供应链业务不良贷款审计案例
某单位在对T分行和S分行公司资产业务审计中发现，供应链项下保理及应收账款质押贷款业务受到外部骗贷影响，形成不良贷款。
案例背景
（一）T分行小企业保理业务形成实质性不良贷款
T分行于2014年11月7日至2015年6月26日期间，向 5家商贸企业累计发放小企业国内有追索权保理业务12笔，放款金额合计1.05亿元，不良贷款余额合计1.02亿元。
（二）S分行应收账款质押贷款风险暴露
2013年6月和9月，S分行先后为某公司办理了2笔金额均为2000万元的应收账款质押贷款业务，合计金额4000万元，期限12个月。2014年6月和9月，两笔贷款到期后均形成逾期，不良贷款余额合计3897万元。
审计发现问题
（一）骗贷者精心预谋，依靠“三假”实施诈骗
借款企业实际控制人与中介共同研究银行该项业务的办理模式，寻找业务漏洞，通过聘请假人员、营造假场景和私刻假印章三个主要手段，麻痹银行人员，以达到骗贷并转嫁风险的目的。
1.假人员。S分行借款公司法人雇佣社会人员扮演核心企业高级管理人员并冒充财务人员，欺骗银行调查人员，致使调查人员认定核心主体资格有效。
2.假场景。T分行5笔贷款应收账款确认环节，由借款企业负责人或贷款中介带领银行调查人员前往核心企业，在其周边的宾馆完成签署工作。S分行2笔贷款应收账款确认环节，借款企业负责人引领银行调查人员前往核心企业驻地公共区域会议室，完成签署工作，降低了调查人员的警惕程度。
3.假印章。骗贷者伪造核心企业印章，用于应收账款确认环节。经司法鉴定，T分行12笔贷款核心企业印章和S分行GD物资集团有限公司印章均为虚假印章，实为骗贷者伪造，导致银行丧失了对核心企业追索债权的主张。
（二）贷款调查审慎性不足，忽视贸易背景调查
银行分行办理业务时，忽视了对贸易背景的真实性调查，未关注下游核心企业付款期限和过程的合理性，过渡依赖核心企业的国企背景，为骗贷提供了便利。比如，T分行向某公司发放贷款2990万元，调查环节未收集核心企业资信及付款能力相关材料，未通过结算单据、运输单据、银行流水等第三方资料交叉验证贸易背景的真实性，且被外部法院认定为骗贷者伪造，贸易背景虚假则核心企业无需承担付款义务。S分行供应链贷款项下的核心企业为GD物资集团有限公司，但发票购货单位为GD（北京）商贸有限公司，二者不存在股权、法人等关联关系，S分行仅通过GD物资集团有限公司出具的股权关系情况说明认定为母子公司关系，而该说明系骗贷者伪造。
（三）应收账款确认疏漏，丧失债权追索权
核心企业应收账款确认环节存在较大疏漏，主要表现在应收账款岗位员工未履职、核心工作未落实。比如，S分行仅对首笔业务进行了见证，随后因客户提出繁琐而未进行后续实地见证。T分行见证过程未执行实地见证规定，而是按照骗贷者要求开展见证工作，导致见证过程未收集公章、法人章授权书，未核查签署人身份信息的真实性，未现场核实公章、法人章的有效性，未留存核心企业人员用印时影像，最终造成银行确权环节无效，丧失后期债权追索权。
（四）贷后缺乏管理，未能及时预警风险
一是贷款发放后，两家分行未继续关注客户与核心企业贸易往来的持续性，未通过银行结算流水和发票交叉验证贸易背景的真实性。二是应收账款岗位管理人员未全面履职，未对回款账户进行监管。业务办理过程中，核心企业均未按照应收账款债权转让确认书约定要求回款至银行专户，应收账款岗位管理人员未就风险信号发起预警。三是未严格执行应收账款对账工作。业务存续期间，两家分行未定期与买卖双方对账，未出具应收账款对账单，无法保障受转让应收账款债权的真实有效性，对账环节风险控制未能得到有效落实。
审计过程及方法
（一）利用相关系统，捕获风险线索
1.非现场调阅业务影像，聚焦见证环节。利用公司信贷系统提前调阅贷款资料发现，两家分行12笔保理业务和2笔供应链融资存在贷前贷后调查影像个别雷同、贸易合同格式雷同及个别合同买方与核心企业非同一企业等情况。针对以上情况，审计人员确定后续现场审计实施方案。
2.依托外部信息平台，获取涉外案件的执行情况。通过天眼查、万德、失信被执行人信息查询、百度搜索等外部信息平台查询发现，两家分行已分别于2015年6月和2017年2月对此6户及其核心企业提起法律诉讼。根据这一情况，现场实施方案将法院宣判结果和公安机关侦查结果作为现场核实的审计要点。
（二）重视人员访谈，还原贷款流程
审计组成员组成3个访谈小组，梳理问题线索，针对客户经理、应收账款管理、审查审批、放款审核等10余个经办岗位，形成针对性访谈提纲（示例见表1），假设各种应对情况，提前进行模拟演练。通过查阅档案与访谈结果验证发现，应收账款类供应链业务在三方确权、担保审查、账户监控、应收账款对账等环节操作严重不当，导致核心企业印鉴不真实、担保责任失效、风险控制缺失等一系列问题，最终导致信用风险集中爆发，形成不良贷款。
（三）调查骗贷动机，排除道德风险
现场审计期间，调阅了外部司法部门的卷宗和记录。审计发现，骗贷者所控制的企业，因经营不善、多元化经营或从事民间借贷，导致资金流断裂，因此铤而走险，联合中介寻找银行无抵押类新产品的漏洞，虚构基础交易，以达到将风险转嫁银行的目的。由于该类模式的贷款，不同于传统的抵押贷款，主要依赖贸易结构本身的自償性，所以易出现骗贷者与银行人员内外勾结的风险，因此审计人员通过员工花名册、直系亲属名单与多个借款企业高管人员名单，编制审计模型，筛选出内部人员与外部人员资金往来的线索，并根据线索进行排查，未发现道德风险事件。
思考与启示
一方面，银行要加强应收账款确权管理。配备专业人员进行审核及鉴别，保证岗位从业人员有效履职，确保贷款“三查”的有效性。
另一方面，应完善内部控制。该案例中的借款企业大多盲目扩张经营，参与民间拆借，过度负债经营，导致经营性现金流极为紧张。为避免资金链断裂，勾结贷款中介人员，骗取银行贷款。由于银行内部控制缺失，最终导致贷款的第一和第二还款来源均悬空失效，企业的经营风险全部转嫁给银行。
（作者单位：中国邮政储蓄银行股份有限公司审计局沈阳分局，邮政编码：110013，电子邮箱：384348008@qq.com）
作者：孙杰 赵茜
摘要：供应链融资是当前银行业切入物流融资服务领域的新型业务，信用风险在核心企业的集聚是其薄弱环节。博兴县“融物通”融资担保模式运用新型的浮动抵押制度，以第三方监管与回购承诺等流程控制手段对冲了融资信用风险。
关键词：供应链融资;浮动抵押;流程控制;回购协议;风险管理
一、引言
当前，在中小企业融资领域，互助性担保与动产抵押担保日趋流行。互助性担保因创造出“点对面”的信贷交易模式而提高了效率(陈刚，2008)，理应成为县域发展信用担保的主流模式(赵卫东等，2009)。若互助性担保是从担保主体关系角度进行的创新，那么动产抵押便是担保客体在范围上的扩展。
然而，大部分互助联保类型是建立在财务软约束机制之上的信用担保，与金融机构尤其是大型国有商业银行的信贷制度仍难以实现有效对接;普通动产抵押担保仍然为净值担保，而且存在创设、执行成本高等问题(王银光，2008)。从传统的担保运作流程看，无论是互助信用联保还是基于各种资产净值的抵押保证，一旦贷款担保关系形成，担保的主客体等要素相对处于一个静态的模式中，即使包含了反担保契约的担保模式也不例外。之所以将传统担保模式称为“静态”，主要表现在既往的担保行为缺乏全流程性的控制，缺乏或没有过程性的担保互动机制，抵押资产的变现能力不足以致执行效果差。但是，担保全流程控制需要相应的人力、物力和操作成本，银行难以实施，借款企业也不可能义务地更多关注担保资产的安全性。因此，无论是“点对点”还是“点对面”，其担保主体关系实质界定于银行与借款企业双方，要确保担保效率与担保风险的最小化，理论上须由第三方动态地全流程或在关键环节参与担保运作，而当前融合了多层次多主体的供应链融资即为此提供了土壤。另外，《物权法》创设的浮动抵押将担保物由现有动产进一步扩展至抵押人预期资产，在银行业供应链融资等业务中初步得到了应用。
供应链融资和“物流银行”相似，指的是银行通过审查整条供应链，基于对供应链管理程度和核心企业的信用实力的掌握，对其核心企业和上下游多个企业提供灵活运用的金融产品和服务的一种融资模式。由于供应链中除核心企业之外，基本上都是中小企业，因此从某种意义上说，供应链融资就是面向中小企业的金融服务。建设银行博兴支行研发的“融物通”业务即为供应链融资业务在融资担保模式方面进行的一种创新。
二、竞争压力下的融资担保机制探索：融物通
(一)“融物通”贷款担保方案的出炉与系统性认可
山东省博兴县兴福市场是江北最大的金属薄板集散基地，同时也是全国最大的厨房设备加工基地，市场年交易量在170亿元以上，被誉为“江北温州”。兴福市场中小板材加工企业集群的形成与快速发展导致了金融机构对该目标市场的集中锁定。建设银行博兴支行(以下简称为“博兴支行”)于2000年进入市场设点，前期业务发展与效益在入驻市场的金融网点中处于中游水平。面对内外竞争压力，该支行尝试通过业务创新占领市场份额。该支行发现，兴福市场中小企业信贷发展面临两个问题：一是中小企业管理不规范。该市场大部分企业没有财务报表。二是担保方式雷同导致的风险控制问题。目前各行中小企业业务的担保主要采取“三户联保”方式。如出现政策性风险、行业性风险和系统性风险，很难确保银行信贷资产安全。
在此背景下，博兴支行认为要占领业务竞争的制高点，必须另辟蹊径。基于2008年10月博兴县物流龙头企业——山东华兴金属物流有限公司在中小板材产业集群企业中开办供应链融资业务，不失为一个好的选择。山东华兴金属物流有限公司成立于2008年9月，注册资本6760万元，是华兴集团的一个子公司。华兴金属物流公司主要从事金属材料、钢材等批发销售，并具备物流运输、电子商务、仓储装卸、加工配送等功能，建有4万平米的仓储加工车间和室外20万平米的露天料场。山东华兴金属物流有限公司成立以来，先后与上游客户济钢、首钢等国内大型钢铁企业建立了业务合作关系，以下游客户兴福市场和集团公司的钢构公司为支撑，业务发展基础条件较好。然而，由于公司成立于2008年金融危机蔓延期，市场需求低迷，下游客户关系的建立难以快速打开局面。
2008年末，博兴支行与华兴金属物流公司确定了三方合作框架等重大事项，并经过进一步磋商确立了合作和融资担保流程的主要细节。2009年，博兴支行颁布了《“融物通”物流融资业务管理办法》，2009年8月成功办理了第一笔“融物通”流动资金贷款业务。
(二)融物通业务流程简介
融物通业务总体围绕银行、核心企业与借款企业签订的三方协议进行。该协议主要是框架性地明确了三方合同主体，指定浮动抵押的登记方式、专用账户，规定授信额度及货物的转账购买、监管及销售回笼的账务处理流程，并确定货物跌价和回购处置等细节。该协议为三方合作总协议，额度授信项下单笔支用时，无需再另行签订三方合作协议。从具体的操作流程看，主要包括客户准入等7个环节(图1)。“融物通”物流融资业务授信额度及贷款申请批复后签订《三方合作协议》，同时借款人、物流公司均须在经办行开立专用账户，专项用于“融物通”物流融资业务资金往来。在贷款结清前，借款人专用账户资金只能流向物流公司专用账户用于购货，物流公司专用账户资金只能流向具体购货合同约定的供货商账号。
在开立专用账户的同时，银行客户经理和借款人到工商管理部门办理浮动抵押登记手续，经办行向物流公司签发《抵押确认书》，通知物流公司购货并履行监管责任。购货后物流公司按照《三方合作协议》将购入货物移交借款人，同时履行监管责任，对借款人生产经营环节的监管货物进行全流程现场监管。在非正常条件下，融物通业务通过附加设计货物回购环节进一步降低信贷资产风险。在出现货物贬值等情形时，经办银行在3个工作日内向物流公司发出《货物回购通知书》，要求物流公司限时履行回购义务，回购款项用于偿还贷款。
(三)融物通业务开展情况与初步运行绩效
融物通业务的推出对银行与核心企业提高市场占有率发挥了突破性带动作用，并在一定范围内解决了中小企业融资难问题，取得三方共赢的效果。自2009年8月启动以来，至2010年末，该行累计办理业务57笔，新增中小企业授信客户40余家，贷款余额7.16亿元，2010年实现盈利3000万元。同时，因客户市场占有率的提高，融物通有效带动了银行财务顾问等中间业务的开展，提高了银行综合效益。
融物通业务显著带动了核心企业——华兴金属物流公司的市场销售。借助为中小企业贷款需求与购货需求搭桥的双重优势，华兴金属物流公司的下游客户数量迅速从2009年的6户增加到30户。截至2010年末，华兴金属物流公司资产总额34216万元，年销售收入由2009年的8亿元猛增至2010年的25.23亿元，实现净利润4126万元，增长36.40%。
三、融物通对担保机制形态的突破：浮动抵押与全流程联动监管设计
(一)浮动抵押与流程控制从技术上突破了静态固化式的传统担保形态
虽然我国早在2007年颁布的《物权法》中就对浮动抵押做了相关规定，但我国银行业目前对其应用较少。融物通业务的浮动抵押品为借款人拥有或将有的钢材等金属产品，在市场上交易量大、产品销售周期较短、变现能力强，在物理性质上具有性能稳定、易储存、通用性高和价值易确定的特点，非常适用于浮动抵押和储存保管。
更深层次来讲，融物通中的浮动抵押事实上突破了静态担保规则的限制。综观传统的担保客体，固定资产、动产抵押均以存量资产作为抵押品，保理业务锁定未来现金流，以上担保形态无一不是静态的契约。而融物通中的浮动抵押则同时锁定货物和现金流，其担保形态不可能局限于一个关于人或物的担保协议。办理浮动抵押登记之后，抵押权人即博兴支行将贷款打入借款人在本行的专用账户，企业具体使用时通过博兴支行将贷款资金转入物流公司在博兴支行的专用账户，物流公司将货款打入上游钢铁企业账户，货物中间流转过程由物流公司实施监管，博兴支行经办人员对物流公司、借款企业的仓储货物也同时施以监管，整体上融物通业务的担保流程是一个组合联动的形态。
(二)回购承诺是融物通业务对核心企业风险的“终极锁定”
供应链融资模式中核心企业信用风险是中心环节，但在核心企业作为非借款企业时银行对其难以约束，因此已有的供应链融资模式在技术上或走入强化对中小企业物的保证的传统担保路线。融物通模式创造性引入的商业化回购技术解决了这个难题，虽然当前尚未实际发生，但其前瞻性的设计有效屏蔽了可能存在的风险隐患。它设定在发生以下三种情况时核心物流企业回购货物并偿还贷款：(1)非正常压库。经办行在前期调查中确定借款人日常生产经营周期，监管货物超过正常经营周期60天后未销售，且在专用账户中无足额覆盖贷款行债权的资金。(2)监管货物价值下跌。监管货物市场价值下跌幅度超过基准价值5%时，经办行向借款人发出《跌价补偿通知书》，要求借款人在合理时间内缴存资金或补充准入范围内的押品以补齐差价。以后每下跌比例达到5%补齐一次。当借款人未在合理时间内将监管货物市场价值差价补充到位或监管货物市场价值下跌幅度累计达到20%时，由华兴金属物流公司回购。(3)贷款到期，借款人未足额偿还贷款时回购。
(三)贷款与货物监管的“流程化”设计实现了全方位联动担保监管
首先，从制度设计上，融物通业务体现了“流程银行”的现代经营理念。为最大限度地防范贷款风险，《融物通业务管理办法》主要条款均以风险管理为中心。不仅如此，融物通业务对从抵押开始的实际融资、担保流程均进行了精密的细节化设计，如抵押环节设定远低于市场波动率的浮动抵押率(70%)，贷款收放及货物资金结算以专用账户实现资金封闭运行，对实际货物流动实施银行、核心企业双责监管确保货物与资金安全等。
其次，在贷后管理上，融物通的全程化担保特色和联动式担保特色比较显著。银行不仅监测有关货物价格变动情况，而且检查核心企业对货物的监管情况。贷款发放后，经办行客户经理每周查阅物流公司货物监管流水账，并与借款人专用账户资金余额进行核对，填制《账实核对表》。在国内市场板材价格波动频繁期，该行贷款营销人员加大了检查频率，2010年7次要求借款企业将跌价损失值补齐存入专用账户。另外，回购协议也是核心物流企业与银行互动的产物。在融物通业务酝酿和经办初期是没有回购设计的，华兴金属物流公司为扩大客户源，打消银行顾虑，主动承诺在货物价值跌幅大时进行回购，使融物通业务在2009年末进入快速发展阶段。
四、融物通业务的担保成本与效率
(一)银行管理成本与收益分析
成本角度来看，融物通较其他贷款业务多出的成本是监管成本，主要包括人员实地勘察费用、监管信息查询检查费用。由于主要和日常的监管由物流公司实施，银行侧重于账户信息和价格信息查询，费用支出可忽略不计。收益方面，单从利润数据看，融物通业务与其他贷款业务盈利水平区别不大。2009—2010年融物通累计贷款11.2亿元，贷款平均余额5亿元，累计盈利3000万元，年均资金利润率3%，与其他种类贷款相当。但融物通业务扩大了中小企业客户群体，增加了银行理财等中间业务收入。同时，融物通业务全部基于核心企业与中小企业间真实的贸易合同，银行信贷资金始终处在一个封闭的运作环境中，风险容易控制，至今未发生一笔不良贷款。
(二)核心企业成本收益比较
从其成本投入看，华兴金属物流公司在融物通业务中主要涉及的是对浮动抵押品的监管成本。事实上，华兴金属物流公司对货物的管理在其与下游企业的正常业务范围之内，华兴金属物流公司对其下游企业销售板材，即使无融物通业务，日常的交易也需要货物安全性监管和保持一定的仓储库存。从收益方面看，华兴金属物流公司通过融物通业务快速挖掘了下游客户资源，实现了销售业绩的快速增长。而且，当前借款人按贷款金额1.8%的比例向华兴金属物流公司支付监管费用，实际上是一种担保费收益。因此，融物通业务使华兴金属物流公司以微小的成本支出换取了巨大的市场营销收益。
(三)中小企业贷款成本收益比较
板材加工企业在融物通业务中的成本是浮动抵押登记费、货物监管费和贷款利息。浮动抵押登记费率为0.3‰，监管费1.8%，融物通贷款利率上浮40%(低于一般贷款50%的上浮水平)。以一年期1000万元的融物通周转贷款为例，企业实际支出成本0.3+18+88.34=106.64万元，即资金成本综合费率为10.66%，低于农村合作机构贷款费率水平，但高于国有银行机构普通贷款9.47%(中小企业上浮50%)的水平。企业获得贷款使用权收益，板材加工企业单批货物加工周转期一般为60天，板材加工企业的平均利润率为5%，融物通贷款可周转使用，一年可周转6次，最高累计实现毛利30%，年实现含税利润19.34%。因此，通过融物通业务循环使用贷款，企业可以稳定获得利润和信用增值效应，资金获得权加收益足以覆盖成本。
五、融物通担保制度的改进路径探讨
(一)监管费的定价和分担机制有待改进
据调查，部分中小企业反映贷款费用偏高。根据对企业使用融物通贷款的成本分析，若将货物监管费率降低为1%，企业融资的综合费率则降为9.86%，而9.86%是在当前背景下市场和企业相对普遍认可的负担水平。目前在银行资金头寸吃紧趋势下，30%—50%是银行对中小企业贷款利率的平均上浮水平，下调空间不大，因此降低监管费率是下一步改进融物通担保制度的首选路径。同时，监管费的分担机制也需改进。由于浮动抵押权人是建设银行，以监管保证货物资金流安全的受益人也是建设银行，从此方面看，1.8%的监管费应由建设银行买单;加工企业与核心物流企业的货物贸易虽是正常交易，但不通过货物监管担保，建设银行不能发放融物通贷款，企业不能融入资金从事采购和生产活动，企业也是监管受益人。因此，融物通监管担保制度改进的方向是货物监管担保费用由中小企业和建设银行协商合理分摊。
(二)打破核心企业对市场的垄断
融物通担保模式中只存在一个核心物流企业，缺乏其他板材物流企业对市场和融资平台的竞争，贷款的中小企业处于弱势地位。根据建设银行对融物通业务的发展规划，该行准备适时引进更多的核心企业以创造竞争机制，客户可以自主选择核心企业，防范核心企业实行价格垄断损害中小企业利益并阻碍融物通业务发展的现象。
六、结论
通过融物通业务的设计和运作分析，得到以下结论：一是融物通业务借助浮动抵押等技术实现了担保机制由静态契约向流程动态控制的突破，提高了担保对贷款风险的覆盖功能，具有广泛的借鉴意义。二是融物通担保模式通过第三方回购协议拓展了担保边界，突破了传统的反担保技术瓶颈，通过担保实现了各参与企业的信用增值。三是融物通担保模式可以通过降低监管费率、引入多行业链条核心企业等措施进一步促动制度效率的帕累托改进，优化我国供应链融资担保技术，在更大范围内缓解中小企业融资难问题。
参考文献：
[1]王银光.动产抵押贷款业务发展中存在的问题[J].金融发展研究，2008，(1).
[2]陈刚.互助联保介入模式下信贷交易效率的实证分析[J].金融发展研究，2008，(9).
[3]赵卫东等.当前县域信用担保的主流模式：基于青州市三种信用担保的比较[J].金融发展研究，2009，(9).
(特约编辑 赵映光)
作者：中国人民银行滨州市中心支行课题组
[摘 要] 供应链信息系统是目前供应链信息共享、流程整合的最重要的手段，但目前供应链信息系统的应用存在着很多障碍。本文通过对由一个供应商和一个制造商组成的局部供应链案例的分析，得出了组织间信任治理在信息系统环境下的演化路径和条件，以及其对供应链信息系统应用的影响机制。案例研究表明，组织间信任与供应链信息系统应用之间存在着相互制约、相互促进的关系。
[关键词] 信任;供应链;信息系统;演化
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一、引言
随着经济全球化与科学技术的发展，市场竞争已不再是单个企业间的局部竞争，而转变为了供应链之间跨时间、跨空间的多方位竞争。企业要想在竞争中取得优势，必须和供应链伙伴建立起紧密的合作关系，通过供应链的整体协调，增强各节点企业的核心竞争力，加快市场反应速度，降低生产成本、交易成本，提高竞争力。
根据Michael E.Porter的价值链理论，企业创造价值的过程可以分解为一系列互不相同但又相互关联的经济活动，其总和即构成企业的“价值链”，每一项经营管理活动就是这一价值链上的一个环节，竞争者之间价值链的差异是企业竞争优势的一个关键来源。而随着经济全球化以及产品生命周期的不断压缩，企业很难在跨市场的竞争中保持价值链各个环节上的竞争优势，或在新产品设计、开发、制造及营销等过程的所有技术范围中都处于行业领先。Prahalad和Hamel认为企业的竞争优势根本源于企业具有的核心竞争力(Core Competence) [1]。核心竞争力是企业技术和技能的综合体现，是企业的整体能力渗透在企业的组织中，其他企业难以模仿，具有持久性，可形成企业的持续竞争优势。因此，企业如何能有效地专注于其核心竞争力领域，而将非核心竞争力领域进行外包整合，以形成稳定高效的供应链体系成为了现代企业管理中一个重要问题。
合理有效的供应链管理不只是简单地将价值链上的资源交换活动进行加总，更是合作伙伴形成的关系网络，是一个多方共赢的战略联盟。因此供应链的治理模式与供应链上下游成员之间的关系紧密相联，如何促进供应链成员间的信任关系成为供应链有效治理的关键。
另外一方面，随着科学技术的进步和信息技术的发展，跨组织信息系统(IOS)已经逐渐成为供应链企业间进行信息交流共享、流程整合等活动的主要工具与平台，IOS能使信息自动地在供应链企业间进行流动，加强供应链的协作[2]。通过IOS，供应链企业能不分时间、地点地向合作伙伴发送订单、提单、发票等各种文件，能够减少各种劳动、物料以及交易成本，并提高企业竞争力[3]。但是从企业的管理实践来看，供应链IOS的使用存在有比较大的障碍，我们可以把这种障碍分成两个方面，一个是来自技术方面的障碍，如供应链上下游厂商的软硬件的兼容性问题，数据交换的格式标准问题，但随着技术标准和软硬件技术的发展，技术障碍将不会成为阻碍IOS的主要因素;另一个是来自于成本与关系方面，主要是指IOS的建设需要投入大量的人力物力，在信任水平不高的情况下，这成为阻碍大多数中小企业应用IOS的主要因素。
本文将通过案例分析的方法，从企业使用供应链信息系统的实践经验出发，分析IT环境下信任的演化过程，并讨论信任的演化对IOS应用的推进机制和路径。本文的主要贡献有以下几点：第一，本文关注信任这种非正式治理机制对推进IOS应用的作用机理，突破了已有研究主要集中于正式治理机制如契约的局限。正式契约或权威治理虽然对IOS的使用具有直接而重要的作用，但是由于契约的不完全性会导致供应链企业利用契约漏洞来从事机会主义行为，从而导致“敲竹杠”问题，甚至出现由于契约的不完全性导致整个投资失效的情况[4][5]。我们将信任治理引入到IOS投资问题中来，使IOS建设能在正式治理和非正式治理中寻求平衡。其次，本文的研究模型将信任划分为不同的维度，区分了不同维度水平对推动供应链信息系统使用的作用机制。虽然目前的研究中将信任划分为不同的维度已经成为共识，但是在大多数研究中仍然是将不同维度的信任作为单一的构念(construct)进行处理，而没有具体分析不同信任维度对IOS不同功能的需求。最后，本文还构建了一个信任在IT情境下的演化方式和路径，从该路径出发可以比较容易地分析正式治理机制与非正式治理的相互关系和作用机理，这也为更好地研究治理机制对供应链信息系统应用的影响提供了一个思路。
二、理论回顾
(一)信任的定义
组织研究中，学者们从心理学、社会学、组织行为学和经济学等不同视角，以及个人之间、组织内部和组织之间等不同研究层次来讨论信任问题，形成了不同的信任的定义[6]。McEvily等通过对不同领域关于信任概念的文献进行归纳，得出一个结论：“研究者们已经认识到信任是一个多维度的概念，要对它的定义进行界定往往取决于研究者的研究问题，并因此持续地使用这个定义。”[7]信任的早期定义可追溯至20世纪50年代，Deutsch认为，信任是个体预期这件事会发生，并且根据这一预期做出相应行动，虽然该个体明白倘若此事并未如期实现，该行动可能带来的坏处比如期出现带来的好处要大[8]。Zand认为信任就是一种在对对方行为缺乏控制的情况下，对产出的正面期望[9]。这种信任产生于双方的自觉努力、能力以及理性。Johnson等认为，信任就是相信合作伙伴愿意并且能够完成义务和做出承诺，同时合作伙伴对联盟的行为都出于好的意愿[10]。Granovetter从成本与收益的角度对信任进行了定义，认为委托人通过评估信任的成本与收益来决定是否采取信任行为，而这里的成本主要是指代理人为了最大化收益，有可能会采取机会主义行为的预期成本[11]。从这个角度来看，信任是一种制度现象，是个体在一定的制度安排下做出的最理性的行为[12]。
另外，还有不同的学者分别从心理学、社会学等角度对信任进行了不同的定义，如Rousseau et al认为信任是一种由基于对他人意图和行为的正面期望而愿意接受处于易受损失位置的意图所构成的心理状态[13]。Luhmann认为信任是广义的期望，即期望他人会保持他的人格，或者说保持他已显露出的、为社会看到的人格，并控制他的自由，控制他做出有损他人行为的欲望[14]。相较而言，心理学者倾向于将信任做为个体间的一种关系;而社会学者则认为信任是不可以从社会环境中分离出来的，是一种群体关系下的决策。
根据不同的研究内容，我们可以看出目前关于信任的不同定义主要体现了信任的三方面特征：认知的特征、经济的特征和社会的特征[15]。因此信任被认为是认知过程的结果、理性的经济决策和社会关系。
我们根据现有研究以及本研究需要，定义信任为：信任是基于风险与相互依赖的前提下，合作双方相信另一方有能力并且愿意去履行承诺和义务，双方都不会背叛对方以获取更高的收益，并且愿意为整体利益而接受易受损失的地位。
采用这个定义的原因在于，这个定义包含了信任的三个方面特征，也包含各种有利行为的期望，而不区分这种态度是自利的经济决策还是基于社会关系的[16]。
(二)信任的维度
现有的研究者们已经发现组织协同中的信任是由不同的层级和维度构成的。Zucker认为：信任可分为个人信任和制度信任，相互信任的产生机制则有过程型、特征型和规范型三种[17]。Barney和Hansen认为，信任是在交换过程中，对另一方不会利用己方弱点的信心，在不同的交换过程中会有不同类型的信任，可分为三个维度：弱信任、半强信任和强信任[18]。Sako将信任区分为了三类，称为合同信任，指基于口头或书面协议的信任;能力信任，指基于完成协议能力的信任;意愿信任，指认为合作伙伴愿意按照协议要求来完成工作的信任[19]。Das 和Teng构建了一个复杂的关系网络，其中将信任分为意愿信任和能力信任，本文将延续这一信任维度划分方法，将信任划分为能力信任与意愿信任。能力信任是信任中的理性成分，建立在伙伴能完成供应链任务的能力基础之上;意愿信任是信任中的感性成分，建立在伙伴的“善意”基础之上，即供应链企业主观的合作意愿和态度[20]。
从另外的文献来看，与本文这种维度划分比较类似的还有如Charness等从信任动态变化的角度将信任分为了值得信任(trustworthiness)与信任(trust)两种形式[21]，对应于本文中的能力信任(competence trust)与意愿信任(willing trust)，前者源于供应链合作伙伴的生产能力、技术水平等因素，后者源于交易过程中对合作伙伴的期望。也从另一个侧面表明本文需要研究信任演化机制而采取这种分类的合理性和一般性。
从现有的文献来看，虽然大多数文献都将信任从不同维度进行了划分，但是在实证过程当中又没有将二者严格区分，并且没有考虑不同维度的信任在不同阶段的特点，仅仅是从静态的角度对不同维度信任的产生、影响因素以及作用结果进行分析。此外，虽然已有学者认识到信任是一个动态的和连续的过程[22][23]，但是很少有文献分析信任建立的整个动态过程以及信息系统应用中信任演化的特征。Zahedi和Song从利用第三方信息中介的角度分析了信任的动态过程[24]，但是现实中的企业间联系往往却是通过IOS来进行供应链的整合，在没有信息中介支持下信任如何发生演化以及如何推动供应链信息系统的应用则是本文要研究的一个问题。
三、案例研究
(一)研究设计
1.案例选择
案例选择是案例研究中非常重要的一个环节，一方面，由于案例研究是非抽样的研究，需要结合使用目的抽样和理论抽样;另一方面，由于案例研究采用的是复制逻辑，所选择的案例应该尽可能涵盖重要的其它影响因素。同时由于供应链是一个由多个企业所构成的有机链，而本研究着眼于供应链的一个局部，即一个最简单的二元供应链，因此在所选的案例中必须是包括一个供应商和一个生产商的配对案例组，这也大大加剧了案例选择的难度。
基于本研究的目的和理论框架，我们选择案例企业的标准为：核心企业必须满足：(1)每个核心企业都有供应链网络;(2)核心企业处于不同的行业中，并在行业内具有较强的市场竞争力，目的是为了获得更广泛的覆盖范围;(3)核心企业在使用信息系统方面具有一定的传统和优势。供应商应该满足的条件为：(1)他们必须是核心企业的战略供应商;(2)他们必须至少具有两年的与核心企业的合作经验。
2.案例研究过程
为了保证研究的科学性和严谨性，本研究严格按照以下步骤进行：(1)案例企业确定。本研究筛选案例的方法是，首先向熟悉这些企业的联系人了解情况，然后去企业实地考察并通过与企业负责人交谈来获得进一步的信息，以及尽可能利用网络搜寻相关资料，然后将案例企业的基本情况与上述两类选择标准进行对比，在确定符合标准后，与企业家正式联系，取得他们的同意。最终确定了案例企业。(2)案例资料收集。在正式开始研究之前首先给案例企业发出企业文化案例调研计划，以便他们为本研究做好充足的准备。同时在征得对方同意的情况下，将访谈内容进行录音。(3)报告撰写，首先将案例进行全面分析并单独撰写案例报告，然后发给案例企业进行意见反馈，最后进行统一的抽象和归纳，进而得出文章的结论。
3.提高研究的信度与效度的手段
案例研究与其他研究方法如大样本定量研究相比，其研究的信度和效度一直受到质疑，因此如何保证案例研究的信度和效度，是案例研究的重点。郑伯埙和黄敏萍[25]在其文章中介绍了如何使案例研究具有建构效度、内部效度、外部效度和信度的方法，我们针对本研究的情况选择了其中合适的方法加以借鉴。本研究试图通过以下措施来提高研究的信度和效度。
(1)定性数据与定量数据相结合
案例研究主要通过不同数据源、证据链进行三角测量来增加案例的信度和效度。本研究收集的数据主要包括：{1}文献。包括案例企业的相关人力资源统计资料、组织文化价值观书面资料、企业内部刊物、相关制度规定等。{2}访谈。所有访谈进行了录音，并进行了文字文件转化。{3}直接观察。研究者在案例企业进行实地调查，包括参观企业办公场所和生产流水线、企业的典礼和仪式以及观察员工的行为等。我们期望通过分析这些来自不同数据源的资料增加案例的说服力。
(2)建构效度
建构效度就是要使研究中的概念得以准确地测量，我们采用的方法是证据来源三角检验和信息提供人的审查。在证据来源方面，本研究虽然以访谈为主，但仍然尽可能辅以来自公开信息的文献资料、公司内部的档案记录和对企业负责人的问卷调查，同时对企业实际生产和管理情况加以直接观察，从而形成了稳定的证据三角形。在信息提供人审查方面，我们结合访谈记录和录音进行整理，并就模糊之处与访谈对象进行再次交流，同时咨询熟悉相关情况的第三方，以保证客观地反映研究现象。
(3)信度
信度是指一个案例研究的所有过程是可以复制的，需要详细地研究草案和构建研究资料库。在研究草案中我们明确了：研究目的、研究背景;研究问题;所需资料来源;研究程序和时间安排;访谈提纲。在正式访谈之前，我们会向被访谈人介绍研究和访谈的目的，但并不会向其展示访谈提纲，以避免其从提纲中推测我们的研究结论，而调整谈话内容，对研究结果的客观性产生影响。本研究的资料库包括了现场笔记、直接观察记录、访谈录音、文字整理稿件、文献档案资料以及资料分析记录，以方便以后的检查与分析，加强本研究的信度。
(二)案例背景
基于上述研究设计的要求，我们选择了一家服装行业企业与其供应商作为我们的研究对象，为了保护企业的隐私需要，我们在本文中隐去他们的企业名称，仅以英文字母A和B来代表这对案例企业，其中A表示核心企业，B表示对应的供应商。其中主要的面访对象包括各核心的IT部门主管和员工、销售部门主管和员工以及供应商的生产部门主管。
其中A企业是一家大型的外企，创立于1975年，创立之初以生产加工为主，零售为辅，主要提供对外的加工模式。随着产量增加，开始发展自己的品牌，1993年在上海成立第一家销售店铺，现在的规模大约是3000家店铺，以品牌经营为主，生产大量外包。B企业也是一家外资企业，创建于1994年，是A企业的主要供应商之一。案例企业的主要背景如下表1所示：
表1 案例企业背景
(三)案例研究发现
1.供应链能力信任的形成需要依赖技术契约
在供应链双方交易初期，双方都在寻求是否有进一步建立稳定关系的必要性，而长期合作关系建立的关键则是双方能否在交易中实现双赢。在这个阶段，双方从自身利益最大化的角度出发作出决策，对合作持续时间并没有作出长期的打算，因而此时双方的合作信任关系几乎完全是基于双方能力上的信任，即通过核心企业的供应商评价体系来进行。例如在A企业访谈时，受访者说“我们有复杂的评估系统，选择比较好的厂家”。而B企业的受访人则说到在交易之初，“……像我们， A引进一些合作伙伴，就是同一个毛衫类的，他们会同时对比价格，这个款式里面你多报了两块钱，就是说我这个单可能就不给你了”。很显然这种信任是非常脆弱的，很容易因为双方地位差异导致权威企业压榨另一方的利益，造成信任的破裂。当双方首次交易成功后，自身利益都得到充分满足，就会产生继续交易的动机。而在这个阶段中，契约的公平性与合理性则成为信任关系建立，并逐渐过渡到稳定阶段至关重要的因素。
但是，以Williamson和Hart为代表的经济学家认识到，由于某种程度的有限理性或者交易费用，使得现实中的契约是不完全的，具体地说，可以将契约不完全的原因概括为三类成本[26]：一是预见成本，即当事人由于某种程度的有限理性，不可能预见到所有的可能状态;二是缔约成本，即使当事人可以预见到可能状态，以一种双方没有争议的语言写入契约也很困难或者成本太高;三是证实成本，即关于契约的重要信息对双方是可观察的，但对第三方(如法庭)是不可证实的。正是由于这些原因所导致的契约不完全性，使得供应链的成员容易利用契约漏洞，采取机会主义的“敲竹杠”行为，而投入专用性资产的一方则会由于对方的机会行为造成投资的边际收益被对方分享，最后导致投资不足。
在供应链管理中，为了避免这种机会主义行为，往往通过加强控制的方法来解决。Das 和Teng将控制分为三类：行为控制、产出控制和社会控制[27]，而在这里主要是对供应链成员进行机会主义行为控制，以降低这种行为发生的概率以及破坏性，IT毫无疑问是一种非常好的进行控制的工具和手段[28]。A企业的受访者谈到利用信息系统来加强控制的问题时说：“内部方面，辅助他们查找生产问题，提供应用系统给他们应用，加强他们的生产效率，我们有专门的人员专门巡查工厂。”B企业的受访者则有更加深刻的体会，“……就是要求工厂每天一个生产进度，生产进度就是他可以实时实效地控制你的产量的变化，监控货品……”。通过利用IOS的实时控制功能，能有效地防范供应链成员间的机会主义行为，当然，也能够通过对外部市场的监控降低市场风险，提高企业绩效。
但是，利用IOS的监控功能来控制供应链中的机会主义行为又会产生一个新的问题。IOS使用所需的投资会形成对系统的资产专用性，无论是制造商还是供应商通常都会通过契约来绑定长期关系。虽然这可能是有益的，但它有一些缺点。随着时间的推移，其他供应商(非合作伙伴)可能会提供更高品质、低价格或是更好的服务与产品，在这种情况下，选择建立新联系的转换成本会很高[29]。另一方面，强资产专用性的存在会提高机会主义行为发生的几率，容易出现敲竹杠行为。这里，所谓的敲竹杠行为是指“一方利用交易伙伴已经做出了专用性投资并且治理交易关系的契约是不完全的这一事实，来侵占来自关系专用性投资的准租金”[30]。Ghoshal 和Moran指出交易成本方面的信任会导致合作伙伴怀疑对方，强迫对方投资专用性资产更会导致强烈的不信任[31]。所以在现实中，供应商往往会比较抵触供应链信息系统的投入。如B的受访人在谈到刚刚使用供应链信息系统时说到：“因为我们从工人到领导层都不懂得这个系统，为了这个系统我还要专门分一个人或者两个人在弄，还要学习一段时间，我只是生产那几百万件货物，我有没有必要这样去做呢?也产生过这样的怀疑。”这个时候往往就要求利用核心企业的权威能力和谈判能力，将IOS的使用强制纳入到契约之中。如B的受访人就指出“他(A)也会有一些系统啊、供应链啊等各方面的配套要求，要求工厂要配合他，他才会给你订单”。
因此，在合作的初始阶段必须依靠正式治理的契约形式来规定供应链双方的权利与义务，以形成能力信任。而为了避免契约的不完全性，核心企业又需要使用信息系统来加强对供应商的控制，形成在原契约基础上的技术契约[32]。由此，我们可以推出如下命题1。
命题1：供应链成员能力信任的形成与发展需要依赖技术契约。
2.意愿信任的形成会加强供应链信息系统的使用
当双方度过了交易的探索期，形成了一定的原始信任，随着双方交易的持续进行，信任水平会逐渐提高，双方的相互依赖程度也逐渐加强，而双方对利益的关注点已逐渐从个体的单方面利益转移到供应链整体的利益上。因此这时双方都会适当降低对对方的要求来维持信任水平，比如在单次采购数量、价格等方面都会有不同程度的放松，同时双方会建立起默认的交易标准，比如供货的方式、供应数量的保证、提前期的确定、货款支付方式和时间等。与此同时，在前期多次成功交易的基础上，双方会产生建立长期稳定合作关系的期望，并会将这种期望付诸实践。
在这个过程当中，供应链成员对信息系统的使用从陌生到熟悉，从抗拒到接受，并逐渐感受到信息系统对自己企业绩效带来的推动作用和价值所在。如B企业受访者谈到：“(信息系统)用开了以后就觉得比较有条理性，各方面的东西感觉有条理性，就感觉到串货、串码还有短货方面的问题会减少。”这种切实的利益，使供应商对信息系统监控的抗拒慢慢转变为接受甚至是主动地使用与配合。
如果供应链交易继续发展，双方就能建立更加稳定的合作关系。此时，双方的信任水平达到了一定的高度，供应链双方都愿意投入更多的专用性资产，并建立人际关系来协调供应链的整体关系，信任从原始的能力信任逐渐上升为较高层次的意愿信任。供应链双方由于较高的信任水平而节省了大量的监督、谈判的交易成本，整个供应链的机会主义行为减少，合作关系稳定，即使是出现了冲突或是供应问题，双方也能很好地通过协商来解决。
此时，意愿信任的发展也将使供应链信息系统的使用达到一个新的高度，信息系统的功能将会被进一步的扩展，以加强对整个供应链的协调。低层次的订单发送、生产监控功能已经不能满足供应链成员的需求，供应链的协调需要进一步发掘信息系统在信息、价值共享以及知识传递方面的功能。如B企业的受访者就切实感受到供应链信息系统随着信任发展带来的变化，“他的系统功能也是逐步完善。后来增加了一个销售，销售查询，就是说我输入一个订单号，然后按回车就可以看到这个款销售多少，库存还有多少，有这个数据出来……我工厂还可以了解到这个货品卖得怎样，这个我觉得也是一个进步”。
值得我们注意的一点是，意愿信任的产生并不是由供应链信息系统的监控功能所直接带来的，而是通过有效的监控降低关系风险、提高组织绩效作为中介来提升意愿信任。由此我们可以得到命题2和命题3。
命题2：供应链信息系统的监控功能通过降低风险、提高组织绩效来深化交易，形成意愿信任。
命题3：意愿信任的发展将会强化供应链信息系统的功能。
3.案例分析的总结与讨论
通过案例分析得到的命题表明，供应链成员间的信任水平将会有效地推动供应链信息系统的使用，并推动了供应链的协同运作，为供应链上下游的企业创造出新的价值，这也突破了组织间信任经验研究中认为信任只能降低成本的局限。这使得信任不仅仅只能作为正式治理机制的补充存在，它成为供应链信息化过程中的关键治理因素。
本文通过案例分析表明了供应链成员间的信任在IT情景下的演化路径，并体现出在IT情境下的信任演化的特点，如下图1所示。
从图1中，我们可以看到基于IOS的供应链信任演化具有以下特点：第一，信任的形成和演化离不开契约和权威治理。现有文献[33][34]一般认为信任是契约的补充，是规避契约不完全所产生的不确定性和机会主义行为的主要治理方式，二者是一种替代或是互补的关系[35]，信任与契约治理没有明显的依赖关系，与权威之间更是相互冲突。而在供应链信息系统应用中，我们发现原始信任的产生不仅依赖于契约而且更依赖于权威。如果没有核心企业利用权威治理强制推行信息系统，通过IOS来控制机会主义行为，契约的不完全性就会导致敲竹杠问题使得契约失灵，而契约失灵则会造成能力信任向意愿信任演化的困难。因此，我们在现实中常常可以看到在中小企业之间往往难以构建供应链信息系统，一方面当然是由于生产规模的限制，而另一方面权威力量的缺乏也是一个重要的因素。
图1 信任演化与信息系统功能
第二，信任与控制的共同演进。一般的经验主义认为信任与控制呈现负相关，强控制会使被控制者产生强烈的不满，从而导致不信任。而我们发现信任与控制并不是简单的负相关，二者呈现一种动态的共同演进趋势。而其中对二者的共同演进起到关键作用的有两个因素，一个是组织绩效，一个是关系风险。控制与信任之间并不是简单的直接联系，控制必须通过上述两个因素的中介来发挥对信任的推动作用，而信任通过对企业绩效的提升与关系风险降低的感知来进一步推动控制。
当然，这里要说明的是，无论是控制或是信任都不会一直上升。正如前文所说，过度的控制会造成不满，降低信任，而过度的信任同样也存在问题。一般情况下，我们认为信任将会减少机会主义倾向，但是我们也必须明确，信任并不是水平越高越好，一方面高度信任的实现难度很大;而另一方面就如 Gallivan和Depledge指出的，过多的控制会产生负面作用，而过多的信任同样会导致合作伙伴倾向于机会主义行为[36]。我们可以将信任水平与机会主义行为的相互关系表示为下图2。
图2 信任水平与机会主义行为的关系
那么，如何在控制与信任的相互演化下选择一个最合适的信任水平则成为下一个需要解决的问题。
第三，不同阶段的信任对应不同的IOS资产专用性水平。根据信任不同水平的特点与需要，应配合信息系统不同的功能，从而形成不同的资产专用性水平。在以能力信任为主的交易初始阶段，供应链信息系统主要提供简单的订单服务、生产监控的功能，所以在这个阶段不宜使用较为复杂和昂贵的信息系统形式，为供应商提供的应该是一种廉价的、简洁的窗口服务，此时跨组织saas或是第三方saas将是一个不错的选择。而随着交易关系的深化和信任水平的增强，对信息系统的功能要求也会随之增加，深度的系统直连和知识传递成为主要方向。
四、结束语
本文基于组织间信任演化的视角，通过案例研究分析了信任治理对供应链信息系统应用的影响路径，并得出了具有一般性的命题，补充了现有跨组织信息系统的信任治理研究理论。在供应链管理中，信息系统的使用是信息共享与交流的必要工具，而信任对于供应链信息系统的使用具有重要的影响。研究表明，信任的演化是一个多维度的动态过程，不仅受到信任自身特点的影响，而且还受到其他治理方式的制约。不同治理机制如何相互作用，影响供应链信息系统的建设将是我们进一步研究的内容。信任与供应链信息系统的使用呈现一个强烈的反馈式上升的形式。
另外，本文构建了一个供应链信息系统使用的基本框架，在案例分析之中实际是暗含了一个假设，即供应链的双方在建立信息系统之前的信任水平是较低的，并有针对性地选择了案例。而在现实当中，很多企业在建立供应链信息系统之初已经有多年的合作经验，这种情况下的信任对供应链信息系统的建设又会有哪些特点也值得我们关注。
最后，虽然我们严格遵循了案例研究的方法与步骤，但是作为一个探索性的案例分析包含了较多研究人员的主观判断，并且本文仅针对单一的案例进行了研究，其结论的可靠性和普适性仍然需要得到关注。随着研究的深入，我们需要扩大样本企业的范围和数量，并采用调查问卷和统计抽样的方法对研究结论进行补充验证。
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作者：程兆麟 曾孟佳
案例 海尔：现代物流创造的奇迹
海尔集团首席执行官张瑞敏曾谈起搞物流的原因时说：“物流对海尔的发展非常重要，为此我们大约用了两年半时间进行物流的整合和改造。到目前为止，我们认为物流对企业的发展起到了巨大的作用。”
张瑞敏认为：“一个现代企业，如果没有现代物流，就意味着没有物可流。为什么这么说呢?因为这是由现代企业运作的驱动力所决定的。现代企业运作的驱动力是什么?就是一个：定单。如果没有定单，现代企业就不可能运作。也就是说，它不可能有物可流。要实现这个定单，就意味着靠定单去采购，为定单去制造，为定单去销售。如果要实现完全以定单销售、采购、制造，那么支持它的最重要的一个流程就是物流。如果没有物流，就不可能有定单的采购;如果没有定单的采购，那就意味着采购回来的就是库存，因为采购回来的这些物料到底给谁不知道;如果没有定单的制造，就等于天天虽然非常忙，但是在制造库存，干出来的产品等于天天增加库存。最后，没有定单的销售，说到家，就是处理库存，因为你不知道卖给谁，唯一的方法、唯一的出路就是降价，削价处理。”
1、重塑了企业的业务流程，真正实现了市场化程度最高的定单经济
海尔现代物流的起点是定单。企业把定单作为企业运行的驱动力，作为业务流程的源头，完全按定单组织采购、生产、销售等全部经营活动。从接到定单时起，就开始了采购、配送和分拨物流的同步流程，现代物流过程也就同时开始。由于物流技术和计算机管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送、JIT分拨物流来实现同步流程。这样的运行速度为海尔赢得了源源不断的定单。目前，海尔集团平均每天接到销售定单200多个，每个月平均接到6000多个销售定单，定制产品7000多个规格品种，需要采购的物料品种达15万种。由于所有的采购基于定单，采购周期减到3天;所有的生产基于定单，生产过程降到一周之内;所有的配送基于定单，产品一下线，中心城市在8小时内、辐射区域在24小时内、全国在4天之内即能送达。总起来，海尔完成客户定单的全过程仅为10天时间，资金回笼一年15次(1999年我国工业企业流动资本周转速度年均只为1.2次)，呆滞物资降低73.8.张瑞敏认为，定单是企业建立现代物流的基础。如果没有定单，现代物流就无物可流，现代企业就不可能运作。没有定单的采购，意味著采购回来就是库存;没有定单的生产，就等于制造库存;没有定单的销售，就不外乎是处理库存。抓住了定单，就抓住了满足即期消费需求、开发潜在消费需求、创造崭新消费需求这个牛鼻子。但如果没有现代物流保障流通的速度，有了定单也会失去。
2、海尔现代物流从根本上改变了物在企业的流通方式，基本实现了资本效率最大化的零库存
海尔改变了传统仓库的"蓄水池"功能，使之成为一条流动的"河".海尔认为，提高物流效率的最大目的就是实现零库存，现在海尔的仓库已经不是传统意义上的仓库，它只是企业的一个配送中心，成了为下道工序配送而暂时存放物资的地方。
建立现代物流系统之前，海尔占用50多万平方米仓库，费用开支很大。目前，海尔建立了2座我国规模最大、自动化水平最高的现代化、智能化立体仓库，仓库使用面积仅有2.54万平方米。其中一座坐落在海尔开发区工业园中的仓库，面积1.92万平方米，设置了1.8万个货位，满足了企业全部原材料和制成品配送的需求，其仓储功能相当于一个30万平方米的仓库。这个立体仓库与海尔的商流、信息流、资金流、工作流联网，进行同步数据传输，采用世界上最先进的激光导引无人运输车系统、机器人技术、巷道堆垛机、通信传感技术等，整个仓库空无一人。自动堆垛机把原材料和制成品举上7层楼高的货位，自动穿梭车则把货位上的货物搬下来，一一放在激光导引无人驾驶运输车上，运输车井然有序地按照指令再把货送到机器人面前，机器人叉起托盘，把货物装上外运的载重运输车上，运输车开向出库大门，仓库中物的流动过程结束。整个仓库实现了对物料的统一编码，使用了条形码技术、自动扫描技术和标准化的包装，没有一道环节会使流动的过程梗塞。
海尔的流程再造使原来表现为固态的、静止的、僵硬的业务过程变成了动态的、活跃的和柔性的业务流程。未进行流程再造前的1999年，海尔实现销售收入268亿，库存资金15亿元，销售资金占用率为5.6.2000年实现销售收入406亿元，比上年超了138亿元;库存资金降为7亿元，销售资金占用率为1.72.今年海尔的目标是把库存资金降为3个亿，销售资金占用率将降到0.5左右，届时海尔将基本实现零库存。在海尔所谓库存物品，实际上成了在物流中流动著的、被不断配送到下一个环节的"物".
3、海尔现代物流从根本上打破了企业自循环的封闭体系，建立了市场快速响应体系
面对日趋激烈的市场竞争，现代企业要占领市场份额，就必须以最快的速度满足终端消费者多样化的个性需求。因此，海尔建立了一整套对市场的快速响应系统。一是建立网上定单管理平台。全部采购定单均由网上发出，供货商在网上查询库存，根据定单和库存情况及时补货。二是建立网上支付系统。目前网上支付已达到总支付额的20，支付准确率和及时率达100，并节约近1000万元的差旅费。三是建立网上招标竞价平台。供应商与海尔一道共同面对终端消费者，以最快的速度、最好的质量、最低的价格供应原材料，提高了产品的竞争力。四是建立信息交流平台，供应商、销售商共享网上信息，保证了商流、物流、资金流的顺畅。集成化的信息平台，形成了企业内部的信息"高速公路"，架起了海尔与全球用户资源网、全球供应链资源网和计算机网络的桥梁，将用户信息同步转化为企业内部信息，以信息替代库存，强化了整个系统执行定单的能力，海尔物流成功地运用电子商务体系，大大缩短了海尔与终端消费者的距离，为海尔赢得了响应市场的速度，扩大了海尔产品的市场份额。在国内市场份额中，海尔彩电占10.4，冰箱占33.4，洗衣机占30.5，空调占30.6，冷柜占41.8.在国际市场，海尔产品占领了美国冷柜市场的
12、200升以下冰箱市场的30、小型酒柜市场50的市场份额，占领了欧洲空调市场的10，中东洗衣机市场的10.目前海尔的出口量已经占到销售总量的30.
4、海尔现代物流从根本上扭转了企业以单体参与市场竞争的局面，使通过全球供应链参与国际竞争成为可能
从1984年12月到现在，海尔经历了三个发展战略阶段。第一阶段是品牌战略，第二阶段是多元化战略，第三阶段是国际化战略。在第三阶段，其战略创新的核心是从海尔的国际化到国际化的海尔，是建立全球供应链网络，支撑这个网络体系的是海尔的现代物流体系。
海尔在进行流程再造时，围绕建立强有力的全球供应链网络体系，采取了一系列重大举措。一是优化供应商网络。将供应商由原有的2336家优化到978家，减少了1358家。二是扩大国际供应商的比重。目前国际供应商的比例已达67.5，较流程再造前提高了20.世界500强企业中已有44家成为海尔的供应商。三是就近发展供应商。海尔与已经进入和准备进入青岛海尔开发区工业园的19家国际供应商建立了供应链关系。四是请大型国际供应商以其高技术和新技术参与海尔产品的前端设计。目前参与海尔产品设计开发的供应商比例已高达32.5.供应商与海尔共同面对终端消费者，通过创造顾客价值使定单增殖，形成了双赢的战略伙伴关系。
在抓上游供应商的同时，海尔还完善了面向消费者的配送体系，在全国建立了42个配送中心，每天按照定单向1550个专卖店、9000多个网点配送100多个品种、5万多台产品，形成了快速的产品分拨配送体系、备件配送体系和返回物流体系。与此同时，海尔与国家邮政总局、中远集团、和黄天百等企业合作，在国内调配车辆可达16000辆。
海尔认为，21世纪的竞争将不是单个企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。谁所在的供应链总成本低、对市场响应速度快，谁就能赢得市场。一只手抓住用户的需求，一只手抓住可以满足用户需求的全球供应链，这就是海尔物流创造的核心竞争力。”
案例 一汽大众通过物流整合提高效益
一汽大众汽车有限公司正式成立于1991年，是由中国第一汽车集团公司和德国大众汽车股份有限公司共同投资89亿元人民币组建的合资企业。近年来，该企业在中国汽车行业中一直名列前茅，占有较大的市场份额。其名牌产品捷达轿车和奥迪轿车已成为中国年轻 汽车一族所追求的目标，并拥有越来越多的客户。1997年一汽大众捷达轿车的产销量与去年相比增长70%，在全国轿车行业中名列第三。一汽大众所取得的成功除了在市场的开拓与投入、技术创新等有效举措之外，另一重要的因素就是引入了现代化的计算机管理模式和技术：通过企业资源计划对企业物流进行了有效整合。
一汽大众集团为了提高自身的竞争能力，求生存、求发展，在我国汽车整车行业中率先引进了SAP的R/3，一整套完整的ERP 系统来对企业进行管理，为企业管理方式的探索走出了一条新路子。由于汽车市场需求的变化，要求制造商从小品种、大批量的生产方式转变为多品种、小批量生产方式，在一汽大众，仅捷达车的品种就有59种，批量小、生产批次多，如果不采用先进的信息管理系统，必会导致库存量大、生产效率低、生产成本高的情况。因此企业考虑统筹规划，使物流、信息流和资金流并行，对企业内部物流整合，从制度上规范了公司业务的各个环节，改善了企业的经营决策功能，实现采购订货及时、库存量降低、生产计划安排合理。这一整合提高了企业的应变能力和竞争能力，从而使企业在市场上获得了更高的声誉，整体运营 水平大大地提高。具体表现在以下方面：
1、 采购管理
首先，在采购上根据主计划和物料清单对库存量进行查对，计算机快速计算出所缺物料的品种、数量和进货时间，将采购进货下达到各个厂。然后由采购人员从系统中查看各供应商的历史信息，根据其价格、供货质量、服务等指标来选择 供应商。这既能准确、高质量地实现物料采购，又大大缩短了采购周期。
2、 库存管理
采购的准确和及时，使库存量大大地降低。以前，库存资金占用严重，仅国产化件资金占用量就高达1.2亿，使用R/3系统后降低到4000万左右。同时系统对库存量的上限和下限有严格的控制，只要库存量达到了上限，系统就会给出报警信号，则物料无法再进入仓库;而达到下限时，系统也会提醒采购人员立即补充库存，起到了自动提示和监督的作用。在库存盘点方面也节约了大量的人力和时间，以前每天最多可清 查四个仓库，而采用计算机管理后，四个仓库的盘点仅用10分钟就可完成。
3、 生产管理
在一汽大众集团的生产装配线上生产计划一旦形成，就立即下达到各个生产部门，并分解到工位。同时，物料供应部门也根据计划要求准确及时地将 各种物料送往各个工位，每一种物料都有各自的条形码作为标识，一旦某个工位的物料低于下限，就立即由计算机发出缺料通知，这样可以边干边等，不至于发生停工待料的现象;而供货部门接到信号后，根据其条形码信息可及时将物料送到所需工位。在生产和组装过程中，每一道工序都由系统严格地进行监控，如每个工位都进行了哪些工作、是否合格等信息都将准确无误地存入计算机内。
4、质量控制
由于每道工序都记录了工作质量的合格与否，所以系统如实地反映了产品和配套零件的质量情况。当整车下线时所有这些信息都被扫描存储在计算机数据库中。这样，质量管理信息的采集与处理、质保的定期跟踪都变得方便和容易，较好地实现了全面质量管理。
4、 成本核算与控制
在ERP系统中，一汽-大众的每个部门都是一个独立的成本中心，都有一个预算指标，实施严格准确的成本控制。在使用计算机管理系统以前由于汽车的零部件繁多，每一个产品的成本都较难计算得很准确，现在利用R/3系统可对企业业务流程中的每个环节的成本变化进行跟踪，每个工序、每个环节，只要产生增值，就立即 动态地进行成本滚加，并可实现对产品的成本按月进行分析，加以控制。整个的经营计划都非常好地控制在企业的经营者手中。
5、 财务管理
实现了财务电算化后，及时准确的成本跟踪使成本核算实现了自动化，财会部门的职能和工作重点也发生了重大的转变。过去那些忙于记帐、核对、做报表的人员现在的任务是随时对成本进行比较和分析，真正起到了成本控制部门的作用。由于将财务的分块处理变为工作流管理，有效地控制了资金流的流向，提高了财务工作效率 ，保证了财务数据的准确，加强了财务分析功能，大大缩短了财务处理业务量和财务结算周 期。以前，完成月报需要一周的时间，年报则更长;而现在标准的资产负债表，从产生到打 印出来仅仅需要一分钟的时间。同时，系统中多货币及外汇、汇率的管理也为企业的财务运 作提供了有效的工具，一汽-大众每年要动用4～5亿德国马克的外汇，仅在汇率管理上就为企业节约了大量的资金。
案例
上海通用汽车公司的供应链管理
上海通用汽车有限公司(SGM)是由美国通用汽车公司和上海汽车工业总公司联合投资建立，是迄今为止最大的中美合资企业。作为世界上最大的汽车制造商，美国通用汽车公司拥有世界上最先进的弹性生产线，能够在一条流水线上同时生产不同型号、不同颜色的车辆，每小时可生产27辆汽车。在如此强大的生产力支持下，SGM在国内首创订单生产模式，紧密根据市场需求控制产量。同时，SGM的生产用料供应采用标准的JIT(JUST IN TIME)运作模式，由国际著名的RYDER物流咨询公司为其设计实行零库存管理，即所有汽车零配件(CKD)的库存存在于运输途中，不占用大型仓库，而仅在生产线旁设立RDC(再配送中心)，维持288台套的最低安全库存。这就要求采购、包装、海运、进口报关、检疫、陆路运输、拉动计划等一系列操作之间的衔接必须十分紧密。
中国远洋运输(集团)公司(COSCO)承担了该公司全部进口CKD的运输任务，负责从加拿大的起运地到上海交货地的全程门到门运输，以及进口CKD的一关三检、码头提箱和内陆运输。
上海通用汽车公司在物流供应链方面的进一步要求包括： ●缩短备货周期，降低库存。SGM物流供应链安全运作的前提建立在市场计划周期大于运输周期的基础上，只有这样，CKD运输量才能根据实际生产需要决定。而目前CKD的运输周期是3个月，而计划市场周期为1周，所以只能通过扩大CKD的储备量来保证生产的连续性周期，造成库存费用很高。COSCO的木箱配送服务虽然为其缓解了很大的仓储压力，但并非长久之计，还要通过各种办法改进订货方式、改进包装等缩短备货周期，真正实现零库存。
●改进信息服务，即，提供和协助SGM收集、整理、分析有关的运作信息，以改善其供应链的表现。因为SGM的整车配送、进口CKD和其他零配件的供应，分别由ACS、上海中货、大通及其他供应商自行组织有关的运输，各服务提供商之间的信息无法有效地沟通。如通过整车配送，以协助SGM的销售部门改善营销预测的准确性和提前量，根据改善的预测信息来确定随后的生产和原料采购(进口)计划，可使每批进口CKD的品种构成更为合理化，从而可相应减少在途和上海RDC中不必要的库存积压。
在中国整个快递行业中，目前有四股力量在争夺这个市场。除了EMS和国际速递巨头中外运敦豪(DHL)、联邦快递(FEDEX)、联合包裹(UPS)及荷兰天地快运(TNT)，剩下的就是中国的一些民营快递公司和许多小型快递企业。
顺丰速运(集团)有限公司(以下简称顺丰)于1993年成立，总部设在深圳，是一家主要经营国内、国际快递及相关业务的服务性企业。
顺丰始终专注于服务质量的提升，不断满足市场的需求，在大中华地区(包括港、澳、台地区)建立了庞大的信息采集、市场开发、物流配送、快件收派等业务机构，建立服务客户的全国性网络，同时，也积极拓展国际件服务，目前已开通新加坡、韩国、马来西亚、日本及美国业务。
在这里我想说顺风的两个概念框架：customer service and delivery efficiency
customer service 第一个issue是networked system 为了尽可能的完善的物流网络，顺丰坚持以自建网点的形式拓展业务，确保对运营网络的控制，从而保证快递产品流转过程的作业标准化和信息透明化。顺丰目前拥有3个先进的分货中心，通过两级中转模式，应用大批先进设备配备自动化分拣系统，全部实现流水线作业，实现快件分拣数据传输信息化。干线用采用航空，中短途采用中中小型车辆发运，速度快，为广大客户提供快速准确安全经济优质的专业物流服务。
其次就是广泛的运营网络，顺丰集团分别从空中和地面来快速覆盖广泛的运营网络，自包租货机运送快件以来，目前拥有15架专机，全网设有45个航空组，建立起了快速的空中网络，顺丰集团目前拥有各类陆运干线1200余条，拥有营运车辆7千多台，并配备先进的全球GPS定位系统，全程监控，速递服务提供了有力的支持，建立起了庞大的地面网络，空中和地面网络密切配合，有效衔接，为客户提供了快速高效的快递服务。
第二个issue是differentiation There are two major strategies to winning business: differentiation and cost advantage. 顺丰的产品差异化体现在他的运送方式。
2003年初，借航空运价大跌之际，顺丰顺势与扬子江快运签下合同，成为国内第一家(也是目前唯一一家)使用全货运专机的民营速递企业。
据顺丰高层透露，扬子江快运目前的5架737全货机，全部由顺丰租下，其中3架用于承运自己的快件。这种全货机载重15吨，往返于广州、上海、杭州的3个集散中心之间。除了专机以外，顺丰还与多家航空公司签订协议，利用国内230多条航线的专用腹舱，负责快件在全国各个城市之间的运送。
用飞机运快件的成本不菲。据了解，其广州—上海—杭州—广州的租机价格为每小时2万多元人民币。不过，这让顺丰在服务时效性方面获得了压倒性的优势。通过租飞机，顺丰实现了全天候，全年365天无节假日派送。在北京、上海、深圳等干线，即便头天下午6点取件，第二天一早也能收到。而且顺丰所谓的高价，对一般消费者来说也足以接受，多次提价之后，500克以内的快件也只有20元。凭借革命性的服务，2003年之后，顺丰的货量增长迅速，每年增速都在50%左右。(插表格)
迅速增长的货量形成的规模优势，抵销了包机增加的成本。这种良性循环，又进一步巩固了顺丰在速度方面的优势。
在另一方面，正是由于顺丰的快速和价格，顺丰在定位上为中上层次的快递，和中国别的快递企业不同，他提供高于同行的价格等于和高质量的快递服务。这也是顺丰独有的品牌优势，客户中大多数人都会觉得快递寄顺丰既快又安全，在快递中高档物品的选择中会选择顺丰。
第三个issue是technique &transimissivity of information 先进的科技应用，具有良好的信息基础和研发能力。目前企业信息系统在用项目阿修罗营运系统(ASURA)、电子地图系统(EMAP)、风险管理系统(RMS)、企业管理解决方案系统(SAP)等十几个各类型的业务管理系统，并且自身拥有信息技术开发公司，具备一定的研发能力，又其本身有着良好的信息网络，公司内部采用新近的现代信息技术，实现联网经营，通过Internet网与全球信息网想连接;通过ASURA系统实现作业流程的标准化、统一化和信息的及时反馈与沟通，提高运营效率，实现货物全程跟踪;通过EMAP系统对车辆进行监控调度、对货物实施跟踪，打造了货物信息服务网络，形成了“邮件运输网、受理配送网、信息传递网”三大网络，为发展速递业务也奠定了坚实基础。
第四个issue是customization 顺丰速运正式宣布，将于5月6日起在北京、上海、广州、深圳、东莞、苏州、杭州等地推出“顺丰次晨”服务，快递业务从快速向定制化进行转变。
据介绍，此次开通“顺丰次晨”服务的城市将实现，在服务范围内，客户在指定地点和时间内寄递的快件将于次日10:30前送达，如果超时派送，则主动为客户抵免运费。而对月结客户，顺丰将新增登门致歉服务，并在当期结账单中抵免此次运费;非月结客户则可获赠以短信形式推送与运费等额的顺丰电子券，可用于抵免下一次寄件的同额运费。
金融服务事业群依托强大的速运网络数据资源，专注于构建和研究具有顺丰特色的互联网金融模式及供应链金融服务，构造以数据为驱动，拓展人、移动智能设备、商业相连互动的大网，为客户提供客制化的金融服务解决方案，致力于成为全球领先的供应链金融和消费金融服务的提供者。围绕供应链前端参与主体产生的金融需求，顺丰提供应收账款融资、存货融资、预付款融资等金融服务，并面向供应链末端渠道平台和零售客户提供消费金融产品。比如价格上，定制化的服务以及对时效的精准要求下，用户将享有与顺丰标快同等的续重价格，经济圈内寄递首重收费15元，跨经济圈首重收费30元，而在促销期间，跨经济圈的“顺丰次晨”，每票优惠5元。
第二个我想说的概念框架是运输效率 第一个issue是内包
在金融服务方面，相比国内传统的供应链管理服务商，顺丰最大的特征在于其一站式供应链管理服务。传统的供应链服务商，大多只是在供应链单个或多个环节上提供专业服务，如运输服务商、增值经销商和采购服务商等。物流服务商主要提供物流运输服务，增值经销商主要提供代理销售，采购服务商主要提供代理采购等。顺丰通过整合供应链的各个环节，形成囊括物流、采购、分销于一体的一站式供应链管理服务，在提供物流配送服务的同时还提供采购、收款及相关结算服务。这是顺丰的特色，但是不利于成本优势，所以我认为在一定程度上，内包阻碍了顺丰的发展。
第二个issue是self-governing cluster (画图) 顺丰速运主要采取收件——中转——干线——中转——派件的运作模式，为了更好的自我管理，顺丰实现了一种自主化管理，顺丰为提升服务质量和快件安全，公司按照网店自营方式进行网络扩展，实现网点管理自主化，车辆管理自主化，但同时分区管理，每一级组织每一个收派员负责某个区域的业务拓展，职责明确相对加盟商运营方式，增加了公司对终端网络的控制能力，保证了派送时效和服务质量，确立收派提成制度，充分调动收派员的工作积极性和主动性。
第三个issue是
X铜业公司是外商投资企业具有工艺先进、管理先进的技术优势且订单充足履约能力强。目前已完成基础生产线投资需投入较多流动资金扩大产能但因流动资金严重不足导致企业由大型生产型渐变为来料加工型企业利润较薄同时产能不足连续三年亏损。且已将厂房、设备等有效资产抵押在其他银行申请了中长期贷款也难以找到有效担保人提供担保。
企业急需一个不同于传统担保模式的、低成本的、额度较大的流动资金贷款以扩大产能达到规模效益。深发展银行经过分析认为铜加工行业属于资源性朝阳产业产品热销铜加工企业需要资金密集、达到规模经济。而X铜业公司上游均为知名大型企业难以取得赊销信用支持但也具有下游较为分散、销售按时回款、订单充足和交易链条清晰、交易对手资信可靠的优势可利用交易环节的改善、金融产品的灵活运用和对交易对手的自行捆绑构建“封闭运行、单笔操作”的融资条件达到贸易融资的要求。
于是深发展针对X公司不同的贸易背景为其量身订做了多套融资解决方案： ①境内销售AXX信息电缆:采用国内保理模式。X铜业公司在授信额度内向银行申请应收账款转让银行受让应收账款并共同通知电缆厂电缆厂确认对应收账款后银行向X铜业公司发放融资款。应收账款到期后电缆厂直接将款项汇入银行指定账户银行扣除融资款余款划入X铜业公司账户。
②境内采购BZ化工厂:采用存货质押模式对于无法签订三方协议的上游化工厂由银行、X铜业公司与银行指定仓储机构签订《仓储监管协议》客户将存货质押给银行仓储机构24小时不间断监管。并由银行向X铜业公司提供授信款项直接支付给上游Z化工厂。在客户补交款项赎货后银行向仓储机构发出放货指令。
③境内采购AW供货商:采用商业承兑汇票保贴票据代理贴现模式。银行与上游W供货商及X铜业公司签订三方协议预先设定X铜业公司作为商业承兑汇票贴现代理人代理上游W供货商背书然后凭商业承兑汇票和保贴函向银行申请贴现。贴现后银行直接将贴现款转入上游公司指定账户。
④境内销售BXX漆包线厂:采用未来提货权质押模式。银行直接向铜业公司的下游漆包线厂授信款项用于向铜业公司订购裸铜线。银行、X铜业公司与银行指定仓储监管机构签订《仓储监管协议》铜业公司将产品随生产进度逐步移交监管机构24小时不间断监管漆包线厂打款分批赎货银行向监管机构发出放货指令。
在给X公司融资3年后银行与企业取得了双赢的效果企业销售规模迅速扩大年销售收入从6亿元增加到35亿元银行的客户也从X铜业公司扩展到整个贸易链条实现了授信主体与风险的分散化控制从而为整个产业链条的发展带来积极而深远的影响。
1.惠普公司及台式打印机概况
惠普公司成立于1939年。惠普台式机于1988年开始进入市场，并成为惠普公司的主要成功产品之一。但随着台式机销售量的稳步上升，库存的增长也紧随其后。
DeskJet打印机是惠普的主要产品之一。该公司有5个位于不同地点的分支机构负责该种打印机的生产、装配和运输。从原材料到最终产品，生产周期为6个月。在以往的生产和管理方式下，各成品厂装配好通用打印机之后直接进行客户化包装，为了保证顾客订单98%的即时满足率，各成品配送中心需要保证大量的安全库存(一般需要7周的库存量)。产品将分别销往美国、欧洲和亚洲。
2.存在的问题
惠普打印机的生产、研究开发节点分布16个国家，销售服务部门节点分布110个国家，而其总产品超过22000类。欧洲和亚洲地区对于台式打印机电源供应(电压110伏和220伏的区别，以及插件的不同)、语言(操作手册)等有不同的要求。以前这些都由温哥华的公司完成，北美、欧洲和亚太地区是它的三个分销中心。这样一种生产组织策略，我们称之为工厂本地化(Factory Localization)。
惠普的分销商都希望尽可能降低库存，同时尽可能快地满足客户的需求。这样导致惠普公司感到保证供货及时性的压力很大，从而不得不采用备货生产(Make-To-Stock)的模式以保证对分销商供货准时的高可靠性，因而分销中心成为有大量安全库存的库存点。制造中心是一种拉动式的，计划的生成是为了通过JIT模式满足分销中心的目标安全库存，同时它本身也必须拥有一定的零部件、原材料安全库存。
零部件原材料的交货质量(到货时间推迟、错误到货等问题是否存在)、内部业务流程、需求等的不确定性是影响供应链运作的主要因素。这些因素导致不能及时补充分销中心的库存，需求的不确定性导致库存堆积或者分销中心的重复定货。
需要用大约一个月的时间将产品海运到欧洲和亚太分销中心，这么长的提前期导致分销中心没有足够的时间去对快速变化的市场需求做出反应，而且欧洲和亚太地区就只能以大量的安全库存来保证对用户需求的满足。
占用了大量的流动资金;若某一地区产品缺货，为了应急，可能会将原来为其他地区准备的产品拆开重新包装，造成更大浪费。但是提高产品需求预测的准确性也是一个主要难点。
3.任务
减少库存和同时提供高质量的服务成为温哥华惠普公司管理的重点，并着重于供应商管理以降低供应的不确定性，减少机器闲置时间。
企业管理者希望在不牺牲顾客服务水平前提下改善这一状况。
4.解决方案
供应商、制造点(温哥华，Vancouver)、分销中心、经销商和消费者组成惠普台式打印机供应链的各个节点，供应链是一个由采购原材料、把它们转化为中间产品和最终产品、最后交到用户手中的过程所组成的网络。
重新设计的供应链中，主要的生产制造过程由在温哥华的惠普公司完成，包括印刷电路板组装与测试(PCAT，Printed Circuit Board Assembly and Test)和总机装配(FAT，Final Assembly And Test)。
PCAT过程中，电子组件(诸如ASICs、ROM和粗印刷电路板)组装成打印头驱动板，并进行相关的测试;FAT过程中，电动机、电缆、塑料底盘和外壳、齿轮、印刷电路板总装成打印机，并进行测试。
其中的各种零部件原材料由惠普的子公司或分布在世界各地的供应商供应。在温哥华生产通用打印机，通用打印机运输到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心或代理商加上与地区需求一致的变压器、电源插头和用当地语言写成的说明书，完成整机包装后由当地经销商送到消费者手中，通过将定制化工作推迟到分销中心进行(延迟策略)，实现了根据不同用户需求生产不同型号产品目的。
这样一种生产组织策略，称之为分销中心本地化(DC -Localization)。并且在产品设计上做出了一定变化，电源等客户化需求的部件设计成了即插即用的组件，从而改变了以前由温哥华的总机装配厂生产不同型号的产品，保持大量的库存以满足不同需求的情况。为了达到98%的订货服务目标，原来需要7周的成品库存量现在只需要5周的库存量，一年大约可以节约3000万美元，电路板组装与总装厂之间也基本实现无库存生产。同时，打印机总装厂对分销中心实施JIT供应，以使分销中心保持目标库存量(预测销售量+安全库存量)。通过供应链管理，惠普公司实现了降低打印机库存量的目标，服务水平。通过改进供应商管理，减少了因原材料供应而导致的生产不确定性和停工等待时间。
5.效果
安全库存周期减少为5周，从而减少了库存总投资的18%，仅这一项改进便可以每年节省3000万美元的存储费用。由于通用打印机的价格低于同类客户化产品，从而又进一步节省了运输、关税等项费用。除了降低成本，客户化延迟使得产品在企业内的生命周期缩短，从而对需求预测不准确性或是外界的需求变化都具有很好的适应性，一旦发现决策错误，可以在不影响顾客利益的情况下以较小的损失较快地加以纠正。
案例简介：
供应链管理案例分析
(考试)
2013年6月2日
飞利浦难题
2000年间，飞利浦在全国有40多家物流供应商，这其中有一些相对专业的第三方物流商，有些只是车队。而飞利浦供应链兼IT总监张俊回忆，当时市场上有品牌的第三方物流供应商不会超过20家。当时还没有EDI(电子数据交换)。40多个供应商，所有的东西靠“人海战术”——传真、打电话。张俊的部门队伍也很庞大，接近60多个人。一共18台传真机超负荷运转，处理着几百个品种、上百万张的单据。
2001年开始，飞利浦和物流供应商之间进行电子数据交换(EDI)。并对物流供应商进行淘汰和精简。当时，飞利浦约有15家物流供应商在飞利浦和近千家经销商之间运作物流业务，而2002年这个数字变成了5家。IT能力比较弱的物流公司退出了飞利浦的供应商行列。
通过EDI，飞利浦从接单中心接受客户的订单，然后在ERP系统中处理之后传输数据到第三方物流公司，第三方物流公司利用内部的仓储、运输等系统，对社会车队进行调度、运筹。然后将回单回传到飞利浦，进而反馈到飞利浦的ERP系统中，体现销售和库存的变化。
2000年时，有一家国内知名的第三方物流商和飞利浦合作了一段时间，飞利浦给了这个供应商很大的区域和份额。但是由于成本上无法承受，第二年，这个供应商要求飞利浦涨价，而涨价的幅度超过了飞利浦可以承受的幅度，双方只好分手。而由于其间双方一起搭建了EDI，分手给飞利浦带来的刺激很大。张俊发现之前投入的IT成本，包括时间和金钱，由于这家供应商的退出而打了水漂。而对方也扔入了很多IT的投入，根本没有赚到钱。双方损失惨重。
事情发生以后，飞利浦所能想到的只是，将来选择第三方物流商时，“一定要慎重一点”，不要以成本为惟一考量点，要保证第三方物流商有合理的利润，能够赚到钱。
但是，这种想法对于飞利浦来说有很多局限。第三方物流商赚不赚钱有很多自身因素，包括管理成本能不能控制得好，能不能在市场上拿到比较有竞争力的价格等等。这些是飞利浦无法控制的。
2001年下半年、2002上半年张俊开始寻找解决之道。他需要的实际上是一个平台，飞利浦只要把数据扔给它，这个平台就会和各家物流供应商进行数据处理，并进行统一反馈。无须逐个进行。
引入第四方
华夏媒体与飞利浦的缘分始于华夏帮飞利浦做计划系统。系统实施期间，张俊和华夏老总林亮几番交流，启发了林亮建立平台的想法。林亮迅速搭建新的业务架构并很快开发出各种系统，搭建了NET-X平台。X意味着无限和不确定。基本思路是充当制造企业和物流企业之间的商流、信息流平台。
也有第三方物流公司上门找飞利浦，希望建立这个平台，让飞利浦在上面运行。但是张俊认为，第三方物流商平台的作用非常有限。通常客户希望平台有公正性或者独立性，为所有的的客户和物流供应商来服务。举例来说，如果这个平台为华运通拥有，宝供就会拒绝它的数据从华运通的平台走，因为双方是竞争对手，数据在上面走能知道运输量和运输目的地。无法保证商业机密。
而作为第四方物流平台，华夏媒体要向飞利浦收费。华夏媒体的收费模式是：对于大企业，月租+单据收费;对于中小企业，包月收费。 相比这部分额外增加的成本，张俊认为，第四方物流节约了几方面成本。
有了平台后，从飞利浦这边，只要维护一个标准，把数据扔到平台上去，就不需要重复投入了。对供应商也是这样，不会是因为飞利浦系统升级等原因而变化，还能维持原来的系统。都是用平台完成数据的耦合、匹配。通过这种方式可以提高第三方物流的效率，进而提高飞利浦的效率。简单地说，就是通过统一平台来节约成本，形成规模效应，厂商和第三方物流公司都不用因为供应商或客户的增加而增加IT投入。
此外，原来飞利浦的IT人员和供应链管理人员，是按照供应商划分来进行数据维护。因为有了这样的平台，数据传输现在只要跟平台维护就行了，人力成本大大节省了。
张俊表示，原来飞利浦需要维护四套EDI。虽然不用给供应商交钱，但是要维护四套EDI，了解对方的流程和系统，也需要人员的投入。飞利浦现在的平台，基本是由华夏开发的。按照项目进行平衡，第一次投入非常少。
2004年1月1日，飞利浦的SAP系统正式运行，作为信息技术总监的张俊和他的同事庆幸的是，系统只要和平台对接即可，无须和各个物流商对接，没有影响到项目的实施。
管理第三方和第四方
然而，毕竟华夏是一个年轻的公司，系统能否承受得了国际巨头飞利浦巨量的业务流?飞利浦在系统调研时就和华夏谈过，希望对方用国际标准，华夏用的是国际上两大标准之一的ROSETTANET，本身飞利浦就是这套标准成员组织之一，在技术上风险较小。此外，虽然飞利浦通过这个平台运作，但是仍然保留了一套流程，万一平台出事，依靠自身仍能度过一段时间难关(虽然在效率上有所下降)。
至于数据运行的安全性，张俊认为系统本身安全性的级别第三方物流商，因为第三方，本身不是IT的公司，IT只是他们的一项服务。在安全上，跟华夏媒体这样的IT公司有差别。飞利浦引进平台的时候做了很多评测，包括对于服务器、防火墙的设计等细节问题。对信息提供保密的能力、对技术上提供支持的能
力是这个平台能够生存下去的一些必要条件，这些都是和这个公司能够继续成长并发展有关系，第四方物流反而比客户更关心这些指标。
作为一个选择第
三、第四方物流服务的公司，飞利浦在挑选第三方物流商时最关心的是成本和所得到的服务-----性价比;其次，飞利浦非常看重第三方物流的IT能力;另外，是第三方物流的网络覆盖能力。
飞利浦还特别看重第三方物流的业务中心。通常，只有重量级客户才能够得到更多的关注。飞利浦希望自己占到供应商收入的10%以上。飞利浦的供应链倾向只用两到三家第三方物流商，正因为是两到三家，所以飞利浦第三方物流的业务量相当大，而这种情况下，飞利浦有权利要求供应商专注飞利浦，愿意和飞利浦一起投入和发展。
回单准时率、回单出错率、货物损坏率等在外面用的比较多的指标是飞利浦考核第三方物流的通常指标。飞利浦考核供应商一共有15条标准。每个权重不一样，平时最关注准时到达率-----因为客户把钱给飞利浦，非常希望货物准时到达。另外只有快速把货送到客户手里，库存维持相当低的水平才能正常周转。飞利浦目前的到达率是98.5%以上。除了这些关键指标(KPI)，飞利浦自己还有一套供应商管理系统，每个月对自己的供应商根据指标打分，列出排行榜。根据这些排行，一年或者一个季度，与供应商谈哪些做得好，哪些不满意。
对于第四方物流商，飞利浦看重的是实力、技术领先度，能保证解决方案可以提高工作效率，帮助完成飞利浦设计的方案，实现和供应商的对接。跟新进来的第三方物流商进行连接，以前飞利浦要花两到三个月，通过EDI方式对接，现在，在华夏平台的支持下，可以在一个星期内完成全部对接，而且不用付任何钱。而以后有新的供应商进来，飞利浦不用在EDI上有任何投入。
日常工作中，飞利浦对平台重点考核的是系统不能工作的频率。系统不能工作、不能传输数据的次数必须低于0.02%以上，除非是因国家的光缆、光纤施工等不可抗力出现的问题。
在数据安全方面，飞利浦还要求华夏配置备份服务器，提供双重安全保障。 此外，如果平台数据出现问题，第四方物流的响应时间也很关键，比如一级的问题两小时解决(如数据不能传输);两级的问题24小时解决。此外有条严格的规定，只要飞利浦的业务在做，华夏一个星期七天24小时都要为飞利浦服务，比如说春节和晚上都要有人值班。
案例分析：
第1章 供应链管理环境下的第三方物流
1.1第三方物流简介
第三方物流系统(3PL)是一种实现供应链集成的有效方法和策略，它通过协调企业之间的物流运输和提供后勤服务，把企业的物流业务外包给第三方物流承包者，企业能够把精力和时间放在自己的核心业务上，提高了供应链管理的运作效果。
第三方物流系统提供一种集成运输模式，它使供应链的小批量库存补给变的更为经济。第三方物流系统不但提供运输服务的实体，还为多条供应链提供运输服务。第三方物流未来的业务扩张主要来自于：老主顾外包其他业务;整合供应链作业，一体化供应链要求企业对整个供应链流程进行整合，而第三方物流是该领域的专家，相对于制造企业来说，它们可以做的更好;开发物流信息管理系统;处理供应链的末端任务等。
选择使用第三方物流可以使企业管理层把主要精力放在核心业务上，提高企业的核心竞争力;减少投资风险、降低成本;还能是企业产品快速进入市场。
1.2飞利浦早期与第三方物流合作失败分析
从材料中可以看出：为了提升自身的核心竞争力，飞利浦一贯坚持将非核心业务外包的策略，物流就是其中一项。因此飞利浦与第三方物流的合作起步较早，并且发展较快，早在2001年，飞利浦和其物流供应商就已经开始应用电子数据交换(EDI)进行合作。所谓电子数据交换(EDI)，就是指按照同一规定的一套通用标准格式，将标准的经济信息，通过通信网络传输，在贸易伙伴的电子计算机系统之间进行数据交换和自动处理的全部业务过程。与此同时，飞利浦还将当时现有的物流供应商进行了精简和淘汰，从当时的15家精简到了5家。可见，飞利浦公司对于跟第三方物流的合作是十分重视的，在对物流的管理方面也没有出现什么纰漏。但是，随着飞利浦和其最大的物流供应商的分道扬镳，它们共同构建的EDI也随之解体，之前的投资全部付之东流，双方损失惨重。
很明显飞利浦公司与第三方物流之间出现矛盾的导火索是：物流公司因为成本上涨要求飞利浦公司支付更高的费用，而飞利浦公司无法接受物流公司提出的新价格，因此双方分道扬镳。因此，当时的飞利浦负责人认为最直接的解决方法就是寻找新的出价合理的第三方物流公司。在我看来，这个想法是非常片面的，因为行业内的成本上涨是多数企业所无法控制的事，单纯的考虑价格因素并不能解决飞利浦公司当时的困境。若是一味的寻找新的物流公司，重新构建电子数据交换平台，恐怕最终的结果会是重蹈之前的覆辙。从我个人的观点出发，飞利浦公司之所以蒙受了如此巨大的损失，其根本原因就是过于依赖第三方物流。于第
三方物流共同开发EDI看似简单易行，但背后隐藏着很大的危机，一旦双方合作出现问题，双方共同开发的电子数据交换系统就会彻底失去价值。因此，最优的解决方案，就是独立的构建电子数据平台，统筹外包的物流，不再依靠一家或者几家第三方物流。
第2章 供应链管理下的第四方物流
2.1 第四方物流简介
第四方物流是一种解决物流规划功能外包的物流方案，是由独立于现有物流系统各个环节的、与原有物流系统无直接利益关系的“第四方”提供，将企业自身的资料、能力和技术集成起来，并对之进行管理，从而提供一体化的物流解决方案。
第四方物流创造一种协同环境，从而使协同后的整体效果优于各个部分的简单相加，这种商业实践鼓励个体组织为了达到整体的优化而共享信息和资源。第四方物流有第四方物流服务的提供者运用自身的特长，为客户提供物流系统的决策。与第三方物流最显著的不同就是：企业可以将物流的规划功能外包给第四方物流，而进一步将能力将能力集中于其核心业务。具体的工作方式有正向协作、解决方案整合和行业革新。
2.2飞利浦引入第四方物流的成功之处
从材料中我们可以看出，飞利浦公司没有执着于寻找新的第三方物流开始新的合作，而是看到了原有合作机制的弊端并寻求新的思路加以解决，这个新的思路就是寻找一个平台，通过这个平台，飞利浦只要把数据扔给它，这个平台就会和各家物流供应商进行数据处理，并进行统一反馈。无须逐个进行，这不但能够解决物流统筹管理的问题，还能够让企业减少对物流管理投入的精力以便让企业更加集中地开展自身的核心业务，提升企业的核心竞争力。飞利浦公司引入的“第四方”是一个年轻的公司，华夏媒体。此后飞利浦公司还拒绝了希望提供平台的第三方物流公司，可见其改革的决心与力度。
我认为，在飞利浦公司与第三方物流合作出现问题之后，公司想要建立独立的电子数据交换平台的方式有两种，一种是自行建立一个电子数据交换平台;另一种就是引入“第四方”，将建立新的电子数据交换平台的任务外包给“第四方”。这两种方法各有利弊，自行建立电子数据交换平台对外界的依赖程度最低，对数据的保密工作也最容易开展，但是公司势必要平台的建立方面投入不少的精力，对公司核心业务的影响是未知的。如果将建立新的电子数据交换平台的任务外包给第四方，则公司可以保持对核心业务的投入力度，但是数据的保密性将有可能
打折扣，并且作为建立平台的第四方会收取一定金额色费用，会加大公司在物流方面的支出。
最终，飞利浦公司选择了引入“第四方物流”将企业建立新的电子数据交换平台的任务交给了华夏媒体。我认为，这个选择是十分明智的。因为，华夏媒体所收取的费用确实会增加一部分开支，但是飞利浦公司不再需要持续维护公司和各个第三方物流公司之间的EDI，因此这部分费用不会给公司增加财务上的负担。另外，统一的平台省去了公司对于EDI管理上的许多琐事，使得飞利浦可以更加专注于其核心业务，这与飞利浦公司一贯的宗旨相吻合。最后，引入第四方物流的决策还给与飞利浦合作的一些第三方物流带来了实惠，使得第三方物流公司节省部分IT投入资金。综上所述，飞利浦公司引入第四方物流是一个十分成功的决策。
第3章 供应链管理环境下的物流管理
3.1物流管理简介
供应链管理是对供应链中的信息流、物流、资金流、增值流和工作流等进行计划、组织和控制的过程。现在，人们已经逐渐认识到，未来企业是否能够赢得竞争，不仅仅要看生产能力，还要看其物流能力。供应链管理的重点之一就是对物流网络的管理。根据提供服务的主体不同，物流可以分为代理物流和生产企业内部物流。物流通常具有的功能有：运输功能、存储功能、配送功能、装卸搬运功能、包装功能、流动加工、信息处理。一般认为，物流网络是供应链管理体系中的重要组成部分。
3.2飞利浦公司物流管理经验与教训
1、教训
飞利浦公司前期在构建物流时有两点不足：(1)太过倚重少数的第三方物流公司，造成了企业后来的惨重损失。(2)寻找合作的第三方物流时考虑不够全面，以成本作为唯一的考量点。
2、经验
飞利浦公司在经历了失败之后，及时作出了调整，并对自身的物流管理进行了优化，优化之后，飞利浦公司的物流管理有以下几个亮点：
(1)挑选第三方、第四方物流的时候综合考虑性价比，而不是仅仅将成本作为唯一的考量点。
(2)不过于依赖任何一家第三方物流或者第四方物流，自己预留了一套系统，以备不时之需。
(3) 量化对物流公司的考核指标：回单准时率、回单出错率、货物损坏率等指标是飞利浦考核第三方物流的通常指标。
(4)特别看重第三方物流的业务中心，争取成为合作的物流公司的主要服务对象，让自身成为物流公司的核心客户，这样就将自身企业的发展和物流公司绑定，双方共同进退。这样一来，物流公司对飞利浦公司的业务会格外的尽心尽力。
(5)注重数据的安全性，在数据安全方面对物流公司要求及其严格。这能使得公司的利益得到最大限度的保护。
3.3结论与建议
1、结论
飞利浦公司在遭受了一次不小的失败之后，对其自身的物流管理进行了积极的调整和大刀阔斧的改革，通过引入第四方物流使企业走出了困境。在物流管理方面也做的可圈可点，是一次成功的优化改革。
2、建议
我认为，飞利浦公司还可以通过以下措施进一步优化其物流管理：(1)完善其自有的数据系统，使之成为能够真正投入使用的平台，进一步降低企业的风险。(2)在不妨碍企业对物流控制的基础上进一步简化管理模式，做到资源的最大程度上节省，使企业能最大程度上的集中于自身的核心业务。
供应链管理课程案例 供应链的战略与分析
Dell公司
公司简介
DELL公司由于提出其创新性的直销模式而闻名于世。在整个计算机行业，DELL公司几乎成为了直销模式的代名词，它给整个行业带来了全新的运作模式，成为了众多教科书上的案例。
DELL公司一直被证明是成功的电脑直销公司，但PC行业在面临一个新的变化：消费者在变化，尤其是在新兴国家的市场中，分销和零售为主的PC厂商一样可以甚至更能满足其个性化的需求，而且消费者还可以在购买前得到直销无法得到的产品体验。DELL公司直销赖以生存的低成本配件供应与装配体系的实施能力、以及对客户价值独特的理解与把握这两种核心竞争能力，有被竞争对手诸如惠普、联想、宏基等替代的危险。
在2008财年股东会议上，DELL公司全面的展示了进入新纪元的战略框架。战略框架中指出，当前DELL公司最重要的5个领域分别是，个人客户(Consumer)、笔记本(Notebooks)、中小企业客户(Small&Medium Enterprise, SME)、新兴国家(Emerging Countries)和企业级客户(Enterprise)。实现这5个重点领域成功的方式不再是单一的直销模式，而是直销模式(Direct)和渠道销售
(Channel)并行。具体在这四个方面进行提高：服务和解决方案(Services&Solutions)、灵活随机的供应链(Any-To-Any Supply Chain)、产品创新(Product Innovation)、世界级的竞争力(World-Class Competitiveness)。
“豚鱼”产品介绍
“豚鱼”是一款可扩展的中端磁带库产品的代号，于2005年12月最早推向市场。它的模块化架构提供给客户从入门级的单磁带驱动器、36磁带插槽的5U产品到最顶级的18个磁带驱动器、404个磁带插槽的41U产品(U是一种表示机架服务器外部尺寸的单位，是unit的缩略语，详细尺寸由作为业界团体的美国电子工业协会(EIA)决定)。
驱动器可以选择LT03，同时包括SCSI和光纤数据接口等多种多样的选择，在2007年会引入LT04的驱动器技术和新的SAS接口。磁带库产品是一个数据中心中必不可少的部分。
“豚鱼”主要的特性包括模块化灵活性、按需扩展容量(Capacity On Demand)和智能诊断：
1.模块化灵活性:两种基本的构架模块，5U的控制模块和9U的扩展模块。由这两种模块可以组合成适合客户需求的完整解决方案。客户可以选择一次性部署或者分阶段、分步骤部署去满足实际的客户环境和数据存储需要。
2.按需扩展容量:“豚鱼”支持按需扩展容量的扩展。当客户购买“豚鱼”时，物理上已经拥有了所有的磁带插槽。但是客户并不需要一次性支付所有的存储容量，而是防患于未然，提早规划未来的存储容量，充分利用磁带库的按需扩容功能，为将来节省宝贵的时间和资金。例如，客户现在拥有82个磁带可用插槽，随着需求的浮现，使用软件许可码激活默认的其它磁带盒插槽。企业在发展，磁带库可随之同步扩展，不要求增加更多硬件或是重新初始化
1 磁带库。
3.智能诊断“豚鱼”:可前置监控所有组件的状态和磁带库的运行情况，实现智能化管理。由关联诊断功能维护磁带库持续运作的事件历史记录，经过综合分析后发出故障预警。“豚鱼”能够选择、搜集和分析日志，在真正爆发故障前，向管理员提供潜在问题的预见性提示。借助电子邮件通知功能，就备份环境中的问题给予远程事件通知。最关键的是，数据路径验证工具可主动检查数据路径，在执行备份之前帮助确保连接性，大幅降低失败作业的风险。
“豚鱼”所具有的这些特性正是DELL公司希望给企业客户的数据中心所提供的产品:模块化和可升级扩展设计可以帮助客户最大限度的保护现有投资，而智能诊断技术又能够帮助DELL公司为客户提供更及时的响应和服务。
客户在选择“豚鱼”这款产品时，可以选择的部件如表2. 2所示。
下面仅仅考虑客户在选择数据接口和磁带驱动器类型时只会选择其一，而不会混选的这一最简单情况下的可能的组合数。
组合数二5U的组合数+14U的组合数+23U的组合数+32U的组合数+41U的组合数=C (2，1) x C(2，1) xC(3, 1) x (C(2，1)+C(6，1)+C(10, 1)+C(14，1)+C(18，1))=600
那么如果将客户混选的情况考虑在内，产生的组合数将有数千种之多。所以“豚鱼”这款产品能够带给客户完全的定制化体验，能够真正为客户的需要提供量身定制的产品。
“豚鱼”当前的供应链结构
“豚鱼”的供应链定义为两级的定制化，如图2. 5所示。
2 整个流程的结构是如表2. 3所示:
这个供应链结构最大的好处就是完全避免了库存的风险。尽管在整个过程中己经充分利用了空运等手段去缩短提前期，但是整个周期在最顺利的情况下仍然长达20个工作日左右。这远远超过了客户对DELL公司在5-7个工作日内提供产品上门的期望。
“豚鱼”的目标客户及市场定位
“豚鱼”这款产品的目标客户是成长型的企业，市场定位是:做市场上第一款真正意义上的模块化磁带库，为成长型企业提供智能保护。
成长型企业由于自身规模的原因，当前IT系统规划中暂时还不需要上百TB (Trillion byte，万亿字节)的存储容量，实际的当前需要可能仅几十个TB。当这类型企业在最终选择磁带存储方案时，就可能陷入一个困境:购买仅仅满足当前需要的磁带库，现在省了钱，但是将来随着企业快速成长，存储空间不能满足需要时就必须购买一套新的更大的磁带库;如果现在就将一年之后的需求考虑进去，那么就意味着一大笔投入放在那里不能产生实际的效益，造成浪费。
“豚鱼”这款模块化、易于扩展的产品就正好满足了这部分客户的需求，填补了市场上的空白。最终能够最大限度的保护客户既有的IT投资，确保最低的总拥有成本(Total Cost of Ownership, TCO)。
“豚鱼”客户的需求
无论是数据的安全性、可恢复性、高可用性还是可管理性方面，“豚鱼”客户的需求都要比其他任何IT产品的客户要求要高很多，也要复杂得多。存储产品的各个厂商都会强化自己存储解决方案的整合能力，因为存储产品的价值不在产品本身，而在于是否适合用户的应用需求。DELL公司作为市面上为数不多的能够提供从个人电脑到服务器、磁带库完整产品线的供应商，在这方面有得天独厚的优势。
成长型企业对于存储系统的要求从信息管理的角度来看主要有以下几个方面:
1.最大的存储系统整合
每个企业在面临激烈的市场竞争情况下都希望能够以更少的人员，费用和时间存储更多的数据。成长型企业由于自身资源的限制，更是如此。而整合可以帮助企业节约资金和提高效率，是降低成本和提高生产率的有效手段。
2.保证业务系统的连续性
3
当前企业要求其业务系统具有真正的7*24可用性。首先从确保平台完整性开始，然后关注备份的完整性，确保企业可以频繁的，统一的执行备份任务，而且不会中断企业的业务正常运行。其次确保所有关键数据都被安全的存放在远程地点，并可以立即投入使用。
3.实现良好的控制和管理
当今企业的信息处理环境愈加复杂，各信息技术厂商所提供的不同工具和技术加大了技术人员的学习难度，在这种情况下企业要求通过集成化的存储管理软件来实现智能化的监管工作，包括资源管理，网络管理和设备管理等。
4.适应快速的数据和信息增长
目前企业正在面临着一个以内容信息发展为核心的浪潮，信息量的增长速度过快是围绕企业的主要问题之一。因此数字化信息的存储模式逐渐被多数企业所接受，数字化信息的复制和分发成本极低，便于搜索和延展，因而可以为数字化信息的所有者带来更高的价值。
5.降低成本提高生产力
企业主要希望从三个方面去降低成本，一是购买成本，二是运作成本，三是“机会成本”。这三个指标反映了存储系统选择的正确与否，直接影响到客户的业务运作和市场竞争能力。正确的存储系统将有助于加快客户的新应用的部署进度，提高服务等级，使信息管理，保护，备份和共享都得到加强，为企业获得更多的商业机会。正是因为有了这些需求，“豚鱼”这款产品才有了广阔的潜在市场，满足这些成长型企业的需要，为他们真正创造价值。
“豚鱼”与顾客需求之间的差距
“豚鱼”这款产品自2005年12月上市之后，产品的模块化灵活性、按需扩展容量和智能诊断等特性逐渐受到了目标客户群的认可，与此同时问题也逐渐显现。当前主要的问题集中在交货周期20个工作日过长的问题上。
当客户在选择一款产品时，一般是这样选择产品的:
1.首先品牌是映入脑海的第一印象。这时DELL公司相比IBM、惠普、昆腾 (Quantum)等老牌存储厂商是没有优势可言的。
2.比产品的性能，是否能够满足企业的实际需要。这时“豚鱼”就会脱颖而出。因为当着眼未来企业的成长，如果选择模块化、可扩展的磁带库产品，将来在满足快速增长的信息存储需求时投入将会减少。选择智能化控制平台的磁带库也可以简化管理人员维护操作的复杂性，实现良好的控制和管理。
3.比较价格。因为企业在实施IT方案时通常会有一个预算计划，与其他企业相比，“豚鱼”的性价比是比较高的。
4.产品的交货期是否能够符合企业IT方案的规划。一般来说如果整个存储方案能提早一天实施，那么这对企业所带来的直接和间接的经济效益是难以估量的。如果晚实施，那么就可能从多方面增加机会成本。比如，在新应用的部署进度;原计划服务等级的提高;信息管理，保护，备份和共享能力的加强等方面。更重要的是，这有可能会让企业失去本可以获得商业机会。
客户在选择产品的过程中会综合考虑产品的性能、交货期、服务、品牌等各方面因素。其实客户选择产品的过程正是反映了客户价值标准，如图2. 6所示。
4
IBM亚太区UNIX系统副总裁Gary L Lancaster在一次讲话中就提到了交货期对于客户来说是多么的重要，“有中小企业客户告诉我们，他们选择的厂商的标准就是说，今天决定了这个配置是什么，希望很快厂商就立刻把完全一样配置的产品交到他们手中”。
根据汽车行业的分析显示，汽车的供应商同样可以就汽车的颜色、内部特征、发动机构造等提供给客户多达2000万种的选择。但是由于订购一辆满足要求的汽车需要等待8个星期才能交货，那么90%以上的客户宁愿从现货中购买②。这也从一个侧面证明了交货期对于客户来说是多么的重要。
客户由于交货期的问题而放弃“豚鱼”的数量到底有多少，无法统计。但参考产品上市前3个季度在亚太地区的销量和之前根据市场调查做出预测之间的差距可以大致说明由于交货期过长所失去的商业机会。
由图2. 7可见，实际的销售额大概只有目标销售额的10%左右。而公司的销售额预测通常来说是比较准确的，如果不考虑交货期的问题，其他可能的因素，比如市场营销等活动的影响是绝对不可能达到这种差异水平的。这个数据从侧面证明了客户对于这款产品现行供应链的不认可和不满意。
存储类产品的供应链
DELL公司存储类产品是主要针对企业客户的一类产品，分为以下几类:
5 1.磁盘备份:可删除的磁盘备份和持续数据保护解决方案 2.磁带备份:适用于大量数据和长期归档的可靠备份解决方案
3.网络式存储:适用于使用iSCSI和光纤通道技术的文件共享及存储整合的集中式存储解决方案
4.直连式存储:旨在直接连接至服务器并增加存储容量的解决方案
其中磁带备份又从低端到高端分为了:磁带机、磁带机架式机箱、磁带自动加载机和磁带库，如图3. 4所示。
磁盘备份，网络式存储和直连式存储设备基本上是在传统服务器的基础上增加了存储功能的设计和配合相应的存储操作系统来实现的。所以对于供应链来讲，可以将其看作普通的服务器产品来处理。其主要的生产及物流模式和其他产品现在的方式几乎相同，亚太地区的产品都是在马来西亚槟城和中国厦门这两个生产基地按订单生产并满足客户需求的。
而磁带备份产品由于其技术垄断特性，DELL公司一直采用委托原始设计制造商生产(Original Design Manufacturer, ODM)。在“豚鱼”这款磁带库产品上市之前，其他的磁带库产品由于结构相对简单，一个产品型号通常就是只有一种固定的配置，唯一可选的就是客户需要哪一种型号的电源线或者需要多少盘磁带。而且由于单位总价也不是很高，所以一直由DELL公司在马来西亚槟城和中国厦「]的按照历史销售数据和根据市场变化的预测来安排库存。这里唯一不同的就是这里供应商管理的是成品，而不是零部件。
整个供应链结构如图3. 5所示。
6
这其中最关键的就是采购部如何能够更好的管理库存，提高库存周转率和降低存货跌价风险。全球市场部会根据市场情况，产品特性等制定出总的销售计划(Master Sales Plan, MSP)，然后采购部会根据市场预期，季节变动等因素制定的销量预测安排相应的库存。在DELL公司，库存的衡量指标是DSI(Days of Sales Inventory，库存可支持销售天数)。用DSI作为度量单位来表征诸如安全库存，最低在订购点和再定购量等库存管理关键指标。
DELL公司内部供应链的优势
DELL公司在供应链管理上拥有以下优势是在“豚鱼”供应链改善中可以充分利用的： 1.客户关系管理
DELL公司是一个客户需求驱动的公司，自身的直销模式为公司管理和满足客户售前售后的需求都提供了极大的便利。
2.供应商管理
DELL公司与供应商结成战略性的合作伙伴关系，把供应商视为公司体系的扩展，公开和供应商分享计划和各种信息，供应商每天能得到DELL公司的当日生产需求数据并随时补货，形成供应链一体化。
3.信息流系统
DELL公司利用各种先进的供应链管理工具去管理信息。设立专门的网站平台和供应商实时交换订单信息，库存信息，需求信息和质量信息。利用i2公司的供应链管理信息系统对从计划、采购、库存、生产和出货的各个环节进行管理，使得信息能够高效传递和有效管理。
4.物流系统
DELL公司将自己的物流部分全部外包给了专业的第三方物流合作伙伴，借用他们的专业管理和丰富资源为自己服务，提高物流的效率，降低物流成本。
5.库存管理
DELL公司通过和供应商的配合，信息系统的支持和JIT (Just In Time)模式的生产安排得以实现零库存，大大提高了库存周转率和供应链绩效。拥有如此优秀的基础设施和信息化系统，是接下来“豚鱼”供应链改善的有力保证。
问题
在新的Dell战略的基础上，请分析“豚鱼”产品的供应链战略应该是怎样的?
7
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