企业的KPI 指标，从源头理清研发的价值链 6.掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法（PBC）

7.掌握研发团队和个人的绩效辅导的方法和行之有效的操作技巧 8.掌握绩效管理的PDCA 循环，绩效的评价和反馈的技巧 9.掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分配方法，结合企业的自身情况设计激励措施

10.分享讲师20 多个咨询项目的绩效管理的案例资料（模板、表格、样例„„），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践.本课程以老师近十年成功运作优秀企业研发及技术人员绩效考核与管理的实战经验，围绕企业关注的研发及技术人员绩效考核重点和面临的难点问题，通过全景案例讲解和实例分析，在开放、互动的环境中，对研发技术人员绩效考核与管理的基本理念和原则、绩效管理的整个操作过程，以及基于研发项目目标和里程碑的KPI设置，进行清晰、透彻的讲解与讨论，通过学习与研修，使您最终真正掌握建立有效的可操作的研发技术人员的绩效考核与激励系统。

======================================== ◇课程大纲curriculum introduction ========================================

一、研发人力资源管理概述

1、研发人员具有哪些特点？ 1）逻辑思维能力强 2）独立贡献者居多 3）技术导向性明显 4）流动意向明显 5）„„

2、研发人力资源管理常见的问题分析

3、研发人力资源管理在研发管理核心价值链中所处的位置

4、案例研讨：A公司的困惑

二、研发胜任力素质模型及技术任职资格

1、研发人员胜任力素质模型的创建 1）研发人员的常规素质要求 2）18种素质的定义

3）研发胜任力素质模型的创建方法 ◇调查问卷法 ◇B·E·I访谈法

4）如何基于研发胜任力素质模型创建结构化面试试题库？ 5）如何培养研发人员的胜任力素质？ ◇业绩评估 ◇关键事件 ◇案例的总结 ◇知识库的建设 ◇研发文化的建设 ◇„„

2、研发人员的晋升通道及技术任职资格 1）研发人员晋升通道图 ◇管理系列 ◇技术系列 ◇技术管理系列

2）任职资格和开发流程的关系

3）如何基于开发流程创建技术任职资格体系？

4）咨询项目演示：某公司的技术任职资格体系创建过程

三、研发中高层领导的述职管理

1、如何理解研发绩效管理要从源头来抓

2、业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路

3、研发中高层领导述职管理的误区 1）述职会成为故事会

2）每个述职者述职均非常优秀，但是公司业绩不行 3）没有述职评议的标准

4、研发高层领导述职管理的原则

5、研发高层述职管理的模型

6、研发高层述职管理的内容 1）述职报告的构成及关键内容

2）咨询项目演示：研发中高层的关键绩效指标（KPI）

7、研发高层述职管理的操作 1）操作的流程 2）述职评议的过程

8、研发中高层领导的任职资格管理 1）任职资格标准

2）任职资格中如何关注行为规范 3）任职资格如何进行评议

9、实例讲解：

1）某案例公司的研发中高层领导的任职资格标准分析

四、基于价值链的研发KPI 指标设计

1、业界公司KPI 指标制定过程中的误区

2、如何从端到端的流程的角度来设计研发的KPI 指标

3、研发体系KPI 指标制定的原则

4、研发体系KPI 制定的方法 1）平衡计分卡的方法 2）鱼骨图的方法

5、设定研发KPI 需要考虑哪些因素（I、T、Q、C、S）

6、研发体系的KPI 指标库

1）产品线的KPI 指标 的制定（产品线总监、产品经理、项目经理„„）2）资源线的KPI 指标的制定（软件、硬件、测试、工艺、QA„„）3）职能管理部门的KPI 指标的制定（HR、项目管理、配置管理„„）

7、研发体系KPI 的应用

8、研发绩效的量化管理

1）研发绩效量化管理中存在的问题 2）研发绩效量化管理的原则

3）量化不了结果的KPI 指标怎么办？

4）研发绩效量化管理如何操作（考核绩效、考核改进）

9、实例讲解：

1）某案例公司的研发体系KPI 指标库（指标与部门的对应、标准定义、示例„„）2）某案例公司KPI 指标量化管理的经验数据――》过程能力基线PCB

五、研发绩效的目标管理

1、研发绩效目标迷茫的原因分析

2、研发绩效目标的分层体系

1）研发高层的绩效目标

2）研发体系、各职能部门、产品开发团队、研发人员的绩效目标

3、研发绩效目标的来源 1）项目团队的终极目标 2）资源部门

3）个人发展和成长

4、研发绩效目标制定的方法――个人绩效承诺PBC 1）赢的承诺（WINNING）2）执行承诺（EXECUTION）3）团队承诺（TEAMWORK）

5、采用个人绩效承诺PBC 方式的优点分析

6、如何根据业务特点制定个人绩效承诺PBC

7、案例研讨：王老五的个人绩效承诺

8、绩效承诺目标的跟踪与修改（PIP）

9、实例讲解：

1）某案例公司的个人绩效承诺PBC模板分析 2）某案例公司的个人改进计划PIP模板分析

六、研发团队/个人的绩效辅导

1、研发管理中各种团队的构成 1）产品决策团队PAC 2）产品开发团队PDT 3）职能部门FT

2、研发团队中各种角色的职责

3、研发团队的各种考核模式 1）功能部门与项目考评相结合 2）项目考评方式 3）功能部门考评方式

4、研发个人绩效辅导的方式

5、研发人员工作太忙怎么辅导？

6、研发管理人员太忙怎么辅导？

7、案例研讨：针对不同类型的员工如何进行绩效辅导 1）指挥倾向型 2）关系倾向型 3）思考倾向型 4）听命行事型

8、实例讲解：

1）某案例公司的研发绩效辅导的要求和具体操作模板

七、研发绩效的评价与反馈管理

1、案例研讨：分析角色A（主管）和角色B（跨部门工作的员工）在绩效面谈中能否达成共识？

1）造成绩效考核结果无法达成共识的原因是什么？ 2）思考：这种情况在自己的公司是否普遍存在？

2、研发绩效评价到底谁说了算（资源线、产品线、HR„„）？

3、绩效评价的原则（程序公正、过程与结果并重）

4、绩效评价的结果是否公开（不公开、公开、部分公开„„）

5、绩效评价方法

1）人与人比还是人与标准比

2）考核比例的控制（要不要比例、如何控制比例、如何避免轮流坐庄）3）如何进行跨部门人员的绩效评价

4）新员工如何评价（经常是垫背的„„）

6、绩效沟通反馈要注意的问题 1）绩效管理诊断箱

2）绩效反馈的方法（如何针对不同的人采用不同的反馈方式、场合、地点„„）

7、如何面对员工质疑或投诉 1）可不可以民告官

2）如何处理打小报告、越级报告

8、绩效反馈的“一个中心、两个基本点和四项基本原则”

9、如何与研发系统的几类“特殊人员”进行反馈沟通 1）明星员工 2）问题员工

3）如何激活休克鱼？

10、研讨：如何看待研发人员的流动和末位淘汰？

11、实例讲解：

1）某案例公司的研发绩效反馈的操作表格和模板

八、评价结果的应用及奖金分配

1、如何对研发人员进行激励？

2、激励员工的多种方式 1）攻关奖

2）5年/10年奉献奖 3）伯乐奖 4）专利奖 5）金牌 6）„„

2、如何根据绩效及任职资格调整薪酬（加薪、降薪）

3、研发奖金的构成 1）个人奖/团队奖 2）项目奖 3）绩效奖 4）季度奖 5）年终奖

4、研发季度、奖金的分配思路（蓄水池）

5、实例讲解：某案例公司研发体系奖金计算的公式及分配思路

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讲师资历lecturer synopsis ★主讲专家：张永杰先生（原深圳某大型世界知名高科技企业研发管理部经理）◆教育背景及曾任职务：

==>教育背景：西安交通大学 工学学士 & 管理学硕士 ==>曾任职务：项目经理、项目管理部副经理、产品经理等 ◆工作经验：

实战派研发管理专家，长期受邀于广东省企业联合协会、深圳高新技术产业协会等行业协会，主讲研发管理类的课程。

多年高科技企业产品研发和研发管理、产品管理工作经历，先后担任过项目经理、项目管理部副经理及产品经理等职位，在长期的研发管理实践中积累了丰富的技术和管理经验。在国内某知名通信企业工作期间，先后从事产品开发、项目管理和市场营销策划等工作，并作为推行组成员与国际研发管理顶尖咨询顾问在研发及售后服务系统推动公司级研发管理变革。

在某生物医疗设备公司工作期间，担任研发管理部副经理，任职期间有针对性地将研发管理的业界最佳实践同公司现状相结合，全面建立并优化研发管理体系。同时兼任内部讲师，具有丰富的研发管理实战经验。

后加盟国内专业的研发管理咨询公司，先后作为项目核心成员和项目经理成功完成了十余个研发管理咨询项目体系的建设和落地（含市场需求与产品规划、产品开发流程体系、研发项目管理体系、研发人力资源等模块），在产品开发流程设计、研发项目管理和体系推行方面具有丰富的咨询经验。

◆曾咨询过的大型项目背景： ==>某研究所研发管理咨询

==>广东某电子公司研发管理咨询 ==>深圳某通信公司研发管理咨询

==>家电行业某集团家庭网络事业部研发管理咨询 ◆主讲课程：

《研发及技术人员绩效考核与激励系统》、《产品经理管理实战训练》、《新产品研发流程优化与研发项目管理》、《产品研发及技术人员核心管理技能训练》、《从技术走向管理》等„„ ◆部分培训客户（排名不分先后）：

美的生活电器、云南铜业、平湖高劲电子、广东北电通信设备、中山市联众文具礼品、宁波兆生文具、上海宝信软件、上海腾讯、悉雅特万科思、华尔卡密封研究所、宁波欧琳实业、劲牌有限公司、浙江奇尚展示、扬明光学、埃莫森(中国)、埃斯顿工业、海南港澳资讯、好孩子儿童用品、浙江同丰医药化工、北京三仁宝业科技、浩光光电科技、上海科鑫电液控制、住友电工、深圳领步电气、南海力丰机床、深圳比亚迪微电子、深圳景佑通讯、深圳星王电子/英科新创(厦门)、北京海拉车灯、株洲南车时代电气、北京东方科技集团、北京长春启明、上海英格兰压缩机、烟台华大化学工业、东营嘉扬精密、北京华素制药、珠海市千贸、中山市锝元电器、株洲变流技术、中山市巴斯基化工、深圳市航天无线通信、东莞华强三洋马达、珠海银邮光电/信华精机、广州神州数码、深圳市深南电路、深圳市深南电路、东莞泰玛电子、重庆医药工业研究院、东莞快意电梯、广州天赐高新材料、海欧卫浴用品、蒙拓励灯饰、广州数控设备、宁波永发集团、浙江苏泊尔家电、江南模塑科技、上海奥泰克国际、欧司朗(中国)照明、台橡(上海)实业、浙江大圣文化、江苏康进医疗、罗克韦尔自动化、维音数码、天纳克中国研发中心、萨基姆移动、长春市模具工业协会、上海东富龙科技、广东潮宏基实业、久茂自动化、湖南威灵顿膜、广州合诚三先生物、广东家美照明、乔登卫浴、珠海市庭佑化妆配件、新会北部精机、江苏中讯数码、上海众力汽车部件、上海阿姆斯壮、阿特斯太阳能光电、上海安洋木业等上千家企业。

● 会务报名

1.报名时间：即日起接受报名