小议如何改善企业的预算控制

在经济全球一体化的大环境下, 我国企业在经历了漫长的阵痛期之后, 逐渐进入了转型发展期。如何学习和借鉴国际先进的预算控制制度, 提高我国预算控制制度的水平, 是一个漫长而艰巨的任务。下面我们将结合预算控制的几个要点方面, 包括预算执行控制点, 预算报告制度以及预算管理控制方面, 进行深入的讨论。

一、预算执行的控制点分析

1. 建立健全预算授权制度

授权控制是指在某项财务活动发生之前, 按照既定的程序对其正确性、合理性、合法性加以核准并确定是否让其发生所进行的控制。授权控制属于事前控制, 授权管理的方法是通过授权通知书来明确授权事项和使用资金的限额。从预算管理分析, 授权分为预算内授权和特别授权。预算内授权是指较低层次的管理人员根据既定的预算、计划、制度等标准, 在其权限范围内对正常的经济行为进行的授权。特别授权是指对非经常经济行为进行专门研究做出的授权。由于特别授权的对象是某些例外经济业务, 一般没有既定的预算、计划等标准所依, 因而需要具体情况具体分析。

2. 预算报告制度的建立与完善

预算调控职能的实现还有赖于定期报告制度的完善。预算执行过程报告是预算下达过程的逆向信息流动, 是预算执行情况自下而上的层层汇集。根据行为科学和代理理论的思想, 预算执行有赖于一个由若干不同层次的预算责任单位所组成的预算责任网。由于集团成员具有各自不同的预算目标, 在其预算执行过程中又必须将实际执行情况随时进行反馈, 所以, 预算信息流组织需要通过分级核算, 逐级汇报的方式实施。当然, 所谓分级核算并不一定是分别设置财会部门进行核算, 它也可指各级责任单位针对自身责任预算内容所进行的简单记录、计算。也就是说, 各级责任单位都应该进行自我核算以便对自己的预算执行情况做到心中有数, 并及时进行信息反馈。实质上, 由于预算信息流就是预算执行过程中各种相关信息的传递, 这些信息的传递并非设立某一个专门并非建立某一个专门的机构就能实现, 而是有赖于预算执行单位的共同参与, 所以, 信息反馈组织与预算执行组织密切相关。

3. 全面预算管理的核心—控制

全面预算紧紧围绕收支两条线, 将人财物、产供销各环节全部纳入预算范围, 并将预算目标层层分解到各子公司、各分厂、车间、部门、处室, 各部门再落实到个人, 使每个员工都对预算充分了解, 并真正担当起应该承担的成本控制责任。根据一些集团的成功经验, 现金流量对集团各成员具有很强的约束力, 预算执行和监控的关键是细化和落实现金流量预算。

二、改善企业预算制度应从以下三方面入手

1. 一个企业的授权控制应做到以下几点:

(1) 企业所有人员不经合法授权, 不能行使相应权力。这是最起码的要求。有权授权的人则应在规定的权限范围内行事, 不得越权授权; (2) 企业的所有业务不经授权不能执行; (3) 业务一经授权必须予以执行。

2. 应有完善的预算报告制度:

(1) 内容的系统性, 在集团预算执行组织中, 不同层次的责任中心具有不同的责任预算目标, 因而需要不同的责任报告, 其详尽程度因管理需要而不尽相同, 但其系统和完整性不应有异; (2) 资料的相关性, 为使定期报告的资料与管理当局的需要相关, 制度设计时应注意使报告反映出各责任中心所能控制的内容和各级管理当局所需要注意之处; (3) 报告的及时性, 由于预算调控的对象是成员企业的日常经营和预算执行过程, 所以报告的及时性是调控职能实现的关键。传统上, 报告期间通常按月或其他时间间隔编制, 但为适应预算管理要求, 报告期间应尽可能缩短。

3. 加强全面预算管理的核心——控制:

(1) 根据企业年度预算制定各部门的动态现金流量预算, 按季、月、周对各部门现金流量制定分时段预算, 据以对其日常现金流量进行动态控制; (2) 坚持收支两条线, 现金预算才能对各成员企业现金收支发挥控制作用, 若各单位可截留坐支现金, 企业现金预算就会形同虚设; (3) 为加大对现金流量和费用的日常控制, 合理控制现金流向和流量; (4) 在预算方法上, 逐步推行“零基预算”。用这种方法可以有效地避免目前增量预算中基期成本费用水平不尽合理的弊端, 克服增量预算可能出现的预算浪费和不足。但与增量预算的方法相比, 工作量大难度高, 因此可以采用两者相结合, 每隔若干年要进行一次“零基预算”以后几年做适当的调整, 这样既可以减少工作量又可以使得预算趋于合理。

摘要：预算是用数字编制未来某一个时期的计划, 如用财务数字或非财务数字来表明预期的结果。因为预算可以作为计划的数量表现, 所以可以很清楚地表明计划与控制之间的关系, 故预算控制被广泛使用在管理控制工作当中。本文将着手与预算控制工作的几个要点方面, 着重介绍如何改善企业的预算控制制度。

关键词：预算,控制,制度,改善

参考文献

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