连锁企业如何实现标准化

连锁企业如何实现标准化（共10篇）

连锁企业如何实现标准化 篇1

1.终端销售体系标准化

在对于店面选址、店面装修、整体形象、商品陈列、商品售价、折扣促销等方面，连锁企业都应该予以标准化，并将产品卖点提炼为终端推荐的统一说辞等。

2.终端库存管理标准化

连锁店主要的职能是销售，在库存方面的责任仅是实物的临时保管和提供补货信息，通过现代化的电脑信息系统，合理设定各店面的库存基数标准，这就要求企业要进行商品品类化管理，相应的补退货流程及标准等，

并逐步推行自动补货模式，实现流动库存或者零库存，最大限度地降低库存管理的成本。

3.终端顾客服务标准化

连锁企业如何实现标准化 篇2

1 安全生产标准化发展现状

所谓的安全标准化事实上是一种促进企业安全管理的办法,其包括风险管理与排查、安全过程生产管理、对象与关键点管理,是目前企业中运用最为普遍的安全管理办法。

1.1 我国安全标准化体系的发展

我国安全标准化管理起源于随着生活条件日益提高而不断提高的质量需求。2004 年,我国制定了《关于进一步加强安全生产工作的决定》,目标是加大监督管理措施,使危险化学品、枪支弹药、放射性药物等危险品远离企业生产车间,进一步保障企业内部员工生命安全、生产安全与财产安全。

1.2 企业安全生产标准化建设与管理现状

1.2.1 标准化体系有待完善

所有企业用的标准化安全管理体制或多或少都有漏洞。由于大多企业的安全管理模式是直接根据国家文件改编,没有加入企业自身的因素,没有将大的政策标准细化成适合企业本身发展的企业内部管理条例。此外,企业对于相关管理人员应如何管、怎么管没有进行明确要求,也没有规范管理企业呈交安全书面报告时档案等文本的具体格式等内容,企业安全生产标准化还缺乏统一标准。

1.2.2 企业管理模式有待于统一

企业由于多年的经营经验的积累,已经形成了一套适合自身的管理模式,但由于目前的法律时刻处于变化之中,原有的模式可能已不适应企业在如今法律模式下的发展,因此,需要企业对管理模式时时进行更新。此外,为了使安全管理的效率更高,企业还需要通过统一管理与要求形成统一的安全管理模式。

1.2.3 信息工具有待于更新

安全生产标准化管理不仅仅指的是企业内部专门负责安全管理的人员,若想达到企业的安全化标准进一步提高的目标,企业还需要将企业内部全体人员都发动起来,然后整合大量的数据信息。

2 安全生产标准建设的特点

相比于传统管理办法而言,近几年出台的安全生产标准化建设的一个明显特点就是管理制度更加先进,管理办法更加合理。其采用了策划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)、改进(Act)动态循环的PDCA现代安全管理模式,使监督标准更加严格,监督方法多样,监督效用良好。此外,这种标准化建设由于系统化的规定了企业生产中的安全防范,大大降低了企业的事故发生率。

3 安全生产标准化与日常安全管理比较

3.1 概况范围不同

安全生产标准化建设不仅系统规范企业的生产经营活动,而且全面提出具体的安全作业要求。新的安全标准将企业在生产经营过程中可能遇到的安全问题分为13 个模块,并依据这13 个模块对企业的安全管理提出了不同的要求,使安全管理更加专业化、标准化、系统化。做到层层监督与管理,严格控制各环节。而日常安全管理相比于安全生产标准化建设就缺乏完整、合理、有效的监管体系,内容也不全面。

3.2 严格程度不同

安全生产标准化在运用过程中要求工作人员严格遵守各项流程,当没有遵守相关流程时,会有相关部门进行监管,并对这种违背流程的做法进行整改,若已造成安全问题,也会有相关部门对已造成的后果进行惩罚,整个流程与管理比较规范。而企业的日常安全生产管理则与企业的日常工作息息相关,管理手段与模式比较琐碎,没有固定形式。

3.3 时间要求不同

安全生产标准化建设颁布的等级证书的有效期是3 年,而日常安全生产管理的周期是1 年,不同的周期对企业的安全管理有不同效用。

3.4 管理结果不同

这两种模式有着不同的管理结果。标准化建设一般来说依照规定的《评分细则》来执行,最终结果换算成百分制,然后将最终结果进行公示。而企业安全日常管理最终结果不按照量化的标准进行公示。

3.5 评定方式不同

两种模式的评定方法存在差异。安全标准化对于企业进行安全效用评定时间有具体要求,一般是一年进行两次以上次评定工作,然后将每次的评定结果整理成书面报告,并将书面报告进行公示。而日常安全管理工作只需要一年一次,并提出此过程中出现的系列问题,对本年度的生产目标以及完成效果进行总结,并整理成报告在企业内部进行公示。此外,日常安全管理往往因部门或管理人员的不同而有不同结果,这也说明了日常安全管理还不够系统、完善。

4 解决两者相结合的几点建议

4.1 转变企业观念,牢固树立“持久战”思想

企业的安全管理是一个长久问题,不会因为一段时间没有出现安全事故就放松管制,有关部门需要摆正态度,不能在安全状况良好之后就放松对要求。因此,企业有关部门需要切实认识到安全管理需要长久作战,通过采取多种宣传教育方式扫除企业内部人员的抵触情绪,使企业内部从领导到员工都达成“安全重于泰山,不能放松对企业内部的安全建设”的统一态度。

4.2 将标准化与企业自身安全管理手段结合

企业需按照本身的企业性质、企业规模、企业经营模式等相关问题寻找适合企业的,并将标准化的内涵、要求等相关问题琢磨清楚。其中,企业尤其要清楚标准化的核心要素。此外,企业需要对企业的员工进行相关“标准化”的培训,提高安全管理员的素质,达到各个工作人员可明确自身职责。此外,经常性的培训可使企业的安全管理人员对自身工作有更深刻的认识,使其与国际接轨,更新原有的思维模式并将培训的内容融会贯通,并将其运用到企业的日常管理中,更好地为企业营造良好的安全环境。

4.3 运用第三方力量对员工进行教导

一般来说,最大的安全问题是机械化程度的较低工作,员工在理解《标准化》时难免出现与本意不符合、标准联系实际比较困难、每个人各抒己见等现象。因此,为了保证企业内部的安全生产标准化的正常运行,企业要积极借助社会上第三方的力量来为员工进行《标准化》解读以及指导,这样既可帮助企业员工正确理解安全生产标准化,也可使企业收获良好的生产经营氛围,达到企业与员工的双赢。第三方的力量一般来说指的是中介机构、专家、培训学校等,运用好第三方的力量对企业实现安全生产标准化建设与日常安全管理相结合有重大意义。

4.4 找准切入点,创新安全生产管理模式

安全生产标准化相比于传统的管理办法更加先进,但只有有效的运用这些管理办法才能使企业的安全指数上升,企业才能进行日常的经营活动与其他各项工作。例如,在日常安全生产管理绩效评定工作中,可运行现场安全管理手段,如PDCA循环法;在危险源辨识中,运用作业条件危险性评价法(LED法);在现场安全检查中运用安全检查表法来保证企业本身安全。以检查法为例,检查法可通过利用现代的各种先进技术对企业生产的产品进行完整、系统、高效、准确的检查,对化学药品,有毒药品,危险药品进行准确的排查,在检查完毕之后,要求相关负责人员进行签字,明确责任,促进负责人进行隐患整改,给企业的安全增加了一层保障。

参考文献

[1]于洋.企业安全生产标准化管理模式研究[J].中国安全生产科学技术,2013(12).

[2]王凌虹.企业安全生产标准化与安全文化建设结合实施模式探讨[J].中国安全生产科学技术,2013(4).

[3]吴振禄.企业安全生产标准化建设的关键环节[J].中小企业管理与科技,2013(2).

连锁企业如何实现标准化 篇3

笔者认为，造成餐饮业增速下滑的原因除了宏观经济下行外，还因为国内餐饮企业尤其是连锁企业经营中存在一系列问题。

“人”是连锁餐饮企业经营最大核心竞争力

当前国内的连锁门店规模达到一定程度后，门店运营人员的管理水平就开始变得参差不齐。营运人员离职率逐年提高，就导致企业不愿意投入精力和资金来进行培训，员工又因不能提高业务素养等原因而主动离开，由此就陷入恶性循环。最终的结果就是，好的营运人员留不住，留住了的又不断提出新的要求。

同时，训练对营运不熟悉，闭门造车，导致培训制订的内容不能落地，资深营运专家不愿从事训练工作。训练标准不好制定或无从下手，甚至觉得中餐无法定标准等等，都是国内连锁餐饮企业普遍存在的问题。

要想从根本上解决这些问题，针对人的标准体系建立和团队复制就显得尤为重要了。连锁餐饮企业标准体系和团队复制的建立就是围绕着“人”来完成的。连锁餐饮运营需要围绕五大策略考虑，产品、地产、市场、运营管理和人员士气，最重要的是运营管理和人员士气，因为这两个不是靠资本运作就能快速和持续收效的。连锁餐饮企业建的不是灯箱更不是街边售卖机，既要获取门店利益，又要传承文化和推广品牌，完成这些最重要的载体就是人了，所以“人”才是连锁餐饮企业经营最大的核心竞争力，悟到这点企业也就先赢一步了。

建立完善的生产流程与服务体系

现在国内多家餐饮连锁企业已经初具规模，有些甚至已经达到了上百家或更多，但仔细调查发现，门店员工及运营管理人员所处的组织架构混乱不堪，同一级人员薪资水平参差不齐等等。造成这些问题的根本原因均是当初企业快速扩张时人员发展跟不上。虽然有些企业在组织架构上努力向世界五百强连锁餐饮企业学习，但并未深入。

而且，直营门店和门店的架构不一样，或者架构同样是为省人力成本，但实际运营起来与预期相悖而行。加盟商的情景就更不理想，甚至有些企业里有直营门店见习经理代店和加盟店资深员工代店的情况。

解决这些问题的根本方法就是尽快梳理，将所有营运人员在确定一致的营运组织架构上相应归位。从长远发展来看，更要实践出与企业自身服务顾客和提供产品相吻合的运营人员架构。

餐饮企业也属于服务行业，良好的服务依赖于企业完善的生产流程和服务模式。在消费者需求日益提升的当下，餐饮连锁企业如何做到这些呢？企业有产品和消费的顾客就应该有生产流程和服务模式，所谓完善的生产流程与服务模式就是小到厨房的摘菜、剥葱、剥蒜，餐桌地面的基本清洁，大到大餐大菜的制作，再到点单、促销、解决顾客抱怨等，都应该制定出标准的流程和模式，并且以书面形式下发、宣贯给门店各级员工。

完善的标准生产流程和服务模式就是，门店员工从踏进门店更换工服开始，一切行为都有标准规范做指引，管理组从上班的第一分钟起，一切思想就有了标准规范做指引。

需要注意的是，部分产品SOP不能直接拿来用于营运执行，应由营运专家“翻译”成SOC，以便营运更好地掌握和100%执行，超复杂岗位的操作流程应分段整合，比如说海鲜牛肉面和三宝鸡汁面部涉及的小青菜烫制只作为一个岗位即可。

设定服务模式时应注意，标准过高等于没标准，应遵循循序渐进的过程，每阶段或每年确保营运100%执行后再逐步提高。再复杂的岗位或工作流程也有规律可循，有人说中餐无法做到撒盐、加调味精确到克数，我很同意，中餐做成那样就没味道了，但殊不知其实“适量”也叫标准，关键看企业怎么规定。

由浅入深提升员工意识与理念

餐饮行业的一线员工以前大多是低学历者，近年来正逐渐提升。但在适应企业的高标准流程和体系时，可能接受程度不太高。对此，企业又该如何解决？

关键就是，遵循由简到难、由易到繁的原则排序。就像学中文开始是从拼音，然后到简单的字，再到复杂的字、简单的词、复杂的词，然后到造句，再到写段落大意，最后到写文章一样，员工的行为标准、管理组的思想标准以及他们的知识面拓宽、技能的提高、领导力的提升也是一个由浅入深的过程，为相应的学习内容植入到己搭建好架构的各级人员中做好铺垫。整个序列的开始最好加入行业常识章节，比如应加入食品安全、团队合作和顾客满意的基本常识。

除了依靠完善的流程和模式，有些企业还会定期为员工举办一些综合素质的培训等。

在连锁餐饮企业里，以往大多是由人力资源部协调、组织内外部进行培训，但这些基础的培训已经无法支撑和满足一些规模化企业强大的营运人员复制需求。对于人员规模较大的企业，可以由人力资源部领导，邀请一些一线运营的顶尖专家，对企业员工进行专业化的培训。或者借助外部服务公司训练成为专业的课程开发、建立与设计人员、专业的各级各类手册编写人员、专业的企业技能培训的培训师等，只有这样，针对庞大营运人员的训练才能落地。而且，好的连锁餐饮企业营运和训练人员是每隔一段时间交替更换进行工作的，训练工作杰出的再回到营运，是会得到阶段性的认知、提升和发展的。

团队复制的作用是教练与鉴定

餐饮连锁企业一直有一个说法，优秀的团队可以复制，并且取得事半功倍的效果。团队复制杰出的重要一点是：所有各级营运人员充任实践的教练与鉴定官。即训练绝不仅仅是训练部门的事，来自训练部门的训练内容大多是经专家梳理过的理论知识，理论知识变成行为才叫技能。如何得到技能的提高？无论如何靠训练部办不到的，因此训练知识落地是靠训练部、营运部加上人力资源部共同协助打造的。

因此，团队复制应遵循一些要点，如选择好基因序列即最杰出的各级营运人员，由他们担任教练团队的Leader；在营运团队中确认每一级上司都是直接下属的教练，每一级下属都是直接上司的学员；建立完成人员训练和完成销售业绩同样被认知的激励机制；建立人员发展或跃迁需培训好接班人的人力资源机制；建立运营“空降”人员从新接受企业内训的快速学习兼工作机制。

一个优秀的企业，会投入很大程度的精力和物力去建立生产流程、服务模式、执行手册等运营管理机制，并且在最终确定后印刷成册，且不会被任意更改，并一直沿用。而这些机制也会日渐渗透至企业各级员工中，每日用来指导各级工作，长期下来就会逐渐衍变成一种企业文化。

“以人为本”不能是一句空话，更何况是连锁餐饮模式，标准体系与团队复制的真谛就是为每名员工铺设职业发展道路并有效实施。这需要企业家有长远的眼光、宽广的胸怀和耐心踏实的心态、更需要有责任感和使命感，社会如此，企业也如此——培养人是连锁餐饮经营的经久不衰之道，谁先悟到谁先做，谁先做到谁先赢。

编辑 阎希娟

连锁店企业如何做好会员营销 篇4

会员制营销人人都可以做，但并不是人人都可以做好。在如今充分竞争的市场环境，商家再靠价格折扣、积分、这些传统简单的会员活动去实施会员经营并不能在市场上去得很好的业绩，那么一个好的会员营销方案到底是什么呢？

据了解纳客软件是目前第三方会员解决方案最大提供商，现如今已经为上千家大型会员连锁企业提供了会员营销服务解决方案。纳客主推个性化、创新性会员营销解决方案，帮助企业打造安全、稳定、可控、操作性性强的会员营销管理系统。

在会员制营销中，或许多数老板因为会员所享受到的产品折扣、礼品兑换这些实际物质的东西是最重要的。其实，这是错误的。这种会员营销思路，在纳客软件看来仅仅是停留在会员营销的门口。经可靠数据，90%以上会员会觉得，会员身份的尊贵感、精神的归属感远远比纯粹的物质优惠来得重要。

品牌客户、客户忠诚度是人人都懂的道理，但真正有人重视、付诸于行动的少之甚少。二八原则告诉我们，一个企业的客户群，基本是20%的人创造了80%的收入。那么这20%的客户就是品牌的忠诚客户。一个企业的品牌是通过不断的日积月累而形成的、属于企业软实力。一个企业有了品牌、有了一个好的口碑，在客户忠诚度方面的实施就要轻松的多。会员卡是维系企业与会员关系直接通道。企业可以通过会员卡向会员传递品牌价值、会员尊贵服务，折扣优惠活动等信息，增加企业与会员之间的互动，增加彼此间的亲昵感。从而让企业稳稳的抓住客源，帮助企业打造品牌价值，打造品牌会员。

连锁企业如何实现标准化 篇5

一、企业发展与员工发展有着高度一致性

1、发展目标一致。

企业要在市场经济大潮中生存下去，一个最基本的要求就是要不断发展，一个没有发展要求，没有发展前景的企业注定要被残酷的市场竞争所淘汰。我们正处于一个信息社会，时代的发展使得企业竞争的游戏规则已经由于过去的“大鱼吃小鱼”向“快鱼吃慢鱼”转变。通过规模经济兼并、扩张，从而获取利润的方式已经落后。只有不断创新，不断进步，踏准市场经济节奏的企业，才能在竞争中立于不败之地。

企业员工作为一个社会中的人，同样有着发展的要求。心理学家马斯洛分析过，人有五种需求，其中自我价值实现是最高的追求。实现自我价值是社会要求，通过实现自我价值，员工获得物质利益，从而满足生存需要；实现自我价值也是员工自身的要求，通过实现自我价值，员工获得地位、荣誉等，得到精神上的满足。而员工自我价值的实现，就是员工自我发展的表现与结果。

由此可以看出，企业发展与员工发展在目标上是一致的，那就是

更快、更强！

2、利益追求一致。

在市场经济条件下，企业发展的最终目标，就是获得效益最大化。没有效益追求的企业就没有其存在的意义。企业效益最主要的体现就是利润。获取利润是企业发展的目标，也是企业发展的动力。而员工的发展，自我价值的实现，衡量标准之一就是是否获得较大的物质利益。

企业与员工在利益追求上是共同的，二者存在着不可分割的“利益共同体”。企业利润的增长保证了员工收益的增加，员工收益的增加又促进员工为企业发展更加努力，二者形成良性循环，达到“双赢”目的。如联想集团、方正集团分别宣布要在几年内产生数十位百万富翁。这是企业实力壮大的结果，也是员工发展在利益方面的期望。正是由于企业与员工建立了共同发展的利益“共同体”，才成就了企业与员工的快速发展和共同富裕。

3、社会要求一致。

以人为本是科学发展观的本质和核心，和谐发展是科学发展观的表现和要求，实现企业与职工的和谐发展是现代企业管理过程中贯彻科学发展观的生动体现。当今国际管理的最新趋势之一也强调以人为本，即从满足人在生存、相互关心、成长方面的需求出发，调动个人工作的积极性和创造性。企业发展兼顾员工个人发展，通过制订员工职业生涯发展规划、提供发展环境、满足发展需求等方式，实现企业发展与员工发展“双赢”的格局，这也是管理的最高境界。

二、企业要为员工提供宽阔的发展舞台

企业要明确一个观念：为员工发展做出的投入，不是成本支出，也不是职工福利，而是“生产性投资”。提高员工业务技能，才能有效促进企业生产力水平的提升。员工知识水平的提高，自主意识的增强，使得一部分富有管理才能的员工脱颖而出，能够增加企业管理人才储备。因此保证员工的发展是保证企业可持续发展的动力和源泉之一。

企业为员工提供的发展空间大体上有以下三个方面：一是纵向发展，即员工职务等级由低级到高级的提升；二是横向发展，即在同一层次不同职务之间的调动，如由部门经理调任办公室主任。这种横向发展可以发现员工的最佳发挥点，同时又可使员工积累各方面的经验，为以后的职业发展创造更加有利的条件；三是向核心方向发展，虽然员工职务没有晋升，但是却担负了更多的责任，有了更多的机会参加公司的各种决策活动，增强员工对企业的认同感、归属感，从而更大限度地调动员工工作积极性与主观能动性，更好地促进企业发展。

为此，企业必须着力开展好以下几项工作：

1、加强职业管理

职业管理的目标是为员工规划职业发展方向，并通过员工职业目标的实现，达到企业可持续发展的目的，从而实现企业的发展目标。从这一角度来看，由于出发点和侧重面的不同，使得职业管理与员工个人职业规划存在一定差别。职业管理强调的是企业大背景，统筹于

企业发展大目标，具有较强的引导性和功利性。而个人职业规划，更多的是偏重于员工自身发展，具有较强的独立性。

因此在强化职业过程管理的过程中，要注意兼顾企业的需要和员工的需要，只有充分了解员工的职业发展需要后，才可能制定相应的政策和措施，帮助员工进一步完善自己的职业生涯规划。这样才能实现企业目标与员工目标的最佳匹配。

2、加强企业文化建设

优秀的企业文化，不仅仅能够展现良好的企业形象，更重要的是能够增强企业员工的认同感和归属感，并把个人发展与企业发展融为一体，实现共发展、同进步。

优秀的企业文化有着强大的感召力。共同愿景的建立，为企业和员工个人描绘了美好的未来，同时也明确了努力的方向，对员工的工作热情有着强大的激励作用。

优秀的企业文化有着强大的凝聚力。同心同力、共享荣辱的企业文化氛围，能够使员工产生血脉相连、同舟共济的危机感，使员工能够在企业谋求发展过程中同心同德、群策群力。

优秀的企业文化有着强大的执行力。认同感和归属感的增强，进一步强化了员工的主人翁意识，也激发了员工的参与意识，为企业目标任务、规章制度等落实到位提供有效保障。

3、加强人性化管理

所谓人性化管理就是一种以围绕人的生活、工作习性展开研究、使管理更贴近人性，从而达到合理，有效地提升人的工作潜能和高工

作效率的管理方法。就目前而言，部分企业特别是中、小企业在向现代企业管理方式转变过程中，过于强调规范化、制度化的“刚性”作用，而忽略了员工作为社会化人的多种需求。

因此在提升企业管理水平过程中，就必须把观念从以物为本转向以人为本，从发展是为了积累物质财富转向是为了人的全面发展，即全面满足人的需求、全面提高人的素质、全面发挥人的潜能、全面实现人的价值转变。通过管理观念的转变、管理制度的设计、管理方式的调整等方法，促使职工的身体素质、科学文化素质、思想道德素质和心理素质全面发展，求得企业主体的全面、协调、可持续的发展，实现人与经济、人与社会、人与自然的双向互动，真正体现出科学发展观的内涵，提升企业的核心竞争力，并实现企业与员工的共同发展。

三、员工发展应立足于企业发展

“皮之不存，毛将附焉”，员工是企业的根本所在，企业更是员工的立足之本，员工的发展在一定程度上应服从并服务于企业发展的整体目标。

员工应具备良好的职业道德。其一是要有感恩意识。员工为企业发展作出了贡献，但企业更为员工发展提供发展的平台。如果没有企业提供的社会保障、劳动保护、教育培训等作为保障，员工的发展就无从谈起。其二是要有敬业精神。要树立忠诚敬业的思想品德，要有主动进取的工作精神，追求完美的思想品格，乐在其中的工作态度。其三是要有工作责任心。既要对自己负责，更要对他人、对企业、对社会主动承担责任、积极履行义务。

员工应具备强烈的主人翁意识。要从思想上认识到员工与企业是血肉相连、心灵相通、命运相系的，并在行动上与企业保持一致，时刻以企业的利益为重，并以振奋的工作热情和巨大的工作干劲投身于企业建设中去。

员工应具备较强的学习能力。科学技术的飞速发展，使得知识更新的速度不断加速，也就意味着知识老化的速度不断加快。现在是知识经济时代，我们如果不能及时掌握新的知识，必然会落后于社会的发展，最终在激烈的竞争中被淘汰出去。因此，在当今社会，每个人在其职业生涯中，必须随时接受最新的教育，保持不断增强的学习能力，养成终身学习的良好习惯，把员工个人愿景与企业共同愿景紧密结合起来，达到自我超越，突破能力上限，从而活出生命意义，在实现自我价值的同时，推进企业发展。

连锁企业如何实现标准化 篇6

企业的安全标准化，就是在满足国家安全生产方面的法规、标准以及有关政策要求的条件下，立足于企业原有的安全生产管理基础，结合自身特点及面临的、能够确定的主要风险，愿意并且能够达到的安全生产管理水平，经过重新策划、完善、改进其安全生产管理过程，达到至少通过“三级”安全标准化等级的考评。

为确保安全标准化工作有序推进，企业应制定标准化工作方案。其内容如下：

1、工作目标

工作方案首先要明确工作目标，如：2011年安全标准化工作通过三级考评等。

2、成立安全标准化工作领导小组

方案中要明确成立安全标准化工作领导小组并具体到人，明确其职责，具体组织实施安全标准化工作，负责企业标准化文件的编制、评审、宣贯、推进等。

领导小组可下设办公室，负责标准化工作领导小组的日常工作。

3、前期工作

前期工作主要包括初始评估、策划和培训等。方案中要提出具体工作要求，包括责任人和完成时间。

1)初始评估

依照《企业安全生产标准化基本规范》和《危险化学品从业单位安全标准化规范》的要求，企业要对本企业安全生产管理现状进行初始评估，其目的是确定企业安全生产管理现状与上述规范之间的差距。初始状态评审，企业可以自己进行，也可委托有相应能力的咨询机构寻求支持。

初始状态评审是为开展安全标准化工作提供一个基准线，即提供一个持续改进的起点。企业在完成初始评审后，应出具一份初始评审报告，包括如何改进安全生产绩效方面的设想(企业应根据自身安全生产管理的需要，以不出事故为追求目标来研究)，为下一步工作提供依据。

2)策划

企业针对初始评审的结果，确定建立安全标准化方案(包括资源配置、进度、分工等)，确定企业安全生产方针和目标。围绕对自身生产安全风险分析、管理、控制的结果，对照识别和获取适用的安全生产法律法规、标准及其他要求，策划、完善企业的安全生产规章制度、安全操作规程，规范企业在安全生产管理过程中所形成的台帐、档案等。

在已建安全标准化工作领导小组的基础上，建立安全标准化风险评价小组等机构，安全标准化风险评价小组由企业主管安全生产的负责人直接负责，企业各级管理人员参与，尽最大可能让岗位人员参与危险、有害因素的辨识，风险评价、风险控制措施的制定。

策划阶段所要做的工作在安全标准化规范文件中都要有具体的细化，因而安全标准化规范性文件的编制尤其重要，危险化学品生产企业要依据《危险化学品从业单位安全标准化通用规范》，结合10个一级要素53个二级要素要求编制规范性的文件，规范性文件由文件目录清单、格式标准等组成，文件目录清单要由各小组成员编制，要明确规范性文件编制的要求与期限，并汇总成册，最终形成一本安全标准化管理手册。

3)培训

为保证相关人员对推行的安全标准化全面了解，并确保能有效地在各相关部门、各基层单位贯彻执行，在安全标准化规范文件的编制完成之后、企业着手实施安全标准化管理之前，要对全员开展培训，其目的是满足企业实施安全标准化规范管理的需要。

4、实施

工作方案要对实施的具体要求、开始及完成时间和考核方法进行说明。

1)实施发布

企业应选择适当的时机，对安全标准化规范性文件进行发布，使企业逐步有序地进入安全标准化管理的状态之中，达到形成企业安全生产的长效管理机制。

2)实施过程的控制

根据策划结果，落实、执行企业安全标准化管理的各项要求。企业所实施的安全标准化管理，是以安全生产方针及目标为核心，以风险管理为基础，通过建立各活动、各岗位的作业标准，强调至少要做到遵守法律法规、规章规程、标准的要求，从而实现企业生产降低事故风险，持续改进安全绩效，不断保持和提高企业安全生产管理水平的良好状态。

3)实现规范的、真实的安全生产管理台帐、档案、记录 规范的、真实的安全生产管理台帐、档案、记录，是企业建立运行安全标准化管理体系的根本标志，必须予以充分重视。

5、自我评价

在计划时间内，安全标准化工作小组对照《危险化学品从业单位安全标准化规范》，开展安全标准化工作的逐项自评自查工作;自评后按要求进行整改事故隐患，改善安全条件，完成资料汇编。

(1)企业编制综合检查表、专业检查表、季度检查表、日常检查表，并按企业安全生产管理的要求按时实施。

(2)企业应每年至少1次对安全标准化管理体系运行进行自评，对安全标准化的实施情况进行检查和评价，发现问题，找出差距，提出进一步完善的计划和措施。

6、考评 企业在安全标准化运行后，企业将写出自评报告，达到三级标准后积极准备申请材料，向有关考评机构提出安全标准化评级考评的申请。

7、奖励 采用多种形式(考试、笔试、抽问、实际操作等)完成对各部门、岗位的安全标准实施操作进行考评。企业安全标准化通过考评并取得证书，对参加本次安全标准化建设的工作人员应给予一定奖励。

连锁企业如何实现标准化 篇7

“IT降低管理成本,提升管理效率”,已得到越来越多的零售连锁企业CEO、CIO的认同。然而如今IT建设成本越来越高昂,应用效率却见一般,甚至“入不敷出”,如此矛盾随着企业的发展壮大已越来越突出、越来越尖锐。

对CIO而言,如何整合、规范企业的业务流程,高效、准确传输连锁体系内的庞杂数据;如何利用IT支持连锁企业的多元化经营,提高顾客管理服务价值;如何提高连锁扩张效率,让IT能为企业管理创新和升级提供强劲支撑平台,保持企业的领先优势,已成了零售连锁企业未来突破、制胜市场的关键。

时下零售连锁企业CIO应未雨绸缪,积极应对,把握零售企业信息化的热点与发展趋势,从三个主轴,充分高效挖掘、发挥IT应用价值,进行超越突破,以屹立于市场潮头。

充分数据挖掘,提升零售连锁企业I T效益

2009年7月举行的中国零售业信息化高层论坛上,C E O、C I O对于目前中国零售企业信息化的现状就有一种评价:投资不少,但能使用的只有10%。一个客观事实是,信息化的价值没有完全凸显,信息化建设也没有全力推进零售企业的发展。

据统计,与国外成熟零售企业相比,80%以上的国内零售企业的信息化应用主要还处于经营数据的收集和传输阶段,对数据的深层挖掘和分析远远不够,IT系统发挥的效用还很低,信息化应用大多尚处于初级阶段。从信息化技术应用的程度上看,我国零售企业普遍在操作层面采用的信息化技术比较多,比如收银、收货、库房管理等初级环节。在管理层的应用情况,一般主要是在销售统计分析方面采用一些IT技术。在决策层的应用是最少的,仅限于采购和资金利用的环节。比如POS机,许多零售企业CIO仅将POS机当作收银结账设备来使用,而没有利用起POS系统诸多的其他功能,如数据的实时收集与分析。实际上通过该功能,可帮助零售企业控制库存、降低风险,从而达到优化经营的目的。

另一方面,目前大部分零售连锁企业经营决策面临的一大软肋并不是缺少数据,相反却是数据太多。如何通过系统功能,对这些只是静态、孤立、无多大参考意义的“初级品”信息数据整合起来有效利用,进而发掘出有价值的数据,给公司决策层提供支持,已成为摆在C I O面前的难题。可以说,数据挖掘是改善零售企业管理水平、提高竞争效率的基石,在日新月异的海量数据里迅速提取有价值信息并尽快做出反应,已成为企业的“致胜秘笈”。

以C R M为例。一个优秀的C R M系统能将数据挖掘技术与现有技术很好地结合起来,将特殊领域的商业逻辑与数据仓库技术集成起来,使数据挖掘的分析效果和效益尽可能达到峰值。如今一些零售企业CIO已渐在数据挖掘方面进行了大力尝试,他们不再仅用信息化来掌握销售信息,进行库存管理和供应商关系管理,而是进入了尝试用IT进行营销的更高阶段。

如一个优秀零售企业CRM系统,能对顾客信息充分有效管理并深度挖掘。如果某个顾客是某超市的老主顾、消费大户,那么该CRM系统就会向超市提供个性化服务,清楚告知超市经理这位顾客的习惯和喜好,从事什么工作,家庭状况,消费水平如何,喜欢什么样吃什么菜,一周光顾超市频率,等等。当客人再次光临时,CRM系统就会自动提供客人所喜欢的商品和服务等相关信息,大大提升超市管理效率。

另外,一个优秀零售企业C R M系统应能通过数据挖掘工具,挖掘到对零售企业而言至关重要的信息——某店某天某一时段是做正常销售还是做促销?促销时间多长为准?门店主要顾客群的男女比例、大约年龄、收入水平等是多少?这个门店周围商圈的面积多大?消费人群处于什么层面?等等。

CIO只有充分运用、发挥系统内数据仓库的强大功能,通过对数据进行深层次的挖掘和钻取,将丰富的信息转换成有价值的知识,实现信息资源的增值利用,零售企业才可寻觅到隐藏在海量杂乱的数据背后的商机,为企业决策层制定战略决策提供重要依据,才能运筹帷幄、决胜千里。

有效整合不同系统,提升I T核心竞争力

我国零售连锁企业另一大软肋就是企业已存在的各个系统软件各行其是互为割裂,难于融合,竞争力不强。信息化的真正价值,不在于拥有好的硬件和众多的信息系统。

近几年,随着我国企业信息化建设的迅速发展,以“知识管理”为核心的全新智能管理系统日渐盛行,不少零售连锁企业已经引进、实施O A、ERP、CRM、财务、SCM、BI等信息化管理系统,然而由此不同系统间交互逐渐增多,易形成信息孤岛,各业务模块协同应用比较差,难以用一套系统来实现数据统一;同时零售企业间兼并收购已成为一种司空见惯的经营行为,拆分与合作导致不同系统分布,人、才、物方面分散,无法形成整合效应,而异构系统需要整合。

可见零售连锁企业发展或并购时,CIO面临诸多挑战,最重大的挑战之一是如何整合企业内部不同信息系统,使之充分融合协同,互为促进。因此如何在零售连锁企业快速发展或资本运作的大潮下使信息技术跟上企业发展的要求、节省资源、融合各系统帮助企业进行更高效的管理决策,实现企业IT价值的最大化,是每个零售连锁企业领导和CIO都要面对和急需解决的重大课题,也是未来连锁零售企业信息化建设的发展热点和基础。

整合企业不同管理软件、协同它们共同运作已是大势所趋,是零售连锁企业提升自己核心竞争力、二次腾飞的关键。

主要方法:

1、数据整合。应用程序通过“数据”进行交换,整合方式主要有数据库技术、数据仓库技术、SOA和Web等,W e b网页在这里应理解为X H M T L数据源方式;

2、应用整合。在应用层次进行整合,一般包括两大类,一类是OLE链接和嵌入,如Office Word/Excel软件;另一类是进程外服务器,如Mindjet、MSN等。

专家认为,未来零售企业管理系统将向综合协同管理平台大步前进,通过类似“门户技术”对不同业务系统进行紧密整合、集成,使得系统接口标准统一、界面统一、流程统一、账户统一、数据统一,使得POS、ERP、财务、CRM、SCM、BI等系统中的各种信息、数据能通过综合门户在管理支撑系统中有力展现出来,从而形成物流、资金流、信息流、数据流四流合一,协同运营,以提供便捷高效的决策支持、知识挖掘、商业智能等一体化服务,实现企业整体IT系统的最佳优化,提升企业的IT价值。

提升“IT智慧”,打造“智慧卖场”

未来零售连锁企业会是怎么样?CIO如何帮助企业IT项目寻找一种新模式来持续助力零售连锁企业更好更高更强地发展?那就是用“IT智慧”打造“智慧卖场”。

2008年12月,当IBM CEO彭明盛首次抛出“智慧的地球(Smarter Planet)”这一概念时,仿佛在全球引爆一颗威力巨大的炸弹,一时间“智慧的地球”此词以从未有的热度、速度出现在以前没出现的各个领域,让世界和CIO业界十分关注。

拘悉,IBM“智慧的地球”战略的主要内容是把新一代IT技术充分运用在各行各业之中,即把感应器嵌入和装备到全球每个角落的电网、铁路、桥梁、隧道、公路、建筑、供水系统、大坝、油气管道等各种物体中,并且被普遍连接,形成所谓“物联网”;而后通过超级计算机和云计算将“物联网”整合起来,人类能以更加精细和动态的方式管理生产和生活,从而达到全球“智慧”状态,最终形成“互联网+物联网=智慧的地球”。IBM各种“智慧”解决方案,包括智慧能源系统、智慧金融和保险系统、智慧零售系统、智慧交通系统、智慧食品系统、智慧医疗保健系统等。

最近IBM宣布,已经为德国零售集团METRO Group建立了首套“未来智能型商店”。该系统采用IBM无线卷标系统(RFID),建置全自动、自助式购物商场,也就是顾客可以利用店内陈列的“聪明货架”(smart shelf)与无线卷标系统联机,可实时获得产品相关讯息。IBM还为METRO超市设置“蔬果辨识机”自动秤,只要把蔬果产品放置于自动秤上,“蔬果辨识机”即能自动辨识蔬菜与水果的名称、重量与价格,并自动结帐。

“聪明货架”与无线卷标系统的结合,可以协助店家以无线的方式,自动的纪录消费者使用习惯与需求,同时自动计算货量,侦测失窃商品,实时以系统通报进行补货与调度服务人员。这些新科技的设置,除了为消费者带来新的便利服务,更重要的是它为店家与零售业者开创一种全新先进的营运模式,可谓是划时代的创造。

如今I B M也正帮助急速扩张的苏宁通过C M M I认证,双方正式推出了长远独家战略合作的“蓝深计划”,双方计划在未来5年,共同打造一个“智慧的苏宁”作为双方合作的新目标。这意味着苏宁的内部IT管理能力将会达到一个较高的专业公司的层次,这将有助于苏宁信息化不同以往向纵深领域、更高级层次发展。

据悉,此次苏宁与I B M携手启动“蓝深计划”,投资3亿元,从ERP系统优化、数据挖掘分析、企业S O A平台建设、财务组织优化、人力资源培训、会员服务、仓储配送等多个方面同时发力,全面整合提升企业的管理体系和信息化系统。

苏宁在我国零售行业中第一个喊出要做“智慧的企业”,而究竟“智慧的苏宁”会是什么样子?与德国零售集团METRO Group一样,苏宁最终目的是通过信息技术和经营经验相结合,更深层次地挖掘各种数据的价值,改进无序的、低效的流程,让企业资源发挥最大的商业价值,同时为客户提供国际一流、全自动、个性化的购物体验,以全面超越国内外竞争对手。

连锁企业如何构建成功的选址系统 篇8

连锁企业的选址困惑

众所周知，选址是连锁门店成功关键的因素，成功的选址系统是连锁企业核心竞争力之一，但受专业及经验限制，国内连锁企业在选址的成功率上一直不高。通过咨询及接触，我们总结，多数连锁企业选址主要存在以下三个层面的困惑：一是选址凭感觉，没有科学依据，风险非常大；二是成熟商圈店址很难获得，缺少投资收益预测，导致决策失败；三是缺少系统和规范，选址成为扩张时的最大难题。

第一种选址凭感觉的情况常出现于中小连锁企业，企业老板凭多年经验和直觉来判断店址，往往说不清楚道不明白，成败多归咎风水问题，说起自身选址经验，多半是有缘或有感觉，没有科学依据，风险非常大。曾经有这样的故事，有位美体连锁的女老板介绍自己选店经验自豪的说：“站在哪里闻一下空气，就知道能不能开店。”，结果在深圳发展时连开三家都失败了。另有位企业老总谈他选址就到小偷多的地方去开店，结果标准完全不可量化。

第二种情况的连锁企业已有一定的选址标准和经验，也注重有策略选址，占据有利位置，但往往旺铺是一铺吃三代，很少转手，成熟商圈的店址更是千金难求，租金、押金高昂，选择店址时如不能准确预测投资收益，租金成本高于本行业利润率，将导致门店经营失败。另有一种类型，某些连锁企业为了降低成本或避开强势竞争实现“农村包围城市”策略，选择次商圈进行布点，也常因不能科学、准确的预测商圈成熟时机而沦为填坑或为人作嫁衣的下场。以东方家园建材超市在广州的选址为例，作为在华南地区开设的第一家大型建材家居连锁店，东方家园2004年选址芳村时，选择在城乡结合部的未成熟商圈发展，原预期可获得周边楼盘未来发展带来增长收益。但由于选址过于偏僻，周围都是批发市场，消费层次较低，客流量太少，整个市场至少需要2到3年的投入培育才能修成正果，选址先天不足加之经营手法上的缺陷，在辛苦煎熬1年多又歇业7个月之后，芳村店最终无奈地被百安居接管。

连锁业在进入规模扩张时常出现第三种情况。由于没有建立和完善选址标准及规范，缺少组织和系统，一旦批量开店选址，人员分身乏术，找不到理想店址，扩张计划不得不一再延迟，选址最终成为扩张战略的最大阻碍。典型的案例是连锁药店排名第一的老百姓大药房，其进驻北京之后，在经过了6人拓展团队两年的“扫街”选址、三任总经理由此下课之后，才终于在北京开出了第二家店，结果延误了发展的时机。

成功案例分析

以上谈到的企业选址困惑主要都源于缺少科学、完备的选址标准和系统，如何构建成功的选址系统就成了连锁企业成功的秘诀。跨国连锁巨头们如沃尔玛、家乐福、麦当劳、肯德基等经过了几十年的发展，在选址时都形成了一套十分科学、严谨的选址系统，对城市、建筑设施，周边环境、道路交通、人口密度、人口结构、购买力等都做出定量分析，在此基础上进行商圈分析及开店测算，因此选址成功率非常高，其经验值得我们借鉴。肯德基目前在世界拥有连锁店数约为14000多家，在中国短短时间就开出近2100多家门面，选址投资成功率几乎是百分之百，其成功经验归纳下来有两个方面：

一是建立了科学的选址流程与标准。通常肯德基进入城市后，选址先从商圈的划分与商圈的选择开始，然后进行聚客点的测算与选择，包括店门前人流量的测定，最后将这些信息输入专用的计算机软件，就可以完成开店盈亏测算，明确在此地投资额不能超过多少，超过多少这家店就不能开。

肯德基以家庭成员为主要目标消费者，推广的重点是较容易接受外来文化、新鲜事物的青少年，餐厅选址主要考虑地理、经济、市场及客源等几个要素是否符合定位，再根据这些要素和自己的调查划分出不同商圈，并选择可进入商圈，等到商圈成熟稳定后才进入。在选定商圈后，肯德基努力争取在最聚客的地方和其附近开店。在选定的商圈里，人群的流动线是怎么样的，人从地铁出来后是往哪个方向走，在计划开店的地点单位时间内有多少人经过，等等，这些都派人去掐表测量；之后根据标准填写商圈及竞争条件表、租赁条件表、现场情况表、综合评估表等，并依据数据综合评分确定店址。

二是选址决策两级审批制。肯德基有其明确选址原则及规划，为保证选址成功率，选址流程要通过两个委员会的同意，一个是地方公司，另一个是总部。总部掌握选址系统软件并积累大量的数据及选址经验，能做出准确高效的决策，有效保护了肯德基品牌和加盟商信心，相对国内大起大落的快餐连锁来说，成功的选址系统是麦当劳、肯德基等洋快餐的致胜法宝之一。

肯德基、麦当劳等跨国连锁企业的选址系统开发非常成熟，选址系统已实现IT化软件化，目前已发展到应用地理信息系统GIS软件进行新店拓展的选址及门店网点的布局优化的阶段。如何有效学习、模仿直至超越他们，成功地构建连锁选址体系，是国内连锁企业必须研究的课题，一旦在选址系统进行有效突破，将会极大加速连锁事业成功。以国美选址系统发展为例做说明。

国美在1996年初还是仅有5亿元营业额的民营企业，为了加速发展，国美选择王府井商城开出近3000平方米的店，当时开业前的广告费就达100万元，但开业后却发现：房租过高，经营成本居高不下；交通不便，紧邻夜市因而导致交通堵塞，货运车无法进入；在王府井购物的多是外地人，其购物的方向不是家电产品。这些选址失误，迫使国美提前终止合同，撤出王府井。这使黄光裕意识到连锁经营的标准以及流程的重要性，于是他主持对十年来国美发展的经验进行了认真总结，制定成《国美经营手册》，其中规范了连锁店的选址标准如下：

1面积：根据公司的经营品种及经营规模，展示规模应保持适当的经营面积，原则上营业面积应大于2000平方米，其中附属周转库房面积应大于300平方米。

2楼层：原则上只选择首层，可考虑首层带二层。

3交通：具备不少于20个停车位，公共交通便利的商业区域为最佳。

4期限：租赁期限应在五年以上，十年以下。

有了规范化基础，国美全国扩张的速度也有了保障，而且各个地区的管理水平得到了有效的保证。收获标准化好处后，国美2002年聘请专业顾问公司对运营体系进行升级，形成完备的经营标准化体系，选址也由原来简单评估要求形成为科学的标准化评估与经营预测工具，店址评估所需表单就有：

7.1电器店审批工作流程图

7.2电器店立项申请报批单

7.3电器店可选卖场基本情况表

7.4城市状况调查表

7.5商圈状况评估表

7.6卖场结构及设施评估表

7.7交通及辐射状况评估表

7.8新开门店年经营情况预测表

7.9租赁合同报批单

7.10房屋租赁合同

7.11卖场计租面积测量表

凭借科学的选址系统，国美以平均每年100家以上的开店速度迅速扩张，新的选址系统有效地降低了成本，保障战略成功。选址也为总部完全掌控的核心业务，在总部成立专门的选址部，同时对选址形成三级审核及管理的系统：

4.1公司总裁负责新门店选址最终审批。

4.2连锁发展部负责新门店选址的督导、审核。

4.3分部连锁发展部负责新门店选址工作。

4.4大区负责分部新门店选址的审核。

众所周知，开店是连锁企业扩张事业的必由之路，地点的好坏对未来营业额有举足轻重的影响，因此，选择好店，抢占好点，是连锁企业发展的秘诀。以北京布局为例，国美在“跑马圈地”战略指引下，凭借开店策略和选址系统，在短期内在北京建立星罗棋布的门店，将众多商圈与战略要地形成消费者覆盖。国美选址系统规范和完善经验可为众多连锁企业借鉴。

六步构建选址系统

跨国连锁巨头们用数十年形成了一套十分科学、严谨的选址系统，我们的企业可不可能快速形成自己的一套系统的方法呢?基于对中国连锁的研究和咨询，我们总结出一套选址系统，由模式(Model)、模型(Matrix)、要素(Momentum)、调整(Modulate)、手册(Manual)、完善(Maturity)组成，简称选址6M模型(如图，前页)。一般连锁企业可依据此六步法从无到有构建自己的选址系统，以解决连锁选址和拓展的难题，提高加盟商对总部忠诚，获得稳健及快速的发展。以下简要介绍一下选址6M模型的主要步骤和方法：

1、商业模式选型及经验总结

通过市场调查，了解消费者及业态发展趋势，以确定本企业商业模式选型。对消费者行为方式的分析，有助于确定选址定位，同时可采取问卷调查、专家访谈、数据收集等方式总结企业(加盟商／经销商)以往选址成功经验，为选址提供准确的经验和数据支持。

2、建立选址理论模型

根据商业模式及现有选址理论推导，总结与概括出选址模型，明确选址信息收集约束条件，如简便性、成本、科学性等，确定模型的使用范围，找出可以量化评价及成本较低的采用指标体系及采集办法，简化选址所需的数据。

3、确定要素指标及权重

此步骤重点是通过商业模式应用层次分析法确定关键要素及二级要素，建立选址模型，并应用专家评分法，将定性分析转化为定量分析，确定各个要素权重，分解重要维度为可操作化的评分标准，就可开发相应的评估表，如商圈及竞争条件表、社区情况表、租赁评估表、综合评估表等，以此建立数学模型及软件模型。

4、基于WHAT—IF验证及指标调整

此步骤重点是试用模型，建立选址检验计划及数据库，通过实际测试，与历史数据建立回归方程，再通过软件模型校正指标效度，采用模拟计算的方法解决不同要素权重设计方案对选址总评的影响，形成使用的权重及参数调整表。有了准确的店址的评估标准、权重和一些成功案例，我们可以完善店址的评估工具表格，成为我们进行连锁经营店址评估的标准化工具。

5、形成选址手册及审核制度

此步骤重点是将选址评估的标准化流程、规范及表单结合，将形成或升级选址手册，成为选址标准化管理的基础，强化总部控制，同时要求不断收录选址案例，提供不同区域选址人员经验复制。

6、流程执行及选址数据库完善

持续进行执行流程与检查，根据战略目标提前收集及更新选址所需数据，完善选址数据库，在此基础上可进行选址软件设计开发，不断提高选址效率及准确性，形成总部独有的知识专利。

中小企业如何快速实现企业信息化 篇9

目前，中、小型企业占到企业总数的70%以上，所以很多OA办公软件提供商、ERP软件提供商、CRM软件提供都不约而同地在中、小型企业市场屯以重兵，都想在中小企业这一块市场上占有一席之地。那么一个中、小型企业又该在诸多供应商家中如何寻找适合自己的产品呢?伟峰科技提出了对中小企业信息化建设的建议：从业务需求出发来进行IT规划，采用标准化、平台化的产品，有效集成各个应用系统，并且对于信息化的实施，企业高层应从策略上予以足够的重视和参与。根据功能和特性上的差异，可以把这些产品大致分为系统平台软件、应用软件和集成服务三类。

系统选型成功的三要素是：环境要求、目标合理、需求推动。信息化是中小企业迎接新经济的挑战、大幅提高运作效率、降低运营成本、把握新的商业机会的必由之路。当然，在很多领导眼里，信息化并不是主要着重的，因为中小型企业主要面临的是增强竞争力的问题，解决生存和发展的问题，在生产设备改进、管理改进、办公效率改进上加大投入。于是，就有企业想通过企业信息化，加强管理、提升销售量，提高公司的业绩，虽然思路是对的，但企业信息化是一个漫长的过程，效果是慢慢显现出来的，

销售业绩一下子提升很高是是很难的。在企业信息化的过程中，存在着诸多的结果知识和过程知识的转移，任何一个企业信息化系统在短期内，除了能帮助培养和转变员工观念外，销售收益一般为比较少。至于长期利益，则为办公效率的提高与生产成本的降低，同时更根本的一条是企业管理会产生根本性的变化，走上结构化的自我优化之路。因此，中小企业在保留灵活的弹性运作的前提下，既要加强内部培训，强化内部管理“系统化”程度，尽力降低管理的不确定性和随意性。最好的办法是通过OA办公软件将管理信息化，这样，不但可达到管理系统化的目的，而且可培训出执行力强复合性高的下属，一举多得。

因此，不论在国际还是国内，大型企业实施ERP系统一般都是争取在物资、营销、财务系统方面有所突破，然后在生产计划和设备方面进一步完善，但ERP是一个非常巨大的东西，成本高，实施难，不是一般中小企业所能承担;而中小企业管理信息化的目标应定位于“加强企业管理、提高办公效率、降低生产成本”，所以中小企业应把实施的重点放在企业内部的管理上――OA办公自动化。

中小企业OA软件选型――“适合的才是最好的”

为什么说中小企业OA办公软件选型时“适合的才是最好的?

连锁企业如何实现标准化 篇10

本项目商业部分主力店为影院，次级主力店以餐饮娱乐为主，知名餐饮单店面积多在500平米以上，租期在5年以上，大型餐饮店租期甚至达到20年；租期越长，租金越低，因此建议以餐饮为主的次级主力店引入2-3家即可，风格及面向客户群形成一定的差异（如中餐、西餐搭配），面积1500-3000平米左右。

知名餐饮店选址标准：

外婆家选址标准：

位置：写字楼和商场等商务区，外婆家选址时常在楼上； 人均消费：40元-50元； 合作方式：租赁； 租期：20年；

单店面积：600—1000平米；

绿茶：

位置：商务区、景区； 人均消费： 50-70元； 租期：5年以上； 单店面积：400-500平米 合作方式：租赁

肯德基、必胜客基本选址标准：

KFC 必胜客

合作方式：租赁；

租期：20年；

面积：一般400-500平；

位置：一层或者一层、二层；

供电及配电系统：300KW三相动力电，开关额定电流为600A；

供水：直径为DN50mm的PPR材质进水管，日供水指标为25-30吨；

排水：提供单独供使用的隔油池及化粪池；

排烟：排烟管道的截面尺寸为800mm*400mm；

空调、设备外机：提供空调及设备外机的安放位置；

消防系统：提供房产消防验收意见书；

厕所：自建卫生间；

招牌：统一装修标准；

楼板承重：承重满足450kg/m2； 味千拉面选址标准：

业态：餐饮：日本料理、特色餐饮 ；

主要网点：香港、北京、上海 ；

拓展区域：继续拓展中国内地市场，主要集中在东北市场；

客单消费：100元以下；

开店方式：直营，代理；

店铺总数：500家；

首选物业：商业综合体，购物中心，商业街，写字楼底商及配套商业；

物业使用：租赁，合作；

需求面积：100-500平米；

选址标准：

选址标准： 1.商圈选择：面馆宜选择交通支道、行人不少于每分钟通过10 人次的区域；

2.邻近性人流量多的繁忙商业区、主要购物商场、住宅区、旅游景点及办公大楼；

3.建筑要求：框架结构，层高不低于4.5米，面积不得低于100平米；

4.配套设施：电力不少于20千瓦/100平方米，有充足的自来水供应，有油烟气排放通道，有污水排放、生活处理装置，位置在地下室或一、二、三楼均可。

金汉斯开店物业基本标准

中西自助餐为一体的啤酒烤肉餐厅；

业态：餐饮：西餐、特色餐饮；

主要网点：北京；

客单消费：45-100元；

目标人群：大学生、时尚白领；

首选物业： 商业综合体，购物中心，商业街，写字楼底商及配套商业 物业使用： 租赁，合作；

（1）物业位于省会直辖市和1类地级市；

（2）物业周边1.5公里内具备成熟的大型社区、高等院校或区域商业中心；

（3）租赁面积在1500—3000平方米；

（4）楼层可在1-2层（如商业中心内，附近有直达电梯可考虑3-4层）；

（5）水电、消防、空调、排风、燃气、排污、等设施要求齐全。（供电300千伏安、局部承重500KG/米以上、水压不低于4KG、上水管不低于50mm下水不低于150mm、燃气流量不少于120立方米/小时、要有1次消防合格证）；

（6）租赁期限最低不少于十年；

（7）物业正面应免费提供独立广告位；（免费店招）

（8）应具备20个以上免费停车位；

（9）层高净高不低于3.5米，柱距合理；

吉野家的进驻标准:

业态：快餐；

主要网点：北京，天津，廊坊，石家庄、内蒙、沈阳、大连等地；

客单消费：15-30元；

目标人群：青少年、上班族；

开店方式： 直营，代理；

首选物业：商业综合体，购物中心，商业街，写字楼底商及配套商业；

物业使用： 租赁，合作；

租赁需求面积： 180-300平米；

合同期限： 3-5年；

选址标准：

楼层要求：首层或二层(看商圈而定)；

卖场层高：净高至少5米；

楼板承重：300kg，局部需要350kg；

给排水/排油/排污/烟道：按当地政府规定的要求设置供配电负荷：190千瓦；

柒和伊餐饮选址标准：

店铺条件：

1.面积330平方米以上，有可供餐厅专用的出入口；

2.西餐厅、24小时营业；

3.租赁期10年以上；

4.租金及保证金依据周边行情及营业额而定；

5.建筑物要求:商业建筑物、或允许从事餐饮业的建筑物；所处楼层希望是一层或二层有专用出入口、进出方便的地方；店铺位置需要与两楼之间的距离满足分别20米以上；纯住宅楼底层不可以做餐饮；做餐饮灶具必须使用燃气或电能清洁燃料，有专门的烟囱排放，专用烟囱的高度应高于周围20米内的居民建筑。蕉叶

定位：特色餐饮；

主要网点：国内大中城市；

客单消费：50-100元；

目标人群：中高阶层消费者；

开店方式： 直营，加盟；

首选物业： 商业综合体，商业街，写字楼底商及配套商业；

物业使用： 租赁；

需求面积： 1500-2500平米；

合同期限： 5-10年；

选址标准：

1、店铺要求

面积：1500-2500平米；

门面宽：不少于6米。

2、商圈选址

位于商业综合体、商业街、中央商贸区等繁华地带。DQ 冰雪皇后

业态：西餐、咖啡茶艺；

主要网点：全球25个国家；

客单消费：20-100元；

目标人群：引领潮流的青年人及年轻家庭；

拓展区域： 来自美国明尼苏达州的著名甜品及休闲类食品(Treats and Snacks)品牌DQ(Dairy Queen)冰淇淋在中国的北京、大连等时尚城市取得极大成功后，开始向中国中、西部中心城市扩展。作为此计划的开始，DQ(Dairy Queen)公司正在积极寻找来自西安、郑州、长沙这三个中心城市的合作伙伴，共同开发中国中西部地区这一经济快速发展、前景广阔的巨大消费市场。

店铺总数： 全球8021家；

中国超过300家

开店方式： 直营，加盟，直营店；

首选物业： 商业综合体，购物中心，商业街，写字楼底商及配套商业，社区底商及配套商业，专业市场；

物业使用： 租赁；

需求面积： 30-50平米；

合同期限： 长期；

选址标准： DQ(Dairy Queen)冰淇淋的业务重点是进一步开拓中国内陆市场。在策略上，是要发展综合经营的店铺形式，即所销售的产品包括含DQ(Dairy Queen)香软冰淇淋、新鲜榨制的OJ鲜果露(Orange Julius)以及美味热狗等等。所有产品的售卖均不需要太大的营业面积。单店通常位于大型购物中心内，面积为30～50平方米左右。星巴克

业态：餐饮：咖啡茶艺；

主要网点：北美，南美洲，欧洲；

客单消费：20元以上；

目标人群：注重享受、休闲、崇尚知识尊重人本位的富有小资情调的城市白领；

店铺总数： 国内约有500多家店铺；

开店方式： 直营，代理，加盟；

首选物业： 商业综合体，购物中心，商业街，写字楼底商及配套商业，社区底商及配套商业；

物业使用： 租赁，合作；

需求面积： 100-500平米;100㎡-500㎡；

合同期限： 3年以上；

选址标准：

1.供电：由甲方无偿提供电量250KW至该房产供乙方使用，电缆YJV4*185+1*95,一路入户，接至乙方租赁区域内乙方指定位置(租赁区域的一层规划厨房区)；住进开关整定值400A；乙方在乙方租赁区域内自设配电室和峰谷平计量电表，配电箱内总闸以后的线路由乙方维修，总闸以前的线路由甲方维修；

2.供水：供水管线由甲方无偿提供到乙方租赁区域，并需满足：日供水指标不小于25吨；供水压力不小于0.2Mpa，管径不小于DN50mm,乙方在乙方租赁区域内自设总闸门和计量水表，总闸门以后的管路由乙方维修，总闸门以前的管路由甲方维修；

3.机构：甲方保证乙方租赁区域的楼板承重：设计活荷载炸锅及冷库区不小于450KG/M2,其他区不小于350KG/M2；如不能达到此要求，甲方同意乙方对原机构进行加固；甲方同意乙方按需新设楼梯及货梯并同意乙方进行由此引进的原机构改造；乙方在屋面安放设备时，如该屋面不能满足设备承载要求，甲方同意乙方对屋面进行加固。所有机构改造、加固等施工由甲方负责协调全面关系及协助于原设计单位沟通；

4.卫生间及其污水排放：在乙方租赁区域内自设卫生间供乙方单独使用。污水管线由甲方无偿提供到乙方租赁区域下方并保证管线畅通，管径小于DN150MM.5.隔油池及厨房废水排放：甲方无偿提供乙方设置隔油池，隔油池出水管由甲方接入大厦地下室污水房，甲方污水排出后接入市政管道，管径小于150MM；

6.空调:甲方同意乙方自设空调系统。甲方无偿提供乙方空调室外机组的安放位置，甲方保证能随时进入该区域对空调室外机进行保养及维修，并保证该位置将导致争议或影响邻里关系；

7.新风、排风：甲方无偿提供乙方的新风、排风口位置：每个风口尺寸400x600MM；

棒约翰

业态：西餐、特色餐饮；

客单消费：100-200元；

目标人群：时尚白领；

开店方式： 直营，加盟；

首选物业： 商业综合体，购物中心，商业街，写字楼底商及配套商业；

物业使用： 租赁，合作；

需求面积： 50-100平米；

合同期限： 3-5年；

选址标准：

(1)商圈选择：品牌企业往往开设在繁华的区域型、社区型的商业街市上；

(2)立店障碍：要重视同种业态的相互竞争。立店须经食品卫生监督部门会审核准，方可经营；

(3)建筑要求：框架式结构，层高不低于2.8米，门面宽度6米以上，橱窗开阔，离开污染源10米以上；

(4)面积要求：50—100平方米；

(5)租金承受：可以承受10元/平方米/天以下租金；

(6)租期：3-5年。

85度C

台湾时尚餐饮品牌

业态：西餐；

客单消费：20-100元；

目标人群：18-38岁之间的年轻群体；

首选物业： 商业综合体，购物中心，商业街，写字楼底商及配套商业，社区底商及配套商业；

物业使用： 租赁；

需求面积： 60-120平米；

合同期限： 2-3年；

选址标准：

1.商圈选择：品牌企业往往开设在繁华的区域型、社区型的商业街市上；

2.立店障碍：要重视同种业态的相互竞争。立店须经食品卫生监督部门会审核准，方可经营；

3.建筑要求：框架式结构，层高不低于2.8米，门面宽度6米以上，橱窗开阔，离开污染源10米以上；

4.面积要求：60—120平方米。

面包新语

业态：特色餐饮；

主要网点：全国；

客单消费：10-50元；

目标人群：时尚消费者；

开店方式： 直营，加盟；

首选物业： 商业综合体，购物中心，商业街，写字楼底商及配套商业；

物业使用： 租赁，合作；

需求面积： 50-100平米；

合同期限： 3-5年；

选址标准：

(1)商圈选择：品牌企业往往开设在繁华的区域型、社区型的商业街市上；

(2)立店障碍：要重视同种业态的相互竞争。立店须经食品卫生监督部门会审核准，方可经营；

(3)建筑要求：框架式结构，层高不低于2.8米，门面宽度6米以上，橱窗开阔，离开污染源10米以上；

(4)面积要求：50—100平方米；

(5)租金承受：可以承受10元/平方米/天以下租金；

(6)租期：3-5年。永和大王

业态：餐饮：快餐；

客单消费：10-80元；

目标人群：大众客群；

开店方式： 直营，连锁经营；

首选物业： 商业综合体，购物中心，商业街，写字楼底商及配套商业；

物业使用： 租赁，合作；

需求面积： 100-500平米；

合同期限： 5年；

选址标准：

1、红线墙 根据合同租赁范围进行相应的墙体隔断，租赁范围内应为独立空间；

2、上水 需提供一不小于DG25mm管径的上水管到租赁范围内；

3、排水 需提供一不小于125mm管径的[排水管到租赁范围内，并应有可安放不小于1立方米的隔油池的位置；

4、供电 需提供供电电容不小于150KV/380V的电力，提供独立计量表具，并需将供电电缆排放到租赁范围内；

5、消防 需提供租赁范围内消防设施的免费连接和相应的设施安放容量；

6、排风 需提供一不小于1500m^3/H的排风独立管；

巴贝拉意式休闲餐厅

业态：西餐；

主要网点：上海，北京，南京，杭州，苏州，无锡，宁波，合肥，郑州等地

客单消费：50-100元；

目标人群：以18-30岁的年轻族群为主；

店铺总数： 200余家；

开店方式： 直营，加盟，特许经营；

首选物业： 商业综合体，购物中心，商业街；

物业使用： 租赁，合作；

需求面积： 100-500平米；

合同期限： 3-5年；

选址标准：

1.供电：由甲方无偿提供电量250KW至该房产供乙方使用；

2.供水：供水管线由甲方无偿提供到乙方租赁区域；

3.机构：甲方保证乙方租赁区域的楼板承重4.卫生间及其污水排放：在乙方租赁区域内自设卫生间供乙方单独使用；

5.隔油池及厨房废水排放：甲方无偿提供乙方设置隔油池，隔油池出水管由甲方接入大厦地下室污水房，甲方污水排出后接入市政管道；

咖世家（英文名：Costa）

业态：咖啡茶艺；

主要网点：上海 北京 南京 杭州 苏州 等地；

客单消费：20-200元；

目标人群：大众群体；

开店计划： 咖世家(Costa)计划2011年-2013年在华开店250家。广东地区计划落子50家或更多；

店铺总数： 全球400余家；

开店方式： 直营，加盟；

首选物业：商业综合体，写字楼底商及配套商业，社区底商及配套商业；

物业使用： 租赁；

需求面积： 60-120平米；

合同期限： 2年以上；

选址标准：

A、商业活动频繁的闹市区：要求商业活动频繁的闹市区，人流量大；

B、同行聚居区：竞争虽然激烈，但由于同行聚居，顾客可以有更多的机会进行比较和选择，因而很能招揽顾客；

C、聚居的公共场所附近：由于人口集中，消费的需要量集中且大；

D、面对客流量最大和能见度高的街道：处在客流量最多的街道上，受客流量和通行度影响最大，可使多数人就近买到所需物品。

两岸咖啡

业态：西餐、咖啡茶艺；

主要网点：大陆；

客单消费：80-200元；

目标人群：白领、商务人士；

拓展区域：全国；

开店计划： 两岸咖啡预计在十年内按公司的开店计划完成全国5000家“两岸咖啡西餐厅”的连锁规划；

店铺总数： 600家；

开店方式： 直营，加盟；

首选物业： 商业综合体，购物中心，商业街，写字楼底商及配套商业，社区底商及配套商业；

物业使用： 租赁；

需求面积： 300-800平米；

合同期限： 3-5年；

选址标准：

要求面积在300—800平方米；

商务区、商业区、商住结合区、写字楼、酒店底商等；

交通便利，有充足停车位。德克士

业态：快餐；

主要网点：除海南以外的30个省、市、自治区；

客单消费：20-100元；

目标人群：都市时尚年轻一族；

开店计划： 德克士(dicos)预定2010年底店数增达1100家；

店铺总数： 1000家；

开店方式： 加盟，特许加盟；

首选物业： 商业综合体，购物中心，商业街；

物业使用： 租赁；

需求面积： 200-600平米；

合同期限： 10-20年；

选址标准： 城市及商圈选择标准:不限，以商圈考察而定；

租赁期：15-20年；

经营方式： 直营；

经营面积与楼层要求；

卖场楼层：首层或二层(看商圈而定)，实用面积在320-380之间；

卖场层高：净高至少5米；

主体建筑要求

楼板承重：350kg，局部需要500kg；

给排水/排油/排污/烟道：按当地政府规定的要求设置；

供配电负荷：350千瓦；

硬件设施要求：合法的建筑项目； 麻辣诱惑：以麻辣为主的中式餐饮店

业态：餐饮：中餐、特色餐饮；

主要网点：北京、上海、天津；

客单消费：100-500元；

目标人群：喜欢吃辣的都市人群；

麻辣诱惑（spice spirit）以北京、上海为中心，进一步开拓国内市场；

店铺总数： 17家；

开店方式： 直营；

首选物业： 商业综合体，购物中心，商业街，写字楼底商及配套商业；

物业使用： 租赁，合作；

需求面积： 300-1000平米；

合同期限： 5年；

选址标准：

1.商圈选择：社区型或便利型商业街市，商铺门前五封闭交通格兰、高于1.8米的绿化，以及直对大门的电线立杆；

2.目标客户群：以家庭、群体消费为主；

3.面积：300-1000平方米；

4.建筑要求：餐厅门前须有相应的停车场，具备出发污水排放的生化处理装置以及有限排放通道；

5.租期：3年以上； 呷哺呷哺：吧台式连锁涮锅店

业态：中餐、特色餐饮；

主要网点：北京、天津、上海；

客单消费：40-200元；

目标人群：大学生、青年男女；

店铺总数： 100余家；

开店方式： 直营；

首选物业： 商业综合体，购物中心，商业街，写字楼底商及配套商业；

物业使用： 租赁，合作；

需求面积： 100-500平米；

合同期限： 5年

选址标准：

商圈选择 ：呷哺呷哺是以大众消费为主的餐饮业态形式，选址于人口不少于5 万人的居住区域或社区型、区域型、都市型商圈。

建筑要求：框架式建筑，厨房可小于餐厅营业面积的三分之一。好伦哥：外商独资西餐连锁品牌

业态：餐饮：西餐、特色餐饮；

主要网点：北京、上海；

客单消费：39-70元；

目标人群：大学生、时尚白领；

拓展区域： 好伦哥计划在全国各省市诚邀加盟商。

开店计划： 好伦哥进一步大同国内市场，开拓国际市场；

店铺总数： 100多家；

开店方式： 直营，加盟；

首选物业： 商业综合体，购物中心，商业街，写字楼底商及配套商业；

物业使用： 租赁，合作；

需求面积： 350-500平米；

合同期限： 5年；

选址标准：

店铺设立一层、二层但要有独立进出口；

店铺的电容量不小于170-200KW；

水：提供管径为40——32mm的独立进水管及水表，水压达到市政供水标准；供水量不低于300吨/月；

排水：提供给乙方管径150mm排水管一根，或100mm排水管两根，与足够容量的隔油池连接；

排污：提供给乙方管径150mm排污管一根，并就近接入足够容量的排污化粪池；

店铺应具备有独立的排烟管道，若没有应提供改造位置； 泰泰餐厅：泰国风味餐厅

业态：特色餐饮；

主要网点：上海；

客单消费：10-100元；

目标人群：广大消费者；

开店方式： 直营；

首选物业： 商业综合体，购物中心，商业街，写字楼底商及配套商业，社区底商及配套商业；

物业使用： 租赁；

需求面积： 60-120平米；

合同期限： 2年以上；

选址标准：

(1)商圈选择：品牌企业往往开设在繁华的区域型、社区型的商业街市上；

(2)立店障碍：要重视同种业态的相互竞争。立店须经食品卫生监督部门会审核准，方可经营；

(3)建筑要求：框架式结构，层高不低于2.8米，门面宽度6米以上，橱窗开阔，离开污染源10米以上；

(4)面积要求：60—120平方米；

(5)租金承受：可以承受10元/平方米/天以下租金；

(6)租期：2年以上。小肥羊

具有浓厚的蒙古民族餐饮文化特色的火锅品牌；

业态：中餐、特色餐饮；

主要网点：国内各大省市地区、美国、加拿大、日本、印尼、阿联酋；

客单消费：80-300元；

目标人群：大众群体；

拓展区域： 国内各大省市地区、美国、加拿大、墨西哥；

店铺总数： 445家；

开店方式： 直营，特许加盟；

选址要求

首选物业： 商业综合体，购物中心，商业街，写字楼底商及配套商业；

物业使用： 租赁，合作；

需求面积： 350-1000平米；

合同期限： 3-5年；

选址标准：

1.商圈选择 选址于人口不少于5 万人的居住区域或社区型、区域型、都市型商圈。

2.建筑要求 框架式建筑，厨房可小于餐厅营业面积的三分之一，其余同餐厅。

3.面积要求：350-1000平方米。

4.建筑要求：餐厅门前须有相应的停车场，具备出发污水排放的生化处理装置以及有限排放通道。

俏江南（英文名：SOUTHBEAUTY）

时尚与传统结合中华美食品牌

业态：餐饮：中餐；

主要网点：北京、上海、天津、成都、深圳、苏州、青岛、沈阳等；

客单消费：100-300元；

目标人群：广大时尚白领；

店铺总数： 50多家；

开店方式： 直营，加盟；

选址要求 ：

首选物业： 商业综合体，购物中心，商业街，写字楼底商及配套商业；

物业使用： 租赁，合作；

需求面积： 2000-5000平米；

合同期限： 5-10年；

商圈要求：

1)城市的商业中心、繁华商圈；

2)交通便利；

3)城市人口：100万以上；

4)单体建筑。

一茶一坐（英文名：CHAMATE）

中式休闲连锁餐饮品牌；

业态：餐饮：中餐、特色餐饮；

主要网点：华东、华北、华南、华中地区；

客单消费：30-200元；

目标人群：25-35岁的时尚小资人群；

店铺总数： 90家；

开店方式： 直营；

选址要求

首选物业： 商业综合体，购物中心，商业街，写字楼底商及配套商业；

物业使用： 租赁，合作；

需求面积： 100-500平米；

合同期限： 5年；

选址标准：

1、一茶一坐(CHAMATE)商圈选择：繁华路段、具清净、优雅的环境；

2、建筑要求：层高不低于2.8米，电力按每100平方米10千瓦配置，有自来水供应；

3、面积：100-500平方米；

4、租期：5年。

全聚德

中华著名老字号餐饮品牌；

业态：餐饮：中餐、特色餐饮；

主要网点：国内；

客单消费：200-500元；

目标人群：各国元首、政府官员、社会各界人士及国内外游客；

店铺总数： 70余家；

开店方式： 直营，加盟；

首选物业： 商业综合体，购物中心，商业街；

物业使用： 租赁，合作；

需求面积： 1000-2000平米；

合同期限： 5-10年；

商圈选择：

商务区域或繁华街市附近，或其他有知名度的街市；

交通便利；

城市人口100万以上；

餐厅必须离开污染源10米以上。哈根达斯（英文名：Haagen-Dazs）

世界著名冰激凌品牌；

业态：餐饮：其他；

主要网点：国内重点城市；

客单消费：100-500元；

目标人群：学生,白领；

拓展区域： 广州、深圳、昆明、南宁、贵阳、海南、佛山、珠海、东莞

店铺总数： 89家，全球700间；

开店方式： 直营；

首选物业： 商业综合体，购物中心，商业街，写字楼底商及配套商业；

物业使用： 租赁，合作；

需求面积： 80-500平米；

合同期限： 8年以上；

城市及商圈选择标准：

城市:以一、二线城市为主

商圈选择:城市主要商圈、大型购物中心、百货及商业步行街；

租赁期：8年以上；

经营方式: 自营；

经营面积与楼层要求；

卖场层高:无限制；

主体建筑要求：

楼板承重：400公斤以上；

给排水/排油/排污/烟道： 提供进水管直径为40mm的供水管及2.0kg以上的供水水压，提供排水管 ；

仙踪林（英文名：rbt）

以茶文化为主的休闲餐饮品牌；

业态：餐饮：特色餐饮、咖啡茶艺；

主要网点：香港、台湾、中国大陆、加拿大、澳洲、马来西亚及菲律宾；

客单消费：40-200元；

目标人群：20-40岁的人群；

拓展区域： 全国各大省市地区及海外均是仙踪林(RBT)拓展区域；

店铺总数： 100余家；

开店方式： 直营，加盟；

首选物业： 商业综合体，购物中心，商业街，写字楼底商及配套商业；

物业使用： 租赁，合作；

需求面积： 100-500平米；

合同期限： 5-10年；

选址标准：

1、仙踪林(RBT)商圈选择：繁华路段、具舒适、优雅的环境；

2、交通便利；

3、建筑要求：层高不低于3米，电力按每100平方米10千瓦配置，有自来水供应；

4、面积：100-500平方米。澳门街风味餐厅

集葡菜、东南亚菜、中菜为一体时尚风味餐厅；

业态：餐饮：特色餐饮；

主要网点：北京，杭州，广州；

客单消费：50-100元；

目标人群：广大消费者；

开店方式： 直营，加盟；

选址要求：

首选物业： 商业综合体，购物中心，商业街；

物业使用： 租赁，购买；

需求面积： 1000-2000平米；

合同期限： 5-10年；

商圈要求：

1)城市的商业中心、规划中大型商业地块；

2)交通便利；