人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理的比较分析
摘要：现阶段人们的生活质量和生活水平不断地提高，使得人们对于精神层面和物质层面的追求发生了变化，所以许多企业对于人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理的研究十分重视，那么比较人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理就成为了当前阶段工作的重点和难点。本文通过分析人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理的区别，结合已有的研究和实际的案例，对人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理比较的启示进行具体和系统阐述。
关键词：人事管理；人力资源管理；战略人力资源管理；比较
当今时代是知识经济时代，经济全球化是不可扭转的趋势，而现代人力资源管理发展到战略人力资源管理阶段也是符合社会经济发展要求的，所以如何更好地提高企业人力资源水平并占据市场竞争优势就成为了研究的重点和难点，特别是要对人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理进行比较分析。所以，本文从人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理的区别入手，对人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理比较的启示进行分析和研究。
一、人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理的区别
因为人力资源管理经历了人事管理、人力资源管理，战略人力资源管理三个发展阶段，并且在演变的过程中发现了管理理念，管理内容，管理方式，部门属性，绩效考核等方面的区别，使得目前人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理的比较分析成为研究中的必要举措。尽管人力资源管理的发展势头良好，但是受到传统管理观念和落后管理模式的限制，许多企业的领导层和管理者并不了解提高人力资源管理成效的重要性，使得有关人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理区别的研究陷入困境，长此以往就会对许多行业和企业的发展造成了消极影响。由此可见，研究人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理的区别是首要举措，为相关策略的落实和启示的发展打下了良好
的基础。
（一）人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理理念的比较
由于人力资源管理的演变过程比较长，受到了发展环境和经济发展状况的影响，这就使得人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理的理念有所区别。首先，人事管理阶段指导实践的理念并不注重人的主体地位，而是以“事”为中心，这就使得企业中资本的地位远远高于工作人员，一切工作也只是为了完成“事”而存在。其次，在人力资源管理阶段，工作人员的地位有所提高，成为了企业等组织中的重要资源，而管理职能的工作就是获取并开发人力资源。最后，战略人力资源阶段中人力资源发挥了获取竞争优势的作用，被研究人员和管理人员认为是可以获得收入的资本。总之，在此发现过程中企业管理理念的转变发挥了重要的作用。
（二）人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理地位的比较
另外，从人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理的比较中可以发现，各个阶段中人力资源管理的地位也有所不同，分别体现在这几个方面。第一，人事管理阶段人事管理工作的地位比较低，通常局限于日常事务而且扮演的是行政角色，所以是与组织战略没有直接关系的。第二，在人力资源管理阶段，人们开始担任制定和实施战略的角色，但是人力资源管理职位与战略之间缺乏动态的适应性，使得人力资源不被重视和认可，从而导致了人力资源部门的工作难以顺利完成。第三，战略人力资源管理阶段的人力资源管理地位有所改善，在被有效利用的基础上成为了企业发展的战略性资源。
（三）人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理目标的比较
人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理除了在管理理念和管理地位方面有所区别，还在管理目标上存在着比较明显的差别。举例来说，人事管理阶段的管理目标是工作绩效，而人力资源管理阶段在注重工作绩效的同时也对人力资源管理的积极作用有所关注，最后战略人力资源管理阶段则更关注如何利用人力資源促进目标的完成，从而在实现高绩效和战略目标的同时促进人力资源管理活动的顺利进行。因此，尽管战略人力资源管理的职能与人力资源管理的职能是一致的，但是在管理理念，管理地位甚至关注焦点方面都发生了巨大的变化。
二、人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理比较的启示
根据人事管理、人力資源管理与战略人力资源管理区别的表现，可以利用相关研究结果来促进管理策略的落实和管理水平的提高。基于对人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理的了解，可以从关注企业外部环境并及时调整管理策略，提高管理人员素质和注重开发人力资源，转变传统管理观念与建立健全激励机制等方面进行尝试，促进相关措施和策略朝着高效健康的方向不断发展，总结出有用的经验和教训，才能保证企业的经济效益和社会效益，使得现阶段战略人力资源管理取得良好的成效。笔者结合已有的研究和实际的案例，选取其中典型有效的内容进行分析，从而可以为同行业人员的研究提供科学合理的借鉴。
（一）关注企业外部环境，及时调整管理策略
基于对人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理的认识，可以发现现阶段战略人力资源管理的发展趋于成熟，在提高企业经济效益和社会效益方面有着重要的作用。一方面，实现人力资源管理职能可以有效联结企业与外部环境，在获得和整合外部信息和资源的同时改进和调整了企业内部功能；另一方面，人力资源管理能够抓住可靠的机遇，使得企业能够利用现有环境和资源促进自身管理水平的提高，也可以使人力资源成为实现企业战略目标的重要资源，从而可以促进企业经济效益的提高。
（二）提高管理人员素质，注重开发人力资源
为了发挥战略人力资源管理的重要作用，使得有关人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理区别的研究成果得到管理人员的认可和重视，避免不必要的风险和经济损失，这就需要企业在提高管理人员素质和开发人力资源方面投入大量的人力，物力和财力。比如，定期举行与人力资源管理知识和技能有关的培训，提高管理人员的意识和水平，使得管理人员能够限制和约束自己的各种行为；另外，积累和开发人力资源也是可行的举措，这与战略人力资源管理可以提高企业核心竞争力的要求有关，需要企业经营管理者重视战略人力资源管理的各方面工作。
（三）转变传统管理观念，建立健全激励机制
由人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理区别的研究可知，转变管理理念是非常重要的策略，这也是符合当前阶段时代与社会发展要求的。顺应时代发展趋势提出“以人为本”的管理思想，激发员工的创新意识，挖掘员工的潜能等都是值得尝试的有效措施；另外，建立健全激励机制可以充分调动员工的主动性，积极性和创造性，还需要建立合理的人员配置机制，科学的考核机制和合理的报酬制度，使得企业的所有员工都能端正工作态度和提高工作效率。
三、总结
总而言之，研究人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理是符合知识经济时代发展趋势的，既能在国际市场中占据竞争优势，又能发挥人力资源管理的积极作用，使得我国企业人力资源的水平不断提高。为了迎合当前阶段战略人力资源管理发展成熟的趋势，满足人们对于企业经济效益和社会效益的要求，就需要利用效率人力资源管理理念指导日常工作，促进人力资源管理成效的提高。人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理的比较分析不仅促进了管理问题的解决，还能为企业人力资源管理的发展和创新提供了新思路。
参考文献：
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[3]姜阳.论从人事管理到战略人力资源管理[J].企业家天地（中旬刊），2013（7）：58-59.
作者：朱嘉瑾
摘要：西方人力资源管理经历了从人事管理、人力资源管理到战略人力资源管理三个阶段。本文回顾了人力资源管理的发展演变过程，在此基础上，从管理理念、管理地位和管理目标三个方面分析了人事管理、人力资源管理和战略人力资源管理的区别，并结合我国当前人力资源的实际，提出了从人力资源管理向战略人力资源管理转变的对策。
关键词：人事管理；人力资源管理；战略人力资源管理
一、人力资源管理的发展演变
1． 人事管理阶段。早期的人力资源管理被称做“人事管理”，它是伴随着工业革命的产生而发展起来的。工业革命的爆发导致大机器生产方式的产生，出现了大规模的劳动力雇佣，因而必须有人处理组织中涉及与人有关的一系列事物和活动，例如管理福利计划、人事档案、上岗培训、工时记录、报酬支付等事宜。到第二次世界大战期间，人事管理基本成熟，在招募、甄选、培训、考核、劳动关系管理方面发挥越来越大的作用。但是，人事管理工作的特征是照章办事，属于事务性的工作。
2． 人力资源管理阶段。20世纪60年代，随着行为科学学派等新的管理理论的出现，人的重要性受到关注，人从机器的附属品转变为组织中一种重要的资源。同时，60~70年代，人事立法急剧增加，反歧视立法日益健全，有效的人事管理受到重视，也增加了人事管理职能的重要性。更重要的是，由于竞争日益激烈，企业广泛采用的竞争手段的成功与否几乎都与人有直接的关系，因此，推动了人事管理职能的转变。
最早提出“人力资源”概念的是著名的管理学家彼德.德鲁克，他在1954年出版的《管理的实践》一书中引入了这一概念，他认为人力资源拥有其他资源所没有的素质，即“协调能力、融合能力、判断力和想象力”。至此，西方企业中开始出现了人力资源部，除了从事传统的事务以外，增加了人力资源规划、政策制定、人力资源开发、职业生涯管理、工作分析与设计等职能。而且，人力资源部开始参与企业战略规划的制定与实施，人力资源管理的责任是确保组织在适当的时间、以适当的成本获得适当数量、类型和技能的员工，以满足组织当前及未来的需要。
3． 战略人力资源管理阶段。20世纪90年代以来，企业面临的竞争环境日益激烈。理论与实践者们都认识到，在一种竞争性的环境下，战略性地管理人力资源能够为企业提供一种持续的竞争优势。与技术和资本等其他因素相比，只有人力资源可以创造更持续的竞争优势。因此，对人力资源管理提出了更高的要求：一方面，它要求在战略实施过程中，人力资源管理和战略之间应该保持动态协同；同时，人力资源功能通过规划、政策与实践，创造实施战略的适宜环境，发挥“战略伙伴”的作用，从而使组织更具竞争力；而传统的人力资源管理，很难使人力资源功能同时满足上述要求，因而战略人力资源管理理论与实践应运而生。
二、人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理的区别
从人事管理、人力资源管理再到战略人力资源管理，无论是管理理念、管理地位还是管理的目标都有着本质的区别。
1． 管理理念。人事管理阶段，指导企业实践的管理理论主要是围绕“事”为中心而构建的，企业只注重资本的价值，人只不过为完成“事”而存在。人力资源管理阶段，人成为组织的一种重要资源，管理的职能是获取、保持和开发人力资源以实现其有效利用；而在战略人力资源管理阶段，人力资源被视为获取竞争优势的资源，而且是可以被用来提供未来收入的一种资本。由于人力资本具有收益递增的特性，而且能改善物质资本的生产效率，因此，人力资源是企业中最重要的资产，是竞争优势的根本来源。从把人作为机器的附属品到作为获取竞争优势的关键来源，人力资源管理理念产生了根本的转变。
2． 管理地位。人事管理阶段，人事工作局限于日常事务，因而人事管理的地位很低，扮演的是行政角色，与组织战略没有任何联系。人力资源管理阶段，虽然人力资源管理开始在战略管理中担当战略制定与实施的双重角色 ，但是这种联系是静态的和不连续的关系，结果造成人力资源职能与战略之间缺乏动态的适应性。这一阶段，企业虽然意识到人力也是一种资源，但并不认为是重要的战略性资源，而人力资源部门的工作也往往处于一种被动状态。
在战略人力资源阶段，人力资源管理被看作制定与实施组织战略的核心职能。因为只有认识并解决了整个战略管理框架 中的人力资源问题，才能取得预期的成果。人力资源职能与战略之间是一体化的关系，即一种动态的多方面的持续的联系。在这一时期，人力资源管理者是高层管理团队中的一员，人力资源管理直接融入组织战略的形成与执行过程。人力资源管理者不仅向战略规划者提供关于人力资源的信息，帮助作出最佳战略选择；并在战略决策之后，通过开发和人力资源实践战略，创造适宜的人力资源环境，推动组织战略的实施。因此，人力资源管理的核心职能是参与战略决策，根据内外环境需要倡导并推动变革，进行组织整体的人力资源规划，并实践人力资源管理活动。
3． 管理目标。人事管理阶段，其管理的目标是本部门的工作绩效，并以此作为检验工作效果 的依据；人力资源管理 阶段，不仅注重部门的绩效，也开始关注人力资源管理对组织目标的贡献；而战略人力资源管理阶段，关注的焦点是如何通过人力资源管理促进组织实现目标的可能性，或者说，战略人力资源管理就是更有利于组织获取高绩效、更有利于组织生存与发展的人力资源管理活动。在这一新的理念下，人力资源活动的价值取决于它是否能帮助组织获得竞争优势，是否对组织在提高绩效、实现战略目标等方面有战略作用。 尽管战略人力资源管理仍然从事人力资源管理阶段的基本职能，但是，其管理理念、地位和关注的焦点 都发生了根本的变化。
三、实现人力资源管理角色的转变
战略人力资源管理是使企业能够达到目标的人力资源活动模式，它要求组织的人力资源管理一定要和组织的战略保持一致；而且，人力资源管理必须积极为战略的制定与实施创造良好的人力资源环境。目前，我国大多数企业的人力资源管理还处于以“事”为中心的阶段，远远未达到战略人力资源的要求。人力资源管理人员的大部分时间仍然消耗在日常事务上，缺乏将先进的人力资源管理思想转化为可操作的制度、措施的手段。 为应对日益激烈的国际竞争环境，必须从以下几个方面努力，转变人力资源管理的角色。
1． 关注外部环境。除了参与企业战略的制定与实施外，人力资源职能还必须成为企业和外部环境的有效联结，即通过整合外界信息和资源，在企业内部进行功能调整以便企业适应环境的变化。尤其是要能够洞察到机遇和威胁，以提高企业的应变能力。只有这样，才能使人力资源工作成为公司战略目标实现的主要力量。
2． 提高人力资源管理者的素质。战略人力资源管理要求人力资源管理必须与组织战略一致，而且人力资源各项职能之间实现有效匹配。因此，人力资源部门必须了解所服务企业的业务和产业背景，企业的经营目标、价值链和创造顾客价值的关键因素，了解各业务部门需求，在企业战略目标的背景下来思考和研究人力资源管理问题，从人力资源的角度提高公司业绩，并围绕战略目标来设计对员工的基本技能和知识、态度的要求，深入企业的各个环节来调动和开发人的潜能。因此，它要求人力资源管理者不仅具备人力资源管理的专业知识和技能，同时还必须具备一定的经营知识和能力 。
3． 注重人力资本的积累与开发。战略人力资源观念认为，人力资源更是一种资本。而且只有那些掌握了知识与技能的人力资源才是一切生产资源中最重要的资源，而知识的再生产决定于人力资本的投资和原有的知识的积累。因此，使个人知识和组织知识都得以不断积累、更新和提升，把外部知识和内部知识融合起来以形成公司的核心竞争力是战略人力资源管理的重要内容。
4． 实施企业人力资源的有效整合。战略人力资源管理理念强调，企业竞争优势的获得和战略目标的实现越来越依赖于企业的快速应变能力和团队合作精神。因此，人力资源部门一方面要为实现其目标制定具体的人力资源行动；同时还应通过企业文化建设和培育团队精神实施人力资源整合，创造良好的人力资源管理环境。良好的企业文化与人力资源管理是一种互相推动、互相制约的关系。一方面，企业文化是在人力资源管理工作中经过长期的潜移默化形成的，是企业的经营理念、价值指向、行为方式的整合，是每个员工共同遵守的，不同于生硬的规章制度的管理理念。同时，良好的企业文化又促进了人力资源管理目标的实现。它决定着企业成员的思维方式和行为方式，能够激发员工的士气，充分发掘企业的潜能。一个好的企业文化氛围的建立所带来的是群体智慧和协作精神，是企业的创新和发展的精神动力。因此，人力资源部门除了制定具体的人力资源政策，吸引、激励并留住优秀的员工以外，同时还将应根据企业的宗旨、目标建立适宜的企业文化，将制度激励与文化激励相相结合。
总之，在经济全球化、知识化的时代，具有战略眼光的企业正在全球范围内通过战略性人力资源管理建立竞争优势，企业的竞争已从单个的人力资源竞争上升为人力资源管理职能的竞争。在这种背景下，如果人力资源部门的工作仍然满足于日常性事务的处理，或仍然停留在“以人为本”、“人尽其才”的口号下，那么，发挥人力资源在战略竞争中的作用只能是一句空话。因此，我国企业只有提高人力资源管理水平，才能在日益激烈的竞争中取胜。
参考文献：
1．（美）詹姆斯．W．沃克 著，吴雯芳译．人力资源战略．北京：中国人民大学出版社，2001．
2．颜士梅著．战略人力资源管理．北京：经济管理出版社，2003．
3．赵曙明著．人力资源管理研究．北京：中国人民大学出版社，2001．
4．E．麦克纳，N．比奇著．人力资源管理．北京：中信出版社，1999．
作者简介：天津财经学院企业管理系副教授、管理学博士。
收稿日期：2004-04-21。
作者：王兰云
为了更加强化人力资源的战略地位,人力资源管理被看作是一个整体,而不再被割裂成模块,其目标是实现公司发展过程中持续的人才供应。目前,国外已经进入人才管理阶段,在未来的十年,中国也将进入人才管理阶段。
在国外,“人才管理(Tal entManagement)”已经成为人力资源领域的热门词汇,一些专业机构(例如:CIPD、Bersin&Associates)已经发布了许多关于人才管理的调研报告。在国内,一些优秀企业如万科、联想、李宁等已经开始进行了相对成熟的人才管理实践,从某种程度上代表了国内人力资源的发展趋势。但是,绝大多数人力资源从业者对于“人才管理”的定义尚未形成清晰的概念。
鉴于国内理论研究的空缺和人力资源的实践需求,中国人民大学劳动人事学院(以下简称人大劳人院)联合北森测评技术有限公司持续推出中国人才管理调查,希望能够澄清人才管理的定义,总结人才管理的发展现状并提出对未来的展望,同时能够提供给HRI作者一些创新性的启发。
本次调查自2009年8月开始实施,至2010年1月结束,通过互联网和现场填写问卷的方式完成,并经过数据的有效性筛选,共有1133家企业填写的问卷结果进入后期分析阶段。
本次参与调研的企业中,以民营企业、国有企业、外资企业、合资企业为主体,具体分布见图A。从企业规模来看。100-499人的企业有327家,占29%:1000-19999人的企业295家,占26%:具体分布比例见图B。
何谓人才管理
人才管理的定义与模型
在实施调查之前,笔者研究了CIPD、Bersin&Associates等国外多家机构对人才管理的定义与研究。Stainton(2005)认为“人才管理是关于在合适的环境下,合适的角色上有合适的人员,在合适的管理者领导下达成最佳绩效”;Knez(2004)等人宣称“人才管理指的是一个外部招聘、筛选和内部发展与保留的连续过程”;Duttagupta(2005)提到,人才管理是为了保证依据战略经营目标将合适的人、合适的工作、合适的时间连接起来的人才供应链。
可见,虽然定义不同但其核心都是描述同一个目标,即通过一套流程和方法来招聘和发展人才,进而满足公司的战略需要。
经过大量的研究,笔者提出了在中国情境下人才管理的定义,即:通过有效的技术和管理手段去招募、识别、发展、管理和留任关键人才,从而帮助企业和个人最佳地发挥其长期优势,为组织提供持续的人才供应。
通过定义,我们可以看出人才管理的核心议题是:招聘、发展、管理、留任关键人才,而具体的业务则包含员工招聘、人职安置、绩效管理、继任管理、职业规划、学习管理、领导力开发、技能与胜任力管理等诸多方面。据此笔者总结出一个人才管理模型(见图1)。
人力资源管理发展的四个阶段
为了更为清晰地认识人才管理的概念。我们不妨从历史演进的角度,看看人力资源管理发展所经历的四个阶段。
1 人事管理阶段:在这个阶段,“人”被看作档案来管理;人事部门仅仅是一个“办手续”的部门,是个琐碎次要的部门;工作内容包括日常考勤、工资发放、办理离职、退休、离休等手续。
2 人力资源管理阶段:此阶段强调以“工作”为核心,其目标更看重如何使个人能够完成工作。此时人力资源管理的各个模块开始建立,例如:招聘、培训、薪酬、绩效等,但各个模块之间的关系呈现相互独立状态。在中国,1993年,人民大学劳动人事学院率先将人事管理专业改为人力资源管理专业,中国开始从人事管理转向人力资源管理,并经历了一个快速的发展、创新和变革期。
3 战略人力资源管理阶段:在这一阶段,人力资源副总裁等角色开始出现,人力资源部逐渐成为业务部门的战略合作伙伴,其目标是支撑公司战略的实现。人力资源管理工作的业务范畴增加至组织设计、招聘管理等,并成为提升员工满意度与敬业度的中心部门。
4 人才管理阶段:人力资源管理被看作是一个整体,而不再被割裂成模块。其目标是实现公司发展过程中持续的人才供应,人力资源部门的业务重心转向吸引、招募、发展、管理和留任人才,更加强化人力资源的战略地位。
目前,国外已经进入人才管理阶段,并且人才管理已经成为企业的核心竞争优势。结合国外的发展历程,我们认为:未来的十年,中国将进入后战略人力资源管理阶段,即人才管理阶段。
人才管理现状
人才管理范畴:理解不清晰,认识不到位
从调查结果来看,绝大部分企业认同:人才管理要有明确的管理方向和适合企业的人才战略。核心员工稳定、人岗匹配、员工能获得持续的培训和指导,这些内容也是人才管理中最基本的支持企业在一定时间内稳定发展的特征。尽管参与调查的人员是人力资源专业人士,但他们并不真正理解“人才管理”的定义,在深度访谈中我们发现,HR对于“人才管理”的理解,仅限于字面的“聘、用、育、留”,对于其内涵与业务范畴则不清晰,而且更倾向于将人才管理理解为自己所擅长的东西。
调查显示:员工安置(91.8%)、人才战略(89.9%)、稳定队伍(81.6%)被列为人才管理最主要的工作,但事实 上这几项工作更多属于“战略人力资源管理”的工作范畴;员工继任计划(64.3%)、管理评估(63.7%)则被列为相对次要的人才管理活动,但这才是人才管理的核心工作(见图2)。这种理解的偏差从某种程度上反映了中国企业的人才管理观念较为初级,中国的HR仍然在人力资源管理的框架上去理解人才管理,人才管理对于中国而言仍是一个新事物。
人才管理对象:认为是对关键人才的管理,而非一个系统
从调查结果来看,“人才管理”被定义为对关键人才的管理,而非一个管理系统。中国企业更愿意将精力和成本花在核心员工和中层管理者身上,而这两类人员通常被认为是关键人才的重要组成部分,而一般员工多成为最被忽视的群体(见图3)。
从结果中可以看到企业对于“人才”区别对待的认同:给予不同类别员工不同程度的关注和发展机会。将资源集中于能够给企业的稳健经营和快速发展带来最直接贡献的人才,是多数企业所认同的;同时,从对基层主管、核心部门员工和储备管理人员的选择比例中,也可看到部分企业对于后备力量的关注;对高层管理者的相对低选择率可能反映了行使人才管理职责的部门对高层管理者极为有限的影响力,如何对这个群体进行切实的人才管理尚待探索。
调查同时显示,企业HR将人才管理理解为:“关注员工职业规划和发展”,而此处又没有将一般的员工纳入人才管理的范畴,这反映了企业对人才管理的内涵尚未能够充分理解并形成的统
一的实践目标。
人才管理战略与规划:从“战略人力资源管理”向“人才管理”转变需求已现
在“人才管理战略优先级”的调查中,我们发现:超过六成的受访企业认为人才管理战略重要或是非常重要,仅有不足一成的受访企业认为人才管理战略在企业中并不重要(如图4所示)。可见,中国企业越来越意识到“人才”对于企业的重要性,所以“人才管理”已经被列入企业未来发展战略的重要优先级中。
在“人才规划”的调查中,19%的受访企业为满足4年以上企业运营服务而制定人才规划:53%的受访企业为满足企业2-3年的运营服务实施人才规划;仅有28%的受访企业的人员规划仅是满足1年内的运营服务。由此我们发现:人才规划服务于长期的企业运营目标,是企业持续发展和人才持续成长的重要保证。显然,这种结果意味着企业对于“人才管理”的强烈需求,也意味着未来人力资源演变的方向。
人才管理实践:偏重于眼前,缺少长期考虑
在“人才管理实践”的调查中发现,中国企业已开始“人才管理”的探索和实践,但结果不容乐观。近九成的企业已经开始人才管理的探索,其中6%的受访企业拥有清晰的人才管理战略;25%的受访企业有一些人才管理战略,且在部分模块的实践较为成熟;57%的受访企业处于探索阶段,人才管理的战略还未形成,在实践中尝试一些管理和发展人才的手段;剩余12%的受访企业没有人才管理战略,也尚未考虑进行探索。
但需要注意的是,本次调查的受访企业对于人才管理的理解更接近于人力资源或者战略人力资源管理,部分受访企业对自身人才管理发展状况的自评或许不能完全代表其实际发展水平。值得庆幸的是,当前企业已经达成广泛共识:人才管理相关的活动还有较大的提升空间,这也为企业真正重视人才管理,开展人才管理工作形成好的开端。
调查还发现,人才管理的实践偏重于眼前,缺少对于企业长期发展的考虑。本次调查关注了企业开展的较好的人才管理活动以及开展的较为不好的人才管理活动,从调查结果可以看出:“企业人才管理实践较好的是人才管理工作的前端:招聘(38.8%)、人员安置(33.8%)、保持稳定的核心员工团队(29.3%)等实践活动”,这都是企业人力资源管理的最基本要素。相比之下,企业对于员工的职业发展体系(47.8%)、员工继任计划(20%)以及企业的人才战略(20.6%)、绩效管理(20%)等人才管理工作的重要环节的关注程度远远不够。相对于招聘安置工作而言,这些薄弱环节往往过程长见效慢,有些难以量化,因此在企业追求短期经济效益的同时,这些重要人才管理工作就往往被忽略。然而这种忽视,很可能对企业长期发展造成阻碍。人才管理的挑战:企业对“人才发展”的需求大于“人才招聘”
“人才管理”是企业面临的实际挑战。企业对于“人才发展”的需求大于“人才招聘”。
如图5所示,在HR面临的最大的人才挑战的调查中,28.3%的受访企业认为“发展管理人员的领导力”是他们目前遇到的最大挑战;第二、第三位的挑战是关乎到企业可持续性发展的条目:“让员工保持在高绩效水平”和“保持内部核心员工的稳定性”,都有超过1/5的受访企业选择;相较而言,“扩大潜才库”不是最严重的挑战,选择此项的受访企业不足5%。
从访谈中,我们也明显感受到对于企业而言:“如何建立员工发展体系与继任或者培养未来的领导者,相比外部招聘而言更为重要”,这也体现出企业对于人才管理体系的迫切需求。甚至于在很多情形下,人们将优秀的管理者和企业的持续发展之间画了等号。在过去的三年中,多份针对西方企业的人才调查报告显示:“企业正在感受着由于缺乏优秀的管理者对企业的长期发展带来的威胁。”HR工作重心:理想与现实相差甚远
人才管理虽然是严重的挑战,但并未列为HR今年的工作重心,相反常规性人力资源显得更加重要。更有趣的是:企业将领导力的发展列为最关注的工作,但却并未将其列入本年度最重要的工作之列。而“建立稳定的核心员工团队”、“招聘合适的人员进入企业”、“制定符合企业要求的人才战略”和“澄清企业对员工的素质要求或构建胜任力模型”则被列在前面(具体见图6)。
相对而言,将“形成明确的继任计划”、“确定企业中哪些人员是核心员工”、“明确企业中哪些人员具备管理潜质”、“为员工提供各种评估和反馈”作为最重要人才管理活动的受访企业不足10%。这表明,在大部分的企业中。继任计划和领导力发展、员工评估和反馈等作用于企业长期发展,需要持续投入并且较难在短期取得成果的人才管理活动受重视程度较低。
在深度访谈中,我们发现导致此反常现象的主要原因是:企业HR缺少人才管理的技术与方法,并不清楚类似领导力发展体系与员工继任体系的建立方法,所以出现了常规性工作列在了前面,而真正人才管理相关的业务却排在了后面的现象。
人才管理技术与应用
招聘管理:企业缺少有效的人员评估手段及科学的招聘体系
从人才管理的循环周期来讲,招聘管理工作位于循环的前端,它既是为企业“输送炮弹”的过程,也是企业储备人才、发展人才的重要基础。
本调查对于招聘管理中的挑战和人员评价标准的应用进行了调查。结果显示(见图7),难以找到合适的人才、缺乏行之有效的评价手段成为企业在招聘中遇到的最大挑战。而缺乏有效手段吸引人才、用人要求不明确和缺乏科学的招聘体系也困扰着四分之一的企业。相较而言,缺乏有效的招聘渠道只困扰着一成的受访企业。
在访谈中,我们发现更大的问题在于:招聘体系不健全,尤其在人才定义与人才评估方面颇为欠缺,这也是导致企业无法找到合适人才的重要原因。大部分招聘失败的原因是对于需求的定义不清或定义错误,这是HR在招聘过程中遇到的更大挑战。绩效管理:“考核”并不等于绩效提升
绩效管理的目标是提升个人与组织绩效,绩效考核只是绩效管理的手段之一,而非绩效管理的目标。调查显示(见图8),目前企业的绩效管理工作主要还是作为一种评价和调控手段,在绩效结果的基础上调整人员结构、合理化组织结构,并且通过绩效考核激发员工热情也是当前的一种发展趋势,而将绩效管理作为人员培养开发的手段还没有成为主流。
员工继任计划:需求最多、实践最少
相比招聘、薪酬,绩效等保持企业稳健经营的人才管理工作而言,受访企业对于继任计划的思考和实践相对落后,只有22.5%的企业在核心岗位或高层管理岗位上已经开展相关的继任计划工作;35.9%的企业正在准备为重要岗位制定继任计划;另有41.6%的企业在继任计划方面仍缺乏考虑和实际行动。
虽然继任计划的实施在大部分企
业还没有明确的时间表,但是受访企业表示如果实施继任计划,将不只关注重要岗位的继任者,对于如何能够更好地为继任者提供实践发展平台也有一定的关注度。
培训与发展:企业愿意尝试领导力发展中心和教练计划
调查结果显示(见图9),72.1%的受访企业已经在运用内部培训和实践项目来提升员工的工作能力,这说明内部培训已经成为企业广泛接受的员工发展模式。此外,有53.3%和52%的受访企业分别选了“工作轮岗或借调”以及“外部培训和研讨”的方式来培养开发员工的能力。这两种方式有效地补充了单纯培训可能存在的实践能力不足和单独内部培训造成的局限性,成为半数企业在员工发展方面的第二选择。而教练计划、MBA课程培训、与高校联合组织培训项目和领导力发展中心则为比较少的受访企业选择,可能与这一类项目的操作复杂性和项目针对的人群比较高端有一定关系。
在被问及除了已经应用的方式,还希望在员工发展中尝试哪种方式时。领导力发展中心被选率最高(40.3%),这恰恰是已应用的员工发展方式中被最少的企业运用的方式;其次是教练计划(28.9%),同样也是目前的实践比率较低的项目。这两项发展方式的应用对象通常是企业的中层以上管理人员,这也印证了企业对于领导力评估和发展工作的关注。
人才测评技术:已得到较为广泛的应用
人才管理最重要的理念在于对“人才”的定义与标准的制定,这促使素质模型、人才测评等技术成为人才管理的核心技术。
2009年北森研究院与Inte rnational Association forChinese Human ResourceDevelopment合作完成的一项针对中国企业人才测评应用状况的调查发现:中国企业非常重视测评工具在人才选拔和培养中的应用,有66%的受访企业已经在应用人才测评工具。更有80%左右的HR都认为测评工具提高了企业中的人岗匹配度。
本次调查显示,超过半数的HR都将测评工具应用在了招聘环节,包括社会招聘(60.2%)、中高层招聘和选拔(54.1%)和校园招聘(51.0%)。此外,测评工具还被广泛应用于员工素质评估(45.9%)、领导力评估(38.8%)和辅助员工进行职业生涯规划(26.5%)。
这说明,中国企业已经关注到人才测评在人事决策中的基础作用,可能是由于这项技术更加标准化,更容易购买与使用。而对于复杂的评价中心技术、用人标准构建则欠缺得多。
人才管理系统:传统eHR功能有限,TMS尚未出现
目前国内尚没有企业提供人才管理系统(Talent Management System,简称TMs),人力资源领域较为通用的是eHR人力资源软件,但是eHR软件仅关注如何提升HR部门的工作效率,很少涉及人才的发展、继任与培养体系。
调查结果也表明:企业使用信息管理系统主要集中于员工信息管理、薪酬和福利的管理、以及招聘信息收集的管理。只有8.2%的受访企业将信息管理系统应用在完成继任工作方面(见图10)。
在调查中,只有个别企业自己构建了人才库系统或者360度评估反馈系统。这种情况的出现,一是由于国内缺少人才管理系统软件,二是由于企业缺少人才管理的实践经验。由于软件厂商并不了解人才管理技术,即使在系统中有类似于360评估反馈的功能,但也无法辅助客户使用;而真正的咨询公司则不了解软件技术,无法将咨询成果落地,因此目前中国人力资源市场还不存在能真正解决企业问题的一体化人才管理软件。
我们也可以预测:未来一段时间,随着更多的咨询公司提供人才管理的咨询服务,而且同时国外的人才管理软件公司将进入中国,同时更多的中国公司将进入人才管理软件市场,从而驱动更多信息软件来帮助企业实施人才管理实践活动。
人才管理展望
在全球化成为企业发展的必然趋势下,这份在2009底完成的人才管理调查为我们展示出这样一幅画面:中国企业在享受着机遇带来的财富和高速扩张的同时,却要面临着巨大的“人才挑战”,而这种挑战将直接决定着中国企业未来的命运。公司的高管们相信,企业未来竞争的根本在于“人才”。
调查显示,中国企业渴望建立完善的人才管理体系与流程,愿意接受人才挑战并寻找适合本企业的解决之道。然而,让我们又不得不正视的事实是:尽管需求迫切,多数中国企业在人才管理的技术与方法应用方面仍然缺乏理论和实践,企业渴望像西方国家的先进企业一样,去建立领导力发展体系或开展员工继任计划,无奈陷入日常的人力资源管理事务而分身乏术。更多的调查结果发现,企业并非不想在人才管理方面做新的尝试,而是不清楚如何迈出第一步。即使如此,仍然有许多公司开始了建立有中国特色的人才管理的实践体系,为其他企业树立了学习的标杆。
尽管与国外相比,中国的人才管理无论从理念、技术与实践都存在明显差距,但这也恰恰是中国企业探索中国式的人才管理模式的契机。我们有理由相信:将会有越来越多的中国企业投入到人才管理实践中,更多的中国企业将凭借着人才理念的转变和人才管理的实践打造本企业的人才生态圈。
未来十年,是中国人才管理的十年。
作者：周文霞 王丹君等
发布时间：2011-7-11信息来源：中国论文下载中心 作者：王兰云
一、人力资源管理的发展演变
1. 人事管理阶段。早期的人力资源管理被称做“人事管理”，它是伴随着工业革命的产生而发展起来的。工业革命的爆发导致大机器生产方式的产生，出现了大规模的劳动力雇佣，因而必须有人处理组织中涉及与人有关的一系列事物和活动，例如管理福利计划、人事档案、上岗培训、工时记录、报酬支付等事宜。到第二次世界大战期间，人事管理基本成熟，在招募、甄选、培训、考核、劳动关系管理方面发挥越来越大的作用。但是，人事管理工作的特征是照章办事，属于事务性的工作。
2. 人力资源管理阶段。20世纪60年代，随着行为科学学派等新的管理理论的出现，人的重要性受到关注，人从机器的附属品转变为组织中一种重要的资源。同时，60~70年代，人事立法急剧增加，反歧视立法日益健全，有效的人事管理受到重视，也增加了人事管理职能的重要性。更重要的是，由于竞争日益激烈，企业广泛采用的竞争手段的成功与否几乎都与人有直接的关系，因此，推动了人事管理职能的转变。
最早提出“人力资源”概念的是著名的管理学家彼德.德鲁克，他在1954年出版的《管理的实践》一书中引入了这一概念，他认为人力资源拥有其他资源所没有的素质，即“协调能力、融合能力、判断力和想象力”。至此，西方企业中开始出现了人力资源部，除了从事传统的事务以外，增加了人力资源规划、政策制定、人力资源开发、职业生涯管理、工作分析与设计等职能。而且，人力资源部开始参与企业战略规划的制定与实施，人力资源管理的责任是确保组织在适当的时间、以适当的成本获得适当数量、类型和技能的员工，以满足组织当前及未来的需要。
3. 战略人力资源管理阶段。20世纪90年代以来，企业面临的竞争环境日益激烈。理论与实践者们都认识到，在一种竞争性的环境下，战略性地管理人力资源能够为企业提供一种持续的竞争优势。与技术和资本等其他因素相比，只有人力资源可以创造更持续的竞争优势。因此，对人力资源管理提出了更高的要求：一方面，它要求在战略实施过程中，人力资源管理和战略之间应该保持动态协同;同时，人力资源功能通过规划、政策与实践，创造实施战略的适宜环境，发挥“战略伙伴”的作用，从而使组织更具竞争力;而传统的人力资源管理，很难使人力资源功能同时满足上述要求，因而战略人力资源管理理论与实践应运而生。
二、人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理的区别
从人事管理、人力资源管理再到战略人力资源管理，无论是管理理念、管理地位还是管理的目标都有着本质的区别。
1. 管理理念。人事管理阶段，指导企业实践的管理理论主要是围绕“事”为中心而构建的，企业只注重资本的价值，人只不过为完成“事”而存在。人力资源管理阶段，人成为组织的一种重要资源，管理的职能是获取、保持和开发人力资源以实现其有效利用;而在战略人力资源管理阶段，人力资源被视为获取竞争优势的资源，而且是可以被用来提供未来收入的一种资本。由于人力资本具有收益递增的特性，而且能改善物质资本的生产效率，因此，人力资源是企业中最重要的资产，是竞争优势的根本来源。从把人作为机器的附属品到作为获取竞争优势的关键来源，人力资源管理理念产生了根本的转变。
2. 管理地位。人事管理阶段，人事工作局限于日常事务，因而人事管理的地位很低，扮演的是行政角色，与组织战略没有任何联系。人力资源管理阶段，虽然人力资源管理开始在战略管理中担当战略制定与实施的双重角色 ，但是这种联系是静态的和不连续的关系，结果造成人力资源职能与战略之间缺乏动态的适应性。这一阶段，企业虽然意识到人力也是一种资源，但并不认为是重要的战略性资源，而人力资源部门的工作也往往处于一种被动状态。
在战略人力资源阶段，人力资源管理被看作制定与实施组织战略的核心职能。因为只有认识并解决了整个战略管理框架 中的人力资源问题，才能取得预期的成果。人力资源职能与战略之间是一体化的关系，即一种动态的多方面的持续的联系。在这一时期，人力资源管理者是高层管理团队中的一员，人力资源管理直接融入组织战略的形成与执行过程。人力资源管理者不仅向战略规划者提供关于人力资源的信息，帮助作出最佳战略选择;并在战略决策之后，通过开发和人力资源实践战略，创造适宜的人力资源环境，推动组织战略的实施。因此，人力资源管理的核心职能是参与战略决策，根据内外环境需要倡导并推动变革，进行组织整体的人力资源规划，并实践人力资源管理活动。
3. 管理目标。人事管理阶段，其管理的目标是本部门的工作绩效，并以此作为检验工作效果 的依据;人力资源管理 阶段，不仅注重部门的绩效，也开始关注人力资源管理对组织目标的贡献;而战略人力资源管理阶段，关注的焦点是如何通过人力资源管理促进组织实现目标的可能性，或者说，战略人力资源管理就是更有利于组织获取高绩效、更有利于组织生存与发展的人力资源管理活动。在这一新的理念下，人力资源活动的价值取决于它是否能帮助组织获得竞争优势，是否对组织在提高绩效、实现战略目标等方面有战略作用。 尽管战略人力资源管理仍然从事人力资源管理阶段的基本职能，但是，其管理理念、地位和关注的焦点 都发生了根本的变化。
三、实现人力资源管理角色的转变
战略人力资源管理是使企业能够达到目标的人力资源活动模式，它要求组织的人力资源管理一定要和组织的战略保持一致;而且，人力资源管理必须积极为战略的制定与实施创造良好的人力资源环境。目前，我国大多数企业的人力资源管理还处于以“事”为中心的阶段，远远未达到战略人力资源的要求。人力资源管理人员的大部分时间仍然消耗在日常事务上，缺乏将先进的人力资源管理思想转化为可操作的制度、措施的手段。 为应对日益激烈的国际竞争环境，必须从以下几个方面努力，转变人力资源管理的角色。
1. 关注外部环境。除了参与企业战略的制定与实施外，人力资源职能还必须成为企业和外部环境的有效联结，即通过整合外界信息和资源，在企业内部进行功能调整以便企业适应环境的变化。尤其是要能够洞察到机遇和威胁，以提高企业的应变能力。只有这样，才能使人力资源工作成为公司战略目标实现的主要力量。
2. 提高人力资源管理者的素质。战略人力资源管理要求人力资源管理必须与组织战略一致，而且人力资源各项职能之间实现有效匹配。因此，人力资源部门必须了解所服务企业的业务和产业背景，企业的经营目标、价值链和创造顾客价值的关键因素，了解各业务部门需求，在企业战略目标的背景下来思考和研究人力资源管理问题，从人力资源的角度提高公司业绩，并围绕战略目标来设计对员工的基本技能和知识、态度的要求，深入企业的各个环节来调动和开发人的潜能。因此，它要求人力资源管理者不仅具备人力资源管理的专业知识和技能，同时还必须具备一定的经营知识和能力 。
3. 注重人力资本的积累与开发。战略人力资源观念认为，人力资源更是一种资本。而且只有那些掌握了知识与技能的人力资源才是一切生产资源中最重要的资源，而知识的再生产决定于人力资本的投资和原有的知识的积累。因此，使个人知识和组织知识都得以不断积累、更新和提升，把外部知识和内部知识融合起来以形成公司的核心竞争力是战略人力资源管理的重要内容。
4. 实施企业人力资源的有效整合。战略人力资源管理理念强调，企业竞争优势的获得和战略目标的实现越来越依赖于企业的快速应变能力和团队合作精神。因此，人力资源部门一方面要为实现其目标制定具体的人力资源行动;同时还应通过企业文化建设和培育团队精神实施人力资源整合，创造良好的人力资源管理环境。良好的企业文化与人力资源管理是一种互相推动、互相制约的关系。一方面，企业文化是在人力资源管理工作中经过长期的潜移默化形成的，是企业的经营理念、价值指向、行为方式的整合，是每个员工共同遵守的，不同于生硬的规章制度的管理理念。同时，良好的企业文化又促进了人力资源管理目标的实现。它决定着企业成员的思维方式和行为方式，能够激发员工的士气，充分发掘企业的潜能。一个好的企业文化氛围的建立所带来的是群体智慧和协作精神，是企业的创新和发展的精神动力。因此，人力资源部门除了制定具体的人力资源政策，吸引、激励并留住优秀的员工以外，同时还将应根据企业的宗旨、目标建立适宜的企业文化，将制度激励与文化激励相相结合。
总之，在经济全球化、知识化的时代，具有战略眼光的企业正在全球范围内通过战略性人力资源管理建立竞争优势，企业的竞争已从单个的人力资源竞争上升为人力资源管理职能的竞争。在这种背景下，如果人力资源部门的工作仍然满足于日常性事务的处理，或仍然停留在“以人为本”、“人尽其才”的口号下，那么，发挥人力资源在战略竞争中的作用只能是一句空话。因此，我国企业只有提高人力资源管理水平，才能在日益激烈的竞争中取胜。
参考文献：
1.(美)詹姆斯.W.沃克 著，吴雯芳译.人力资源战略.北京：中国人民大学出版社，2001.
2.颜士梅著.战略人力资源管理.北京：经济管理出版社，2003.
3.赵曙明著.人力资源管理研究.北京：中国人民大学出版社，2001.
4.E.麦克纳，N.比奇著.人力资源管理.北京：中信出版社，1999.
作者：HR帮兄
一直以来，大量企业非人力资源部门的管理者认为，人力资源管理只是人力资源部的事情。其实，他们没有真正理解人力资源管理。和财务管理、行政管理一样，人力资源管理贯彻于企业运作的所有环节，只要是管理工作，只要是和员工打交道，就离不开人力资源管理，非人力资源部的管理者无时无刻不在进行着人力资源管理工作，可谓“日用而不知也”。人力资源部是推动企业人力资源管理工作规范运行的指导部门，各个业务部门则是具体执行部门，而且不应是被动执行，否则难以达到管理效果。
人力资源管理的所有工作模块在非人力部门均有所涉及，只是和人力资源部分工不同而已。人力资源无需规划吗?员工不用培训吗?业绩不用考核吗?员工薪酬发放可以不公平对待吗?员工缺乏激情不需激励吗?团队氛围难道可以不用营造吗?不，所有的部门管理者都绕不开这些管理工作，而且这些还是常规的工作。 下面谈一下非人力资源部门管理者的人力资源管理具体是如何开展的?
1.人力资源规划不仅是人力资源部的事，也是你的事。人力资源部是站在全局角度看问题，而你应该是既站在公司角度又要站在本部门的角度看问题，结合公司发展战略和未来一年、两年、三年目标，分解到本部门，这就必然面临是否存在人才不够、素质不足、团队凝聚力再打造、业务能力再提升、激励机制再完善的问题，你需要对本部门的人力资源规划足够重视，做出分析规划，提出对策，请求公司给予指导帮助，否则难以支撑未来业务发展带来的挑战。
2.人员招聘与录用不是和你没有关系，而是有直接关系。你必须结合职位说明书和任职资格把招聘要求仔细考虑，之后再报给人力资源部;你应该和人力资源部一起参加招聘、面试工作，因为你是用人部门的负责人，这个新人能否胜任工作你最有发言权。
3. 作为部门老大，下属兄弟的培训与成长你责无旁贷。柳传志说过，管理者的工作就是“定战略、建班子、带队伍”，自己的队伍只能靠自己带，因为你的言传身教会给团队留下深深的印记，你的人文关怀会激发兄弟们冲锋在前，所以要全力提升队伍的战斗力。自己能做的尽量自己做，自己做不了的寻求人力资源部的帮助、支持。
4.人力资源部的绩效考核标准设计必然要和你商议，因为你最清楚考核重点在哪里。考核方法和考核成绩的应用你也最有建议权，因为你知道考核要达到什么目的。所以，人力资源部只是提供可选择的方法和汇总的指标表格，而你是行使考核大权的人。
5.员工抱怨薪酬水平太低或者发放不公平时，你不能坐视不管，你得看是制度有问题还是员工有问题，如果有不合理的制度你就要建议公司调整，如果是员工自己有心态问题你就要“调心”，心态差、能力差的人该砍的就要砍掉。
6.不要感觉企业文化建设就是企业的文化建设，文化是无形的，文化就在你平时的行事风格中、言传身教中、对员工的引导中，制度层必须通过行为层表现，必须体现在全体员工的日常行为中，这样企业文化才能真正落到生根。所以做好自己的表率，展现你的魅力，成为你的团队的核心人物。当然，你不是你自己，而是代表公司，否则就发展成了小团队。
7.部门内部的工作分工、职责划分、流程梳理没有人能帮你，因为有多大的业务需要多少岗位、每个岗位有多少工作内容、岗位之间的衔接协调如何才能顺畅只有你最清楚，人力资源部只是在旁边帮你参谋。
8.作为部门管理者，你也该读读《劳动法》、《劳动合同法》，知道什么是违法;你也该了解目前市面上你部门的这些人才是个什么价位，供需状况如何;你也该多学学《如何有效激励员工》，让他们铁了心跟着你;你也该学一下人力资源管理的系统知识，因为，你忽然发现——自己才是真正的人力资源管理者。
人力资源管理模拟题
一、填空题：
1、人力资源的特点是主动性、时效性、可再生性。
2、根据时间跨度来划分，人力资源计划可以分为长期计划、中期计划、短期计划。
3、工作分析的步骤分为准备阶段、调查阶段、分析阶段、完成阶段四个阶段
4、面试文件主要有面试记录、面试评估表。
5、影响人际吸引力的因素有态度的相似性、需要的互补性、兴趣爱好的一致性。
二、选择题：(下列题中有一个或多个正确答案，把正确的答案写在括号里，选
错或少选不得分)
1、下面哪些人不属于人力资源统计的范围(D)
A、学生B、家庭妇女C、服役军人D、丧失劳动能力者
2、(BC)是工作分析的方法
A、排序法B、问卷法C、访问法D、因素分析法
3、(AC)是绩效评中的行为法
A、典型事例法B、书面法C、固定行为等价法D、图示评估法
4、(BD)是非量化的工作评价方法
A、因素比较法B、工作排序法C、海氏法D、分类法
5、职务形状是上山型的有(C)
A、办公室职员B、工程师C、销售经理
6、(A)是不变薪酬
A、基本薪金B、绩效薪金C、红利D、股票期权
7、用海氏法进行工作评价时属于诀窍的构成因素是(AB)
A、人际关系的技巧B、管理诀窍C、思维环境D、职务责任
8、属于有益——实质性冲突的是(A)
A、两个技术人员在产品设计时发生矛盾后使各自在设计时考虑得更周到
B、人力资源部两个负责人为制定一项新的人事政策而争执不下结果制定的制度未得到真正的贯彻落实
C、财务经理与采购经理的关系不好财务经理从帐目中查出采购经理的违法行为
D、员工因个人对上级不满而故意拖延生产导致交货延期
9、人的需要的基本特征有(ABCD)
A、多样性B、结构性C、社会性D、发展性
10、在进行薪酬设计时应遵循的原则是(ABCD)
A、公平性B、激励性C、竞争性D、合理性
三、名词解释：
人力资源：推动社会发展和经济运转的人的劳动能力
终身就业制：从各类学校毕业的求职者，一经企业正式录用直到退休始终在同一企业供职，除非出于劳动者自身的责任，企业主避免解雇员工的雇佣习惯
招聘：员工招聘是指组织根据人力资源计划，按照一定的程序和方法，募集、挑选、录用具备资格条件的求职者担任一定职位工作的系列活动
沟通：是指将某一信息(或意思)传递给客体或对象，以期获得客体作出相应反应的
过程
股票期权计划：企业给予其核心人才在一定期限内按照某个限定的价格购买一定数量的企业股票的一种权利
四、 辨析题：(判断下列说法是否正确，并说明理由)
1、 组织在选聘人员时，应该录用最优秀的人才。
错
2、组织中的冲突越少对组织发展越有利。
错
五、简述题：
2、 人力资源、人口及劳动力之间的关系是什么?
课本3页：图1-1
3、 建立新的企业文化可以从人力资源管理的哪些具体环节入手?
1. 人员调动。通过人力资源管理过程中的人员外部招聘和内部流动。将新的思想观念和新的行为带到组织中来，影响组织文化。在一些历史沉积较深的企业内，尤其应 当注意通过新成员源源不断地加入组织来增强组织的活力。有些组织的传统文化已经对组织形成了巨大的束缚力量，这时也可以考虑通过引进最高层管理人员来冲击 企业的传统文化，带来企业的新发展。
2. 员工培训。当组织需要建立并巩固一种新的文化时，可以通过人力资源管理过程中的员工培训让员工了解企业的新文化，学习如何在企业的新文化基础上改变自己的行为。
3.绩效评估和激励。为了建立和推行组织的新文化，组织可以修改绩效评估的标准和奖励的标准，以此形成对员工行为的新规范。换一句话说，可以在绩效评估和奖励中植入组织文化的因素，让员工在新文化的标准基础上产生企业所需要的新的行为。
4. 沟通。组织可以通过人力资源管理中的沟通过程来向员工阐明组织文化改变的重要性及其对员工本身的影响.这种沟通过程可以是正式的，如：会议、报告、演讲等等，也可以是非正式的员工谈话、小范围交流等。
4、 跨国公司人力资源管理的基本模式有哪些?
跨国公司实施国际人力资源管理的模式有很多，其中最有代表性的有以下四种：
1.民族中心主义原则。在这种管理方法中，跨国公司将在本国母公司中的政策与*作方法直接移植到海外的子公司，这些子公司由母公司派出的本国员工 管理，同时母公司对子公司的政策实行严密的控制。在这种情况下，子公司的人力资源经理就需要在公司总部的规定与东道国当地的员工可以接受的政策之间进行协 助调，工作的难度比较大。
2.多中心原则。在这种管理方式中，母公司与子公司基本上是相互独立的，各个子公司实行适合当地特定环境的人力资源管理政策，人力资源管理人员也由当地员工担任。在这种情况下，子公司的人力资源经理有很大的自主权，因此工作起来就比较简单。
3.地区中心原则。在这种原则方式中，子公司按照地区进行分类，如欧洲区、大中华区和北美区等。各个地区内部的人力资源管理政策尽可能地协调，子 公司的管理人员由本地区任何国家的员工担任。在这种模式中， 地区内部的协调与沟通的程度很高，而在各个地区与公司总部之间的沟通与协调是非常有限的的。
4.全球中心原则。在这种管理方式中，公司总部与各个子公司构成一个全球性的网
络，该网强被看作是一个经济实体而不是母公司与各个子公司的一个简 单集合。全球中心原则下的人力资源管理政策服务于整体最优化的目标，因此既可以有在整个网络中普遍适用的政策，也可以有局部适用的政策。人力资源管理和其 其他管理工作可以由最适合的任何国家的员工担任。在地区中心原则和全球中心原则情况下，子公司的人力资源经理都需要在整体的人力资源战略要求与当地具体的 人力资源管理政策之间进行平衡
5、 工作特性理论的内容是什么?
人力资源管理师三级复习
第五章薪酬管理
1、工作岗位评价的原则：
系统性、实用性、标准化、能级对应、优化原则。
2、岗位评价的功能：
1、为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据。
2、对岗位工作任务的繁简难易程度，责任权限大小，所需的资格条件等因素，在定性分析的基础上进行定量测评，从而以量化数值表现出工作岗位的特征。
3、使单位内各个岗位之间，能在客观衡量自身价值量的基础上进行横向纵向比较，并具体说明其在企业单位中处的地位和作用。
4、系统全面的工作岗位评价制度为企事业单位岗位归级列等奠定了基础。
3、岗位评价的步骤：
1、按岗位工作性质，将企事业单位的全部岗位分类。
2、收集有关岗位的信息。
3、建立工作岗位评价小组，培训有关的评价人员。
4、制定工作岗位评价的总体计划，并提出具体的行动方案或实施细则。
5、找出与岗位有直接联系、密切相关的主要因素及其指标，列出细目清单。
6、通过评价专家小组的集体讨论，设计有关调查问卷和测量评比的量表。
7、先对重要岗位进行试点，以便总结经验，发现问题，及时纠正。
8、全面落实评价计划，逐步实施，。
9、撰写出企事业单位各个层级岗位的评价报告书，提供给各有关部门。
10、对工作岗位评价工作进行全面总结，吸取经验和教训。
4、工作岗位的评价要素的分类：
1、主要因素;
2、一般因素;
3、次要因素;
4、极次要因素。
5、工作岗位评价指标的构成：
1、劳动责任要素;
2、劳动技能要素;
3、劳动强度要素;
4、劳动环境要素;
5、社会心理要素。
6、工作岗位评价要素和指标的基本原则：
1、少而精的原则;
2、界限清晰便于测量的原则;
3、综合性原则;
4、可比性原则。
7、工作岗位评价指标的分级标准的制定方法：
(1)劳动责任要素所属的工作岗位评价指标的评价标准。分为质量责任指标、产量责任指标、看管责任指标、安全责任指标、消耗责任指标、管理责任指标标准、知识经验要求、操作复杂程度、看管设备复杂程度、产品质量难易程度、处理预防事故复杂程度分级标准。(2)劳动强度、劳动环境和社会心理要素所属评价指标的分级标准。分为、体力劳动强度、工时利用率、劳动姿势、劳动紧张程度、工作轮班制、粉尘危害程度、高温作业危害程度、噪声危害程度、辐射热危害程度、其他有害因素危害程度分级标准和社会心理评价指标。
8、工作岗位评价指标的计分标准的制定方法：
(1)单一指标计分标准的制定。可采用自然数法和系数法。(2)多种要素综合计分标准的制定。包括简单相加法、系数相乘法、连乘积法和百分比系数法等。
9、工作岗位评价指标的权重标准的制定方法：
评价指标权重标准的制定是指各类权重系数的设计。权重系数通常是预先规定的，将定量分析与定性分析有效地结合起来，使用概率加权法。
10、工作岗位评价结果误差调整的方法：
分为事先调整和事后调整两种。事先调整主要是通过加权来解决，而事后调整多采用平衡系数调整法，平衡系数可用于调整总分，也可用于调整各要素结构和积压项目指标，适用于测评过程初始调整、中期调整和终结调整。
11、岗位测评信度和效度检查：
(1)信度的检查，是通过信度系数即两次测评得分的相关系数来完成的。(2)效度的检查。
1、内容效度，主要依靠专家来完成，有时也可以采用一些数量化指标。
2、统计效度，通过建立一定指标来检查测评结果的效度。
12、各种排列法的步骤：
(1)定限排列法。工作程序：将最高与最低的岗位选择出来，作为最低界限的标准。(2)成对排列法。工作程序：将企业中所有工作岗位，成对地加以比较。
13、分类法的步骤：
(1)确定岗位类别的数目;(2)对岗位类别的各个级别进行明确定义;(3)将被评价岗位与所设定的等级标准进行比较，将它们定位在合适的岗位类别中的合适的级别上;(4)当岗位评价完成以后，就可以以此为基础设定薪酬等级了。
14、因素比较法的步骤： (1)获取岗位信息;(2)确定薪酬要素;(3)选择关键基准岗位;(4)根据薪酬要素将关键岗位排序;(5)根据薪酬要素确定各岗位的工资率;(6)根据工资率将关键岗位排序;(7)根据两种排序结果选出不便于利用的关键岗位;(8)确定岗位薪酬等级;(9)使用岗位比较等级。
15、评分法的步骤：
1、确定工作岗位评价的主要影响因素。
2、根据岗位的性质和特征，确定各类工作岗位评价的具体项目。
3、对各评价因素区分出不同级别，并赋予一定的点数，以提高评价的准确程度。
4、将全部评价项目合并为一个总体，根据各个项目在总体中的地位和重要性，分别给定权数。
5、为了将企事业单位相同性质的岗位归入一定等级，可将工作岗位评价的总点数分为若干级别。
16、人工成本：
企业人工成本，也称用人费，是指企业在生产经营活动中用于和支付给员工的全部费用。人工成本的构成：从业人员的劳动报酬(含不在岗员工生活费)、社会保险费用、住房费用、福利费用、教育经费、劳动保护费和其他人工成本。人工成本的影响因素：企业的支付能力、员工的标准生计费用和工资的市场行情。
17、人工成本核算的意义：
1.通过人工成本核算，企业可以知道自己使用劳动力所付出的代价，可以了解产品成本和人工成本的主要支出方向，可以及时、有效地监督、控制生产经营过程中的费用支出，改善费用支出结构，节约成本，降低产品价格，提高市场竞争力。2.通过人工成本核算，企业可寻找合适的人工成本的投入产出点，达到既能以最小的投入换取最大的经济效益，又能调动员工积极性的目的。
18、人工成本核算的程序和方法：
(一)核算人工成本的基本指标。
1、企业从业人员平均人数;
2、企业从业人员年人均工作时数;
3、企业销售收入(营业收入);
4、企业增加值(纯收入);
5、企业利润总额;
6、企业成本(费用)总额;
7、企业人工成本总额。企业从业人员人均工作时数=(企业年制度工时+年加班工时-损耗工时)/企业从业人员年平均人数纯收入(1)生产法：增加值=总产出-中间投入(2)收入法：增加值=劳动者报酬+固定资产折旧+生产税净额+营业盈余人工成本=企业从业人员劳动报酬总额+社会保险费用+福利费用+教育费用+劳动保护费用+住房费用+其他人工成本
(二)
(二)核算人工成本投入产出指标
1、销售收入(营业收入)与人工费用比率人工费用比率=人工费用 / 销售收入(营业收入)=(人员费用/员工总数量)/(销售收入(营业收入)/员工人数)=薪酬水平 / 单位员工销售收入(营业收入)
2、劳动分配率=人工费用 / 增加值(纯收入)
19、企业如何确定合理的人工成本?
1、劳动分配率基准法(劳动分配率是指企业人工成本占企业附加价值的比率) 计算附加价值扣除法：附加价值=销货(生产)净额-外购部分=销货净额-当期进货成本(直接原材料+购入零配件+外包加工费+间接材料)
相加法：附加价值=利润+人工成本+其他形附加价值的各项费用=利润+人工成本+财务费用+租金+折旧+税收
合理的人工费用率=人工费用 / 销货额 =(净产值 / 销货额)X(人工费用 / 净产值)=目标附加价值率X目标劳动分配率
(1)用目标人工费用(也称计划人工费用)和目标净产值率(也称计划净产值率)及目标劳动分配率(也称计划劳动分配率)三项指标计算目标销售额(也称计划销售额)。
目标销售额=目标人工费用 / 人工费用率=目标人工费用 /(目标净产值率X目标劳动分配率)
(2)运用劳动分配率求出合理薪资的增长幅度。具体办法：在计算上和确定本目标劳动分配率的基础上，根据本年的目标销售额计算出本年目标人工费用，并计算出薪酬总额的增长幅度。目标劳动分配率=目标人工费用率 / 目标净产值
2、销售净额基准法(根据前几年实际人工费用率、上年平均人数、平均薪酬和本年目标薪酬增长率，求出本年的目标销售额，并以此作为本年应实现的最低销售净额)目标人工成本=本年计划平均人数X上年平均薪酬X(1+计划平均薪酬增长率)目标销售额=目标人工成本 / 人工费用率
A.利用人工费用率(人工费用/销售额)还可以计算销售人员每人的目标销售额。 步骤：先确定推销员的人工费用率，再根据推销员的月薪或年薪及推销员人工费用率计算推销员的销售目标。
销售人员销售目标=推销人工费用 / 推销员的人工费用率
B.还有一种根据毛利率及人工费用率，计算推销员目标销售毛利额及推销人员毛利与工资的大致比例。推销人员人工费用率=推销人员人工费用总额 / 毛利额目标销售毛利=某推销员工资 / 推销员人工费用率
3、损益分歧点基准法(即损益平衡点或收支平衡点。指在单位产品价格一定的条件下与产品制造和销售及管理费用相等的销货额，或者说达到这一销货额的产品销售数量。也可概括为公司利润为零时的销货额或销售量。
销售收入=制造成本+销售及管理费用 如果将制造成本和销售成本及管理费用划分为固定费用(也称固定成本、是指不随生产量多少而增减的费有用，如折旧费、房租、间接人工费用等)和变动费用(也称变动成本，是指随产销数量变动而增减的费用，如材料费、保管费、直接人工费等)。
销售收入=固定成本+变动成本为便于表达，上式各因式可用符号表示。P—单位产品售价;V—单位产品变动成本;F—固定成本;X—产量或销售量。损益分歧点可用代表式表示为：PX=F+VX在损益分歧点所要达到的销售量为：X=F/(P-V)，式中，P-V为每单位产品边际利益。每单位产品的边际利益除以每单位的产品价格，为边际利益率=(P-V)/ P以销售金额表示的损益分歧点，用公式表示为：损益分歧点之销售额=固定成本 / 边际利益率，PX=F/(P-V)/ P = PF /(P-V)损益分歧点基准法可应用于三种目的：以损益分歧点为基准，(1)计算一定人工成本总额下的损益分歧点之销售额及薪酬支付的最高限高。(2)计算损益分歧点之上危险盈利点所应达到的销货额，并继而推算出薪支付的可能限度，即可能人工费用率。(3)计算出损益分歧点之上剩余额保留点之销货额，并进而推算出人工费用支付的适当限度，即合理人工费用率(也称之为安全人工费用率)。 20、工资奖金调整测算的具体步骤有哪些?
(1)根据员工定级、入级规定，根据岗位评价结果或能力评价目结果或绩效考核结果给员工入级;(2)按照新的工资奖金方案确定每个员工的岗位工资、能力工资、奖金;(3)如果出现某员工薪酬等级降低，原来的工资水平高于调整后的工资方案，根据过渡办法中的有关规定，一般是本着维持工资水平不下降的原则，维持原有的工资水平，但薪酬等级按调整后的确定;(4)如果出现员工薪酬等级没有降低，但调整后的薪酬水平比原有的低，则应分析原因，以便重新调整方案;(5)汇集测算中出现的问题，供上级参考，以便对调整方案进行完善。
21、影响员工个人薪酬水平的因素： (1)劳动绩效(2)职务(或岗位)(3)综合素质与技能(4)工作条件(5)年龄与工龄
22、影响企业整体薪酬水平的因素：
(1)生活费用与物价水平(2)企业工资支付能力(3)地区和行业工资水平(4)劳动力市场供求状况(5)产品的需求弹性(6)工会的力量(7)企业的薪酬策略
附件1
企业人力资源管理管理人员
国家职业标准
职业定义
从事人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考核、薪酬福利管理、激励、培训与开发、劳动关系协调等工作的专业管理人员。
职业等级
本职业共设四个等级，分别为：人力资源管理员(国家职业资格四级)、助理人力资源管理师(国家职业资格三级)、人力资源管理师(国家职业资格二级)(今年暂不考)、高级人力资源管理师(国家职业资格一级)(今年暂不考)。
培训期限
晋级培训期限：人力资源管理员不少于140标准学时;助理人力资源管理师不少于120标准学时;人力资源管理师不少于100标准学时;高级人力资源管理师不少于80标准学时。具有人力资源管理专业学历的人员，可以免于相关知识的培训，但需要经过培训机构的认证。
申报条件
一、人力资源管理员报名资格：(满足以下条件之一)
1、具有大专学历，连续从事本职业工作1年以上，经本职业人力资源管理员正规培训达到规定标准学时数，并取得毕(结)业证书;
2、具有大专学历，连续从事本职业工作2年以上。
3、具有高中或中专学历，连续从事本职业工作4年以上，经本职业人力资源管理员 正规培训达到规定标准学时数，并取得毕(结)业证书。
4、具有高中或中专学历，连续从事本职业工作5年以上。
二、助理人力资源管理师报名资格：(满足以下条件之一)
1、取得本职业人力资源管理员职业资格证书后，连续从事本职业工作2年以上， 经本职业助理人力资源管理师正规培训达到规定标准时数，并取得毕(结)业证书;
2、具有大学本科学历，连续从事本职业工作1年以上，经本职业助理人力资源管 理师培训达到规定标准学时数，并取得毕(结)业证书;
3、取得本专业或相关专业硕士学位，经本职业助理人力资源管理师正规培训达到 规定标准学时数，并取得毕(结)业证书;
4、具有大专学历，连续从事本专业工作3年以上，经本职业助理人力资源管理师 正规培训达到规定标准学时数，并取得毕(结)业证书。
5、具有大专学历，连续从事本专业工作4年以上。
6、具有高中、中专学历，连续从事本专业工作7年以上，经本职业助理人力资源 管理师正规培训达到规定标准学时数，并取得毕(结)业证书。
7、具有高中、中专学历，连续从事本专业工作8年以上。
鉴定方式
分为理论知识考试、专业技能考核。理论知识考试采用闭卷笔试方式。专业技能考核按照各等级技能需要进行，其方式主要为小组讨论和情景测试。其中，理论知识考试与技能考核采用百分制，60分以上为合格成绩。理论知识考试、专业技能考核的合格成绩两年之内有效。人力资源管理师、高级人力资源管理师考核还需进行综合评审。 鉴定时间
理论知识考试为150分钟。技能考核人力资源管理员为60分钟，助理人力资源管理师为60分钟，人力资源管理师为90分钟，高级人力资源管理师为120分钟。
人才及人才资源总量
人才是指具有一定的专业知识或专门技能，进行创造性劳动并对社会作出贡献的人，是人力资源中能力和素质较高的劳动者。(中共中央、国务院2010年6月6日印发《国家中长期人才发展规划纲要(2010-2020年)》)
尽管对人才有新的定义，但是从目前我国统计口径来说，所谓人才还是具有中专(职高)学历及以上或具有初级职称及以上的工作人员。
人才资源总量指党政人才、企业经营管理人才、专业技术人才、高技能人才、农村实用人才和社会工作人才的总量。(6个方面)
人才标准
1、具备良好的人品
2、博学广识，在某一个领域或某些领域有所专长
3、效率高，讲方法，洞察力强，吃苦耐劳，有创造性思维人力资源
人力资源即劳动力资源，系指16岁及以上有劳动能力的人口。我国招收员工规定一般要年满16周岁，员工退休年龄规定男性为60周岁(到60岁退休，不包括60岁)，女性为55周岁(不包括55岁)，所以我国劳动年龄区间应该为男性16—59岁，女性16—54岁。
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