如何进行企业成本管理

如何进行企业成本管理（精选8篇）

如何进行企业成本管理 篇1

企业家形象是依附在人的行为、品行、操守之上，所以企业家形象比起企业形象更易变化，也更难管理。危机存在的必然性决定了每一名企业家在其漫长的职业生涯中，都或多或少遭遇过个人形象危机的袭击。纵如世界首富比尔盖茨以及股神巴菲特这些被神化了的企业家，也曾经深受形象危机的困扰。

在许多中国企业家眼中，与媒体及公众保持一定的距离是防范形象危机的最好方式，只可惜这种想法往往被证明是一厢情愿。低调神秘如黄光裕、德隆主席唐万新等企业家，其行事低调、远离媒体镁光灯的做法并不能阻止危机爆发后，媒体对其个人的形象大肆鞭鞑甚至是恶意挖苦。

与企业一样，个人的知名度与透明度之间的落差就是形象危机爆发的土壤。太过刻意地保持低调只会加重外界对企业家本人的不实猜测，各种谣言与恶意攻击可能因此滋生。

早在一百年前，美国工商巨头洛克菲勒曾深受“血汗资本家”、“该死的垄断者”等舆论恶评困扰时，洛克菲勒聘请了著名的公关专家艾维•李帮他进行危机形象管理。艾维•李给洛克菲勒的第一个建议就是叫他放下高高在上的领导权威，走进矿区与工厂，与一线工人交流，慰问他们，让他们感受到一个实实在在的洛克菲勒，而不是想象中拥有巨大财富但冷酷无情的企业主。这种透明化的交流成功促使了工人们对洛克菲勒有了重新的认识。

在这次危机事件化解上，艾维•李提出现代公关的三点重要原则：

1、企业必须与媒体保持有效的沟通与交流，保持透明度与知名度之间的平衡。

2、企业利益必须与公众利益与社会利益相联系，企业投身社会公益是必须的。

3、让公众清楚企业存在的意图与价值。企业必须顺从社会主流价值观，而不是相反。

这三点针对企业公关的原则其实同样适应于企业家思考自身的形象管理。成功的企业家却刻意蒙上神秘的色彩、富可敌国却向来漠视社会公益、故意逆主流民意彰显自身，这些都是引发企业家形象危机的渊薮。

如果把企业家个人形象也视为品牌，那么企业家形象危机时，可以遵循危机管理的三度法则进行化解：“速度、态度、尺度”。

速度：当出现形象危机事件时，拖延或鸵鸟主义只会令到事件火上添油，企业家必须立即行动起来，必须澄清就澄清，必须道歉就在第一时间道歉，努力将危机之火控制在小范围的地域内。

态度：当企业家的言行或企业行为伤害了公众利益时，企业必须以诚恳态度与媒体及公众沟通，以真诚合作的态度化解公众敌对情绪的继续上涨。

尺度：危机发生时，企业家进行事件的解释或阐述时必须把握住公众利益或社会利益优先这一尺度：将个人利益或企业利益的表述置后于公众利益，从公众利益的角度来包装或解释事件发生的原因。

企业家与企业之间的关系向来水**融的。良好的CEO形象必然大大提升企业的知名度与美誉度，一名明星级的CEO就是企业最好的代言人。所以，管理好自身形象，掌握危机公关

如何进行企业成本管理 篇2

笔者通过几年的成本管理工作, 根据我公司的特点, 结合自己的工作经验总结出成本管理的几个要素。

一、成本管控的范围

企业成本具有三全, 即全面、全员、全过程。企业要进行成本控制管理, 即是对企业生产经营过程中发生的全部成本、企业全部员工参与的成本以及成本形成的全过程进行控制, 设定成本目标, 通过成本管控, 实现目标成本。

1. 全部成本控制即是对企业生产经营所有过程中所耗费

的全部成本, 包括原材料成本、动力成本、人工成本以及各项费用支出, 进行管理和监督, 既要对变动成本进行控制, 也要对固定成本进行控制。

2. 成本全过程控制即是对产品在研究开发、制定工艺配

方、采购原材料、生产过程、仓库存储、销售环节、自用等整个过程中所发生的成本进行控制, 既要对产品生产成本的发生过程进行控制, 也要对生产前的研究开发、制定工艺和生产后的仓库存储、销售、自用等所发生的成本进行控制。

3. 全员成本控制即是指在企业管理岗位人员、技术岗位

人员和生产岗位职工中建立成本管理意识, 全体员工自主创新, 降低成本。成本是一项综合性的指标, 涉及到企业生产经营的各个环节, 要实现成本控制的目的, 一定要调动全员积极性, 通过建立绩效考核, 把企业的各专业成本控制工作和群众性成本控制工作结合起来, 上下联系, 明确每个员工、每个部门在成本控制中的责任和义务。制定成本目标消耗、费用标准定额, 从被动降成本转变为全员主动降成本。

二、成本管控的主要途径

1. 控制物料消耗。

(1) 对用料计划加强审批管理, 做到事前有控制。各生产单位每月按照生产计划将向主管部门上报下月的物料计划, 主管部门应根据产品工艺配方, 向各单位下达用料计划。对于计划外的物料, 按照相应审批流程办理。

(2) 对库存材料加强管理。合理控制原材料库存, 核定各类材料的最佳储备量, 加快库存周转, 减少资金占用。

(3) 对材料领用加强管理, 做到事中有控制。制定物料以旧换新制度, 例如将使用后的旧阀门退回, 领取加工翻新的阀门, 节约更新成本。

(4) 对物料消耗加强管理。通过技术进步、节能降耗、执行定额消耗等方式, 进行管理控制, 及时解决发现的问题, 促使各单位减少物料消耗, 降低成本。

(5) 对比分析物料的实际消耗, 做到事后有考核。对材料计划和实际消耗情况、节能降耗指标、技术创新等方面进行分析考核。与各单位的工资薪酬分配挂钩, 进行月度考核和年终考核, 同时将考核结果进行公示。

2. 加强职工薪酬的控制管理。企业的成本核算中很重要

的一部分是职工薪酬。职工薪酬管控的好与否, 直接影响产品的最终价格, 进而影响利润, 必须加强职工薪酬管理。

(1) 进行定岗定编工作。定岗定编是企业的一项基础性的工作, 根据企业目标, 将员工能力和数量相匹配, 使得企业降低成本和提高效率。

(2) 绩效考核管理。根据公司的方针目标, 将工资薪金与收入指标、成本指标、定额费用等指标挂钩, 进行绩效考核, 从而对职工薪酬进行合理管控。

3. 对有关费用加强管理。企业的成本费用还包括管理费

用、销售费用、财务费用等期间费用, 属于间接成本费用。为了降低成本费用, 需要对期间费用加强控制管理。

(1) 实行费用定额管理。对于日常支出的费用, 如办公费、电话费、书报费、维修费等采取人均和部门定额的方式核定, 在规定额度内列支, 有效地进行费用控制。

(2) 建立健全各项费用开支和报销审批管理制度。严格执行各项审批制度, 逐级审批。所有开支都要在预算额度内进行, 对于预算外支出, 必须按照程序审批后方能办理。

三、成本控制的保证

加强成本分析、考核, 建立内控制度是企业成本控制的保证。

成本分析是将实际成本与目标成本进行对比, 分别对原材料、动力、人工、制造费用进行分析, 找出原因, 查明成本超支的责任, 提出整改意见。

成本考核是对各单位目标成本的实现情况和成本计划指标的完成结果进行的审核、评价。通过成本考核, 全面评价成本管控工作的成绩。企业定期对被考核单位的成本费用完成情况进行绩效考核, 增强员工的成本控制意识, 充分调动员工执行计划的自觉性。

建立健全科学的内部控制制度, 加强和规范企业内部控制, 可以提高企业经营管理水平和风险防范能力, 促进企业可持续发展。《企业内部控制基本规范》于2009年7月1日起在上市公司范围内实行。建立健全企业内控制度是确保会计成本信息的可靠性、真实性的基础环节。

四、成本控制需注意的问题

施工企业如何进行项目成本管理 篇3

关键词：施工企业 成本管理 项目经理

0 引言

项目是施工企业的成本中心，也是利润的主要来源。随着行业竞争日趋激烈，获利空间越来越小，施工企业都更加重视工程项目的成本管理，把成本控制目标作为重要的考核指标。本文结合施工项目的实际，就在新形势下施工企业应如何搞好工程项目成本管理，供大家参考。

1 完善项目成本管理的体系

为保证成本管理的实施，首先是要建立、健全和完善成本管理组织机构，并配备相应人员，明确项目部、公司各部门成员对成本核算、管理的职责范围、内容，确保项目成本核算的及时、完整和真实，以便及时发现偏差，及时采取改进措施，确保降低成本(费用)目标的实现。围绕成本管理这一核心，相关职能人员职责分工应明确。

1.1 明确项目经理的管理职责 一般说来，项目经理应全面负责项目部的成本管理工作，及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施。在项目经理的领导下，工程部和项目部技术负责人负责编制合理的施工组织计划、编制经济合理的施工方案，制定降低施工成本的技术措施计划；从项目施工方案上保预算控制目标的实现。施工工长负责编制施工进度计划，贯彻技术组织措施，降低成本指标。预算统计员、材设部采购人员、工地材料员、机械设备员、劳动工资员等，应各负其责。其中成本员，负责项目成本核算，控制各项费用支出，会同有关人员编制项目降低成本计划和项目成本控制计划，并按月编报成本报表及成本分析。

1.2 编制项目成本计划的控制指标 主要应编制好项目总造价，工程项目中标后，先由预算部、工程部相关计划人员和技术人员对工程项目总造价进行分解。分解的主要依据是投标书、合同书，定额及其他有关资料。按分项工程逐一进行编制，计算出每一分项工程的人工费、材料费、机械使用费、其他直接费、间接费用，然后进行加总，计算整个工程项目的造价， 以此作为项目管理中进行全面控制的基础资料。同时，应确定项目责任成本计划、利润指标，即由总经理组织预算部、工程部、项目部、材设部、财务部等部门召开责任成本编制会议，集体编制计划成本，结合成本降低目标，按预算项目的对应口径编制出整个项目的计划成本，并以此作为项目部成本开支的最高控制限额，只要工程造价与成本指标确定之后，利润指标编制出来，因为，它是预算总成本与计划成本之间的差额，只要扣除营业税金及附加后，进行综合平衡分析便能确定出项目利润指标。

2 加强项目计划成本控制

2.1 加强材料费的控制 分项工程开始前，由项目部、预算部预算员以分项工程作为成本控制对象，根据项目施工计划及事先制定的计划成本，在合理的内部成本降低率标准的基础上编制施工预算。施工预算中凡是施工用的所有材料都要列出定额数量，不得漏列。材料工程的材料采购、工长领科、库房发料、财务付款均以此为依据。在施工过程中，工程变更应及时获得甲方签证，根据工程变更及调整的工程量调整相应分项预算，同时向材设部补报调整的材料需用计划。同时，要对价格进行控制。公司成立材料采购领导委员会，具体负责工程项目材料采购的组织实施工作，大宗材料采购采用招标形式，邀请有实力的供应商入围，比单价、比运(距)费、比付款方式、比供应能力，最后由采购委员会集体商议确定供货方，使采购成本达到最低。批量采购材料采用询价单采购形式，由采购人员填定材料询价单，注明联系电话、地址、联系人、数量、品名、规格、品牌、质量等级、报价付款方式，报采购领导委员会同意后方可采购。其他零星材料采购也要坚持“两(三)人同行、货比三家、同质优价”的原则。材料采购人员在实施采购时，要求必须根据计划成本所确定的最高限价，货比三家，价比三家，质比三家，不得购人超出材料最高限价的材料。对超出内部价格或质次材料的损失，相关人员要承担相应责任。

2.2 加强对人工费的控制 一是公司与劳务分包方签订的分包合同价须经预算员认可，并不得超过所定计划成本。二是项目部、工程部、预算部根据分包合同进行控制。

2.3 加强对机械使用费控制 主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。机械租赁合同价须经预算员认可，并不得超过计划成本，总费用不得超过计划成本中机械费的控制额。

此外，还应对间接费及其它直接费控制。主要是精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费等等。

3 加强项目成本核算

项目成本核算是项目成本管理的重要组成部分，是施工项目进行施工成本分析的基础，因此应及时准确地汇集成本资料，反映工程成本中存在的问题，进行事中控制。

3.1 正确确定成本核算对象 成本核算首先要合理确定核算对象，原则上应以项目内每一独立编制施工图预算的单位工程为一个成本核算对象。也可根据其组织管理形式及成本考核需要，按工程部位、工序作为一个成本核算对象。

3.2 细化成本控制项目 为进行成本分析对比，成本核算项目应进行详细划分，以增强同预算项目的配套性，并能够满足成本分析的需要。

3.3 建立健全成本核算管理制度，对项目成本核算实行月结制度 为保证项目成本核算月结制度的落实，及时准确地提供成本核算资料，施工企业要切实做好相关各项基础工作，成本核算的基础工作重点在于建立和健全各类原始记录、账簿、报表，建立规范的核算基础资料流程为成本核算工作打下坚实的基础。

4 强化成本分析

为切实搞好成本控制，还需要财务人员、预算人员、材料人员积极开展施工过程中的成本事中分析，进行预算与施工实际成本的逐项对比。

4.1 加强材料价格价差管理分析 应由财务人员建立价差核算对比台账，对大宗材料逐项计算对比价差，编制材料价差利润统计表，通过该表可以反映材料采购价格上是否存在问题及在各项材料价格上赚了多少钱。

4.2 加强工地材料消耗台账管理分析 应由工地材料人员建立材料耗用节超分析台账，对大宗材料逐项计算对比量差，编制材料量差节超分析表，反映包括本期耗用对比，项目开工至本期累计耗用对比。通过该表可反映材料数量上赚了多少钱，可反映施工中材料耗用上出现的问题并及时纠正。

4.3 加强成本台账管理分析 由财务人员建立单位工程收入及成本台账，编制项目责任成本报表，对预算成本中材料费、人工费、机械费、其他直接费，间接费与施工实际成本进行逐项对比，包括本期数对比，项目开工至本期累计数对比，及时发现材料费、人工费、机械费、其他直接费、间接费中存在的问题，以进行事中控制。

5 结束语

如何进行企业电子商务管理 篇4

步骤/方法

规划

① 团队规划

网络推广不像一般的传统行业，它不仅高度整合，而且发展迅速。所以，在开始网络推广团队建设的时候就需要根据项目发展的需求进行团队规划。你当前需要运用多少种营销手段，每个营销方式配备几个人?是一次性把所有人全部上齐之后再进行网络推广工作，还是一边做一遍进行团队建设?这都需要进行思考。一般来说，我们在项目刚上线推广的时候，只配备少数的几个营销人员。尝试几个需要人力相对少的营销方式，比如：SEM、数据库营销、百度免费推广等这几个运作的有一定效果再进行人员的扩充，这个时候早期的团队成员已经被培养的可以带队了，推广工作也进行的比较有序。

② 营销模块规划

营销分为两种：花钱和不花钱的。花钱的如：SEM硬广广告联盟;不花钱的如：SNSBLOGBBS等。因为刚开始的时候我们用不了这么多的推广方、式。所有的推广方式其实都是花钱的，因为不需要财力的也需要人力，人力也是费用。因此，完全要根据你的营销预算的投入来规划营销模块，什么阶段上什么方式。

整合

① 团队协调

网络推广的工作如果只有网络推广部门来做是不能成功的，必须由产品部、运营部、技术部共同配合执行。在这个过程中，网络推广经理就负担着团队协调的工作，

搭建着各项工作沟通的桥梁。在我们各项营销工作进行分工之后，网络推广部各成员提交上来的营销事务都应该有网络推广经理来进行协调，这样做到沟通无障碍。

而不应该由网络推广的其他团队人员去跟其他合作部门沟通，这样会导致营销信息的传递不明确。

② 营销整合

网络推广经理还将担负着所有营销工作的整合。所有网络推广成员都会将网络推广工作的结果以及营销的进展汇总到网络推广经理处，由网络推广经理进行信息的整

合处理。比如：微博与SNS的配合营销，sem与SEO相互配合，论坛营销与软文公关的配合等。有效的整合所有的推广资源，当有促销工作的时候，就能非常

方便的能做出营销方案和营销执行。

控制

① 进度控制

网络推广需要有比较好的进度控制，这样才能比较好的管理好网络推广的各个节点。同时根据公司推广目标的变化而调整公司营销的进度。比如;我们在做一个有周期的促销活动推广，在有效的时

间内，什么时间推送EDM?什么时间进行SEM投放调整? 这都需要网络推广经理去进行把握，然后再将事情分配下去。

② 效果控制

你有没有过网站流量大量增长，但是转化率在降低，甚至你的推广费用在增加的情况。就目前的网络推广整体情况来看，不管你在进行SEM，亦或是进行网站常态的SEO，都可能遇到恶意竞争的问题。还有就是刚开始拿到一个项目的时候，你并不知道你的SEM该投多少钱，投在什么地方合适?如果你想做到精准，这些都需要进行效果倒推，然后制作方案。这样才能做到一分钱办一分钱的事情，才能更加贴近你的网络推广目标。

发展

① 团队成长

每个公司在发展的过程中，都会遇到各种事情。如何保证团队的稳定，我估计是每个公司都在考虑的问题。否则，也就不会出现现在大面积抢夺人才的局面了。作为网络推广经理，如何提升你团队成员的能力，让他们在业务能力和沟通能力上都有所提升是一个比较重要的事情。毕竟，网络推广的执行是个有点枯燥的工作。如何把这些枯燥的执行转化为乐趣，只有让团队成员在工作中得到提升，能力和适应能力得到升华，他们才会觉得这个工作有奔头、才会充满激情的去奋斗。

② 自我学习

电子商务的发展迅速自然不必多言，一日不学就可能脱节，就可能对千变万化的市场信息失去把控。所以，自我学习也是网络推广经理在工作中非常重要的一个内容。也许你会说你只要找到好的执行人员，管理好他们就行了。其实，事情远远没有这么简单，所有宏观的把控和操作的细节你都需要有过体验才更好，才能把执行的细节做的更完美。坚持学习，保持知识体系的新鲜程度，才能让我们发展的更好。

小企业如何进行战略管理？ 篇5

那么，到底是战略重要还是细节重要?有人可能会说：大企业要战略，小企业要细节。对吗?不对!其实小企业更需要战略。

【案例】

前几天，有读者在邮箱给我留言，说自己现在一家公司做宠物食品，面对诺大的一个市场不知道从何开始，而且还认为公司领导层对市场不了解，对销售不懂等。在跟这位销售人员细致沟通之后，我发现，该公司领导层对公司的发展方向把控得是很准的。就算他们不知道销售、不知道技巧又有何影响呢?!

首先，该公司管理层确定了公司的相关目标，而且非常具体。(略去目标的相关指标)

其次，在战略分析上，找到了竞品的优势和软肋以及自身的优势和劣势。并且采用了直营的模式进行市场开发和品牌建设。因为宠物食品已经被国际大品牌控制了大多数的卖场和连锁超市，就算新品牌有大量资源的投入，但效果肯定也不好，

再次，在战略选择上进行了差异化，主攻宠物店和宠物食品店;同时推进批发市场的工作。这些地方可以较快的配合公司业务，批发市场对新产品的辐射能力也会很好。

因此，这家公司的管理层对战略的把握还是很到位的，并不是蛮干一气。

如果不从战略层面上去考虑，出现的情况会怎样呢?可能会像业务人员当时第一感觉那样(说实话，我在第一时间也是这么想的)：找几家分销商进行区域代理;分片区进行管理和分销商支持、激励;协助终端开发、管理;卖场、超市的进店和生动化、宣传、促销、导购等等。如果这样，这家不知名的宠物食品企业必将在几个月后退出市场。因为你做的是别人的强项，你没有任何的竞争优势，也不可能积累起任何的竞争优势。

案例给了我们什么启示?

第一、小企业战略与大企业战略

企业战略的完整流程应该是这样的：首选是确定远景、使命，然后是目标，其次是进行战略分析，包括内部分析和外部分析;再次是进行战略选择，包含业务层战略和公司层战略;第四是进行战略实施，包括组织结构、控制过程和薪酬政策，最后形成你自己的独特优势。

如何进行企业成本管理 篇6

一、企业现状分析：

去年上半年，由于国家经济增长放缓，部分高耗能企业总体开工不足，给能源消耗造成一定的影响，煤碳库存增加，上半年全国煤碳产量19.1亿吨。同比增长5.6%，6月末全社会存煤2.78亿吨。其中煤矿存煤6723万吨，同比增加1622万吨，增长31.8%；重点发电企业存煤９１２５万吨，同比增加２５８２万吨，增长３９.５%，可用27天主要港口（含上海，宁波，广州等主要煤碳接卸港）存煤4717万吨，环比增长16.9%，同比增加1898万吨，增长67.3%。截至7月30日，秦皇岛港，国投曹妃旬港和国投京唐港区煤碳库存分别为828.5万吨，253万吨和173万吨。

就重庆市而言，6月30日止。全市已存煤363万吨，其中火力电厂存煤高达253万吨，全市电煤可用2个月以上，由于煤炭不好卖，上半年重庆出产原煤1789.21万吨，同时减少268.59万吨，降幅13.１%；其中区县煤矿产量１０９５.５９万吨，下降２１%，大量民营企业煤矿停产．重庆能投集团下属五大煤碳生产企业6月份商品煤销售量比去年同期减少15.48%，供应市内电煤比去年同期减少39.54%，其中松藻煤电公司比前年同期少销售8.8万吨。现集团各煤矿存煤24万吨，创10年新高。

市内煤碳库存大增导致价格不滑，目前“松藻煤”已没有竞争力，我们的电煤发热低，只有4250大卡/千克左右，含硫高4—5%之间，目前销售价是0.12元/大卡．吨，折合煤价为500元/吨左右。现在贵州发热量5000大卡/千克，含硫量2—3%的优质原煤，售价为0.115元/大卡．吨。本地小煤窑的煤到电厂价在0.10元/大卡．吨，在同等发热量的前提下松藻煤比贵州煤价格高15—20元/吨，松藻煤在市场上竞争优势已经荡然无存，不乐观的说这种势态能维持多久也是未知数，这种状况就要求我们必须提供质优价廉的优质煤，而煤质受地理环境影响，提升空间固然有限，但价格优势可从成本控制上下工夫，那么如何挖掘内部潜力，开展节能降耗，合理劳动组合，降低生产成本，才能创造松藻煤价格上在市场上的优势，实现增收节支助推企业渡过难关呢？为此我们在成本控制方面进行了认真的思索。

二、企业在成本控制方面存在的问题

（一）在人力资源方面存在的问题

当前形势十分严峻，而目前企业还是国营企业的模式在运转，一方面在生产成本高，劳动力紧缺方面一筹莫展，另一方面管理人员多，管理成本有增无减，下面我以某煤矿现状为例;某煤矿现有基层队21个，基层管理人员平均7人／队，合计147人，在93年至2000年实行工长制期间，基层管理人员为每个队3人，合计63人，（只配备队长，书记和安全队长）技术员由生产技术部门统一配备，应该说可减少84名管理人员。由工长跟班，工长工资在计件工资中，不进入管理费用，每个队增加4名劳动力，全矿劳动力可增加84人；管理人员按年薪10万元／人测评，全矿每年可节约840万元。这样既降低了生产成本，又增加了劳动力，何乐而不为？

（二）在材料管理方面存在的问题

近年来为了适应市场经济的需要，企业在控制材料消耗降低成本方面进行多方面的努力，取得了一定成效。但从总体上来看，还存在一定的差距。

主要表现为：

1.成本控制目标的确定和成本控制最优水平的决策仍然停留在依靠经验决策的倒扣法上，缺乏足够的科学性。

2.成本控制的动态信息反馈速度慢，时效性差。仍局限于传统的事后控制。

3.成本控制与其相关的环节相互脱节，缺乏应有的系统性，分析不能为预测提供准确的信息，预测不能为决策、控制提供可靠的依据。

4.成本控制方式比较单一，仍主要依赖于会计控制，营运控制相对薄弱，基础工作尚待加强。

5.成本控制较为狭窄，注重生产过程，忽视供销的控制等。因此要提高煤矿企业成本控制水平，必须实现成本控制由事后，被动，滞后向事前，主动超前控制转变。

三、成本控制的应对措施：

（一）在合理劳动组合降低生产成本方面谈一些个人的见解和方法供领导决策参考。

１．采掘队实行工长制 实行工长制解决了掘进队头多面广，跟班队长无暇顾及的现状．而采煤队也解决了脱产干部多的弊端，协调了干群关系；同时既降低了生产成本，每个基层队可节约40万元/年的管理费用,又增加了4名劳动力，缓解了企业的经营矛盾．

２．专业队实行归口管理

＂机电．运输＂．＂一通三防＂等实行归口管理，避免了工作环节中有人没事干，而有人又干不完的事．一个单位．一个部门统一管理．相互协调，既有效利用了劳动力，又提高了员工的收入，稳定了员工队伍．

３．同样的方法也可对机关管理人员进行一次合理劳动组合，实行一专多能，简化机构把多余的劳动力充实到基层，也可降低成本。当然，企业目前已经提出“经济型”开采思维模式，说明市场经济的压力已迫使企业领导不得不面对现实。

（二）在材料管理方面应对措施：

1.建立健全材料消耗的管理制度。做到材料费指标横向到边，纵向到底，全员参与。

2.大力开展回收复用和修旧利废工作。原煤生产中所消耗的材料有60%以上可以直接回收使用或经过修复后重新使用，这些材料回收复用率如果到达90%，则比全部使用新产品降低材料消耗55%以上，如果复用率为75%，则比全部投入新产品节约材料支出45%以上。

3．加大原材料消耗和回收复用奖罚考核力度，实现企业、员工共赢。通过成本控制，企业实现经营利润，员工增加了工资收入．

4.材料控制关键在于人，加强人员成本意识教育，引导企业员工开展开源节流，节能降耗，形成浪费可耻，节约光荣的良好风气。

５．在原材料供应方面，提供质优价廉的原材料，品种多一些，使用单位才能有更多的选择性，也是降低成本的有效途径之一。

四．对策措施的思考：

每一种方法措施，有利就有弊，关键在于如何管理，只要制度完善，方法得当，齐心协力，同时在工作中不断改进和完善也能收到较好的效果。当然工长制也有很多弊端，在管理职能方面发生了变化，考核要全方位，不能顾此失彼捡了芝麻而丢了西瓜，这样就会得不丧失。

中小企业如何进行成本控制 篇7

所谓成本控制, 是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标, 由成本控制主体在其职权范围内, 在生产耗费发生以前和成本控制过程中, 对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施, 以保证成本管理目标实现的管理行为。

二、成本控制的基础工作

(一) 定额制定

定额是企业在一定生产技术水平和组织条件下, 人力、物力、财力等各种资源的消耗达到的数量界限, 主要有材料定额和工时定额。成本控制主要是制定消耗定额, 只有制定出消耗定额, 才能在成本控制中起作用。工时定额的制定主要依据各地区收入水平、企业工资战略、人力资源状况等因素。在现代企业管理中, 人力成本越来越大, 工时定额显得特别重要。在工作实践中, 根据企业生产经营特点和成本控制需要, 还会出现动力定额、费用定额等。定额管理是成本控制基础工作的核心, 建立定额领料制度, 控制材料成本、燃料动力成本, 建立人工包干制度, 控制工时成本, 以及控制制造费用, 都要依赖定额制度, 没有很好的定额, 就无法控制生产成本;同时, 定额也是成本预测、决策、核算、分析、分配的主要依据, 是成本控制工作的重中之重。

(二) 标准化工作

标准化工作是现代企业管理的基本要求, 它是企业正常运行的基本保证, 它促使企业的生产经营活动和各项管理工作达到合理化、规范化、高效化, 是成本控制成功的基本前提。在成本控制过程中, 下面三项标准化工作极为重要。

1、计量标准化。

计量是指用科学方法和手段, 对生产经营活动中的量和质的数值进行测定, 为生产经营, 尤其是成本控制提供准确数据。如果没有统一计量标准, 基础数据不准确, 那就无法获取准确成本信息, 更无从谈控制。

2、价格标准化。

成本控制过程中要制定两个标准价格, 一是内部价格, 即内部结算价格, 它是企业内部各核算单位之间, 各核算单位与企业之间模拟市场进行“商品”交换的价值尺度;二是外部价格, 即在企业购销活动中与外部企业产生供应与销售的结算价格。标准价格是成本控制运行的基本保证。

3、质量标准化。

质量是产品的灵魂, 没有质量, 再低的成本也是徒劳的。成本控制是质量控制下的成本控制, 没有质量标准, 成本控制就会失去方向, 也谈不上成本控制。

4、数据标准化。

制定成本数据的采集过程, 明晰成本数据报送人和入账人的责任, 做到成本数据按时报送, 及时入账, 数据便于传输, 实现信息共享;规范成本核算方式, 明确成本的计算方法;对成本的书面文件实现国家公文格式, 统一表头, 形成统一的成本计算图表格式, 做到成本核算结果准确无误。

(三) 制度建设

在市场经济中, 企业运行的基本保证, 一是制度, 二是文化, 制度建设是根本, 文化建设是补充。没有制度建设, 就不能固化成本控制运行, 就不能保证成本控制质量。成本控制中最重要的制度是定额管理制度、预算管理制度、费用审报制度等。在实际中, 制度建设有两个问题。一是制度不完善, 在制度内容上, 制度建设更多的从规范角度出发, 看起来像命令。正确的做法应该是制度建设要从运行出发, 这样才能使责任人找准位置, 便于操作。二是制度执行不力, 老是强调管理基础差, 人员限制等客观原因, 一出现利益调整内容, 就收缩起来, 导致制度形同虚设。

三、成本控制是全员、全过程的成本控制

(一) 全员的成本控制

企业全员的成本控制, 是指企业各部门和全体职工对成本所进行的共同控制。

1、各部门的成本控制。

生产技术部门、财会部门和其他各部门之间, 要互通成本控制信息, 交流成本控制经验。企业上下级之间要相互支持, 相互配合, 形成纵横的成本控制网络, 才能达到成本控制的预期效果。克服过去那种各部门之间“鸡犬之声相闻, 老死不相往来”的现象, 致使成本控制不力。

2、全员职工的成本控制。

首先, 是企业领导对成本的控制。领导是企业生产经营活动的决策者、组织者, 他们对成本控制是否重视, 是否得法, 直接影响到企业整体成本控制的效果。因此, 企业领导必须重视成本控制, 积极组织和领导全体职工做好成本控制工作。其次, 是一般职工的成本控制。企业每个职工的劳动成果, 每项费用支出, 最终都要反映到成本之中, 因此人人都有成本控制的责任和义务。如废品损失, 按规定要计入合格产品的成本中。如果某职工生产的产品全部合格, 没有废品, 使成本“不超出范围”, 就说明他成本控制得很好。反之, 有废品发生, 使成本“超出范围”, 则说明他成本控制得不好。即使是企业机关的一般工作人员, 也涉及到成本控制的问题。如办公费用指标是否超支, 业务招待费用控制得如何, 有无公车私跑等现象?这些都是成本控制的内容。总之, 企业每个部门、每个职工都要有成本控制的意识, 花公家的钱要像花自己的钱那样节省, 就能对成本进行较好地控制。

(二) 全过程的成本控制

企业全过程的成本控制, 是指产品生产过程和销售过程的成本控制。其主要内容有:

1、对成本产生的源头所进行的控制。如对投资决策的控制, 确保投资决策正确, 避免失误;对技术设计的控制, 做到设计科学、费用合理。

2、对产品生产的各项费用的控制。如对材料采购的控制, 力争做到材料采购货比三家, 物美价廉, 以及杜绝受贿、索取回扣等违法违纪现象的发生;对无效或低效井下作业工作量的控制, 以减少井下作业费用的支出。

3、对产品销售费用的控制。如对广告费、运输费、装卸费的控制等。

4、总结前期成本控制的经验和教训, 做好下期产品成本超前控制的准备工作。

四、成本控制的具体工作

(一) 明确目前企业成本情况

1、确定主要成本中心。

一般而言, 这些成本中心可能是采购、生产、销售和营销、融资、管理、经营场所、设施管理以及研发。在中小企业中, 成本中心常常是由某一位经理负责。

2、确定每个成本中心内成本的主要类型。

这可能包括员工成本、原材料和供应品、能源和水费等公共设施账单、资本支出、其它购买行为 (如咨询服务和广告位) 、经营场所、通讯、差旅、运输和融资成本。

3、选择需要首先关注的成本。

(1) 可以提供轻易节省的成本。例如:差旅费和辅助材料;明显的能力过剩现象 (例如未使用的电话线) ;明显的浪费 (例如, 在晚上对经营场所供暖, 或让窗户开着) ;无用的流程 (例如完成的、归档的和被遗忘的文书工作) 。 (2) 可以在短期内改变的大额成本。固定成本 (如长期固定利率贷款或原材料的固定价格合同) 在短期内难以控制。某些成本中心 (如研发) 为您的财务获利起了重要的 (但也是间接的) 作用。在决定削减这些成本中心的预算之前, 您需要考虑这些因素。

(二) 成本控制

1、确定成本控制目标从您的业务目标开始。

例如, 以每月制造10000个单位或以赢得100个新客户为目标。。您的质量标准?例如, 客户服务标准可能要求在指定的时间对所有的问询做出答复。

2、制定标准成本。

并将它们与标准和预算的成本相比较。比较单位成本 (每个单位的生产成本) 或总成本 (包括经常性开支, 如经营场所) 可能是适当的。

3、记录实际成本。

如果实际成本高于标准成本, 则可能表明存在短期内降低成本的机会。一般而言, 成本超额幅度越大, 可能的节约空间就越大。这可能是由两个原因引起的, 一方面是因为标准成本制定的过低导致的, 这时, 应收集资料调查原因, 必要时进行调整, 否则会挫败工人的积极性;另一方面, 是因为实际成本确实大, 这时, 就业寻找成本大的真正原因, 比如:工人效率低下、原材料质量不合格等等。

4、修正。

得出结论后, 要根据实际情况不断的修正我们的标准成本水平, 以便让它更接近于目前的经济技术水平和眼前的市场价格。

摘要：全球经济的增长和原材料价格的上涨, 使得各个企业之间的竞争更加加剧, 如何降低产品价格, 增加产品竞争优势, 保持原有的利润空间, 成为中小企业主与财务管理人员的经营思虑所在, 提高利润的最简单方法就是削减成本, 因此, 成本控制就提到了日程上来, 成为企业财务管理的核心内容。在企业成长的不同阶段, 更需要有相应的针对性指导。本文就成本控制的相关内容展开论断, 希望能给正在做这项工作的同仁提供一个新的思路。

关键词：成本控制,标准化

参考文献

[1]、焦跃华.论战略成本管理的基本思想与方法[J], 会计研究.2001 (2)

[2]、赵权主编.企业成本控制技术[M], 广州;广东经济出版社.2003年7月第一版

如何进行企业成本管理 篇8

一、前言

在现代企业制度下，企业为实现自身利益的最大化，管理者在经营决策过程中会经常采用盈余管理，适度的盈余管理有利于企业经营目标的实现，不但能帮助企业克服眼前暂时性的困难，维护公司形象，保持公司股价稳定，为企业长远发展提供有利的契机，还可以帮助企业进行税收筹划，平滑利润，合理避税，减轻企业的税收负担。适度的盈余管理是一个公司的财务管理技术不断走向成熟的标志，是企业管理当局管理水平的体现。

我国新《企业会计准则》充分与国际会计准则相趋同，同时考虑了我国特殊的经济环境和会计环境，减少了会计估计和会计政策的选择项目，大大压缩了企业进行盈余管理的空间，能更加全面地规范企业的会计行为。

但无论新旧会计准则，企业都能从中找到进行盈余管理的空间，因为各企业所面临的经济环境千差万别，政府不可能包揽企业会计处理全部规范的制定和实施，只能就通用会计准则做出规定，而将特殊会计政策留给企业自主选择。

另外，会计准则与会计实践之间总会存在一定的时滞，企业所涉及的全部经济事项或交易，在会计准则中不可能完全一一对应，会计准则的不完全性是必然的，只是程度不同而已。因此，企业管理当局就可以利用会计准则的通用性和不完全性，通过选择不同的会计政策来实施盈余管理，以实现自身利益的最大化。

二、一些新准则对企业的盈余管理进行了限制

（一）新资产减值准备的颁布

《资产减值》中第四章第十七条规定：资产减值损失一经确定，在以后会计期间不得转回。资产减值准则的这次修订在较大程度上堵住了企业通过冲回资产减值准备来进行盈余管理的通道。

（二）发出存货计价方法的修订

新的《存货》准则取消了后进先出法，使企业无法继续利用变更存货计价方法来调节当期利润，减少了人为调节利润的现象，相应地提高了企业会计信息的质量。

（三）合并报表范围的变动

新《合并财务报表》准则中第二章第六条规定：合并财务报表的合并范围应当以控制为基础予以确定。第二章第十条规定：母公司应当将其全部子公司纳入合并财务报表的合并范围。

新会计准则的这些规定改变了过去以股权作为纳入合并财务报表的衡量标准，而是根据控制原则，将母公司控制的所有子公司都纳入合并范围。这一变革遵循了实质性会计原则，使企业无法采用以股权比例分离子公司的手段将经营状况不好的企业从合并财务报表的合并范围中剔除来掩饰企业集团整体业绩。

（四）企业合并准则的颁布

新《企业合并》准则中第二章第六条规定：合并方在企业合并中取得的资产和负债，应当按照合并日在被合并方以账面价值计量。新准则放弃公允价值而使用账面价值，有利于规范企业的盈余管理行为，有效地避免了企业的利润操纵。

三、新准则下企业进行盈余管理可采用的手段

（一）利用债务重组和非货币性资产交换调节利润

新的《债务重组》准则规定：由于债权人让步，债务人获得的利益将直接计入当期收益，进入利润表，并且引入公允价值，以实物抵债的，将以公允价值进行计量。

在此规定下，在企业无力偿还债务或出现亏损的情况下，可以进行债务重组，一旦获得债务全部或部分豁免，企业都将会获得利润，财务状况可能会因此而得到改善，可能会显著提升公司每股收益的水平，以维持公司业绩，维护公司稳定发展形象；连续亏损的上市公司可以通过债务重组来人为实现利润，从而避免退市风险。

新《非货币性资产交换》准则规定：以公允价值确认换入资产并确认置换收益。上市公司的控股股东可以在公司出现亏损的情况下，或者出于维持公司业绩或配股的需要，通过以优质资产换劣质资产的非货币性交易来改变上市公司的当期损益。

新的债务重组准则和非货币性资产交换准则引入了公允价值，但在我国目前资本市场尚未完全成熟且公允价值的评估体制还不缜密的情况下，公允价值的取得较为困难，所以会存在较大的盈余调节空间。多数情况下，公允价值的确认只能来源于双方协商，虽经过中介机构评估确认但公允的程度也会有很大的人为性，企业可通过公允价值的确认来调节利润。

（二）利用固定资产准则进行盈余管理

新《固定资产》准则规定：企业至少应当于每年年度终了，对固定资产的使用寿命、预计净残值和折旧方法进行复核；使用寿命预计数与原先估计数有差异的，应当调整固定资产使用寿命；预计净残值预计数与原先估计数有差异的，应当调整预计净残值；与固定资产有关的经济利益预期实现方式有重大改变的，应当改变固定资产折旧方法；固定资产使用寿命、预计净残值和折旧方法的改变应当作为会计估计变更处理。

企业只需要调整固定资产的折旧年限，就可以达到盈余管理的目的。新准则要求公司对固定资产的折旧年限、方法及预计净残值至少每年复核一次，只要与原估计有差异的，就应当调整固定资产的折旧年限与预计净残值，并且调整的方法采用未来适用法，不采用追溯调整。因此，企业只要找到证据证明其固定资产使用寿命与原估计有差异，就可以进行会计估计变更，对业绩进行调整，从而达到调节盈余的目的。

（三）利用无形资产的会计处理调节利润

新会计准则对无形资产研究开发费用的费用化进行了修订，将企业无形资产支出划分成研究阶段支出和开发阶段支出，开发阶段的支出在满足一定条件时确认为无形资产。新准则允许开发支出予以资本化，这将增加开发企业的利润，但操作的关键是正确划分两个阶段。虽然新准则对公司的研究阶段和开发阶段的定义进行了明确区分，但在实际操作中，由于无形资产研发业务复杂，很难准确划分研究和开发两个阶段，企业可以借此调节盈余。

在无形资产摊销上，使用寿命不确定的无形资产不应摊销，使用寿命有限的无形资产摊销年限不再固定，其摊销方法也不再限于直线摊销法。因此，企业可以通过判定无形资产使用寿命有限或无限来确定无形资产是否需要摊销，通过调节无形资产的摊销年限或摊销方法，从而调整管理费用的金额，最终达到人为调节利润的目的。

（四）利用借款费用准则进行盈余管理