如何管理一个企业

如何管理一个企业（精选8篇）

如何管理一个企业 篇1

一、管理好一个企业使每个职员都尽职尽责，各扬起长.首先,一个企业是由很多个人组成的，是一个系统。所以治企也就是治人。只有将每个职员都紧紧的凝聚在一起，每个人都为企业的利益而努力，才能使企业取得最大利益。

古人有云：“恩威并施，此为治也。”也就是说，除了要用利益留住人，也要用严厉的制度约束人。

每个人都希望自己被别人重视，也就是所谓的自重感，只要你满足他的自重感，那么他就会为你做你想让他做的事。当然，必须要在他觉得合算的情况下啦！其实每个人的价值观念都不尽相同，就好象有的人更在乎气节，所以就有头可断，血可流，气节不能丢的可歌可泣的故事，然而有的人更在乎自身现实的利益，于是就出现了那些为后人所唾骂的卖国贼，汉奸什么的。

所以呢！要取己之所需就必须先予人之所求。否则就是强盗行为了。

管理之道可简单的概括为如下：

动之以情

晓之以理

震之以威

予之以利

束之以法

这可能并不完全，但是也有一定的概括性。

企业管理有三方面：人力资源管理、经营管理、文化管理。只有三方面齐头并进，企业才能蒸蒸日上。

“人，财，物”是三大要素，作为企业管理者，是不可能每一项都亲自却做的，还是要靠你的职员，所以用人是关键。

古语有云：“善武重，兵者也；善用兵者，将者也；善将将者，王者也。”

1、首先你要以身作则，遵守公司的各项制度，起到表率作用，你的员工才能够信服你，不应该想我是经理我可以随便，不遵守纪律；

2、其次你要关心你的员工，在日常工作中多注意发现员工的问题和需要（工作范围内），并尽力帮助员工解决问题；

3、团结大多数员工是重要的一件事，不论你是否真的只对个别员工有好感，都要想到你带领的是一个团对，你团结员工的目的是让公司往好的方向去发展，在对待员工上要一切以工作为准，少加入个人的一些因素；

4、只有做好工作使公司经营良好，所有员工的收入和待遇才能够提高，这个道理要让每个员工能够真正的明白并为此去努力工作。

5、当然，实际工作中还有很多的问题需要注意，只要你善于发现并解决问题，就能够逐步提高管理水平。

所有公司的老板和管理人员都需要面对的课题，针对创业型的公司，本人认为只要抓住两点，就不会让刚起步的公司陷入困境：创业期企业主要是抓好人和财两个方面。人事管理方面，制定考勤制度、奖惩条例、薪资方案等制度。财务方面，制定报销制度、现金流量、制定预算、核算和控制成本等制度。

二、一个成功的企业需要有良好的企业文化：

1、企业文化建设是企业核心竞争力的关键因素。企业文化是指在一定的社会经济条件下，通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和，是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式，是一种凝聚人心以实现自我价值、提升企业竞争力的无形力量和资本。企业文化的主要内容是企业价值观、企业精神、企业经营之道、企业风尚、企业员工共同遵守的道德行为规范。成功的企业文化必须具备以下特点：简明易懂、以理服人，令人心悦诚服；得到广泛认同的价值观；出现价值观指导下成功的实践与验证；使企业重要成员产生使命感；使员工对企业、企业代表人物、企业象征标志产生感情。这也是企业文化成为企业的内在驱动力的基础。

企业文化实质上是一种竞争文化，在这种竞争中，企业的信誉、形象、品牌和知名度已经成为企业不可估量的无形资产，在市场竞争中占据着十分显著的地位。从这个意义上讲，现代企业的竞争，归根到底是企业文化的竞争。从这个角度看，企业不仅是一个经济组织，也是一个文化组织，企业的生产经营活动不仅是产品竞争，而且也是文化竞争。因此，企业竞争实际上也是隐含在企业形象展示、产品广告宣传及社会公关活动背后的文化竞争，建设企业文化就是要提高企业核心竞争力，追求良好的企业效益。企业必须重视文化战略，以文化决胜于市场，以企业文化推动企业发展，这是提高企业核心竞争力的关键因素。

2、企业文化建设是企业发展强大的内在驱动力量。优秀的企业文化对企业发挥着重要作用：首先，企业文化具有凝聚作用。企业文化是一种“粘合剂”，可以把广大员工紧紧地粘合、团结在一起，使员工明确目的、步调一致。从根本上来说，企业员工队伍凝聚力的基础是企业的事业目标。企业文化的凝聚力来自于企业根本目标的正确选择。如果企业的事业目标既符合企业的利益，又符合绝大多数员工个人的利益，即是一个集体与个人双赢的目标，那么说明这个企业凝聚力产生的利益基础就具备了。否则，无论采取哪种策略，企业凝聚力的形成都只能是一种幻想。其次，企业文化具有导向作用。导向作用包括价值导向与行为导向。企业核心价值观与企业精神，发挥着无形的导向功能，能够为企业提供具有长远意义的、更大范围的正确方向与重要方法，从而把企业与个人的意志统一起来，使企业更快、更好、更稳定地生存与发展。

3、企业文化具有激励作用。激励是一种精神力量或状态。企业文化所形成的文化氛围和价值导向是一种精神激励，能够调动与激发职工的积极性、主动性和创造性，把人们的潜在智慧诱发出来，使员工的能力得到全面发展，并提高下属机构和员工的自主管理能力、自主经营能力及活力，增强企业的整体执行力。第四，企业文化具有约束作用。企业文化包含规范管理的相关内容，而且管理本身也体现着企业文化。在企业行为中哪些不该做、不能做，正是企业文化、企业精神发挥的“软”约束作用的结果，是一种免疫功能。约束力能够提高员工的自觉性、积极性、主动性和自我约束，使员工明确工作意义和工作方法，从而提高员工的责任感和使命感。

只要一个企业具备了这些最基础的管理元素，加上有用一个成功的管理就可以很好的把一个公司管理的很成功。

公司考核制度

员工绩效考核内容

工作态度很少迟到、早退、缺勤，工作态度认真工作从不偷赖、不倦怠做事敏捷、效率高遵守上级的指示遇事及时、正确地向上级报告 基础能力精通职务内容，具备处理事务的力掌握个人工作重点善于计划工作的步骤、积极做准备工作严守报告、联络、协商的原则在既定的时间内完成工作 业务水平

11工作没有差错，且速度快处理事物能力卓越，正确勤于整理、整顿、检视自己的工作确实地做好自己的工作可以独立并正确完成新的工作 责任感责任感强，确实完成交付的工作即使是难的工作，身为组织的一员也勇于面对努力用心地处理事情，避免过错的发生预测过错的可预防性，并想出预防的对策做事冷静，绝不感情用事

人力资源管理流程

一、工作分析

工作分析是人力资源管理所有职能的基础、前提。

1、为人力资源规划提供依据；

2、核定相关人力成本；

3、明确员工的工作职责和范围；

4、帮助企业找到岗位所需人员；

5、是员工培训，职业生涯设计的依据；

6、为绩效考核工作提供考核依据；

7、是公平薪酬方案的依据。

二、人力资源规划

目的在于使人员需求量和拥有量，在企业未来发展过程中相互匹配。

三、招聘和录用

四、培训和开发

五、绩效考核

如何管理一个企业 篇2

内部审计产生于上世纪初的经济危机中,每次经济危机和重大事件都给内部审计带来机遇和挑战,使内部审计理念和工作方式产生重大变化。20世纪60年代,内部审计关注的焦点是财务报告;70年代关注的是内部控制;80年代关注的是运营导向;90年代关注的是商业伦理;进入21世纪,随着“安然”、“世通”等财务舞弊事件以及美国“次贷危机”的爆发,引起了内部审计对风险管理的全面关注。

1999年,国际内部审计师协会(IIA)对内部审计的定义进行了革新,在新的定义中将以独立性为基础的“鉴证(或确认)”活动和以决策有用性为基础的“咨询”活动并列起来,提高了内部审计的地位,扩大了内部审计的责任和范围,将内部审计进一步提升至风险管理和公司治理的高度。

内部审计介入风险管理是一个全新的事物,对内部审计如何在风险管理中发挥作用是一个值得内部审计部门和内部审计人员进一步深入探讨的课题。

二、相关标准释义

国际标准化组织发布的风险管理标准(IS031000)中将风险定义为“目标的不确定性影响”,并将“前后事件的因果联系”和“发生的可能性”作为一种广为使用的风险表达方式。该标准进一步指出,风险产生的影响是对预期目标的背离——积极的或是消极的。正因为如此,越来越多的组织对识别风险因素和将风险控制在可接受范围之内感兴趣。为了确保组织运转的效率和效果,必须找到一种应对众多风险的办法。于是IIA将风险管理定义为:“识别、评估、管理和控制潜在事件或情况的过程,目的是为实现组织的既定目标提供合理保证”。风险管理认识到风险存在这一现实,因此,风险管理最大的挑战就是将风险控制在组织风险偏好的范围内。

2004年,COSO发布了《企业风险管理整合框架(ERM-IF)》,其中将风险管理定义为:“企业风险管理是一个过程,它由一个主体的董事会、管理层和其他人员实施,应用于战略制订并贯穿于企业之中,旨在识别可能会影响主体的潜在事项,管理风险以使其在该主体的风险容量之内,并为主体目标的实现提供合理保证。”在该框架中,将风险管理描述为8个要素:即内部环境、目标设定、事件识别、风险评估、风险反应、控制活动、信息沟通以及监督。

关于内部审计在风险管理中的作用,IIA在其2120号标准中指出,内部审计活动必须评估企业风险管理的有效性,并为改善风险管理流程做出贡献。进一步地,IIA在其《国际专业实务框架(IPPF)》中发布了“内部审计在风险管理中作用”的立场文件,在该文件中指出,内部审计在涉及风险管理事务中的角色,是向董事会提供组织风险管理有效性的客观确认,以保证关键的商业风险得到恰当管理以及内部控制系统被有效执行。为合理设定内部审计在风险管理中作用的边界,该文件还对内部审计在风险管理中的活动进行了分类。一是核心角色活动,代表内部审计的“鉴证”职能,包括:对风险管理流程提供确认;对风险是否适当评估提供确认,评估风险管理程序,评估主要风险的报告,检查关键风险的管理等。二是与保障相关的合法角色活动,代表内部审计的“咨询”职能,包括:促进风险识别和评估,培训风险反应能力,整合风险管理活动,强化风险报告,维护和发展风险管理框架,提供可供决策的风险管理策略等。三是不可以涉足的角色活动,包括:设定风险管理偏好,执行风险管理程序,提供风险应对决策,代表管理层执行风险应对措施,以及承担风险管理责任等。

三、捷蓝(Jet-Blue)航空公司的案例分析

捷蓝(Jet-Blue)航空公司是美国一家廉价航空公司,2002年首次公开募股并于纳斯达克上市,主要营运美国内陆航线和来往加勒比海、巴哈马和百慕大的国际航线。捷蓝航空是少数几家能在911事件之后维持盈利的美国航空公司之一,并成为有史以来最受欢迎的航空股份,现今市值已经达到数十亿美元。捷蓝航空的财务状况一直十分稳健,它的成功使它超越了老牌的低价航空公司——西南航空公司,获得很多证券分析员和新闻记者的赞赏。2010年6月,美国最为知名的市场调研机构J.D.Power and Associates公布了《2009年北美航空公司满意度调查》的调查报告,数据显示,捷蓝航空以810点(共1000点)的总满意度指数连续三年总体排名第一,并继2008年后再次获得低票价航空公司最高的客户满意度。

捷蓝航空公司于2000年成立了内部审计部门,面对航空业激烈的市场竞争和各种商业风险,捷蓝航空公司的内部审计部门积极参与公司的风险管理,并发挥了十分重要的作用。其主要作法是:

(一)辨识主要风险

内部审计部门必须首先要识别出哪些因素可能会妨碍企业达到其战略目标。

捷蓝航空公司的愿景是致力于创建一种新的航空公司类别:一家提供价值、服务和品位的航空公司。公司的战略目标是成为领先的、为顾客提供差异化产品和高质量顾客服务的廉价客运航空公司。公司未来5年将继续在低票价的情况下扩大盈利。

内部审计部门采用定性分析的方法,参考和借鉴美国航空管理委员会的风险评价标准以及国际航空业的风险分类和列表,根据风险与公司价值链管理的相关性,总结归纳曾发生的风险事件,初步确定51项风险长名单。以此为基础,通过对公司内外部环境的研究分析、内部大量访谈和专家评估,初步确定22项主要风险。概括而言,这22项主要风险中(1)战略风险包括:兼并收购风险,运能规划风险;(2)外部风险包括:监管政策风险,石油市场风险,客户偏好风险,合同风险,自然灾害风险;(3)财务风险包括:资金管理风险、成本控制风险,分公司管控风险,融资结构风险;(4)合规性风险包括:信息披露风险,航线审批风险,关联交易风险;(4)运营风险包括:一体化调度风险,价格风险,物资采购风险,人力资源风险,安全风险,航班准时风险,技术创新风险,新市场开发风险。

(二)确定风险评估的标准

在确定风险评估的标准时,主要考虑风险发生可能性标准,风险影响程度标准。内部审计部门制定的风险评估标准如表1所示。

(三)评估初始风险和管控有效性

内部审计部门综合运用穿行测试、个别访谈、问卷调查、专题研讨等方法进行风险评估。结合IIA红皮书(《国际专业实务框架(IPPF)》)的有关原则,内部审计部门确定的评估公式如下:

初始风险(或剩余风险)=风险发生可能性(概率值)×风险影响程度(评分值)

管控有效性=初始风险-剩余风险

其中,初始风险指未采取控制活动之前的风险;剩余风险指采取相应的控制活动之后的风险;管控有效性指目前风险应对策略的效果,管控有效性越高,剩余风险就越低。

评估结果如表2所示。

(四)绘制和分析风险坐标图

以初始风险为纵轴,以管控有效性为横轴,22种主要风险的风险坐标图如图1所示。

在图1中,A区域的初始风险较高,管控有效性也较高,属于持续关注的风险领域。B区域的初始风险较高,管控有效性较低,属于重点关注的风险领域。C区域的初始风险较低,管控有效性较高,属于一般关注的风险领域。D区域的初始风风险较低,管控有效性也较低,属于加强关注的风险领域。

针对图1中的不同风险领域,内部审计部门提出了包括风险规避、风险降低、风险转移、风险共享、风险承担等多种风险应对策略。例如,对于区域B的兼并收购风险,为避免公司的业务增长过快,收购其他航空公司可能会危及公司的财务稳定,内部审计部门提出并购尽职调查、可行性研究、董事会决议等风险降低的控制措施,并完善了相应的风险管控流程。

(五)进一步完善风险管控流程

在对风险适当分类的基础上,组织和督促相关负责部门进一步完善风险管控流程,每一项风险管控流程都包括:风险描述、风险控制点、控制活动和方法、自我评估方法、负责单位、参与单位等。

内部审计部门定期组织不同频次(从一年2次到三年1次不等)内部控制自我评估,对风险管理流程和管控措施进行测试和完善。

四、主要启示

2006年6月6日,国资委发布了《中央企业全面风险管理指引》,作为我国当前企业风险管理的重要制度性规范,在文件中强调了具备条件的企业可建立风险管理三道防线:即各有关职能部门和业务单位为第一道防线;风险管理职能部门和董事会下设的风险管理委员会为第二道防线;内部审计部门和董事会下设的审计委员会为第三道防线。这表明,内部审计在企业风险管理中应发挥积极的、建设性的作用。

捷蓝航空公司的案例具有一定的代表性,内部审计在风险管理中的作用既没有弱化也没有泛化,而是得到了适当的强化,对我国内部审计参与企业风险管理也具有一定的借鉴价值。

第一,在案例中,内部审计部门通过其鉴证职能,利用各种方式协助企业全面风险管理的实现。内部审计师提供的鉴证服务包括:一是风险管理过程,包括其设计和运行情况;二是对“主要”风险进行管理,包括控制的效果和应对措施;三是可靠、适当的风险评估及对风险和控制情况的报告。其中,内部审计为组织增加价值的两种最重要的方式是:为主要业务风险已得到适当管理提供客观鉴证;为风险管理和内部控制框架正在有效地运作提供鉴证。

第二,内部审计部门也承担了必要的咨询职能。包括:一是将内部审计分析风险和控制所用的工具与技术提供给管理层,作为将企业全面风险管理引入组织的倡导者,充分发挥其在风险管理和控制方面的专业知识及对组织的总体认知方面的优势;二是提供建议,推动专题讨论会,指导组织风险和控制,促进共同语言、框架和理解的建立;三是作为协调、监督和报告风险的中心,协助管理者确定降低风险的最佳方式。

第三,内部审计部门在风险管理中没有仅仅就风险而论风险,而是将目标、风险、控制有机地结合在一起系统地解决问题。始终围绕什么是企业的战略目标,哪些因素(风险)会影响企业实现战略目标,风险发生的可能性及潜在的影响如何,哪些是重大风险和主要风险,现有的内部控制(管控活动)是否有效、是否执行等,在此基础上,对有效执行的管控活动持续监控,对未有效执行的管控活动制定改进计划,实施风险管理方案。

如何管理一个企业 篇3

当很多企业还在为自己的O2O模式迷茫时，一个奶粉企业已经累计了近180万会员，最震惊的是，他的会员已经贡献了总销售额的84.7%，这个企业是合生元，他们还给自己的会员起了一个品牌名称：妈妈100，而不是简单的某某会员卡。

这个企业能在5年之内从0做到33亿，很大程度上要归功于它利用O2O模式建立的独特会员营销体系。

一点点小技巧，让会员大面积沉淀

有些老板说，我也知道会员重要，但你能告诉我，怎么沉淀会员吗？

其实只要你用心，没那么难。

起初，在很多合作伙伴眼中，他们的“妈妈100”就是个积分兑换的工具，比如买六盒益生菌可以免费获赠相应产品。完成这项工作需要一个最重要工具，就是POS机。

消费者要想得到赠品，必须通过POS机，使用POS时，需要输入自己的几项简单信息，于是在这台POS机上，就可以记录到每一个消费者的购买记录和基本信息，同时导入到企业的后台数据库。

到2010年，已经有几千家门店安装了这样的POS机，这意味着企业的数据抓取系统成型了。

他们现在的消费者数据，都是来自门店的POS机和呼叫中心，所以让门店安装POS机，是极其关键的一步，是后面所有精准营销的源头。没有这一步，其他都白谈。

刚开始很多人不愿意装，特别是大的零售客户很顾虑。大家都知道，做生意最重要的资产就是客户，你装了这个POS机到人家的门店，就相当于把他的消费者数据直接录入合生元系统。”负责此事的朱定平说，“后来我们就表态了。我们公开承诺，绝不会转移你的会员资料，不参与下游客户的商业竞争，这是我们的底线，而且说到做到。”

单单表态并不能解决问题。那些大的零售KA至今并未完全开放资源，只有在双方合作做一些活动的时候，才会互换资源。

反而是那些母婴店更乐意接受POS机，因为这确实给他们带来了非常多的便利，比如他们之前想都没想过的会员管理。

可以想象，那些根植社区、商圈不大、只拥有相对固定客户群的母婴店，在面对越来越多的母婴店，客流在不断被分流的竞争现实时，是多么欢迎有人帮助他们留住回头客。

装上专属POS机的门店，会得到一个会员店的授权编号，然后这个门店才可以分销产品并享受VIP会员体系的服务。来这种店消费的妈妈们，登记成为会员后，就能在会员店系统中得到积分和返利。

“我们个体的母婴店占比例很高，贡献了我们公司整个生意的70%，别的公司是大卖场、超市至少贡献了一半或者六成、七成，我们显得有点特别。”朱定平说。

在这个体系中，商圈、消费者和门店，基本上形成了对应关系，每个门店都有自己的势力范围，都有自己相对固定的顾客群。

最关键的是，厂家知道这一切，而且有精确的数据。

这就为厂家试水O2O创造了足够好的基础条件。

你是去抢他客流，还是帮他引流？

他们现在已经能做到线上下单，线下配送，合作的一万多家门店可随时配送货物。而线上订单来源主要有妈妈100网、呼叫中心以及妈妈100APP。

可是品牌商做线上平台，不是抢了线下门店的生意吗，门店怎么可能配合？

情况正相反。企业做平台，其实都是为线下门店服务的。当线上收到一个订单，系统会监测到这个客户之前是否在门店中有购买记录。如果有，那这个订单会由这个门店来配送。如果是新客户，那这个订单就会安排就近的门店来配送。

门店会下载一个商家版的APP，一旦有订单分配过来，他就会收到提醒，门店需要在一个小时之内反应是否接单。如果一个小时没有反应，这笔订单将会被分配到另一家门店。

所有的订单，只要门店能配送，就由门店来配送。

最关键的是，订单的业绩算在门店头上，相应的利润也归门店。对于门店来说，这跟门店的线下销售无异，电商不是跟他抢客流，而是帮他引流，他需要付出的就是配送成本。

很多传统企业O2O搞不成，就是在这个关键问题上起了“邪念”。你去抢客户的客户，客户怎么会配合你？！

而他们此前完善的数据系统，可以保证门店的货品供给处于良好的状态。江苏童梦园现有17家连锁门店，其创始人成铭透露，在货品供给上他们控制得很好，“这批货刚好快卖完了，公司那边就配送过来了”。

这就是O2O的重大意义之一，可以很好的掌控销售链条的库存情况，以便及时安排生产与补货。

童梦园现在线上的订单销售额已经达到总销售额的40%（2013年11月），而他们门店中的服务人员70%能担任配送任务。

这也是门店配送的一项优势。电商平台送货的是快递公司，而他们送货的不是快递公司，她是一个母婴服务人员。她会告诉你奶粉怎么用，有什么促销活动，有什么妈妈班，你什么时间可以来……这些正是我们OFF LINE（线下）的优势。

会员营销到底怎么做？

大家一定要明白一个观念：O2O沉淀的不是数据，而是消费者的情况，你需要根据这些情况服务消费者而不是骚扰。

但，会员营销这个词，几乎被专业人士说烂了，搞来搞去，也不过是拿到会员手机号，发发促销短信，节假日问个安。

那么什么叫服务会员？

比如，一些妈妈尝试买了三罐合生元奶粉，在POS机上积了分以后，合生元的后台立刻就能知道她首次购买了三罐奶粉。三五天以后，门店导购会进行电话回访，了解消费者食用奶粉的情况。

如果宝宝正在换奶，或者那几天天气有变化，宝宝身体不适，不太爱吃甚至拉肚子了，那么导购就要在这个时间点上关注他用得好不好。

再比如，宝宝不爱吃，可能是冲调上有问题，导购就要教给妈妈正确的冲调的方法。

如果宝宝是奶粉喂养的，孩子一周大概要吃一罐，吃完三罐大概就是15天或者20天左右，这时候，数据中心会向相应门店的POS机发出一条指令，门店早上打开POS机，POS机就会自动打印出一张小票给门店促销员，告诉她这个时间点上，这个客户的奶粉快用完了，应该回访她，询问是否快用完了，是否要继续采购，是否需要送货上门。

回访很重要，回访的时间点更重要。这些时间点，他们叫“机会窗”，错过了机会窗，可能就真的错过了，你再发短信再回访，都没用。回访的这几个时间点要非常精准，这个时间背后是有逻辑去计算的。

为了运用好这些数据，并形成有效的营销手段，会员中心雇佣了300多名员工，细分出了5个部门，其中的终端业务部，很重要的一项使命就是帮助门店为消费者提供更好的体验。他们的后台通过一些运算逻辑得出指示，然后再指导门店进行相关操作，抓住那些“机会窗”。

他们把客户分成四个层次：潜在客户、普通客户、忠诚客户、倡导者，分类管理。“我们不打广告，避免无效宣传。要针对谁做活动，后台会配置好，通过短信推送给消费者，然后让消费者回到门店来参加活动，最小能以门店为单位。你应该把最好的服务，分门别类地给他们最忠诚的客户。”该企业营销人员说。

点评：合生元的O2O之所以成功，有几点很关键。第一，以CRM为核心，不断沉淀会员；第二，销售彻底依赖渠道，但渠道不再独占顾客，而是加强物流配送服务价值；第三，把销售变成服务。

一个企业如何留住员工 篇4

其实，不合理的流动和重要员工的流失必须加以防范，提以下参考建议：

1、企业平时多展开一些交流沟通的活动，通过这种活动企业可以提前掌握员工的真实想法，并采取一些方法来消除流失性风险，同时这种活动从一定程度上也可以打消部分员工离开的想法。比如个别员工之间，或员工之间意见或其它方面有摩擦时要及时交流并消除因此对工作带来的消极影响。这样就促进了整个企业积极向上一个精神面貌。

2、发挥人力资源部门的作用，多开展一些体现企业以人为本的活动，比如给员工过生日发点礼品，员工有个人困难，企业也可以在能力范围内给予帮助，让员工有家般的温暖。

3、公司制度上尽量完善，比如工资的及时发放，给员工的承诺及时兑现，让员工觉得企业是很负责的，员工对企业信任，员工得到尊重。

尽量让员工的工作时间想8小时工作日靠拢，并且提高员工的工作的效率，在更短的时间内得到更好地的业绩成效。

缩短会议时间，员工工作了一天后已经身心疲惫，晚上做一下简单的总结并对出现的问题让其小组领导给予解决就可以了。其次，早会也很重要，最好让员工报一下今天想要得到的业绩量，给自己订一个目标，并在没有开始工作的这段时间互相探讨如何更好地更快地完成目标。

如何制好一个企业网站？ 篇5

一、明确网站的服务领域，了解网站服务对象，确定网站所提供的功能

<一>、建立企业网站前的市场分析

1、了解相关企业的市场状况，确定公司业务是否可以在互联网上开展。

2、分析企业在市场上的主要竞争对手是谁?上网情况如何?以及其网站规划、功能作用怎样?

3、分析公司的自身条件、公司自身概况、市场优势，可以利用网站为公司提升哪些竞争力，以及建设网站的能力包括所需的费用、技术和人力等。

<二>、明确建立企业网站的目的以及功能

1、建立企业网站的目的是什么?

2、根据公司的需要和计划，确定网站的功能。

<三>、根据网站的功能确定网站技术的解决方案

1、在自建服务器和租用虚拟主机之间进行选择。

2、选择需要的操作系统，并分析投入的成本以及开发网站的稳定性和安全性等。

3、在系统性解决方案和自己独立开发之间进行选择。

4、网站安全性措施。

5、相关源程序的开发。

二、网站的设计和网站的制作

<一>、确定网站主题和目标

1、在制作网站之前，必须要考虑选择什么样的网站主题，对于题材的选择，建议从以下几个方面考虑。

(1)主题要小而精。主题小而精是指网站主题的定位要小、要精。网站主题小并不等价于网站的内容少，网站甚至可以只有一个方面的内容，但这一方面的内容一定要比较全。

(2)题材最好是自己擅长或者喜爱的内容。一定要记住兴趣是制作网站的动力，没有热情，很难设计制作出杰出的作品。

2、在确定了网站的主题之后，就必须要考虑网站的目标了，作为网站的设计者，若在设计网站时不清楚让浏览者浏览网站时做什么，那么当浏览者实际浏览网站时，也自然不知道要干什么，网站目标的确定建议从以下几个方面考虑。

(1)网站目标不要太高。

(2)网站目标不能包括很多要求。

(3)不同的网站目标，在进行网站设计、内容写作、实现流程安排上都需要有不同的处理。如果网站是依靠广告来赢利，不同的广告方式会形成不同的网站目标，如果网站是按单击量收费，那么网站目标就是让浏览者来到网站后尽快单击广告，然后离开，如果广告是按显示次数收费，那么浏览者在网站上停留时间越长越好，看网站上不同的网页越多越好。如果网站是按行动收费，那么网站就要尽一切努力，让浏览者还没有离开网站时，就已经决定要买网站推荐的产品了。

(4)网站目标必须是明确而单纯的，或者尽可能让浏览者在网站内逗留，或者尽快离开，或者留下电子邮件地址，或者让浏览者尽快打电话给网站服务人员，或者下载试用软件。

<二>、搜集材料

要想让自己制作的网站能够吸引住用户，就要尽量多而且广地从各个地方，如报纸、图书、多媒体或者互联网上搜集材料，然后把搜集的材料去粗取精，去伪存真，作为自己制作网页的素材。搜集的材料越多，制作的网站内容就越丰富。

收集的材料内容包括：和网站主题相关的文字、图片、资料;一些优秀的页面风格;一些喜欢的交互页面;开放的源代码等。

<三>、规划网站

网站规划很大程度上决定了一个网站设计得成功与否，因为在网站建设中网站规划起到了计划和指导的作用，并且对网站的内容和后期的维护起到了定位作用。

网站规划就像设计师设计大楼一样，图纸设计好了，才能建成一座坚固而漂亮的大楼。网站规划包含的内容很多，如网站结构、栏目设置、网站风格、颜色搭配、版面布局、文字图片的运用等，我们只有在制作网页之前把这些方面都考虑到了，才能在制作时胸有成竹。也只有这样制作出来的网页才能有个性、有特色，具有吸引力。

<四>、选择合适的制作工具

尽管制作工具的选择并不会影响设计网页的好与坏，但是选择功能强大、使用简单的软件往往可以起到事半功倍的效果。网页制作涉及的工具比较多，首先就是网页制作工具，目前大多数人选用的都是编辑工具中的，Dreamweaver和Frontpage，如果是初学者，Frontpage是首选，图片编辑工具，如Photoshop、Photoimpact等;动画制作工具，如Flash、Cool3d等。我们可以根据自己的喜好及熟练程度来选择一款制作工具。

<五>、制作网页

需要的材料有了，工具也选好了，下面就需要一步一步地按照规划把自己的想法变成现实，这个过程是复杂而细致的，一定要按照先大后小、先简单后复杂来制作。所谓先大后小，就是说在制作网页时，先设计好大的结构，再逐步把小的结构设计完善。所谓先简单后复杂，就是先设计简单的内容，然后再设计复杂的内容，以便在出现问题时能够及时的进行修改。在制作网页的时候，也可以灵活地运用模板，这样可以在很大程度上提高制作效率。简言之，制作网页需要符合以下三个方面的要求：

1、设计的网页通常要与企业的整体形象一致。

2、在新技术的采用上要注意考虑主要访问群体的地域分布、年龄阶层、阅读习惯、所处地区的网络速度等。

3、制定改版计划，在半年到一年时间内进行较大的网页规模改版等。

<六>、上传测试

网页制作完成后，在正式上传到Web服务器上之前，还有一项很重要的工作要做，那就是网站的测试，网站测试的目的是尽可能多地发现浏览器端和服务器端程序中的错误并及时加以修正，以保证网站的质量。主要测试内容：

1、功能测试。

2、性能测试。

3、兼容性测试。

4、可用性测试。

5、安全性测试。

在测试的过程中及时的发现问题，修改问题，全部测试完毕以后就可以把你所建的网站的网址告诉给朋友，让他们来浏览。

<七>、推广宣传

网站做好之后，并不是所有的事情就此结束了，而是要不断地进行宣传，这样才可以让更多的人认识它，提高它的访问率和知名度。推广的方法有很多，例如到搜索引擎上注册、与别的网站交换链接、加入广告链等。

<八>、维护及更新

网站的运行是一个长期的过程，需要坚持不懈的更新、维护和经营网站。要及时地调整和更新网站内容，维护网站长期稳定地运行在互联网上，并在瞬息万变的信息社会中抓住更多的网络商机，只有不断地给它补充新的内容，才能够吸引住浏览者。

企业网站建立后，不需要像综合型网站或专业型网站那样，频繁地更新信息，因而维护起来相对轻松不少。但是我们一定要及时更新产品和企业动态等信息，因为只有这些信息的不断更新，才能让浏览者通过网站了解到企业的发展动态和新产品资料等，真正发挥网站的及时性作用。

浅谈如何做好一个企业的政工师 篇6

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（XXXXXXXX公司,XX省,XX市,45XXXX）

摘要:企业的发展靠员工，员工思想道德素质的好坏直接影响企业的前途，做好员工的思想政治工作是一份艰巨而伟大的任务。一位合格的政工师就应该正确的认知正确的岗位职责，在自己的岗位上不断努力提升自我，灵活的运用思想教育方法，达到改变员工不良思想的目的，为企业的发展消除隐患，为企业的腾飞打好基础。

关键词:企业;政工师;思想;素质;能力

企业发展靠员工，炼建企业也是如此。做好基层员工思想政治工作，处理好企业领导与员工之间的联系，重视职工个人的发展和安全，从而为我们公司带来巨大的经济效益显得尤为重要。这些就是一名合格政工师的工作。如何成为一名合格的炼建一线政工师，主要从以下几个方面着手。正确认知岗位职责

1.1 政工师是做人的思想政治工作的人类灵魂工程师

要真正做好思想政治工作,一靠真理说服人,二靠思想政治工作者本身的工作。一个优秀的思想政治工作者,在工作的过程中树立良好的形象,在相互尊重的基础上形成一种感应力,以真理服人,以行为引导人,以人格力量感染人。

1.2 作为企业政工人员应具备的基本素质

（一）政治素质。首先要有具备坚实的理论路线根基；其次要打好政策法纪根基；最后要打好群众路线根基。

（二）道德素质。道德品质优秀、作风正派的企业政工队伍，对于做好企业单位思想政治工作具有举足轻重的作用。

（三）专业素质。企业政工干部虽然从事的是思想政治教育工作，看似不需具备所谓的专业技能，其实不然，政工干部的专业素质同样重要，首先要具有较强的表达能力，平日要多注重积累，多读书，读报告，对政策要熟练，要做到深入浅出。其次还要具备一定的写作能力。应避免文字空洞、生硬，说话大话、空话、套话，让人听而生畏，有的甚至乱造概念，词句离奇，使人看不懂，那些空洞无实的文章，是没有人愿意阅读的。最后还要能下基层，掌握员工思想动态，有针对性地开展思想政治工作。

1.3 给别人的脑袋装正确的思想

世界上有两件事于人于己都比较难，一种是将别人的钱装进自己的口袋，另一种则是将自己的思想装进别人的脑袋。而企业政工师就是将各类正确的思想装进别人的脑袋。政工师一方面是向企业员工教授思想政治、理论知识，这种指导不仅体现在理论指导方面，同时也表现在对职工日常生活及实际工作中遇到的困惑指导上。当前的社会经济、政治形势比较复杂，企业员工很容易偏离正确的职业发展方向，职业倦怠感也比过去增加了很多，所以政工师对职工思想进行正确的引导是不容忽视的。另一方面，政工师为企业职工谋求正当利益，而不是部分员工误认为的政工师是“诱骗”员工为了企业整体利益来牺牲个人利益。政工师也许无法在短时间内使员工获得物质上的收获或是晋升的机会，但是他们能够通过思想政治理论知识引导员工树立正确的价值观和职业观，以自身的人格魅力或修养影响到更多员工的成长与成才，使员工能够通过自身的努力得到长远的发展。这种间接地利益输出形式比有形的物质奖励更能体现价值性。加强自身业务能力 2.1 新时期下企业政工队伍的素质要求

（一）知识结构多元化。企业思想政治工作是一门科学，没有一定的文化底蕴和理论修养，开展工作就会“以其昏昏，使人昭昭”。企业思想政治工作传授给人们的东西，不能停留在原则性、政策性的表面，更要具体深入到人们的心灵中去。要让对象做出思想、观念上的自我调整，还必须求助于一些人文社会科学，甚至是自然科学。企业政工干部必须学会独立思考，理论与实践相结合，把基本原则“物化”，才能真正以理服人。企业思想政治工作涉及的科学知识是多方面的，政工干部不仅要学习政治理论知识，还要博览群书，更多地懂得经济学、管理学、自然科学等方面的知识。

（二）提高理论创新的能力。企业政工工作者的政治理论基础要强于普通人和企业员工，但还应意识到时代的不断发展，人们的思想变得多元化，我们更应该坚持用邓小平理论和“三个代表”、“社会主义荣辱观”及“建设社会主义核心价值体系”等重要思想来武装企业政工队伍的头脑，并且要理论与实际相结合，积极推进理论与实践创新，在工作实践和提高理论创新能力上不断取得新成效。企业政工队伍还要建立落实学习考核和激励机制，围绕提高理论思维和解决实际问题的能力，不断加强和改进培训工作，适应经济社会发展和企业改革创新的需要。

2.2 新时期提升企业政工队伍的素质

（一）提升政工干部的管理能力。新时期，企业政工干部不仅要做思想政治工作，还要协助领导做些管理上的工作，这也是大势所趋，政工干部的综合素质越来越强。所以政工干部具有较强的管理能力也是非常重要的，这是全面做好企业思想政治工作的前提和基础。要提高管理能力，就要掌握现代管理学、行政管理学和管理心理学等方面相关的知识，只有这样，才能提高管理实际能力。企业思想政治工作与企业管理目标是殊途同归的，所以政工干部应该加强自己专业领域外的综合管理能力。

（二）提高政工干部把握员工思想的能力。企业政工队伍要重视所在工作岗位专业知识的学习，做到精益求精，同时，还需要对企业各个方面的专业知识有所了解。在新时期，企业员工状况已经发生了很大的变化，特别是一大批新入职的青年员工，都是具有本科以上学历，有知识、有理想、有抱负的高素质群体，要做好他们的思想政治工作，除了熟悉和掌握他们的思想观念、学习、工作、生活和心理动态外，还要对他们所从事的专业知识有所了解和掌握，站在他们的角度去帮助他们，真正地解决他们在学习、工作、生活和思想上所遇到的难题和实际问题。了解和掌握企业思想政治工作对象的一些专业知识，是做好思想政治工作最有力的支撑，只有了解员工的工作情况和思想动态，才能使思想政治工作有的放矢，找到突破口，做到点子上，具有针对性，增加亲和力，让人心悦诚服，以提高员工的积极性，增强员工的凝聚力。

（三）提高政工干部维护企业稳定的能力。目前，我国正处在社会转型期，社会经济高速发展，企业这个小社会的各个群体利益也将会发生矛盾与变革，所以也是社会矛盾的多发期。目前，我国正处在这样一个特殊时期，企业的改革创新与经济发展，必然要涉及员工利益上的变革，所以企业政工队伍应增强政治敏锐性，保持清醒的政治头脑，及时了解和掌握改革发展过程中所出现的新情况、新问题，配合企业领导和各级组织，在实践中不断提高应对复杂局面、突出矛盾、突发问题、突发事件的处置能力。工作方法灵活创新

苏格拉底说过“人不能在同一时间踏入同一河流。”意思是事物都是发展变化的，做事不能教条因循守旧，应该顺应事物的发展而机动灵活。政工工作也是一样，应该顺应社会顺势而为，更充分的服务企业。定期分析职工思想动态、研究并制定对策。建立和完善思想政治工作保障机制，并根据企业特点适时的修改工作方案，同时加强队政工干部的培养，重视政工工作硬件投入，实现思想工作的现代化、专业化、灵活化。政治思想工作只有灵活运用、讲究方式方法，才能发挥其强大的作用。人是情感的高级动物，站在他人的角度适时沟通，对企业的每一位员工都要从心里认真对待。政治工作也是有情感的，需要真诚待人、以心换心，这样才能唤起员工的真心。你心我心他心真正的融合在一起。一个企业的政工工作要是做到这一点，那么这个企业何愁人心不齐、何愁企业不发展。所以讲究思想政治工作的方式方法是发挥其强大作用的保障。4 总结

在新知识、新情况不断涌现的当今社会，作为一名合格道德政工师，一方面要勤奋学习，不断拓宽知识领域，提高业务素养，合理运用到思想政治工作之中，不断适应日新月异的社会发展的新要求。另一方面，要具有一定的组织才能、写作能力和沟通能力等，这样才能成功的组织各种活动，切实做好思想政治工作。作为企业政工师首先应具有组织才能，既能够调动本部门的力量，又能够组织协调其他部门，调动发挥所有人员的积极性，形成凝聚力。其次，应具备写作能力。“笔杆子”是政工人员做好思想政治工作离不开的武器。无论是写论文、调研报告，还是总结经验等都要用文字来表述。因此要不断提高自己的写作水平。再次，应具备沟通能力，在与职工的沟通中要相互尊重，在解决问题时多站在他人的角度想问题，主持公道、刚直不阿，从而得到职工群众的信任，让职工相信组织、认同组织，激发职工的工作热情，使之以最佳的的精神状态投入到工作中去。参考文献

如何管理一个企业 篇7

目前国内外关于企业人才吸引的理论研究主要有两大分支:一是基于企业内部组织行为 (OB, Organizational Behavior) 与人力资源管理 (HRM, Human Resources Management) 的相关研究, 主要从具体的人力资源管理业务层面考虑人才激励、人才吸引问题;二是基于企业整体层面的相关研究, 关注点有组织的雇主品牌、人才吸引力、工作场所评价等方面。这两大分支又统一到员工心理与行为的影响因素分析及具体管理实践相关研究中。比较而言, 前者较多关注于具体的、局部的人力资源管理活动, 所处层面较低, 看问题的视角较为狭窄, 而且基础性的人力资源管理工作难以有效应对来自组织层面的各种风险, 不能从根本上影响企业吸引人才的综合能力;而从企业整体层面、组织的吸引力角度考虑人才吸引问题, 可以把更多重要的影响因素纳入研究视野, 包括企业现有的基础资源条件、发展潜力、公司战略、组织氛围以及各种外部环境因素等方面, 这也把人才吸引问题与企业发展战略联系起来, 使人力资源管理能够在更高层面服务于企业战略。

1 组织吸引力理论的传承与发展

从企业整体层面研究人才吸引问题, 其理论基础来自几个方面:一是从工作场所的组织行为与人力资源管理视角研究在职员工的保留问题, 讨论的是组织工作氛围、在职员工从业体验等企业内环境问题;二是从企业形象、声誉视角研究如何吸引外部潜在员工的问题;三是从雇主品牌角度研究企业对组织内外员工的吸引、企业对外的雇主形象等问题;四是从组织 (雇主或企业) 吸引力视角, 研究企业对所需人才的吸引、保留与发展问题。

1.1 工作场所评价及企业形象、声誉的相关研究

对工作场所及其综合评价的相关研究是组织吸引力理论的重要基础。较有影响的早期研究与实践是美国Levering教授等人与《财富 (Fortune) 》杂志在1984年联合推出的“全美最适宜工作的100家企业”评选活动。Levering[4]还在1988年出版的专著《最佳工作场所 (A Great Place to Work:What Makes Some Employers So Good, and Most So Bad) 》里系统描述了“最佳工作场所 (GPW, the Great Place to Work) ”的内涵:在这里, 你信任那些你为之服务的人, 为自己所从事的工作感到自豪, 喜欢那些和你共事的人;这个工作场所可以生产更高质量的产品、更多的创新和风险承受力, 可以吸引更优秀的人才, 同时也会有更小的管理变革阻力、更低的生产和经营成本;信用、自信和乐趣是衡量“最佳工作场所”的基本要素, 其中信用是其中的关键要素, 包括可靠性、个人尊重和组织公正三个方面[4]。“最佳工作场所”的定义、评价标准及相关活动的组织也成为后来各类“最佳雇主”评选活动的理论与实践基础。

“最佳工作场所”体现出的人才吸引力取决于个体与同事、领导及岗位工作的关联关系状态, 主要关注在职员工的从业体验, 但其反映的企业形象、声誉等外显信息则对潜在员工产生了广泛影响。一些关于公司声誉 (Firm Reputation) 、组织声望 (Organizational Prestige) 、雇主形象 (Employer Image) 、雇主声誉 (Employer's Reputation) 等研究就是关注这类主题。Rynes和Barber[5]提出, 一些组织特征能够向外部传达关于企业支付能力、经营战略、组织文化和价值观、成员群体特征等信息, 从而影响潜在员工的应聘决策。Cable和Graham[6]提出, 关于组织经营效益、成员的多元化、职业发展与成长机会等“雇主声誉感知”的公众评价也能够影响应聘者对组织的最初印象。Backhaus[7]对Monster.com网站的企业招聘广告进行了研究, 发现应聘者比较重视对组织的社会形象、雇主品牌以及其个人与组织的价值观匹配等方面的判断。Strobel等[8]则通过实证分析提出, 包含社会责任等内容的商业伦理领导 (Ethical Leadership) 形象也能够促进对潜在员工的吸引。Kim等[9]也通过实证分析提出, 对于吸引潜在员工来说, 企业社会责任是一项有效的声誉管理。

当然, 企业形象、声誉同样影响在职员工的从业感知。王永钦[10]就用数学模型研究了集体与个体声誉的互动问题, 提出组织声誉能够为其成员带来声誉租金 (组织成员身份对其社会地位的促进) , 从而对其内部成员产生激励效应。而Denise Ewerlin[11]在研究全球化人才管理 (GTM, Global Talent Management) 对雇主形象的影响时, 发现跨文化背景下的个体-组织匹配度影响在职的人才个体对雇主形象的感知。

1.2 雇主品牌的相关研究

雇主品牌 (Employer Brand) 主要是把营销理论中的品牌、内部营销等观点通过跨界延伸, 应用到内部顾客管理、员工关系维护的人力资源管理领域, 采用雇主品牌这个新概念来描述企业组织对人才的吸引问题。这一概念体现了劳资关系, 并延伸了服务营销、内部营销的观点, 把员工视为内部顾客, 从而形成了对工作场所的品牌印象, 即雇主品牌。伦敦商学院的Amber和Barrow在1996发表了《雇主品牌 (The Employer Brand) 》一文, 并出版了同名专著, 较早提出了雇主品牌 (Employer Brand) 的概念:由雇用行为提供的、并与雇主联系在一起的, 心理、经济和功能三种利益的组合[12]。2005年, Barrow又与Mosley[13]合作再次修改、出版该书, 并重新描述了雇主品牌的内容要素:功能利益 (包括经济利益) 、情感利益, 以及精神层面更高层次的利益。他们认为雇主品牌能够降低企业经营成本, 提高顾客的满意度, 提升企业的经济效益。从雇主品牌、劳资关系出发的早期研究还有最佳雇主、卓越雇主、首选雇主 (Employer-of-choice) (Herman) 、职业品牌 (或称雇用品牌, Employment Brand/Branding) (Sullivan) 、内部品牌 (Internal Brand) (Burmann) 等相关主题。国内近10年中也有一些关于雇主吸引力、雇主品牌研究述评以及内容结构或评价方面的相关研究, 如方卫平、李元旭、卿涛、殷志平、朱勇国等、张景云等的研究。

许多学者研究认为雇主品牌 (Employer Branding) 对人力资源管理有特别贡献, 是组织承诺的前提[14], 是一种支持性人力资源管理实践, 是人才市场获取高端人才的竞争优势[15], 是竞争环境中吸引和保持人才的战略性工具[16]。作为品牌理论、营销理论与人力资源管理理论的闪亮结合[17], 雇主品牌在管理概念与思路上具有创新性, 然而作为一种品牌概念, 雇主品牌的理论体系不够完善, 容易成为一个缺乏深度、浮于造势的管理概念。例如, 产品与服务质量是产品品牌的内核与灵魂, 而雇主品牌则缺乏对其核心价值的清晰描述;另外, 从雇主品牌的相关指标评价及评选活动来看, 雇主品牌的管理实践常表现为用新概念描述老问题, 新瓶旧酒, 难以超越传统的人力资源管理, 存在发展困局。但雇主品牌给人力资源管理带来了一个重要启示, 就是应该跳出具体的人事管理事务, 从企业整体层面、全局战略与决策层高度系统考虑人才吸引、激励、发展和保持过程中的管理问题。

1.3 企业的组织吸引力相关研究

从企业整体层面研究人才吸引力, 是对工作场所评价、企业形象、雇主品牌等观点的一种综合与聚焦, 研究范围涵盖了组织成员从潜在员工、在职员工到离职员工的整个身份变化过程, 研究重点则落在组织成员从业体验的整体环境、具体影响因素中。组织吸引力 (Organizational Attractiveness) 类似概念的研究还有企业吸引力 (Company Attractiveness) 、雇主吸引力 (Employer Attractiveness) 等。

1.3.1组织吸引力的概念、特征及其形成与作用过程

组织吸引力是指企业 (工作场所) 吸引外部人才, 保持、发展和激励内部人才, 满足员工各种需求的现实能力或对这种能力的可能性估计。它包括潜在员工的预期和在职员工的体验或感知两部分。组织吸引力的特征主要有:整体性, 是对工作场所外部形象与内部运作特征的总体描述与评价;过程性, 影响着潜在员工、在职员工身份转变的全过程;相对性, 在不同的需求偏好个体间存在差异;动态性, 随着员工与组织的关系发展、个体 (职业) 发展而动态变化[18]。

组织吸引力的过程性特征也说明了其形成与循环作用过程:首先是通过外显的组织形象、声誉吸引外部潜在员工加入, 然后是在工作体验过程中保持、激励与发展在职员工, 影响员工行为选择, 产生绩效后果, 最终通过组织内外关于员工工作体验的口碑等信息传播, 形成组织的雇主品牌。由此也可以说, 雇主品牌产生于组织吸引力形成与作用的循环过程中, 是工作场所组织吸引力的品牌体现, 组织吸引力是雇主品牌的核心价值与内涵。具体见图1所示。

1.3.2 组织吸引力的内容结构维度测评

由于组织吸引力影响着员工身份转换、从业体验的全过程, 其内涵构成丰富, 涉及多方面因素。Lievens和Highhouse[20]研究了校园和社会上不同应聘者对企业 (银行) 吸引力特性 (Characteristic) 的不同认知。Berthon等[21]通过对求职者选择偏好进行实证分析, 得到雇主吸引力的5个维度:一是体现工作环境与工作实践的兴趣价值;二是体现组织氛围的社会价值;三是体现薪酬、工作安全性和晋升机会的经济价值;四是体现成就感、自我实现的发展价值;五是学有所用的应用价值。殷志平[22]对初次求职者和再次求职者的选择偏好进行了探索性分析, 得到两组不同的雇主吸引力5个维度, 认为不同求职群体所认知的雇主吸引力内涵存在差异。张景云等[23]则把满意度、敬业度、忠诚度及品牌联想作为内部雇主品牌评价的指标。杨智勤[24]通过对来自广州某高科技制造业上市公司员工的382份有效问卷进行探索性分析, 得到了组织吸引力结构的5个维度:体现组织前景吸引的成长价值;体现组织领导与制度信用吸引的信用价值;体现工作岗位与专业工作吸引的工作价值;体现组织目前经济实力的基础价值;体现组织氛围吸引的氛围价值。随后还通过结构方程模型进行验证性分析, 得到了维度相同、因子排序不同的组织吸引力感知的内容结构。各种人才吸引力、雇主品牌内容结构测量与测评从多个方面体现了人才吸引问题的复杂性与不确定性。

1.3.3 组织吸引力与人才管理研究

研究组织吸引力的价值主要体现在通过相关因素分析、对员工心理与行为的影响与预测分析, 从而对人力资源管理理论与实践作出贡献。在前述组织吸引力内容结构的研究中, 许多学者都提出不同员工 (或求职者) 的组织吸引力认知存在差异, 体现了组织吸引力的相对性, 即对不同员工产生不同的影响。杨智勤[24]通过实证研究, 系统分析了个人-工作匹配、个人-组织匹配、组织承诺等对组织吸引力感知的影响, 组织吸引力感知在组织公平、组织支持与员工离职倾向之间的中介作用, 以及组织吸引力感知通过工作满意度影响工作敬业度, 从而影响组织绩效的关系链, 对后续相关研究产生了积极影响。Pamela Bethke-Langenegger等[25]则通过实证分析, 研究了分别以公司战略、继任计划 (Succession Planning) 、吸引与保持、开发人才为核心的四类人才管理战略对公司绩效的影响, 认为关注于经营绩效等公司战略的人才管理战略与公司吸引力有显著正相关关系。雷宏振等[26]研究了组织吸引力在不同员工间的差异性, 及其对员工自愿离职倾向的负相关关系。刘善仕等[27]也通过实证分析提出组织吸引力在人力资源管理实践与组织绩效之间有完全中介作用。这些研究从不同视角说明了在组织吸引力对员工心理与行为的影响与预测作用, 对企业的人才战略规划、人力资源管理实践具有一定的指导意义。

2 风险管理理论适用性与框架设计

通过梳理理论传承及其发展过程可以看到, 组织吸引力是在员工从业体验中形成并发生作用的, 这个过程也是组织吸引力管理的内容 (见图1) 。

2.1 风险管理理论与方法的适用性

组织吸引力水平及其各种影响因素都具有不确定性, 是企业人才战略面临的风险与风险因素。国务院国资委《关于2013年中央企业开展全面风险管理工作有关事项的通知》 (国资厅发改革[2012]89号) 一文中指出, 企业的重大风险主要包括战略风险、市场风险、财务风险、法律风险、运营风险5项一级风险分类;人力资源风险是运营风险中的二级风险, 其次级风险包括人力资源规划风险、招聘与留任风险、人员配置风险、关键人才流失风险、人才储备风险、培训与发展风险、绩效考核风险、薪酬与福利风险、劳动关系管理风险。从中可以看到, 人力资源风险中的许多次级风险都与企业的人才吸引力紧密相关, 组织吸引力管理也是企业全面风险管理的一项重要内容。

美国反虚假财务报告委员会管理组织 (CO-SO) [28]在2004年发布的《企业风险管理———整合框架》成为国内外风险管理的一个主要理论基础。该报告认为企业风险管理是一个由组织各级成员共同参与的管理过程, 应用于从战略制订到实施过程中各种潜在影响因素的识别、风险管理与控制过程中, 为实现经营发展目标提供合理保证。综合COSO等对风险管理的释义, 风险管理具有几个特性:一是过程性;二是全员参与;三是思想与行动的统一;四是追求合理的控制目标;五是多重管理目标;六是管理对象的两面性, 即风险后果的两面性 (收益或损失) ;七是经济性, 风险管理作为一项企业活动, 也需要遵循成本效益原则, 力求以最小的投入获得最大的管理收益。而组织吸引力管理也是一项涉及内外环境多方不确定因素的系统工程, 具有风险管理的特性。

在从外部潜在员工到在职员工、离职员工的身份转换过程中, 员工可以通过多个方面体验感知到组织的吸引力水平;相应的, 组织吸引力管理也涉及来自组织内外、各级管理层、各种关联关系等多方不确定性因素, 需要通过完整的风险管理框架实现对组织吸引力的系统管理。采用风险管理的思路进行组织吸引力管理, 是从更高的层面、更广的视角分析企业组织吸引力风险, 较为全面地考虑了员工从业体验过程中的内环境要素, 弥补了人力资源管理在管理范围、管理层级等方面的局限性。

2.2 风险管理框架设计

(1) 管理目标与范围。管理目标是参考风险管理框架, 建议一个完整的企业组织吸引力风险管理体系, 为企业的人力资源战略规划与管理实践提供决策参考。风险管理的范围涵盖风险因素产生影响并导致风险事件发生的全过程, 包括事前、事中和事后控制。风险管理的根本目的是预测、防范风险, 因而事前、事中控制是风险管理的核心、基础价值。

(2) 研究思路与方法。把员工心理与行为的实证分析方法与风险管理框架相结合, 合理应用于工作场所评价、组织吸引力风险分析与评价等工作中。把常用的员工心理与行为测评工具转变为工作场所综合评价的指标体系, 用组织吸引力感知的测评结果代替风险评估, 用以解决组织吸引力风险分析与评价的技术难题;依据替代的风险等级评价结果制订风险应对策略, 使组织吸引力管理更有针对性, 也使组织吸引力风险的动态监控成为可能。

(3) 管理内容与过程。COSO的风险管理框架提出, 风险管理有内部环境、目标设定、事项识别、风险评估、风险应对、控制活动、信息与沟通、监控8个构成要素, 这8要素之间不是严格的顺序递进关系, 而是相互影响的。据此, 风险管理框架主要包括组织吸引力构成及影响环境分析、风险管理基础构建、收集信息与识别风险、分析与评价风险、应对风险、风险监控与优化提升等内容, 具体过程主要包括分析环境与构建基础、收集信息与识别风险、分析与评价风险、应对风险、风险监控与优化提升五大环节 (见图2) 。

3 组织吸引力风险管理案例

这里采用某企业工作场所综合评价的研究结果来介绍组织吸引力风险管理框架的应用。

3.1 内外环境影响因素分析

企业的内、外环境都能够对组织吸引力产生影响, 例如外部环境中构成或影响区域人才发展环境、人才吸引力的行业发展环境、竞争环境、市场环境等, 都能够影响企业的经营发展预期, 从而对其人才吸引力构成影响。企业的组织吸引力管理应该考虑到外部环境因素的可能影响及其应对, 但管理的重心还是内部环境要素的调整与改善, 包括员工入职后从业体验过程涉及的影响因素。Levering提出的员工在组织中与领导、同事、岗位工作的相关关系也属于内部影响因素。这里主要是根据杨智勤对案例企业进行实证分析得到的组织吸引力内容结构确定管理工作应关注的主要风险因素, 包括组织的基础价值、成长价值、信用价值、工作价值与氛围价值五方面。

3.2 风险管理的目标设定

组织吸引力管理的根本目标是帮助实现企业的人才战略、改善人力资源管理实践, 从而服务于企业的经营发展战略, 这也是设定组织吸引力风险管理目标的依据。根据前期研究中发现的组织吸引力与员工心理与行为多个方面的相关关系, 参考组织吸引力感知测评、员工心理与行为测评的常用工具, 建立组织吸引力风险管理的指标体系, 包括关键风险指标KRI、风险因素指标RI、风险影响到的组织绩效指标KPI、风险控制指标CI。应用举例见表1所示。

3.3 风险信息收集与风险识别

识别、分析组织吸引力风险, 收集、归纳风险信息, 形成结构化风险信息汇总表。表1是根据案例企业实证分析结果所做的简化范例, 其中, 风险分类包括组织吸引力结构维度及其构成要素所反映的两级风险。所选KRI为组织吸引力感知的影响变量, 如组织公平感知、组织承诺、组织认同等测评指标;初步分析的责任归属可能涉及管理层、内部制度设计;风险因素RI可能有领导风格、沟通机制等方面;风险影响的目标包括个人与企业的绩效指标;风险应对策略主要是风险降低, 包括预防控制、过程控制与补偿控制等方面的具体措施;风险监控、预测与控制指标为后果变量, 如满意度、离职倾向等指标;风险管理的分工认责则是要落实工作, 确定责任部门或责任人;来源与组织内部、外部的相关案例则用于组织学习。

3.4 风险分析与评价

根据员工的组织吸引力感知测评结果, 分析与评价相应风险, 确定各风险大小等级与紧急程度。风险评估是风险大小等级评价的基础, 常用“风险发生可能性大小 (风险概率) ”与“风险影响程度”两个维度进行评估。这里把员工组织吸引力感知的测评结果作为评估依据, 用“重视程度”和“满意欠缺程度 (吸引潜力) ”进行替代性评估, 实现对组织吸引力风险的评估。由于组织吸引力具有相对性, 许多学者 (Cable;殷志平;杨智勤等) 都提出组织吸引力在不同类型员工间具有差异性, 并受到不同国家或地域文化背景等因素的影响 (Anderson等[29], Siriyupa Roongerrngsuke等[30]) , 因此这里需要根据研究目的考虑研究样本选择问题, 明确分析数据是取自特定群体还是全部员工样本, 以避免出现风险评估结果的适用性问题。

3.5 风险应对与认责

根据风险评价来确定风险应对等级, 分析风险策略与具体措施。根据组织吸引力风险在工作环境中的影响关系, 结合员工从业体验的实际过程, 再次确认风险源头与责任归属。对于一些跨层级、跨部门, 甚至是外部环境的风险因素, 要分别确定牵头部门、主办部门和配合部门各自的职能、工作责任与管理关系。最后是根据风险等级来合理配置管理资源, 按照成本效益原则制定具体的应对措施。这里强调成本效益原则的另一个原因是风险管理追求的是更合理的结果, 而不是最优结果, 因为有些风险控制成本过高而应被视为不可控风险, 应当采用“风险承受”的应对策略。

3.6 风险监控与管理体系构建

用员工的组织吸引力感知测评、常用的员工心理与行为测评工具作为风险监控指标, 通过结构方程全模型分析得到的指标间影响关系, 构建组织吸引力风险监控体系, 这也是一个循环提升的管理过程。风险管理框架的最终价值体现在风险评价、风险监控结果的应用, 包括在改善和提高企业组织吸引力等方面的具体应用、在组织吸引力管理工作考核与评价中的应用等, 形成良性循环运作的组织吸引力管理体系。

4 结语

企业的组织吸引力管理是从公司战略与决策层的高度、企业内外环境全局的视角来考虑吸引人才问题。本文通过分析组织吸引力形成与作用过程, 把工作场所评价、企业形象、雇主品牌等相关研究统一到组织吸引力风险管理框架中, 避免了单纯从人力资源管理角度研究吸引人才问题的诸多局限性。研究按照实证分析中显示的组织吸引力前因变量、中介变量与后果变量的逻辑关系, 把多种常用的员工心理与行为测评工具分别作为风险分析、评价与监控的控制指标, 建立了风险管理指标体系;使用组织吸引力感知测评结果作为风险评估、风险应对的主要依据, 合理解决了组织吸引力风险溯源、管理分工与认责问题。需要说明的是, 要使组织吸引力的风险管理能够真正运行并发挥作用, 还需要依托相应的管理信息化系统, 通过定期与不定期测评与统计分析, 实现组织吸引力风险预测、监控的日常化管理, 使组织吸引力管理成为一项组织全员参与的持续性工作。限于篇幅, 本文主要介绍组织吸引力的风险管理框架, 具体的风险管理工作没有展开详述。

摘要：从公司战略与决策层的高度、企业内外环境全局的视角来考虑吸引人才问题。在企业组织吸引力及其相关因素研究的基础上, 构建一个组织吸引力风险管理框架。通过分析组织吸引力形成、作用及其风险管理过程, 结合组织吸引力在工作场所健康评价及雇主品牌管理方面的具体应用, 系统阐述组织吸引力风险溯源、管理分工与认责问题, 使组织吸引力管理真正结合企业整体工作环境、融入员工从业体验过程之中。

一个民主企业的管理启示 篇8

这是一家什么样的企业呢？它不是全球知名的企业，也不是商学院里奉为经典的案例，但它是人们最愿意加入的组织——卡多·塞姆勒的塞氏企业（Semco SA）。曾有段时间，连续14个月，没有一个员工离开这家公司。2000多份简历积压中，其中有几百人表示，只要能进塞氏企业，他们愿意从事任何工作。正是它独特的管理方式和魅力，每周三下午，人们都能看到那些全球金字塔尖的企业，通用汽车、福特、雀巢、西门子等，来这里参观借鉴。

塞氏是怎么做到的呢？我们先来看看在这里工作的人所能享受到的待遇：在这个企业里，你的工资自己定；你想什么时候上班什么时候去；你可以在会议室举办生日聚会；你可以为了思考和创新给自己放个假；你可以自由查看公司的账簿；你可以利用公司的资助自立门户。

——等等，让员工自己定工资？不怕公司破产吗？想什么时候上班就什么时候上班？那公司还会有人吗？

刚开始，我对这种模式也有着无法相信的担心和质疑。但事实让我臣服了。塞氏企业20多年践行民主化管理，营收从1980年的400万美元增长到2003年的1.6亿美元，员工人数从700人增加到3000人，多年来员工离职率一直在1%以下。考虑到上世纪末巴西的经济低迷和政策混乱，塞氏能够取得这样的成绩就更加难能可贵了。

其实，在1980年，塞姆勒从父亲手里接过这家企业时，塞氏也是一家非常传统的家族制企业。由于经济衰退，塞氏已经很难拿到订单。年轻气盛的塞姆勒虽然大力整顿，但不仅没有实质的转变，而且始终绷紧的工作状态使员工关系恶化。他开始反思企业的管理方式：为什么建立了完备的制度却仍不能让员工像自己所希望的那样做事？最后他认为问题的症结在于公司一直在把员工当成“孩子”看待，用各种各样的制度来约束他们，制度至上，让企业变得死气沉沉，员工缺乏热情，看上去就像是在受工作的压迫。

塞姆勒的变革就是从消除“工作压迫”开始。他让员工自己设定工作时间表、薪水和生产目标，通过他们自己选举的工厂委员会管理工厂日常事务。公司重大的决策，比如收购、工厂选址等，每个员工都有投票权。管理层上任要通过下属集体面试，且每半年都要接受他们的评估。塞姆勒把员工当“成年人”，并把公司完全托付给他们。也正因此，他有更多的时间去旅游、去读书、去思考。而塞氏，这种看似没有制度的“制度”，不但没有把企业带入深渊，而且塑造了一个成功的奇迹。

不得不说，塞氏对“泰勒制”金字塔管理模式的一统天下将是个新的挑战。塞姆勒认为，金字塔把企业变成了交通堵塞的城市。一个公司开始就像8车道的高速公路上行驶（金字塔的底端），然后减少到6车道，然后是4车道，2车道，然后就是一条乡村路，最后在尘土飞扬的小路上，不得不骤然停车。成千上万的人被迫减速和停车，撞车事故出现了，车与车摩肩接踵。

但也有人说，塞氏的管理方式也不现实，操作难度太大。谁能保证在没有规定上班时间的前提下所有人都会来上班呢？如果全由员工自己定生产目标和薪酬，公司财务又将承担怎样的风险？且不说国内企业的文化背景、生长年龄，适不适合这样的管理方式？即使放到全球，在一些已经得到成功验证的企业来说，能做到塞氏这般的也屈指可数。

赛氏是一个偶然的产物，有巴西当时特有的经济环境背景，有领导者塞姆勒个人的勇气与坚持。但并不是一个可以随时随地复制的产品，只能选择性借鉴，不能全盘照搬。事实上，一个伟大企业的治理，是要靠“制度”和“文化”两条腿同时走路的。既不能偏激左，也不能偏激右。一个只讲文化没有规则的企业很难有强劲的竞争力，一个只有规则没有文化的企业就没有基业长青的源动力。二者偏颇任何一方，都容易出问题。

某种程度上说，企业本身就是一个大的矛盾体，企业管理就是平衡的艺术。因此，管理也好，产品也罢，在前进中最重要的就是平衡，把方向，掌握好速度，如此才能实现真正的基业长青。