如何做好生产计划与物料控制

如何做好生产计划与物料控制（推荐12篇）

如何做好生产计划与物料控制 篇1

单选题

1.关于生产控制绩效管理，下列说法正确的是 回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D 生产计划与物料控制要根据各个部门的职责制定相应的考核指标有效的绩效考核系统必然包含有效的激励系统绩效考核指标要通过部门的例会跟进以上说法都正确

2.下列哪项不是鼓点式交货方式的特征 回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D 实现可预测性交货标准包装下游成本转移至上游库存量由客户指定

3.关于物料的备料，下列说法正确的是 回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D 进行批量生产的企业应该采用发料流程物料部门不仅要掌握物料清单，而且要掌握客户订单和工序流程图物料部门还要对产品非常熟悉以上说法都正确

4.在制造业企业的订购和存量方式中，被称之为货窗式管理方式的是 回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D 定期的订购方式存量管制S-s管制法批对批法MRP输入系统管理

5.下列哪项是VMI的优势 回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D 最大化降低整个供应链的物流运作成本加快了整个供应链面对市场的回应时间较早得知市场准确的销售信息以上都是

6.在制造业企业的订购和存量方式中，如果订单成本不高，最为适用的方法是 回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D 定期的订购方式存量管制S-s管制法批对批法MRP输入系统管理

7.物料管理部门的统筹作用体现在 回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D 与研发部门相协调，同步参与研发过程督促研发部门的进度以便符合其排期要求工程更改的时候以上说法都正确

8.在建立准时化采购流程时，企业首先要关注 回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D 小批量请购时的合理单价建立最适当的安全库存最佳采购时间与采购数量控制物料库存量

9.在具体制定考核指标时，生产计划与物料控制部门要依据三个渠道。其中依据岗位职责说明书的是 回答：正确

1.A

2.B 任务导向PQCD SME

3.C

4.D 管理要求以上都不是

10.物料部门需要处理的工程更改包括客户提出的整改和企业内部整改。下列哪项是两者的区别 回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D 更改前的物料处理时间上的规定更改后的物料处理产品单价的变化

11.下列哪项不是货仓的功能 回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D 组成物料包管物料采购物料跟催物料

12.下列哪种控制方式是利用反馈经验事实控制，通过作业核算和现场观测获取信息 回答：错误

1.A

2.B

3.C

4.D 事前控制方式事中控制方式事后控制方式以上都不是

13.关于精益采购的优势，下列说法正确的是 回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D 每一个精益采购方案都是最符合企业实际情况和要求的采购方案精益采购能够达到最低库存极限甚至零库存精益采购能够实现企业和供应商“双赢”以上都正确

14.精益采购的极限目标是 回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D 原材料和外购件的库存为零实现企业内部JIT系统的延伸成为实施JIT经营的必然要求和前提条件完全暴露物料采购中的问题

15.精益采购中最重要的方式是 回答：正确

1.A

2.B

3.C

如何做好生产计划与物料控制 篇2

1 电力物资生产技术与控制的现状

人均用电量是衡量一个国家电力企业发展水平的重要指标, 经过调查与对比, 我国的人均用电量相比西方发达国家略少, 这也说明我国的电力企业的电力物资生产计划以及控制还存在一定的问题。改革开放以来, 我国的电力企业发展越来越快, 计划到2020年, 我国电网装机的容量会达到7万亿千瓦, 这一数字是当前电网装机容量的一倍多。提高电网装机的容量给电力企业带来了很大的挑战, 电力企业的管理者一定要通过有效的措施提高电力物资的产量, 将这一目标作为发展与提升的动力, 不断完善企业电力物资体系, 从而尽快的实现目标。电力企业的控制管理主要是针对电网损坏进行的, 通过控制供电网络, 可以有效的提升电网的稳定性与安全性, 从而为用户提供更好的电力服务。电力企业通过销售电力物质提高企业的经济利润, 所以, 提高电力物资的生产计划, 可以有效的提升企业的经济利益, 而提高电力物资的产量, 需要完善的电力物资管理体系, 还需要对电网运行进行有效的控制与监管, 这样才能保证电网的正常运行。有的电力企业, 由于管理人员思想觉悟不高, 比较看重企业经济利益的提升, 忽视了对电力物资的管理以及生产计划, 这不利于企业的长远发展。所以, 我国的电力企业发展现在正处于瓶颈期, 想要突破瓶颈, 必须提高对电力物资的控制管理以及生产计划的重视, 这样我国电力企业的物资管理水平也会得到很大的提升。

电力企业从建立到发展经历了很长的时间, 电力企业的物资管理模式也在不断的发展与变化, 为了提高电力企业的管理水平, 企业建立了专门负责控制管理电力物资的部门, 并安排专人对其中各项工作进行负责, 电力物资管理部门中, 有专人负责对电流物资的采购、分配以及发送, 这样可以更有效的分发电力物资, 优化电力物资管理体系。这种模式是对常规电力物资的管理, 而对于大宗物资并不适用。我国的电力企业中, 由于人员较为复杂, 行政干预也比较多, 这并不利于管理制度的落实与执行, 有的电力企业, 相关的管理机制形同虚设, 各项程序运行并不正规, 而且企业的管理形式偏向于行政管理形式, 并没有制定统一的管理标准, 所以, 很多电力物资的采购与招标都存在一定的违规行为, 这并不利于电力物资的合理分配, 对电力物资的控制管理带来很大麻烦。还有的电力物资企业, 企业的性质并不明确, 其管理的职能也比较模糊, 无法判断该企业的生产运营类型, 这样的企业物资管理非常混乱, 而且企业的发展也处于停滞期。很多电力企业对物资管理部门的工作人员并没有进行统一的培训, 这些工作人员专业素质比较低, 而且缺乏相关的专业知识, 年龄普遍偏大, 不利于提高物资生产管理的信息化程度, 而且企业的管理水平也很难得到提升。

2 提高电力企业物资生产计划与控制的措施

2.1 建立良好的物资生产采购环境

电力企业相对其他企业内部环境较为特殊, 属于技术资金相对较为密集的企业, 并且在日常的生产中会采购大量的物资, 这也是其生产需要, 正因为这一特点, 其资金额度会在几千万到上亿元的范围中浮动, 这就使得企业在生产计划之后可以通过有效的手段对成本进行控制, 从而直接为企业带来经济效益。另外加之电力企业管理体制不断的得以成熟, 因此很多企业都开始讲经营重点放到了经济效益的追求上, 而经济效益最佳的获得方式便是对成本的降低, 很多企业开始将如何控制经营成本作为企业日常管理的重点。这也是物资生产采购管理逐步的成为当前企业发展的重点的重要因素。所以, 电力企业需要以自身的资金实力为基础, 在采购的过程中, 充分发挥自身的各项优势, 将物资市场从卖方市场逐步向着电力企业自己的市场方向发展。

2.2 提高生产计划目标控制水平

计划目标控制工作的主要目的在于建立并形成一整套完善的电力物资计划管理制度, 通过规范计划编制方式、形成完整的及时报送制度、高效的信息运转体系、可靠的执行力等途径来实现对信息计划来源、计划实施以及计划结果进行全周期的管理。首先, 应该强化计划编制管理水平, 确保计划规范的准确程度。因此, 必须对计划的格式、编制的内容进行严格控制, 尤其要做好对物资规格参数、交货时间以及相关的技术参数等进行审核, 确保编制的计划规范、合理、科学。对不符合规范要求的物资生产计划, 设置对应的管理制度, 确保其不能进入企业的ERP物资管理信息系统进行报送、流转。

2.3 对物资需求进行分析并加强管理

在目前来说, 项目所需要的物资规格以及生产量的分析都是依赖于人工分析的方式, 大多是靠工作人员的个人经验。所以在财务预算以及物资规划、综合计划等机制方面还需要进一步予以完善。目前, 很多电力企业都已经开始着手于物资管理工作, 并实现了物资属性分类管理, 即依照物资的大、中、小等类别进行划分管理, 但是这种管理制度依旧存在漏洞, 无法依照物资用途以及物流属性和物资的价值进行管理。所以, 在物资生产需求分析与管理的过程中, 需要构建起根据物资重要程度 (ABC类) 、物资需求的时间属性和空间属性等形成的多体系分类管理制度。

3 结论

综上所述, 提高电力物资生产计划与控制, 首先必须了解电力物资企业的发展现状, 掌握企业生产、发展存在的问题, 这样才能有效的找到应对措施, 从而提高企业的管理水平。电力企业中一般都会成立专门负责电力物资管理的部门, 在这一部门中, 有专人负责对电力的采购、分配与分发, 为了提高其工作效率, 电力企业应该对这一部门的工作人员进行统一的培训与教育, 提高企业专业能力与素质, 这样才能优化电力资源的配置, 才能使电力物资的利用率达到最大化。

参考文献

[1]杨怡.浅议电力企业物资“集中采购”模式下的库存管理[J].重庆电力高等专科学校学报, 2008 (03) .

[2]幸莉仙.基于VMI的电力物资超市采购和库存管理模式研究[J].商场现代化, 2008 (03) .

如何做好生产计划与物料控制 篇3

 培训对象：生产总监、生产经理、生产计划经理、生产计划员、车间主任、物料主管、采购主管及相关人员 课程简介： 生产计划和物料控制部门是一个企业“心脏”,统筹营运资金、物流、信息等动脉,其制度和流程决定公司盈利成败.),这个部门(PMC)掌握企业生产及物料运作的总调度和命脉.直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等.生产及物料控制部门和相关管理层必须充分了解:物料计划、请购、物料调度、物料的控制(收、发、退、借、备料等)、生产计划与生产进度控制,并谙熟运用这门管理技朮来解决问题。

第一室:销售计划/生产计划/物料计划协调接口管理

1．销售计划/生产计划角色和定位---订单总导演／总指挥

2．销售计划/生产计划/物料计划先进组织架构

◆东莞诺基亚公司销售计划/生产计划/物料计划组织架构

3．生产计划/物料控制五大职能----欠料分析跟进／备料功能/呆料预防--处理

4．生产计划与销售业务链接流程

◆准时生产计划VS市场业务部VS客户“三赢”规则

◆中兴通讯销售计划/生产计划/物料计划接口职能图/资源图实例分析

◆美的滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图

◆控制扦单、急单、补单/加单五种措施--某公司

◆通过市场调查/信息反馈提高订单预测准确率三大做法

5．销售预测与主生产计划（MPS）与

月/周生产计划/物料计划（MRP）链接流程--ordermanagemen

◆销售预测/生产计划变化反馈和预测库存控制协调--

销售预测微调制度化降低预测库存成本原理分析

◆销售计划流程――销售预测流程／销售计划流程／备货计划流程／生产计划流程

6．制造业生产计划控制三种模式――

预期滚动计划系统／推进式生产控制系统／拉动式生产控制系统

◆世界五百强企业.施耐德电气Schneider新产品推进式生产控制系统

第二室销售计划/生产计划控制流程---ordermanagement-（包括项目计划）

1．销售预测计划/主生产计划（MPS）与月/周生产计划控制流程七途径--

讲师/学员点评某公司现场诊断

◆提升编制销售预测计划编制准确性六大步骤

◆华润集团销售预测计划编制六大步骤实例分析

◆青岛海尔新产品项目计划总体方案控制流程实例分析--ordermanagement

◆西门子月/周/项目计划时间节点协调流程分析

◆富士康SAP系统主生产计划流程案例---ordermanagement

◆大金空调计划控制流程ERP-ORACLE系统主界面实例分析

◆青岛海尔月/周/日项目计划协调流程实例分析

◆富士康集团（台湾）公司月度滚动产能负荷分析/

三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析实例分析

2．透过准时化生产机制解决订单频繁变更三种方法--Productionplanchangemanagement

◆顺德美的日用集团扦单、急单、补单/加单/生产计划紧急控制流程实例分析

◆飞利浦扦单/急单计划紧急控制流程案例分析-Productionplanchangemanagement

◆飞利浦生产查询界面/生产删改信息查询界面/产品工艺流程查询界面

/产品作业报表查询界面实例解析

3．生产计划控制管理(精益)模式---均衡化/柔性化拉动计划

◆准时化/均衡化生产方式(JIT)运用方法四大独特之处

◆准时化生产方式---柔性化与同步化与均衡化

◆某法国著名企业（拉动）一周生产计划不能变控制流程实例分析

◆准时化生产方式双广告牌管理的基本原理解析

◆杭州博世（BOSCH）均衡化（拉动）一周生产计划板不能变

（生产广告牌）实例图片及说明分析

◆飞利浦负荷瓶颈库存量设定实例—离散型生产模式

第三室生产计划进度控制----deliverymanagement

1．缩短产品周期流程--leadtimereduction

◆西门子产品周期缩短流程价值流案例分享

◆某公司缩短产品周期电脑系统（用友）流程主界面实例分析

2．月/周生产计划产能连续滚动负荷分析制度化

◆中国某著名公司月度主排产计划制定十三依据

◆中国某著名公司三天生产计划依据制定九依据

3．月/周生产计划排程表制定与执行重点演练--

4．分析产能负荷七要素方面---人力负荷/机器负荷--

◆广州某公司2007/04月产能负荷分析会实录文件

5．生产进度监控三个阶段------事前/事中/事后

（1）如何统计分析生产数据

生产能力效率表/综合效率分析----事后管理

第四室物流计划跟进与存量管制

◆物流计划流程七步骤----某公司学员现场诊断(学员与讲师互动点评)

◆扦单、急单、补单/加单/生产计划紧急update物料计划流程解析

◆上海西门子ERP—SAP/R3系统RUN-MRP流程主界面分析

◆北京某公司NormalOrder/CONSIGNMENT/VMI/JIT/BufferControl

四种采购工作流程

1．供货商交期管制十大之道--leadtimereduction

◆伟创力（Flextronics）在物料欠料分析表实例分析

◆物料短缺八大原因和七种预防对策

2．物料管理相辅相成十四流程--warehousemanagement

（1）物料管理精髓三个盲点和八大死穴--―

伟创力美资公司呆料预防／处理制度实例/工程更改流程分析

◆美的/一汽马自达公司/精工集团（日资）

补料/损耗控制案例分析--降低内循环成本

3．最新先进物流管理(精益)流程模式

◆物料管理---JIT三Ａ政策六措施

◆深圳某著名台资企业（雷卫旭辅导）JIT供货推行十二步骤计划表实例解析

（1）内部物流配送管理流程解析--Internallogisticmanagement

◆格力空调JIT物料操作指导书解析--warehousemanagement

◆博世（BOSCH）现场利用电子标签发料实例分析

◆在线补充物料(RIP)KANBAN计算

◆物料补充时间间隔计算

◆在线物料标识及KANBAN卡设计

◆博世配送系统物料广告牌实物/图片实例分析

◆华晨宝马现场超市广告牌请购图片实例分析

◆ABB/AREVA现场超市双箱广告牌请购图片实例分析

（2）外部供应物流配送管理流程解析

◆通用汽车JIT供应商物流评审标准解析（SQE）

◆供应商管理库存（VMI）-某著名企业VMI协议实录分析

◆华强三洋供应商驻厂代表配送/退料/换料广告牌实物图片实例分析/

集货配送（Milk-Run）管理方法

◆ 使用条形码及与供货商进行电子数据交换(EDI)实例展示

◆ 存量管制--inventorymanagement

◆需求预测、物料计划与库存控制原理/四大策略

◆青岛海尔公司需求预测变化和库存相应调整控制流程实例

◆长虹采购订单模式实例分析----

大陆标准/通用物料采购/海外leantime长物料采购

◆安全存量VS最高存量VS.最低存量定义

◆安全存量三种设定方法

◆ABC控制法--warehousemanagement

◆长周期采购批量、库存控制与销售预测的量变关系

◆库存量降低五大方法

◆库存周转率定量计算

◆提高库存周转率的途径

尾声：当头棒喝—捅破窗纸

1．结合公司实际情况通过学员体会分享

2．讲师点评

3．实践/活用所学五步

讲师介绍

如何做好生产计划与物料控制 篇4

生产计划与物料控制（PMC）的部门是制造业组织的最重要的部门之一。我看到在我访问期间的工厂，其中许多制造企业并没有的PMC部门。代替它，我认为有可能是有人用不同的配置文件名委任的规划工作。

在大多数的小规模的工厂经理或董事本人或她自己的规划。它具有时间进程的完成和员工的岗位职责，双方对交货时间的正面和负面的影响。很多次，延误在规划阶段开始，工作分配到各自的员工。在这种情况下的员工不能做什么作为，因为导演先生是负责在开始延迟。一些公司已经完成的PMC部门设立的，但他们有没有权力把预生产部门的压力，如采购及面料采购，而不是只保存记录，并在纸上，在自己的电脑做规划。很多时候，也有人看到PMC的人员不知道在车间实际发生的事情。这是因为生产车间不承诺给他们提供实时信息。它会导致无法实现的生产的规划和交货紧急的新订单。这也影响在未来几周内实际可用时间计算。更重要的是PMC的人员，有时甚至不知道什么样的产品在生产线上生产或生产线上的产品不知道是什么名称。并且没有建立合理的物料跟踪计划，哪款物料着急要用的时候，就追哪款物料，生产制造车间直觉或紧张的时候，物料就会出问题了，还有PMC的人员对目前现存物料状况不清楚，加上有时候对进来的物料的不准确，PMC人员看记录说物料齐了，但实际上根本就没那么多，加上生产制造车间比较，造成多料或缺料是经常发生的。还有PMC的人员整天忙来忙去不知道自己在干些什么，工作的重心在哪。

当我问生产经理，他们如何规划他们的生产时间表，什么是他们针对不同的产品线实际生产能力。每次我已经得到了类似的短期和简单的答案-他们会以15年以上的工作经验来回答我。

装运延误的原因是什么？经理的快速答案是由于推迟后期面料采购。或延迟从销售方的批准。

以上的现实是，在服装行业的生产规划主管部门确定在此方面的生产经验还很薄弱。公司不断改善针对交货时间，降低生产成本，但这些不会提高，直到工厂控制其生产计划和控制部门。工厂必须有专业强大的PMC部门。PMC的人员有效的沟通是非常重要的。

按时完成工作的两个重要的原则是如下。

当你任何工作委托给别人，这是你的责任，告诉他们什么结果，你想，当你想让它。告诉他们，让他们和他们是否了解你的要求或不检查他们的理解。

如何做好生产计划 篇5

生产计划工作对一个工厂来说是非常重要的，如何做好生产计划呢?我认为必须要考虑以下几点：

1、物料是否齐备。

2、熟悉公司产品、了解产品加工工序。

3、材料使用途径。

4、了解市场需求。

5、了解员工动态、机器的正常运作以及物料齐套状况。

6、生产进度的有效跟踪与控制。

7、下达生产指令需仔细、准确，不能少下，漏下。

8、信息需及时反馈与跟进。

9、适当考虑异常情况。

10、了解车间产能

11、管理好独立需求。

12、质量情况及品质控制。

13、正常情况下不能排期太紧，以考虑插入急单的情况。

14、了解产品、相关工艺流程、瓶颈工序：前工序先采购。

15、了解物料的性能。

16、物料的采购周期及到料情况跟进。

17、合理地调配人员。

18、跟MC联系保证物料的供给。

19、与工程、技术部门联系技术支持。

如何做好工程造价管理与控制 篇6

工程造价的控制就是在满足项目要求的功能、合理的工期及质量标准的前提下, 在工程开始的设计阶段和施工阶段中把工程项目所发生费用控制在批准的限额内。从组织、技术、经济、合同等方面降低工程成本, 以取得较好的投资效益和社会效益。工程造价的控制是一个动态的过程, 需要在工程实旌的全过程中进行。在现阶段市场经济的变化多端, 使工程造价控制变得更为复杂, 这就需要建设单位对工程造价的控制始终贯穿于项目施工的全过程。

1 建设项目工程造价控制的重要意义

建设项目的造价控制贯穿于项目的全过程, 即项目决策阶段、项目设计阶段、项目实施阶段和竣工阶段都关系到建设项目的造价控制。统计资料显示, 在项目决策阶段及设计阶段, 影响建设项目造价的可能性为30～75%, 而在实施阶段影响建设项目造价的可能性仅为5-25%。显而易见, 控制工程造价的关键就在于项目实施之前的项目决策和设计阶段, 项目决策是决定因素, 而设计则是关键因素。控制工程造价不仅仅是防止投资突破限额, 更积极的意义是要促进建设、设计单位加强管理, 使人力、物力、财力有限的资源得到充分的利用, 取得最佳的经济效益和社会效益。因此做好工程造价的控制工作, 对保证和加速经济发展具有一定意义。

2 工程造价控制在工程项目管理全过程中的实施

工程造价的有效控制就是在投资决策阶段、设计阶段、工程发包阶段、合同实施阶段把建筑工程造价的发生额控制在批准的工程造价限额以内, 随时纠正发生的偏差, 保证项目投资目标的实现, 以求在各个建设项目中能够合理地使用人力、物力、财力取得较好的投资效益, 最终实现使竣工决算控制在审定的概算额内, 避免三超现象的发生。为了有魏控制工程造价, 应做好以下几个方面工作。

2.1 决策阶段工程造价的合理控制

(1) 认真做好市场研究, 是论证项目建设必要性的关键。

市场研究就是指对拟建项目所提供的产品或服务的市场进行可能性分析。包括国内外市场在项目计算期内对拟建产品的需求状况, 类似项目的建设情况, 国家对该产业的政策和今后发展趋势等。要做好市场研究, 技术人员就需要掌握大量的统计数据和信息资料, 并进行综合分析和处理。

(2) 做好方案优化是控制工程造价的关键。

要真正有效地控制工程造价, 就应该把工作重点放在前期工作上, 在完成市场研究以后, 结合项目的实际情况, 在满足生产的前提下, 遵循“效益至上”的原则, 进行多方案比选。

(3) 强化项目前期工作, 规范项目投资决策, 是提高投资运行质量的基础。

在项目取舍上实行效益否决制, 没有经济效益或经济效益差的项目, 不安排建设, 列入建设计划的项目, 必须做可行性研究, 可行性研究必须有经济效益评价, 没有经济效益评价的可行性研究报告或方案不予评审, 达不到经济效益标准的项目不予立项, 突出项目前期工作的超前性。通过投资科学管理, 提高投资经济运行质量, 以保证公司全局经济效益的提高。

2.2 设计阶段工程造价的控制

工程设计是建设项目进行全面规划和具体描述实施意图的过程, 是工程建设的灵魂, 是处理技术与经济关系的关键性环节, 是确定与控制工程造价的重点阶段。

2.3 招投标阶段对工程造价的控制

工程建设领域实行招投标制, 是为了适应市场经济的客观要求, 通过竞争机制, 优化资源配置, 低成本, 高质量, 高效率的完成工程建设。在招投标过程中, 要认真编制招标文件, 熟悉设计图纸, 仔细审核中标单位报价书中的工程量、单价, 限制投标单位采用投标策略对工程造价控制的影响。

2.4 施工阶段对工程造价的控制

工程项目的实施阶段是建筑物实体形成阶段, 是人力、物力、财力消耗的主要阶段。要提高建设质量, 控制工程造价, 发挥投资效益, 就要在工程实施阶段加强工程建设的管理和监督职能, 用系统工程的观念、理论和方法进行管理, 主要内容足“三控制二二管理一协调”, 即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调。

2.5 决算阶段对工程造价的控制

竣工决算是反映建设工程实际造价和投资效果的文件。及时、准确地对竣工决算审核, 对于总结分析建设过程的经验教训, 提高工程造价管理水平及积累技术经济资料都具有重要意义。

(1) 在确定工程造价时, 坚持以现行的计价规范为依据, 按照施工合同和招标文件的规定, 根据竣工图、结合现场签证和设计变更进行审核。工程审计人人不但要熟练掌握工程量的计算规则、定额子目的组成及包含的工作内容、工程造价计算程序、费用定额包含内容及记取方法, 还要掌握它们的编制原理, 内在联系, 确保工程造价计算的准确性。

(2) 要坚持深入现场, 掌握工程动态, 了解工程是否按图纸和工程变更施工, 是否有的洽谈商没有施工, 是否有已经去掉的部分没有变更通知, 是否有在变更的基础下又变了。因此, 在结算时不能只是对图纸和工程变更的计算审核, 要深入现场, 细致认真的核对, 确保工程结算的质量, 提高投资效益。应采取二审终审制, 第一审为内审, 第二审为外审, 严格控制每个环节, 层层把关, 使工程造价经济合理, 符合现行的计价规范。

3结束语

综上所述, 工程造价管理是一项技术性、专业性、政策性很强的工作, 贯穿于投资决策、项目设计、招标投标和建设施工各阶段, 要运用科学技术原理和经济及法律手段, 解决工程建设活动中的技术与经济、经营与管理等实际问题。在工程实施的各个阶段, 不同角色的项目管理者时时要有控制造价的经济头脑, 认真分析和充分利用建设周期中的重要信息, 把握市场经济的脉搏, 有效地控制工程造价, 节约工程资金, 最大限度地提高建设资金的投资效益。

摘要：工程造价控制是一项集管理、技术、质量、施工于一体的综合性系统工程。以下对工程造价管理控制要点分析, 以期达到提高投资效益和经济效益效果。

如何做好生产计划与物料控制 篇7

岗位描述：

1、执行库存管理流程、改进库存管理方法;

2、提供全面的`库存分析报告，评估库存管理状态，提高库存管理水平;

3、信息系统数据的录入、填写和传递，相关单证、报表的整理和归档;

4、定期与仓库核对数据并实地盘点，检查监督出、入库手续;

5、完成上级交办的其他工作，

生产计划_仓库_物料管理岗位说明书

，

任职资格：

1、中专及以上学历，物流仓储类相关专业;

2、1年以上库存计划、控制相关领域操作工作经验;

3、熟悉仓储库存管理流程，熟悉GMP或ISO9000等质量管理体系，掌握进销存管理基本知识;

4、熟练操作办公管理软件，具备一定英语口语和写作能力;

生产计划与过程控制程序 篇8

1.目的：

为使本公司的产能安排有所依据，满足客户订单品质及交期要求，以保证本公司有履行合约的能力，降低库存、成本，提高生产效率。

2.范围：

适用于本公司所有生产产品的生产计划控制。

3.定义：

3.1 《生产计划表》《制造通知单》：指由PC部门签发作为通知生产的依据。3.2 《制程标识单》：指由生产计划部门签发，规范批量和记录制作流程的单据。

4.职责：

4.1 销售部。

4.1.1 销售主管：接受客户订单，组织评审及审核，重要订单之协调。4.1.2 销售业务员：接受客户订单，对订单进行评审，协调订单变更事宜。4.2 PMC部。

4.2.1 生产计划主管：负责生产计划安排，生产进度控制及督导生产计划管理作业的执行

4.2.2 生产计划员：负责生产指示与生产计划管理及生产进度控制的执行，且责出货作业的执行。

4.3 采购部：负责生产物料的采购及交期进度的控制。4.4 仓储部：负责物料收发等作业。4.5 PIE部：负责物料料号的编订和生产流程条件的确定。4.6 制造部：负责领用材料、生产进度控制及品质控制。

5.作业流程：

5.1 接收订单：销售部业务人员按（订单评审程序）规定暂时接受客户订单，填写《顾客订货单》，经主管审核后交给PMC部门人员。

5.2 生产负荷评估

5.2.1 PMC部门人员应根据《顾客订货单》做生产计划账目。生产计划主管据《生产能力负荷表》上所显示的生产能力，组织进行生产能力负荷评估。

5.2.2 如评估确认生产能力无问题者，生产计划员、物控员与货仓人员确认物料是否可以满足生产，如不能满足者，填写《物料请购计划表》通知采购人员。

5.2.3 采购人员根据《物料请购计划表》询问有关厂商是否能满足交期，得到较为肯定的答复后，将结果回馈给物控人员，由物控员开出请购单，采购人员根据《采购控制程序》进行采购作业。

5.2.4 如评估的结果会影响订单交期者，生产计划人员应通知销售部门人员与客户协商，客户同意后，即可正式将订单接受。5.3 安排生产计划：

5.3.1 生产计划员根据《顾客订货清单》的接单状况，依产能负荷预排4周内的《月生产计划表》，以作为生产安排的初步依据。

5.3.2 生产计划人员每周应更新《月生产计划表》的资料，作为生产进度控制的依据。5.3.5.3.3 生产计划人员依《月生产计划表》排出具体的《周生产计划表》，作为生产执行的依据。5.4 生产指示：

5.4.1 生产计划员应将《周生产计划表》与《制造通知单》（五联），经生产计划主管核准后，一联交制造部门准备领料，一联交货仓部门进行备料，一联交物料控员做账，一联交财务部门，一联自留存档。5.4.2 生产计划员同时填写《制程标识单》，交PIE部门确认制程条件后分发制造部门安排生产。

5.5 领发料：制造部门物料人员接到《制造通知单》后，在规定的时间，与货仓员沟通协调后，由货仓人员送往制造车间指定地点，一齐清点物料。

5.6 生产：制造部门应按《周生产计划表》及《制程标识单》的交期需求进行生产并进行度控制，有关作业参照《制程控制程序》。5.7 品质、交期、数量确认：

5.7.1 生产计划员应按《周生产计划表》的数量及交期跟催生产进度。

5.7.5.7.2 如生产过程中发现进度落后或有品质异常情况，将影响订单交期或数量时，PMC部主管应协调各有关部门主管进行协商处理，当交期最终不能符合订单要求时，应出具联络单给销售部门，述明原因，销售人员按《订单评审程序》有关规定与客户重新协商变更交期。5.8 入库和出货：

5.8.1 完成生产后，由品管部人员验收，包装入库。

5.8.5.8.2 在无异常的情况下，报关人员和船务人员根据计划自行办理报关手续和船运联络事宜。

5.8.5.8.3 如须出货者，由生产计划员开出《出货通知单》及《出货排柜表》，通知货仓和品管部门有关人员办理出货作业，有关作业参照《成品包装出货控制程序》。6.参考文件。

6.1 《订单评审程序》。6.2 《采购控制程序》。6.3 《制程控制程序》。

如何做好生产计划与物料控制 篇9

一、首先了解目前企业在现金管理方面存在的问题:

1. 很多企业虽然己经认识到现金在生产经营中的重要性, 但现金管理理念依然守旧, 往往认为现金越多越好, 造成现金闲置, 未能发挥现金的最大效益。或是只关注现金流, 忽视资产的有效使用, 使资产流失和浪费的现象存在。

2. 从管理模式上讲, 企业所有权与经营权高度统一, 这在大多企业尤其是中小企业中很普遍。但经营者的聘用是有期限的, 对经营者有限的聘用期限和企业价值的长久增值就产生了矛盾, 导致企业决策不能从企业价值的最大化角度去进行, 从而导致出现决策失误, 直接影响了资金的投资回报。

另外企业的内部控制体系尚不健全, 内部控制是企业的自我检测和平衡系统, 它在保护企业财产, 增进企业财务报表的精确性和可靠性方面起重要作用。内部控制体系的不完善使资金管理出现不规范的行为, 也降低了企业财务信息的可靠性, 可能导致决策失误, 给企业造成损失。

3. 没有根据企业的经营计划建立起完善的现金预算体系, 使经济行为缺乏合理的资金预测。现金预算的执行包括战略、投资、生产经营等具体管理部门在内的企业整体规划。企业现金预算编制、执行、预测、预警、考评不到位, 不能发挥现金预算的全面作用, 必然带来企业在现金管理上的滞后和被动性, 对财务管理和企业经营起不到合理的风险规避。

二、根据上述现实问题, 针对现金管理的业务内容,

以及从对现金管理的有效控制方面, 提出了下面的注意事项或措施:

1. 对企业的收入要及时形成应收账款, 若应收账款长期不能收回, 或者呆账、坏账较多, 可能影响到企业正常生产经营的持续;对企业的现金流出均须经过相应的批准程序, 以防止舞弊行为。企业现金流出的批准权限应当在企业制度中明确。另外, 对客户的信誉情况进行关注, 对一些长期欠费难以收款或信誉不好的客户列特定名单, 并采取相应措施。

2. 编制现金流量表, 并在财务情况说明书和会计报表附注中对现金流量表无法揭示的内容进行分析和说明, 以满足财务信息使用者的不同需求。

3. 做好现金管理的预算, 全盘考虑财务状况、经营成果、资金运用与筹措, 并根据内部和外部经营环境进行资金计划和规划, 确保对经营目标的有计划管理和控制;要加强对企业现金管理风险的评估和预测, 经济环境的不断变化使经营风险不断提高, 企业应该对内外部环境进行分析, 对风险进行合理辨别、分析和控制。

建立良好的内部控制:内部控制体现在企业各职务与各职能部门间, 包括诸如核准、授权、验证、调节、复核营业绩效、保障资产安全及职务分工等。使每位员工都清楚自己岗位的职责, 以及应该对其他岗位所提供的配合;建立一个良好的企业信息沟通系统, 使企业及时掌握营运的状况和组织中发生的事情, 上下的沟通, 横向的沟通, 以及对外界的信息沟通, 力求管理信息与资金信息的全面、快捷、正确、有效。

对现金资产的控制:第一:只有经过授权的出纳才能接触和管理现金资产。第二:现金管理严格执行不相容职务相分离:首先要建立岗位责任制, 明确相关部门和岗位的职责分工和权限, 现金岗位分工制度的宗旨是不能由一个人办理现金业务的全过程。企业内部关于现金业务的岗位分工制度要求建立出纳人员、财务审批领导、专用印章保管人员、会计人员、稽核人员、会计档案保管人员及现金清查人员的责任制度。

岗位的职务分离:管理库存现金的出纳员不得同时负责有关现金账和往来的登记工作, 负责银行存款管理的人员不得负责登记银行账和往来账, 负责支票和汇票保管和填写的人员不得负责有关印章的保管和支票、汇票的签发, 负责银行存款管理的人员不得负责银行存款余额调节表的编制等。

加强现金管理的内部监督:

1.内部审计。内部审计是企业内部控制和财务管理的监督的主要力量。在现代企业管理中, 内部审计部门的作用不仅在于监督企业的内部控制制度是否被执行, 还应该成为内部控制和财务管理的设计者。但实际中内部审计人员的素质参差不齐, 许多内部审计部门甚至形同虚设, 不能发挥其应有的作用, 所以企业内部的有效审计急需完善。

2.企业定期或不定期地对内部资金管理评估, 以促进经济制度和手段实施的效率效果, 以期发现和解决内部财务控制过程中出现的问题。

3.对企业的现金资产进行定期和不定期的盘点, 将盘点结果与企业的账面数相比较, 确保结果相符。

财务人员应对于闲置的资金妥善规划, 运用闲置资金的有效方式是从事具有获利性的短期投资, 既能兼顾“流动性”, 又可获取报酬, 一举两得。但在选择短期投资工具时, 应衡量投资工具的安全性、变现性及收益稳定性。

重视对财务人员业务素质和职业道德的提升:重视财务人员的业务能力、职业操守和价值观, 这些内在环境往往有时候是受到外部环境影响的, 所以要对企业内部的管理制度进行审视, 进行人性化管理, 重视公司的文化建设, 同时企业应当制定员工培训计划, 以不断提高员工素质和业务能力。

总结:对企业的现金管理应该从严管理、责任到位、措施有力, 这样才能见到成效并且能够增强企业抵御风险的能力。鉴于企业现金管理对企业经营的重要意义, 我们有必要不断学习管理经验和业务知识, 使得企业的经营在激烈的市场竞争中留有一席之地。

摘要：企业现金管理对企业经营和发展的影响举足轻重, 本文对企业现金管理存在的问题进行了阐述, 并从现金管理业务的内容以及对现金管理的控制方面, 提出了自己的分析和认识。

生产计划与控制重要知识点 篇10

工业企业的生产能力是指直接参与产品生产的固定资产的生产能力。在确定生产能力时，不考虑劳动力不足或物资供应中断等不正常现象。生产能力种类：设计能力、计划能力、实际能力。

运作层：营销部门：（营销：在分析客户需求和市场走势的基础上采取各种促销行为，同时提出开发有市场潜力的新产品设想及产品的能力及性能要求。销售：向客户出售订单。）产品开发部门的职能：依据营销部门输入的信息进行新产品研发和设计工作。制造部门的职能：生产过程规划，组织实施生产规划。配送部门的职能：制造部门生产出的产品，有配送部门发往客户市场。供应部门的职能：提供生产过程中所需的各种原材料、辅助材料、配套零部件等的供应。生产支持部门的职能：技术、管理和人员的支持。

决策层：制定战略目标：属于企业高层管理人员的决策职能，它指导着企业各部门和运作过 程中的所有决策。企业经营战略：在变动的环境下达到战略目标的长期性的总体谋划。生产战略：是企业为了遵循经营战略在生产职能方面的长期谋划。生产作业计划和控制系统的设计：水池式：生产控制着眼于保护库存量以维持生产过程的正常进行。推动式：着眼于提前期信息，用以管理和控制物流。拉动式：着眼于降低生产过程各个环节的储备量。同步制造：整个生产系统绩效取决于生产作业中的瓶颈环节。

质量功能配置：顾客需求：需要通过市场调查准确全面的收集顾客需求，然后进行汇集、分类和整理，确定顾客需求的相对重要性。工程特征：顾客需求在产品设计上的体现，主要是确定

产品、服务、业务流程的具体要求。关系矩阵：描述了各种工程特性与顾客需求项目之间的相关关系及这种关系的密切程度。相关矩阵：位于工程特征矩阵之上，是一个三角形，是质量屋的屋顶。顾客评价：顾客对于企业及其竞争对手在顾客需求项目现状的评价，位于质量屋的最右侧。竞争力评价：对企业实现工程特征能力方面的评价，位于关系矩阵之下。设计要求：经过以上步骤，便可以分心新打火机的设计要求，位于质量屋的最底层。

战略联盟：充要条件：a、两个或者多个企业联合致力于一系列目标，但各自保持独立性；b、合作企业分享联盟收益并控制特定业务的绩效；c、合作企业在一个或多个关键战略领域做出持续贡献。特征：组织的松散性、灵活性；行为的战略性；合作的平等性；范围的广泛性；管理的复杂性；优势的互补性；竞争中的合作性。

产品开发战略联盟的构建：市场给予的识别和评估分析；战略合作伙伴的选择：原则（寻求战略互补；寻求技术互补；寻求相互依赖的伙伴）；战略联盟的建立：原则（为战略目标而集成的原则；资源优势共享的原则；信誉的原则；建立利益共享/风险共担的运行机制；建立联盟运行的管理制度）战略联盟的解体与清算。

需求预测：预测未来一定时期对某产品需求的数量和发展趋势、企业该产品的市场的占有率等。程序：明确需求预测的对象和周期；需求信息资料的收集和分析；选择需求预测方法（定性预测方法；定量预测方法）；建立需求预测模型；需求预测结果分析与修正。

生产调度工作的原则：计划性；统一性；全面性；预见性；及时性。

调度工作制度：调度会议制度；调度值班制度；调度报告制度；现场调度制度；班前、班后小组会议制度。

工票又称工作票，它是一种对工人分配生产任务并记录其生产活动的原始凭证。内容包括：生产设备、生产任务、工时定额、实际完工数量、实用工时数和检

查结果等。

加工路线单又称工序工票、长票、跟票，指对零件为对象开列并随同加工件按生产流程转的一种工作票。

看板是实现准时控制法的一个重要手段。经常使用的看板有取料看板和生产看板。

看板管理是看板进行生产现场管理和作业控制的方法。有两种：单看板方式和双看板方式。生产作业核算的作用：为编制作业计划提供依据；为进行生产调度工作反馈信息；为开展会计核算和统计核算提供原始资料；反应作业进展。

期量标准是为合理地、科学地组织生产活动，在生产数量和生产期限上规定的标准，是研制生产作业计划、组织均衡生产，从而取得良好的经济效益的基础与进行生产控制的依据。对于大量流水生产，主要期量标准：节拍；流水线标准工作指示表以及在制品定额等。ERP和MPR II的差异：资源管理范围不同；支持的生产方式不同；管理功能方面的差异；事务处理控制的差异；跨国经营事务处理方面的差异；信息技术方面的差异。

赢单要素和达标要素：赢单要素指企业的竞争优势重点所在，反映该企业所提供产品和服务的差异性。达标要素是谋求竞争优势的约束条件。赢单要素和达标要素并非固定不变，相互之间可转换。常见要素：价格；产品设计能力；产品质量与可靠性；交货时间；需求相应能力；技术关联支持；交货可靠性；产品多样化。

成品库存类型：存货生产；订货生产。

生产系统定位的影响：公司的竞争优势和弱点；行业性质。纵向集成度的含义：表示企业凭自己的生产能力承担的生产环节在生产和配送链中所占比重。

产品开发的构思创意的两种模式：技术推动型；需求拉动型。作业排序法：理1：对于单设备排序问题，SPT规则使平均加工时间最小。理2：对于单设备排序问题，EDD规则使最大误迟或最大误期最短。理3：如果对于某单设备排

序问题存在使为0的工件排序方案，则在交货期比考虑中的工件作业时间之和大的工件中，将作业时间最大的工件安排在最后位置，如此反复进行，可得到是最小的最优工件顺序。

价值工程运用集体的智慧和有组织的活动，通过对产品进行功能成本分析，用最低的寿命周期成本实现必要的功能。价值、功能和成本是价值工程的三个基本要素。

三次设计：系统设计、参数设计、公差设计。

核心思想是在产品设计阶段就进行质量控制，试图用最低的制造价格制造出满足顾客需求的，对社会造成损失最小的产品。产品导向型：概念：按某种产品来组织生产单位，将生产这种产品所需要的各种工序和设备装置集中在一个生产单位。特点：需要较高的初始投资；安装昂贵的材料搬运设备；制作专用设备和工具；适应性差。优点：对劳动技能要求不高；培训和指导工作量不大；计划和控制生产较方便。

如何做好生产计划与物料控制 篇11

一、医院内部财务管理与控制的现状

(一) 医疗欠费问题的管理

一直以来由于事发突然或者特殊情况等原因, 导致医疗欠费的情况屡屡发生。医院担保人所担保的费用有时也得不到妥善处理, 也是医疗欠费存在的问题之一;有些家属预交款后在经济上已负担不起后续款项的金额, 也会导致财务部收款困难, 延缓了正常秩序下财务管理的进程;历史遗留的欠费问题也在大部分医院里存在, 其未能做到很好的处理, 这也是财务部管理与控制进展困难存在的缺陷之一。面对这些各种各样的欠费问题, 财务部应采取有效的相关措施来妥善处理, 如在医疗费用担保的时候可实行谁担保谁负责的方式来完善财务管理, 不管是谁都不能有特别待遇的权利;而对后续款治疗的相关人员也要及时催缴款额, 对历史遗留的欠费问题也应该采取必要的缴费措施, 以达到尽量减少医院财务上的损失。

(二) 业务收入与管理需要进一步的完善

在有些医院, 由于管理部门的不够严格, 也有私立名目收费的现象存在, 有些部门并没有按照国家的物价部门进行标准收费, 有些科室或多或少的存在一些不良的收费行为, 为此, 财务部门应严格把守, 做到收费的票据要统一由财务部管理, 可对部分科室进行不定期不定时的抽样检查, 在遇到退费与减免的情况时, 财务部要严格与相关诊室科的负责人仔细认真核对并签字后予以妥善处理, 减免时严格按照国家的减免政策实行, 最后交由审计处审核通过。

(三) 财务管理与新型科技的引用

随着当代科技的发展与进步, 医院的新型财务管理理念也在不断发展, 建立健全的信息网络与考核体系, 才能有效地控制成本的支出, 将服务运营的成本最大限度的降低, 同时也减少能耗。而在很多医院, 这一部分的管理还是存在很大缺陷的, 有些小医院的财务管理还停留在手工记录的初始阶段, 导致医院的财务信息不能第一时间的更新与了解。想要医院的成本核算有效地提高, 创新成本管理理念是必不可少的条件, 财务部门也需要开发新型的软件管理, 以达到其与相关的会计软件有效地融通并使医院的成本管理最优化。提高医院的财务管理水平才能使医院内部的财务资源有效的利用, 进一步提高医院的经济效益。

二、医院内部财务管理与控制的重要性

(一) 医院财务管理是医院经营管理的一个重要环节, 其贯穿于医院经营活动的每个场所, 是保证医院价值最大化实现的目标。将财务管理与控制医院的经营活动贯穿起来, 可以确保医院在运营过程中不会出现太大的资金问题, 也可以密切把握医院的资金流向, 加强了对医院的债务、资产、现金流回收等方面的监督、管理与控制。

(二) 完善医院内部的财务管理与控制是医院处于竞争领先地位的保障。在新的经济发展形式的影响下, 国际性合作的医院越来越多, 大量外资医院财务管理技术的引入, 也冲击着国内医院在财务管理上要求不断创新。要想生存与发展, 必须科学完善医院的内部财务管理, 这样才能大大的提高医院的竞争力, 提高医院的整体水平, 也是开展各项工作的基本要求之一。

(三) 科学的财务管理能确保医院正常运营并促进医院的发展壮大。财务管理与控制能够科学的指导各项管理工作的开展与实行, 并对其最终的结果予以全面的反映。医院的管理者要根据其内部的总目标与实际情况制定有效地财务管理、成本控制, 实现优先的资源达到最大化的利用, 防止不必要的开支与浪费现象的产生, 这样才能使医院不断朝着新的方向发展与壮大。

三、如何做好医院内部财务管理与控制

(一) 加强对医院财务人员的培训与再教育。

一是在确保财务人员完成自己工作的同时, 合理安排一定的时间来进行培训, 加大培训力度与资金投入, 加强医院与培训机构或者精英讲师的合作来对医院的财务人员进行优先合理的培训, 以此来提高财务部门的人才素质。二是培训的过程要有针对性, 在对财务管理任务进行的培训过程中, 要从医院本身的实际情况与医院财务会计制度的要求出发, 找准切入点, 选择有效地培训方式与内容。同时也要注重培训之后的实践性, 要以提高医院财务人员实际操作能力的思想来进行培训。这是适应医院会计制度发展的需要, 也是为医院培养更多优秀人才的前提。

(二) 加强医院内部财务管理的规范化建设。

财务部门在管理财务的同时要设立备查簿, 这样就可以确保在适度灵活运用的同时也在规范化建设的过程中而不会产生一系列的麻烦问题。财务管理的规范化建设首先是要深入研究财务设备查款已成功的有效方式与未能通过的不足之处, 同时借鉴大型医院与国外的先进医院的一些做法与措施, 为设置规范化查账打下良好的坚实的基础。然后要更新财务部门备查账的模式设置, 要根据医院内部的实际情况以及会计信息发展的需要, 从格式上、内容上、效率上深化备查账设置的研究, 进而提出规范化的模式。最后要加强信息化建设, 备查账并不只是通过人力资源来完成, 也可以借助信息化的手段来加快备查账进程, 医院可以通过建立相关的信息化管理系统与模块, 强化财务管理与控制软件同备查账之间的关联, 进一步提高备查账在应用中有效实施。

(三) 加强医院内部的票据管理。

一般说来, 票据的操作程序相当麻烦且繁琐, 在使用过程当中一定要确保是否按照规定进行的, 如各类有价证券与收款的票据应交由财务部实行统一管理, 财务部根据其性质与使用目的来分类, 建立一套完整的领用登记制度表, 开出的票据要及时处理, 防止销号舞弊现象的发生。审核检察人员也要认真做好自己的职责, 对有价证券与票据严格检查, 保证安全性, 在合理的情况下采取相关的约束措施来提高管理水平。

(四) 财务计算的信息化。

“工欲善其事, 必先利其器”, 利用计算机技术的信息化来处理财务的核算, 大大节省了人工的时间与精力, 提高了财务核算的效率, 但是这也是把双刃剑, 在有效节约时间的同时也增加了财务会计核算的风险, 所以医院在计算机计算的软件选择上也要慎重考虑, 以免给医院带来经济上的损失。选择软件时要考虑其成熟与稳定性, 软件实行后, 要科学的严密的授权给相关的财务管理者, 财务管理者在实际操作中应严格执行指令。

四、总结

综上所述, 我们认识了解到医院内部财务管理与控制对整个医院的管理与发展是具有至关重要意义的。财务部门拥有完善的科学管理制度, 是医院跟上时代发展步伐的推动力量。一家医院在拥有高水平财务人员的同时要坚持完善内部的财务管理与控制, 才能调动各部门在各个方面的积极性, 不断增强医院的竞争力与经济实力, 是医院在当今激烈的市场竞争环境下赖以生存的根本, 也是医院拥有广阔发展前景与增强经济效益的有效措施必行之路。

摘要：随着现代经济形式的发展与医院制度的不断完善, 财务管理与控制越来越受到广大医院管理人员的关注与重视, 如何做好医院内部财务管理与控制, 直接影响到医院的经济效益与发展前景。文章根据医院内部财务管理与控制的现状分析, 提出目前存在的一些缺陷, 并就如何做好医院内部财务管理与控制提出观点与看法。

关键词：医院,财务管理与控制,现状,重要性

参考文献

[1]宋维妮.医院内部控制存在的问题及对策探析[J].现代经济信息, 2011 (14) .

[2]韩睿, 刘宇航.医院内部财务管理与控制分析[J].时代金融, 2012 (02) .

如何做好生产计划与物料控制 篇12

关键词：沥青路面,施工管理,技术控制

0 引言

沥青路面施工过程的技术管理与质量控制工作主要包括：制定现场管理计划，施工中实现全面质量管理，做好过程中的质量管理，对沥青施工原材料的选择、沥青配合比的设计、沥青混合料的拌合、沥青混合料的运输、摊铺、碾压等工作。通过对施工技术进行科学合理的管理，可以确保施工人员按照设计图纸实施安全操作，确保施工进度，保证道路施工的质量，提高施工企业经济效益。

1 建立良好的施工管理计划，做好施工管理工作

1.1 现场管理计划

1.1.1 项目管理模式

实行责权利明确一致的项目法施工管理模式，公司授权委派一名代表来做项目经理，负责工程施工建设全面的组织和管理工作。项目经理对外代表公司，并以与业主单位签订的工程承包合同为依据，全面执行合同的内容要求。在这个过程中，项目经理依授权选聘精干高效的管理人员组成工程项目部，并明确项目部的组织机构、管理制度和岗位职责，将公司的质量目标和质量方针落实到项目建设中。在实际的工程管理过程中，项目经理肩负着工程质量、管理和效益的领导责任。在他的领导下，工程项目部要对所需人力、材料、资金、设备等资源实施动态化的科学管理，通过对工程分部、分项的监督检查，实现对施工全过程的跟踪和控制，确保工程质量和进度符合合同要求。

1.1.2 施工任务分工

根据该工程项目施工特点，选调具有丰富的沥青砼路面工程施工经验的专业施工队伍参与施工，配备足够的劳动力。而分承包方负责沥青砼的拌和、运输。

1.2 项目组织机构

项目部职责分工： (1) 工程技术部负责施工组织、过程控制、技术及测量工作； (2) 质量安全部负责安全及文明施工、医务、保安、质量检查及检测试验工作； (3) 经营计划部负责合同管理、工程预结算； (4) 物资设备部负责施工机械设备管理、物资采购及保管工作； (5) 办公室负责文件资料、财务、劳资等工作； (6) 道路工程处负责沥青砼路面工程施工； (7) 分承包方负责工程所需各种沥青砼拌和、运输。

1.3 项目主要管理人员职责

项目主要管理人员要认真履行职责，项目经理要认真贯彻执行国家和工程所在地政府的有关政策、法规，执行企业的各项管理制度，代表企业履行工程承包合同，在项目上贯彻执行企业的质量方针和经营宗旨，确保各项经济技术指标的全面完成。

在企业法定代表人授权范围内，确定项目组织机构，组建项目管理班子，制定项目部管理制度，明确各部门和人员的职责权限；协调处理与工程项目有关的外部关系，指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的各项生产要素，选择施工分包作业队伍，受委托签署有关合同，进行合理的经济分配等。

2 在沥青路面施工中实施全面质量管理

作为质量管理的一个重要组成部分，质量策划对沥青路面施工的质量管理提出了根本的质量要求，并致力于通过相应的运行程序和相关资源的运用来达到质量目标。它并不局限于工程的某一重点环节或部分，从项目设计规划到最终完工验收，整个施工过程都在质量策划的控制范围之内。通过质量策划，将国家或行业有关技术条款、技术规范、工程施工图设计等要求进行细化和相应的补充，使工程质量控制标准更加完善。具体来说，质量策划的内容不仅包括预先策划的制定，如实施规则的制定、技术要求的明确、质量目标体系的建立等，而且还包括一系列的动态策划过程，如原材料质量认定、中间交验、工艺流程审定等。除此之外，对员工进行培训、对新工艺和新技术展开研讨等活动也属于质量策划的范畴。

工程项目颁布的质量管理手册以文件的方式体现出质量策划的要求，应该作为工程招投标文件的主要组成部分，具有与合同条款一样的契约效应，是对传统质量管理模式的重要补充。

在实际的沥青路面施工过程中，自始至终都贯穿着质量改进的内容，但是对于大多数的工程项目的管理来说还存在以下三点缺陷： (1) 在质量改进效果的分析上，缺少合适的评判方法； (2) 主动进行质量改进的意识不强，组织行为缺乏有效性； (3) 在保证质量改进效果的持久性方面缺乏激励的手段。在公路与市政道路沥青路面的建设中，质量改进活动的主要内容有：

2.1 实施质量改进的判断标准

首先要依据质量管理标准要求，对工程建设质量进行判断，看是否需要进行质量改进。如果需要进行改进，那么要进一步明确需要改进的地方、改进的方式、最终要达到的改进效果。一般情况下，质量改进的重点包括：沥青混合料生产的稳定性、目标配合比设计、施工质量的均匀性与离析对策等；

2.2 现状评价与质量改进效果评价的手段与方法

在评价方法上的选择上，质量改进的效果应选用优良等级评价法。在当前的技术规范条件下，合格成为最常用的判定标准，并且需要配以依据这一标准来进行检测的手段。比如，在对沥青路面离析进行改进时，既要对压实度进行合格与否的判定，也要采用大样本检测的方式，检验施工路段的空隙率，以此作为质量评价和质量改进效果的评估的标准；

2.3 实施质量改进必须采取有效的组织行动

由于质量改进涉及项目建设的整个过程，所以对于一个工程项目来说，其所有的工程建设人员都要参与到质量改进中来，并且按照改进活动的组织、实施、评估三个步骤来进行。同时，为了保证组织行动的有效性，改进活动必须采取有针对性的技术措施，尤其要注意针对施工机械配套、运营及操作手技术水平等因素采取相应的改进措施；

2.4 维持质量改进效果的方法与手段

在整个质量改进的过程中，要加强对效果的实时监督检测。通过制度的方式，使已经产生的改进效果与技术进展得以持续，可以采用支付和奖惩手段进行维持。

3 过程中做好质量控制工作

3.1 沥青路面原材料的质量控制

3.1.1 沥青的质量控制

选择符合技术要求的厂家的沥青产品, 根据设计中沥青材料的标号确保各种指标稳定。对到场的每一车沥青进行针入度、延度、软化点，工地试验室的试验人员取样试验, 符合设计和规范要求的沥青方允许进场。

3.1.2 集料的质量控制

存放集料场地进行硬化, 并搭棚防雨、防晒、防尘。各种集料应清洁、干燥, 无污泥和杂质, 不含风化颗粒、近立方体颗粒。将所有集料分仓存放, 不得串混。

3.1.3 填料

填料宜采用石灰岩碱性石料经磨细得到的矿粉, 矿粉必须干燥、清洁，无团粒结块现象, 亲水系数<1（亲水系数宜小于0.8），含水量≯1%，视密度≮2.5 (t/m3）。

3.2 沥青混合料的配合比设计

沥青混凝土混合料的配合比设计分为以下3个阶段：

(1) 目标配合比设计阶段； (2) 生产配合比设计阶段； (3) 生产配合比验证阶段。

3.3 沥青混合料的拌和

严格控制沥青和集料的加热温度以及沥青混合料的出厂温度。集料温度应比沥青温度高10～15℃，混合料出厂温度超过190℃的时候要废弃该材料，沥青混合料出厂温度应保持在150℃～165℃，而混合料运输到施工现场时，温度不得低于140℃～150℃。

3.4 沥青混合料的运输

沥青混合料在运输前，应先清理车箱，一般是采用大吨位的自卸汽车运输，在车箱底板与内壁上涂薄薄的一层油水混合液，这样可以防止沥青混合料与车箱的粘连（在运料卡车侧面中部设有专用检测孔以检测沥青混合料的出厂温度，孔口距车箱底面约300mm）。混合料装箱时，要保证每卸一斗混合料挪动一下汽车位置（先车厢两头后车厢中间装料），这能有效减少沥青混合料的离析。运输的时间控制在0.5h以内，装好料的汽车用油布覆盖，确保摊铺温度。

3.5 做好沥青混合料的摊铺

在选择好合适的材料、设计好材料的配合之后，下一步就要摊铺沥青混合料。这个阶段对于保障路面施工质量来说至关重要。摊铺工作要按照规定顺序进行，工序安排也要符合实际工程建设的需要。

3.5.1 做好摊铺的准备工作

首先，要保证下承层的干净清洁，沥青面层摊铺前必须对中面层进行清理，然后再进行喷洒粘层油。在这期间，尽量做到准确、均匀，要合理控制喷油量，如果过多，就会影响到上面层的油石比。其次，温度要保持在70℃以上，摊铺前必须要对烫平板进行加热，施工现场的等候料车应不少于5辆，以保证混合料连续稳定地摊铺。

3.5.2 控制好沥青混合料的摊铺

准备工作做好后，开始进行沥青混合料的摊铺。这个过程要确保技术运用的科学、规范，以满足最终的质量要求。与此同时，尽量做到摊铺机中途不拢料，以减少面层离析。由于斗内两侧剩余混合料的温度不符合摊铺的技术要求，因此，不能将其用于路面摊铺。

3.6 沥青混合料的碾压控制

为达到最佳压实效果，在这一阶段应该选择合理的压路机组合及碾压步骤。具体采用何种碾压组合方式应由试铺段的最终结果确定，沥青混合料的压实宜选用钢筒式静压路机与轮胎压路机或振动压路机组合的方式。碾压通常分为三阶段，即初压、复压和终压（初压应在混合料不产生推移、开裂等情况下尽量在摊铺后较高温度下进行。初压严禁使用轮胎压路机，以确保面层横向平整度。在石料易于压碎的情况下，原则上钢轮压路机不开振，以轮胎压路机碾压为主）不同碾压阶段起着不同的作用，三个阶段压路机应以缓慢而均匀的速度碾压，有不同的施工工艺。

4 结束语

沥青混凝土路面的质量问题越来越受到关注，施工中应严格施工、加强过程控制。首先要加强进料控制、试验检测力度；应科学地进行工程管理，不断提高沥青混合料的科技含量，积极学习先进经验。强化现场施工质量管理，只有合理地选择混凝土面层的结构形式才能延长沥青混凝土路面使用寿命，改进沥青混凝土路面的使用质量，从而提高经济和社会效益，所以，施工过程中一定要做好管理及质量控制工作。

参考文献

[1]李勇.沥青路面施工过程的技术管理分析[J].中国新技术新产品, 2011, (17) .

[2]李方.沥青路面施工质量控制的体会[J].科技信息, 2011, (09) .