海尔模式管理培训

第1篇：海尔模式管理培训

浅析海尔集团资金管理模式

【摘要】随着全球化进程的高速发展，企业集团的资金管理模式及影响因素变得越来越复杂。为了符合集团企业的经济效益和产业结构的调整需求，必须建立高效规范的集团资金管理模式。本论文以海尔集团为例，全面分析集团企业在全球化经济中所面临的资金管理模式问题。并提出构建集团资金管理模式的建议。

【关键词】资金管理 海尔集团 经济效益

一、海尔集团资金管理模式

(一)应收账款的管理模式

应收账款经常不能及时收回很重要的原因之一就是客商资金运营水平不够高，现金流量紧张。海尔集团为保障应收账款及时收回，在与分销厂商客户们合作双赢的基础上，为它们提供营运资金运作方案。例如，海尔集团与意大利某空调公司的资金合流比较紧张，对海尔集团应付账款周转率相对较低，通过海尔集团积极的沟通与调解，并合理调节它们的运营资金周转周期，向该公司提供了科学的融资方案，创造了提升运营资金管理绩效和快速收回集团的应收账款的和双赢局面。

(二)存货的管理模式

在家电商界客户主导、商家竞争的境况下，存货的积累将占用公司大量资金，阻碍公司规模扩大，影响公司竞争力的提高。海尔集团将客户需求为主旨，不断改善货品供应链，调解集团内部的业务分工流程，精简集团与客户间不需要的交易环节，用有效订单拉动货物供应链现金流、物流、信息流的运营，大大促进存货管理模式改善，其存货管理模式也是国内企业管理模式的典范。

(三)现金的管理模式

全球化经济普及后，海尔集团年均的全球资金营运总额已达千亿元，日均结算数额已达亿元，为了保证资金运营的效率、准确和安全，为了全球化发展得到强力的资金保障，资金流量使得总部对全球经济网络进行整合，并搭建了全球资金每日结算的管理体系，实行全球资金电商结算模式。以订单为主导，由订单系统根据订单日期、订单金额汇成每天的结算账单，并依据各分公司的资金使用情况定制合理的结算日期，把资金滞留在各节的时间作为量化标准，进行控制。通过对资金日结算的系统化管理，已经实现集团资金结算预算的超期自动报警、结算完自动核销和到期自动提示，还实现了资金管理与结算的自动化、系统化和流程化，保障了结算的公开公正和客观，并使得海尔集团为资金预算和日现金流量的监控管理提供了良好的平台，有利于掌握解海尔各分公司及整个集团的资金余额和现金流，能够及时发觉并解决现金异常，保证现金流的平稳运作。

(四)应付账款的管理模式

推迟应付账款的付款日期是公司提升运营资金管理绩效的重要手段，但是延长支付日期经常会引起企业与其他供应商的不信赖情况，从而致使供应链关系断裂。如何在延长自身支付日期的同时，也尽量满足供应商资金对资金的需求变成了企业资金运营的重要内容，海尔集团运用自身的财务分公司和金融机构的密切合作关系，不断促进采购渠道的商业化融资，付款保函、信用结算、进口押汇等融资方式被广泛运用。

二、海尔集团资金管理模式中存在的问题

(一)资金管理意识淡薄

随着集团内部改革的全面展开，海尔集团建立了现代企业制度，资金管理模式已经成为集团资金管理的焦点，尤其是集团决策者都把集团财务资金的管理放在首要位置，而且某种程度上促进了集团资金管理的发展。然而从实况来看，集团管理者的资金管理意识还不够强，尤其是缺少现代资金管理模式的理念，针对集团内部资金的现金流量、时间价值等，缺少高度重视和深入研讨，这就致使集团内部资金流动缺乏合理性性、系统性和科学性，在经营中缺少“成本控制”思想，导致集团内部资金使用效率较低。

(二)资金管理水平较低

在集团资金管理制度当中，集团内部资金的管理问题并不是财务部门的事情，而是整个集团事情，这就需要集团内部各个部门之间树立“价值链”的理念，将财务资金管理作为集团各个部位、各个部门、各个环节，真正运用立体化、多层次、全方位的资金管理模式，为集团获得准确、及时和真实的财务信息。但从集团内部资金管理实际情况看，集团内部资金管理过程中，还存在着一些财务资金管理的问题，集团内部各部门之间缺乏协调配合和有效整合，尤其是某些部门还发生截留信息甚至弄虚作假的问题，致使集团财务信息缺乏可靠性和真实性。

(三)资金监管不够严格

加强对集团资金的监管和控制，是提高集团资金管理水平和管理能力的重要手段。尽管集团内部已建立了资金管理模式的监督系统，但是集团内部的资金的利用问题缺少有效监管，缺乏对集团资金利用的利用前预算、利用中监督、利用后控制，这就导致集团资金利用效率不高，“投入较多、回报较少”的问题仍然存在，尤其是监管不力，是集团资金“体外循环”问题的关键。集团内部的资金监管体系有待完善，部门领导个别存在乱投资的问题，这就导致集团资金利用效率下降，集团内部资金处于紧张状态。

(四)资金利用不够高效

对于海尔集团来讲，资金管理是集团生存和发展的基础，只有合理利用集团内部资金、提高资金利用效率才能够使集团具有市场竞争力。但是就目前集团的运营资金利用情况来看，还存在对资金利用率缺乏重视、缺少高效调节和随意使用资金的问题，使集团内部资金利用的效率不断降低。更重要的是，集团内部资金的利用尤其是投资方面缺少科学性投资决策，偶尔还会发生随意投资的问题，特别是集团内部高层为扩大集团的规模，时常会发生“借新债还旧债”的严重情况，这就直接致使集团内部资金出现波动，资金运营遇到困难。

三、针对海尔集团资金管理问题提出的对策及建议

(一)完善财务资金管理体系

如果要加强集团资金管理，就要健全和完善集团内部的资金管理体系，形成有效的资金管理模式。还要强化集团内部员工的资金管理意识，无论是决策层和管理层，都要强化“价值链”的资金运营理念，将集团资金管理模式应用在企业经营的整个过程。而且还要健全和完善集团资金结构，按照集团本身的经营模式和经营特色，着实完善对集团内部资金的规划，保证集团资金的利用率。并且要整合资金筹措方式，准确预测集团资金的需求，从集团的实际出发选择肯学的筹资方式，着实提高集团筹措资金的资效率。最后，要针对海尔集团现状调整集团资金盈余分配比例，权衡债权人、企业、投资人和员工间的利益关系，保证国集团内部财务资金稳增稳涨。

(二)加强财务资金统一管理

要想纠正集团内部资金管理存在的问题，就要着实加强财务资金统一管理，运用集团资金统一分配的模式来提升集团内部资金使用效率和使用质量。不但要切实实行集团资金全面预算制度，将全面预算制度作为控制财务风险的有效制度，强化对集团内部资金的预算、控制、审计、考核和监督的管理。而且还要以提高集团资金使用效率为目的，确立集团资金结算中心机制，整合集团内部流动资金结构。只有贯彻实行全面预算制度，资金结算机制，才能实现集团内部资金统一管理。

(三)强化财务资金内部审计

如果要强化集团内部资金管理，必须要强化集团内部资金的审计制度，着实强化集团内部资金的控制和监管，保障集团运营资金使用效率。要优先解决集团内部财务资金审计方面的主要问题，健全和完善集团资金审计的监督制度，为专门的机构配备针对性的监督人员，强化财务审计，真正做到本集团财务信息的准确可靠。同时要健全和完善财务监督机制，全力推行财务会计的委派制度，落实内部审计工作，防止虚假财务信息和财务造假问题。

(四)运用科技完善资金管理系统

海尔集团要运用先进的科学技术对集团资金实现系统管理，加强资金模式信息化的建设，建立起完善的资金信息化管理系统。集团可以利用先进的互联网技术有效地促进集团内部资金信息的交流、优化管理以及资金运转。而且还可以对集团内部资金进行实时实地的安全监控和有效管理，从而集团资源得到优化配置，提高了资金管理水平。此外，先进的资金信息系统可以为集团投资和融资提供科学的依据，降低集团财务风险，保证集团资金平稳运营。

(五)提高资金周转速度和营运效率

海尔集团不但要确定合理的资金结构，定期清理不当的资金占用，还要适当减少集团产品的生产周期，加快生产资金的回笼，提高集团资金的周转速度，而且要对集团内部资金进行精准的核算，建立健全相关资金管理制度，提高资金周转速度和营运效率。除此之外，海尔集团还应该完善应收账款的管理制度，减少应收账款的发生，提出资金回笼的相关办法和奖惩制度，从而使得集团能够长远发展。

参考文献

[1]刘晓兰.海尔集团财务管理模式及其竞争优势分析[D].中国海洋大学，2014.

[2]付洁芳.价值链导向的海尔集团营运资金管理案例研究[D].兰州大学，2013.

作者：张国栋

第2篇：海尔集团 管理会计模式发现

海尔，中国制造业企业的神话。

海尔的成功，源于创新，这首先是从张瑞敏开始的。在他的带领下，海尔在管理会计方面做了大量的探索和研究，海尔独创的管理方法实现了管理会计的重大突破。

人单合一，将每个人作为自负盈亏的机制单元，将每个员工创造的财富最大化地与企业一起分享，让每一个人都成为企业真正的主人。既解决了员工和企业博弈的问题，也解决了大企业持续发展缺乏动力的问题。如今，包括美国哈佛大学和沃顿商学院在内的众多美洲、欧洲、亚洲的大学都在研究海尔的“人单合一”的双赢模式。

“最前端的员工才最清楚市场需要什么。”海尔以用户和市场需求为导向，把传统的企业自上而下的“正三角”型信息传递方式，变成倒三角模式，所有员工都是销售人员，都是为市场服务的。包括财务分析、财务模型、财务政策，无论是激励机制还是管理模式、商业模式，都围绕着让产品和服务更快更好地卖出去。这样需求信息由前端向后端的快速传导，大大地提高了企业的反应效率。

人人都有一张战略损益表，是海尔的又一大管理特色。传统损益表只关注表内资产，而战略损益表关注表内资产的同时还要关注表外资产，以创造价值为目的，关注人力资本、品牌美誉度，以及其边际贡献的价值。与传统损益表事后分析不同，海尔的战略损益表体现的是事前算盈。如在订单尚未确定时，分析聚焦未来的预案，确定战略计划、选择行动路径和方式，以达成既定目标。可见，战略损益表解决了财务和业务的协同问题。

海尔集团预算管理部总监王志军介绍，2006年，海尔建立了财务共享中心，使管理会计和财务会计发生了很大的改变。结合事前算赢的全面预算体系，海尔财务内部提出了“三个零”战略：零库存、零应收、零签字。过去几年，海尔实现了财务管理将事后变成事前的变革。这得益于先进高效的财务管理手段，体现于以下几个关键字：

合：海尔将原来的400多个法人，全部集中在共享中心管理，以降低财务操作成本。与此同时，将管理会计工作分散到经营团队中，提供所需要的决策价值依据。

增：增加新的岗位和业务，包括战略财务、预算管理、投资并购、转移定价、税收筹划、资金管理等。

删：取消不必要的岗位，如海尔现在没有现金出纳，只有银行出纳，实现了银行就是企业的现金出纳。

宽：拓宽财务范围，让财务拓展到市场、到业务、到IT，乃至到全球，促使财务学习业务、业务学习财务，以使财务更好地为业务提供决策支持。

深：作为海尔的财务人员，不仅要研究财务，还要研究宏观经济业态环境，包括家电业环境、国民经济、美债危机、欧债危机等。

一：即统一和一致性。海尔的财务采取委派制进行垂直管理，拥有一套财务员工行为规范，所有产品都在同一个系统里进行管理，使整个企业中具有统一的财务语言、财务行为、管理流程和一套数据。

海尔让管理会计根植于每一位员工的心中，用创新实现了管理会计真正的价值。

第3篇：海尔创新平台知识管理模式研究

〔摘 要〕文章通过对海尔创新平台知识管理模式的内涵、目标和发展历程进行分析与总结，从管理流程、激励机制和创意落地等方面总结海尔知识管理模式的特点。针对传统线型企业的知识管理存在的主要问题，提出了升级平台的创新战略思维、优化知识管理的层次结构、转换知识创新的主导力量以及提升知识创新的服务质量等建议，以期为企业的创新平台知识管理提供有益的参考。

〔关键词〕知识管理;知识创新;平台战略;海尔

DOI：10.3969/j.issn.1008-0821.2017.12.009

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〔Key words〕knowledge management;knowledge innovation;platform strategy;Haier

新工业革命正在改变企业的生产方式和创新模式，信息资源和经济资本可以自由流通，平台正在成为一种普遍的市场形式或行业组织形式。平台企业积累了大量的用户基础，网络效应的存在使之可以产生广泛的用户价值[1]。既然平台用户可以作为一种有效的创新知识资源，那么，对这些用户创新知识的管理能力则成为一种需要引起企业重视的动态能力。2005年4月，海尔提出了“一千天流程再造”计划，为互联网战略转型做准备。2012年12月，海尔正式启动“三个化”转型战略，即“企业平台化、员工创客化、用户个性化”[2]，通过“众创意”“海尔社区”“海尔交互定制”等开放社区实现了对平台用户知识的获取、共享和价值实现等一系列管理流程。平台型企业是应对愈加复杂多变、竞争激烈的市场环境下的自然产物，企业自身的人力资本已远远不足以作为持续竞争的优势，因此，无论是否互联网企业，都必须建立某种快速信任机制，不断扩大创新资源和引入其他平台角色。在这样的情况下，改革知识管理模式對于企业提升创新绩效能力和持久竞争力而言，意义更为重大。而海尔的知识管理模式实现了将以产品生产为核心的制造业成功转型为以创意生产为核心的互联网企业，且成效初显，对其它企业而言具有一定的参考价值。

文章选择海尔开放平台作为研究案例的主要依据为：一是海尔作为国内第一个从线型转向平台型的大型企业，其平台化战略已经开展了5年，期间采取并改进了各类举措，成效初显，具有较强的现实指导意义和参考借鉴价值;二是海尔的创新知识管理策略主要针对的是当前大部分企业面临的知识管理挑战，即用户资源逐渐成为企业维持创新力和竞争力的关键资产，而这些有价值的隐性或显性知识却没有得到有效的积累、转化和利用;三是海尔开放平台的创新知识获取、共享、外显化流程以及绩效考核机制具有较为鲜明的特色，将外部个人知识与内部组织知识高效结合起来，具有较强的前瞻性和创新性，国际战略大师加里·哈默尔(Gary Hamel)也赞成海尔转型变革的模式，“直面用户，点点相连”是他对海尔模式总结和肯定[3]。

文章采用内容分析法和文本分析法作为主要研究方法。在“海尔知识管理”案例资料搜集方面，除了中国知网和读秀学术的学术性文章外，笔者还从不同角度、不同渠道搜集了各种类型的相关资料，包括企业领导发言报告、新闻采访报道、商业杂志文章、海尔官网文章、社区评论文章等。在资料搜集过程中，发现研究海尔知识管理策略的学术性文章比较少，仅仅检索到7篇相关主题的文献，研究主题主要集中在海尔的知识产权战略和分布式创新机制，尚未发现将海尔作为平台型企业知识管理模式的典型案例进行深入研究的文章。海尔创新平台知识管理模式是基于平台型企业的组织结构、企业目标和市场需求而专门制定的，极大不同于传统线型企业中的知识管理模式，因而有必要对其进行系统深入的研究，为企业顺利实现组织变革、提升组织创新力和核心竞争力提供有益的借鉴参考。

1 平台型企业的内涵、特点及其知识管理要求

企业组织结构和商业模式很大程度上决定了企业所采取的知识管理策略，随着知识资本在企业发展中的地位不断上升，创造一种能够使知识得到良好管理和使创意得到充分激发的组织机构就变得越来越重要[4]。通过分析平台型企业基本内涵、特点和梳理海尔企业的主要发展历程，可以进一步明确平台型企业对知识管理模式建构提出的新要求。

1.1 平台型企业的内涵及特点

1.1.1 平台型企业的内涵

波士顿大学和杜兰大学的Marshall W.Van Alstyne，Geoffrey G.Parker和Sangeet Paul Choudary等学者将公司分为线型公司(Pipelines)和平台型公司(Platforms)，前者参与最终用户核心价值的创造，后者不参与核心价值的创造，但链接核心价值的创造者和用户两端。他们认为，平台企业是指像Uber，Alibaba和Airbnb一样，将消费者和生产者聚集在高价值交易中的企业，需要采取完全不同于线型企业的策略方法[5]。笔者认为，平台型企业的关键资产在于外部资源(即信息)和粉丝社区(即互动)，战略重点随之从控制资源转向管理编排，企业主要通过促进更多的外部互动并创造“网络效应”，增加提供给所有平台参与者乃至海量用户的产品价值。

1.1.2 平台型企业的特点

海尔不仅是实现线型企业向平台型企业成功转型的典型案例，也是打破“平台型企业多为互联网公司”常规性认识的独特案例。较之线型企业，平台型企业在策略支持、资源获取、组织结构和创新机制等方面都实现了知识创新的环境条件最优化，具体对比参见表1。

从线型到平台型企业的转变主要包括以下6个方面：一是管控对象从有形的物质资产转变为无形的知识资产，突出表现在非原生于互联网领域的其它行业，譬如，制造业、交通运输业和服装纺织业等线下行业;二是管理目标从优化内部系统转变为增强内外互动，主要表现为企业的知识共享变得更为开放和复杂，极大增强了企业知识管理和产品运营的难度;三是战略核心从重视客户终极价值转变为重视生态循环价值，主要表现为平台型企业战略层次的升华，平台型企业的核心战略是搭建一个可持续循环的生态圈，用户价值是其中的重要元素之一，却不再是企业直接控制影响的唯一元素;四是管理层级从等级分明的金字塔式转变为扁平化、无中心化的倒金字塔式，主要表现为通过企业组织结构的优化得以满足提高知识转化效率的要求;五是创新机制从自上而下由领导层推动转变为自下而上由创客层发起，主要表现为创新主导权的下移;六是知识主体从内部员工转变为各方利益相关者，主要表现为创新决策权下移和自动化创意孵化机制的形成。总体上，平台型企业多表现出重知识资产、轻物质资产、多创新源头、少管理层级的特点。

1.2 平台型企业对知识管理的要求

对于知识管理模式而言，平台型企业主要对知识管理提出了以下4个方面的要求：一是知识创新的角色定位，从辅助性工具上升到组织核心资产的高度，知识管理成为企业新型商业模式运转的实质性工作流程;二是知识管理的主要目标，从建设知识管理系统转变为提供知识创新平台，更为注重用户与员工之间的知识共享和集体创新能力;三是知识管理的战略核心，从构建面向内部员工的一站式知识转化链条升级为面向所有利益相关者的闭环式知识落地生态圈;四是知识主体的不断扩大，平台用户可以通过利润分成的方式参与知识创新过程。由此，利益相关者除了组织内部员工外，还包含外部专业设计师、产品发烧友和线下供应商等其它主体。知识管理从服务于内部员工的创新辅助工具，转变可多主体参与、可变现盈利的创意产品落地机制，实则在这样的情况下，企业的产品生产阶段与创意孵化阶段实现了无缝对接，两者在很大程度上已经不分彼此。

值得注意的是，不同于当前多数线型企业开展的“双众”模式(“众包+众创”模式)，平台型企业知识管理模式在创新文化沉淀、集体创新能力和知识流通效率等方面有了明显优化。笔者认为，平台型企业知识管理模式的主要优势在于：一是在创新文化沉淀方面，自下而上的知识管理过程已经固化为平台企业的内在创新机制和品牌文化，而“双众”模式的知识获取和创新创造具有相对临时性和问题导向性;二是在集体创新能力方面，平台企业所面向的用户群体一般具有较高的忠诚度和参与度，尤其是企业内部的小微[6]个体多数情况下是在某种高效薪酬机制的引导下进行知识创造活动，因而，在组织绩效方面，平台用户作为一个创新集体，其知识管理活动具有较为稳定、甚至强烈的知识创新动机;三是在知识流通效率方面，平台企业通过组织结构变革将内部的员工发展成为创业个体或是投资合伙人，较之“双众”模式，与企业战略层的利益关系更加紧密，因而使得知识流通效率和组织决策效率也更高。

2 海尔知识管理改革的目标及发展阶段

海尔集团创立于1984年，是全球大型家电第一品牌，目前已从传统制造家电产品的企业转型为面向全社会孵化创客的平台[7]。2010年12月9日，睿富全球排行榜与北京名牌资产评估有限公司共同研究并发布：海尔集团以855亿元的品牌价值连续9年位居“中国最有价值品牌排行榜”首位。2014年12月31日，世界权威市场调查机构欧睿国际(Euromonitor)发布2014年全球大型家用电器调查数据显示：海尔大型家用电器2014年品牌零售量占全球市场的10.2%，居全球第一。这是海尔大型家电零售量第六次蝉联全球第一，更首次突破兩位数。同时，海尔冰箱、洗衣机、冷柜、酒柜的全球品牌份额也分别继续蝉联全球第一[8]。从上世纪90年代的制造业引领者到如今的全球白电第一品牌，海尔“因时而变”的企业文化和创新创业的企业精神发挥了重要作用。

2.1 知识管理改革的目标

海尔首席执行官张瑞敏曾将海尔的转型目标定位为3个“无”：企业无边界、管理无领导、供应链无尺度。具体解释为：“企业无边界的观念是开放交互，即企业的平台化;管理无领导的观念是人人创客，即员工的创客化。供应链无尺度的观念是中心转换，即用户的中心化。”[9]对应知识管理改革的战略目标是使企业从生产制造企业转换为知识创新孵化平台，员工从原来知识管理末端的执行者颠覆为前端的创新发起者，用户从被动的购买者变成主动的创意参与者。关于海尔的转型定位问题，在《金融时报》的一次采访中，张瑞敏曾回答：把海尔的目标设定成为一家互联网公司，即把所有电器变成网器，再变成网站，才可能跟用户交互[10]。因此，海尔的企业转型目标很大程度上指的是将制造生产的物质产品转变为高附加值的创新知识资产，即流通知识产品的互联网平台公司，也就是张瑞敏曾说的制造业要完成的彻底颠覆——“我采购的不是钢板，是解决方案”[11]。

2.2 知识管理改革的发展阶段

1993年，美国学者詹姆士·穆尔(James F.Moore)最先提出了“商业生态系统”(Business Ecosystem)的概念，并将商业生态系统的进化过程分成了4个阶段，即建设新社区/平台(Birth)、扩张新领土(Expansion)、协调成员利益(Leadership)、自我更新(Self-Renewal)[12]。基于詹姆士·穆尔的“进化四阶段”理论，笔者认为，第一、第二阶段是一个不断积累资源和知识、从量变实现质变的过程，因此，将其合二为一统一为“知识共生”的阶段。总体上，将海尔的知识管理改革划分为共生、互生、再生3个阶段(参见图1)：

在共生阶段，以“资源的无障碍进入”为指导理念，海尔于1999年开始实施以市场链为纽带的业务流程再造，对原来事业部制的组织机构进行战略性调整，把过去曾经支撑海尔发展的金字塔结构推倒，以信息化推进为手段，通过整合将职能管理变为职能服务流程，从封闭的科层制企业转化为开放的创业平台[13]，最终将资源进入平台和知识共享的障碍降到当前可实现的最低值;在互生阶段，以“各方利益的最大化”为指导理念，海尔于2005年4月，提出了“人单合一双赢”模式，将创客自身劳动价值成果的判定权转移到用户手中，创新项目小组成员按单聚散，自负盈亏，使得所有主体在这个平台上相互依赖、共同成长、共同增值;在再生阶段，以“自组织演进”和“组织无边界化”为指导理念，2015年，张瑞敏再次迭代了“人单合一”理论，旨在推动小微企业的升级，即小微升级为互联网企业，创造行业差异引领模式，最终实现所有主体的可持续创新和可持续创业。

在知识形态方面，从“共生”到“再生”是一个隐性知识不断显性化的过程，当显性知识的存量超过了隐性知识后，海尔的知识利用和变现能力也随之得到了显著提升;在知识主体方面，主要表现为从个体知识不断充实为系统知识的过程，贯穿于“用户创意”“设计师方案”和“落地生产”等环节中，初级的生活创意在变现过程中不断融入了专业设计师、股东和供应商等相关主体的知识，最终形成了可迭代创新的系统知识链条;在知识环境方面，主要特点是从知识平台向知识生态圈的升级，本质上是海尔母平台上的小微作为子平台节点，继续容纳更多跨领域小微主体的不断衍生创新过程，譬如，除了传统家电产品的基本功能外，还可以通过引入其他领域的小微主体，从而为产品赋予电商、娱乐和影音等基于特定用户场景下的其他功能要素。

3 海尔创新平台知识管理模式的主要流程

在海尔CEO张瑞敏看来，企业发展要经历3个阶段：第一个是传统时代，谁有大客户谁就有品牌;第二个是流量时代，谁流量大谁就是品牌;现在已经进入了第三个阶段，用户资源时代[14]，这就意味着信息不对称关系的主导权开始下移到用户手中，海尔想要实现的目标就是让“世界成为我的研发部和人力资源部”。海尔创新平台上主要活跃的是3类主体：用户、小微/创客和平台主。为了充分利用平台主体创新资源，海尔形成了以激发创意冲动、形成创意项目、构建开发原型和创意成功落地等关键环节为核心的全生命周期创新知识管理模式，具体流程参见图2。

在激发创意冲动阶段，面向3类平台主体，制定了相应的创新激励机制。针对用户，制订了一系列奖金激励计划，创意和设计的质量评级分别通过“创意心”和“设计星”来进行评定，各为5级，奖金由低到高，无论是否内部员工，奖励机会均等。除此以外，极客类用户可以在参与项目设计、研发过程中，通过提供咨询或技术对接的方式，参与创新项目最终的收益分成。针对小微主/创客，小微团队可自行开展创新项目的研发、设计、实现和推广，主要激励机制是结成按需聚散、独立核算和风险共担的利益共同体，实行“人单合一”双赢模式，“人”就是员工，“单”就是用户，“人单合一”就是把员工和用户连到一起。而“双赢”则体现为员工在为用户创造价值的过程中实现自身价值[15]。平台主是为上述兩类平台用户调动和分配资源的团队，要将用户反馈的信息加工为知识，并且将这些知识分享给其他部门，用于创新模型的修正和知识经验的积累。平台主作为平台创建者，不能对知识运作流程多加干涉，主要职责在于为知识流程提供最为自由开放的知识创新环境。

在形成创意阶段，海尔在众创意和海尔定制平台上为海尔“发烧友”提供线上调研和使用视频上传等参与方式，小微团队可以通过对这些用户主动提供的产品体验数据进行微洞察，深入挖掘用户使用产品细节，研究用户潜在的需求和痛点，由此实现创意捕获。其后，再通过一轮又一轮的分享讨论和评审投票活动，最终形成创意决策。

在构建创意模型阶段，直接面向用户需求。在用户发表的众多产品创意中，组织内外的专业设计师可以自主选择认领，通过海尔定制平台发表产品设计方案并发起众投，与用户实时交互并接受投票，当支持人数超过一定标准即可申请快速验证，由众创评审委员会对创意方案进行可行性评估，最终决定设计方案是否可以进入落地阶段。

在创意成功落地阶段，海尔通过COSMO互联平台[16]实现工厂直连用户，将产品设计、研发和制造等供应商资源也整合到平台上，让用户参与创意落地的全过程，从大规模制造转变为大规模定制，也就是海尔平台化战略所提出的“直面用户，点点相连”。

4 海尔创新平台知识管理模式的主要特点

从纵向上看，海尔的创新知识管理模式具有全周期、多平台、轻资产和直面用户等特点。从横向上看，笔者认为，海尔的知识管理模式之所以可以推动海尔成功实现转型，主要原因在于具有简化知识管理流程、改革创意激励机制和提升创意落地效率等特点。

4.1 简化知识管理流程

海尔知识管理流程的简化离不开其扁平化、去中心化的组织结构，传统金字塔型科层制结构下的知识流动受到很大限制，核心资源主要集中在少数金字塔顶层的决策者手中，且知识循环利用率较低。组织内部的员工尚且在一定程度上受到等级权限的限制，无法自由获取内部知识资源，更何况组织外部的用户。再者，结构决定功能，推动组织实现平台化策略意味着知识要实现高度的开放和共享，即从知识管控者的角色过渡到知识服务者。海尔在采取了平台化战略改革后，其知识管理模式也随之打破了上下级和内外部的边界，形成了倒金字塔型知识管理模型。

笔者认为，海尔的倒金字塔型知识管理模型主要分为用户层、小微/创客层、接口层、平台层和战略层，用户层主要用于平台用户进行个体知识创造，同时用户需求作为一种隐性信息，需要下一层级的小微通过微洞察、信息征集等方式进行捕获。小微/创客层在知识管理流程中的主要作用是隐性知识显性化和显性知识系统化，前者主要针对的是用户需求，后者则针对的是广大用户提出的创意想法，通过认领用户创意、形成设计方案的方式使之系统化。接口层主要是为了确保在适度放权下的知识资源实现有效交换和有序流通，服务对象包括用户层和小微/创客层，这种接口人机制类似于在创客层和平台层之间建立起“集体桥”而非“独木桥”，通过“接口人”这个灵活的跨层次结构链接云平台的开放创新资源，这种由两个层次间的工作人员广泛而直接的跨等级联系构成的链接，实现了跨单元专业知识最短的联系距离，减少了知识的损耗、失真和延迟[17]。平台层主要是整合内外部的知识，为知识的开放共享提供统一的平台，包括用户层和小微/创客层之间的信息流通都是在这一平台上进行。战略层主要是制定宏观的创意开发政策，对具体的知识流通过程不多加干涉，具体的知识管理模型参见图3。

4.2 改革创意激励机制

海尔的创意激励机制主要是为了激发用户和小微的创意冲动。一方面，针对用户，实行“众包+众投+众筹”的“三众”模式：众包是指用户可以参与公开的创新挑战、产品创意和实验室设计大赛等面向公众的活动;众投是指参加批量定制项目的投票决策环节;众筹是指用户也可以参与创新项目的公开筹资过程。由此，用户在平台上不仅仅消费海尔的产品，还可以参与共享海尔的能力、知识、资源和机制等;另一方面，针对小微，实行人单合一双赢模式，小微成员直接面向用户的特定需求，通过云平台为响应用户需求成立的项目组灵活匹配组内成员和相应接口人，“配对”成功的项目组即可自行开展创新的研发、实现和推广，即形成按需聚散、独立核算和风险共担的责任共同体。最终，员工根据为用户和企业创造价值分享增值成果，建立机会均等的机制让员工实现自身价值[15]。值得注意的是，海尔通过引入外部创业人员催化了内部竞争，为了确保激励机制的合理有效，对组织外部的粉丝用户起到适当的激励作用，海尔制定了公平公开的奖励机制，所有设计方案的落地决策权都交给了用户，奖金设置和收益分成都是基于用户票选结果和参与程度，不区分组织内外。

4.3 提升创意落地效率

只有配套相应的创意落地机制，海尔的创新知识管理模式才可以真正内化为企业的创新文化内涵，最终实现经济效益和社会效益的双赢。海尔创意落地机制的主体是结成责任共同体的小微主及小微成员，为了确保他们完成创意项目的融资、制造、销售、运输和知识产权保护等一系列工作，海尔依托海尔生态产业资源及开放的社会资源，实现了创新与创业、线上与线下、孵化与投资的系统结合，面向创客进行一站式资源线上对接。创新项目组和外包商双方可依托海创汇平台建立在线对接，实现资源扁平化、开放无边界和互通互联等目标[18]。海尔的创意落地机制具有以下特点：一是由其绩效激励机制驱动完成的，由此在组织内部形成了一套具有普遍适用性、可自动流转的创意落实机制，同时，各个利益相关方也可以自主将组织的战略重点、创新知识和用户需求内化和贯彻;二是海尔的整个创新项目流程具有轻资产的特点，重点关注的是创意和设计这两部分，其它的制造、物流和营销等环节大都外包给第三方供应商，也反映出社会分工正在由业务分工转变为知识分工这一趋势;三是海尔创新项目还注重产品的迭代升级创新，通过用户试用报告和年度吐槽大会等形式鼓励用户进行循环创新;四是针对用户个性定制项目，在海尔互联工厂的支撑下，参与设计的用户可以实时查看产品的订单、生产、物流、交付全过程，实现了数据的透明可追溯。

5 对海尔创新平台知识管理模式的几点思考

平台型企业的知识管理模式明显不同于线型企业，对物质基础设施和有形资产的需求逐渐减弱，加之平台型战略的应用场景已经从互联网企业扩展到了制造业等其他行业领域，因而具有更强的行业实践意义。笔者结合2.1.2线型企业与平台型企业下的特点对比，总结出当前线型企业知识管理主要存在以下问题：

一是企业的知识创新战略存在思维上的局限，知识创新最终应当形成一个可持续、可迭代、多层级扩散的开放生态圈，既不是一次性的众包解决方案，也不是围绕单一产品的重复式创新;二是线型企业的知识管理层次结构呈金字塔型，知识内隐化的过程主要由领导层推动，自上而下发布创新任务，管理层关注的是如何提出更具有创新性的任务而非建设一种可持久运转的创新机制，而员工的知识创新所面对的也只是上级的任务，而非用户的需求;三是创新主导力量掌握在少数部门手中，知识创新的社会化程度不够深入，群体性参与较弱。创新本来是一件交互性、发散性较强的知识生产过程，根据IBM对全球CEO的一项调查研究发现：来自于内部研发部门的创意只排倒数第三位，而跨部门员工、合作伙伴和直接客户贡献的创意排在前三位[19]。然而，在当前大部分企业中，创意的来源较为集中，自然也没有开放创新产生的创意数量多;四是创新知识的落地成功率较低，创新知识最终是为了转换为企业效益，而且创新本身就是一种实践性工作，如果缺乏一套科学有效的创意落地机制，最终无法让创意投入生产实践，那么，知识创新就失去了原有的意义。

针对上述问题，通过对海尔知识管理模式的案例分析，可以发现，海尔的创新知识管理模式一定程度解决了上述问题。笔者认为，可以从以下4个方面借鉴海尔的知识管理模式：一是升级平台的创新战略思维;二是优化知识管理的层次结构;三是转换知识创新的主导力量;四是提升知识创新的服务质量。

5.1 升级平台的創新战略思维

在制定企业知识管理的战略目标时，无论企业本身所提供的是否专业的平台型服务或者产品，也无论企业的规模是否足够大到可以吸引下一层级的小微个体，对于所有创新创业个体而言，平台知识管理策略的核心价值并不在于一种固有的管理模式或者普遍性的应用型策略，而是一种重视用户、开放包容的知识服务思维。譬如，前段时间微博上很“火”的短视频网红“Papi酱”，作为微博平台上的一个小规模的内容生产团队，为了具有持久的内容创新能力，在更大范围内聚合各方优质资源，推出了“Papitube”公开账号平台，普通用户可自由投稿各类主题视频，捧红了“LORI阿姨”“在下杨舒惠”“EmmaPeng_”等知名签约视频作者。平台型企业创新战略致力于打造“无组织边界”的开放创新生态圈(参见图4)，而打造生态圈的关键能力是如何妥善管理生态圈中各个行为主体。在平台型企业的开放创新过程中，一般会出现用户创意、设计方案和创意实现3个层级的行为主体，从内到外，知识的共享程度、整合能力和变现效率不断提高，同时，企业对各个行为主体的专业化、参与度和竞争力要求也逐步提升。面对不同层级的行为主体，需要制定相应的管理策略，为创意种子提供的充足的激励水源、舒适的孵化阳光、肥沃的资源土壤和开放的创新空气。总之，管理平台和生态圈的能力也应当成为企业创新战略思维的核心内容。

5.2 优化知识管理的层次结构

平台企业实现知识创新的关键不仅仅在于规模效应，更需要关注的是企业的层次结构和管理行为。在优化知识管理层次结构方面，可以借鉴海尔的扁平化、无中心化的层次结构，核心层至少应当包括：资源层、接口层、创客层和用户层。同时，必须提供相应的有形创业资源和无形智力触发机制，意味着一个小微也可以形成围绕用户需求或者生活创意单独生成一个知识创新子平台，创客和用户可通过自动化创意孵化机制连接在一起，吸引一流资源和利益攸关方以对赌的方式融入进来，形成一个个社群，构成创新的基本单元，也就是小微生态圈。小微主通过开放竞单的方式产生，也可以动态“官兵”互选，譬如，雷神科技以硬件为入口，逐渐拓展软件和竞技文化等领域，秉持粉丝驱动模式逐步实现粉丝的增值，同时致力于打造游戏爱好者的创业平台[20]。其中，需要重点关注的是接口层的建设，层级结构的扁平化意味知识使用权和创意决策权的下放，由此可能带来的问题是：平台层次结构之间的，尤其是创客层与战略层之间的关联松散化。因此，一方面，需要通过最优化的创新资源、开放的企业文化和平台的用户人气等独特优势来吸引并形成创客层对企业的粘性;另一方面，需要通过企业占有股份、宏观调控战略方向、必须在本平台运行等硬性条件强化两者的关系，从而确保在适度放权的情况下，生活创意、设计方案和产品品牌等知识内容还可以体现出本企业的核心文化和创新精神。

5.3 转换知识创新的主导力量

平台型企业知识管理模式的最终目标是建立一个平台主体可以自创新、自循环和自组织的知识生态圈，而引导创新知识平台自行运转的关键在于转换知识创新的主导力量，将以决策层为主体、自上而下的金字塔型转换为以用户层为主体、自下而上的倒金字塔型知识创新结构。实现这一主导力量转换需要决策层真正实现放权、放路、放力给基层员工和广大用户，使得平台用户可以自由发挥创新创业的热情，摆脱传统社会资源配置方式的限制，有路获取创新资源，有力实现创意方案，有权进行自主决策。

实现“三有”后，首先需要吸引用户使用该组织的创新平台，这不仅要求企业具有较高的营销能力、品牌知名度和创新文化，还需要配有合理现实、公平公开的创新激励制度。而真正可以进一步固化平台与用户的粘性的激励机制，是将用户的知识创造活动赋予价值实现和利益共享的双重意义。调查发现，众多开放创新的平台型企业和Innocentive、Starbucks、威客网等众包平台的激励机制都为固定奖金模式激励[21]。海尔则另辟蹊径地将用户创意转变为一项各方可自由投资、全程参与的“有温度”的真实产品。在这个过程中，用户作为创意提出者，自然具有更强的参与感和责任感，同时在产品收益分成的驱动下，也会最大程度提高对产品后期的设计、生产和销售等环节的关注度和投入度，这样的价值实现和利益共享意义分别在精神和物质层面为用户提供了持久创新的动力，由此可自下而上地实现创新主导力量的顺利转换和持久运转。根据海尔官方数据统计，海尔创新平台每月可交互产生超过500个创意和创新项目[22]，创意主题包括“空气”“食物”“水”和“其它”几类，内容大多直接反映用户需求且具有创新性，譬如，“双面电视”“智能家电手环”“速效救生衣”和“全方位电动鞋刷”等热门用户创意。

5.4 提升知识创新的服务质量

当企业在知识创新过程中的角色定位从顶层管理者转变成平台构建者，企业的战略重点也发生了相应的变化，从重视用户的终极价值转变为重视创客的服务质量。海尔虽然属于制造行业，但是其战略核心却在于如何为其平台上的各个主体提供更高质量的知识创新服务。在这一问题上，可以从加强知识创新的专业化服务和形成资源整合的无缝接口两方面入手。满足用户需求是创新项目成功的关键，用户提出的创意就是直接反映用户隐性需求的显性化知识成果。鉴于大部分用户不具备专业的产品设计能力，海尔采取的方法是通过引入专门的知识专业化人员，即组织内外的专业家电设计师自主认领高人气创意，从而将显性的知识成果得以顺利转化为科学可行的设计方案，后续的产品生产、营销和物流等过程则由平台灵活匹配的创新项目组来推动实现。在这一过程中，以用户天马行空的创意为起点，海尔一边对接的是引导企业创新的用户需求，另一边掌握着解决方案和供应商资源，将可能不成熟的隐性需求最终转化为正式、可盈利的创意产品，其中实现知识整合的接口是研发团队，实现创意变现的接口是小微项目组，共同构成使普通用户的创意得以成为现实的关键节点。譬如，在海尔交互定制平台上，截至目前已得到3035票的“为孕婴人群量身定制的贝享空调”设计方案就是脱胎于一位新生爸爸在海尔“众创汇”平台提出来的创意。

总之，平台型战略下的知识管理极大不同于线型企业，由于生成主体的社会化、海量化和非专业化，使得知识的获取、创造、共享和外显等环节的管理难度大大增加，同时随着平台型战略的应用行业从互联网扩展到其他领域，使得开放知识创新具有更广阔的研究空间和实践意义，因此，有必要从实践和理论的角度出发，加强对这一场景下的知识管理模式研究，以支持各个企业实现转型发展和创新能力提升。

参考文献

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[3]薛飞.战略大师加里·哈默点赞“海尔模式”[N].青岛新闻，2016-02-22，(6).

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[6]注：“小微”是海尔在2013年下半年提出的新型项目组织结构名词，指的是在海尔的创业平台上生长出来的创业公司。小微有两种，一种是从零开始建立一个产品线的“创客小微”，还有一种则是来自已经相对成熟的产品线，被称作“转型小微”。

[7]百度百科.海尔[EB/OL].http：//baike.baidu.com/link?url=rtrHZvvpCkiMBAjYSqbs7Ta4vbFPFYqciETrAlNFT3BVYlBlePhmT WmIs_NcTJiral04nmyBCaIvEAujWEzM2ZeTQoP9crRj1E92vqSBC 1O，2017-04-26.

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[9]张瑞敏.海尔转型目标是三个“无”[EB/OL].http：//baixiaosheng.net/3514，2017-05-13.

[10]ANDREW H.After 17 Harvard case studies，Haier starts a fresh spin cycle[EB/OL].https：//www.ft.com/content/4afb31b0-91eb-11e5-bd82-c1fb87bef7af，2017-05-13.

[11]赵新兵，李斌，张旭东.“制造业正站在一个十字路口上”——与张瑞敏面对面[J].决策探索，2016，(21)：80-83.

[12]MOORE F.Predators and prey：a new ecology of competition[J].Harvard business review，1993，71(3)：75-83.

[13]魏江，王铜安，喻子达.知识整合的实现途径研究——以海尔为例[J].科研管理，2008，29(3)：22-27.

[14]张力澎.中国的海尔，世界的惊喜[EB/OL].http：//finance.china.com.cn/roll/20160614/3765715.shtml，2017-04-26.

[15]王致遠.海尔管理模式解读：人单合一双赢管理模式[EB/OL].http：//www.qdbg.org/rendanheyi.html，2017-04-26.

[16]注：COSMO互联平台是由海尔自主研发与创新的工业互联网云平台，包括业务模式层、SaaS应用层、平台层和资源层，分别负责：构建各行业的业务模式、将模式云化形成全流程解决方案、对技术开发应用并实现资源最优匹配和收集全球资源。

[17]张小宁，赵剑波.新工业革命背景下的平台战略与创新——海尔平台战略案例研究[J].科学学与科学技术管理，2015，(3)：77-86.

[18]海创汇.关于我们[EB/OL].http：//www.ihaier.com/about，2017-04-26.

[19]吴庆海，王猛，夏敬华.知识+实践的秘密[M].北京：世界知识出版社，2015：47.

[20]海创汇.雷神项目介绍[EB/OL].http：//www.ihaier.com/project2/detail/index/id/30，2017-04-26.

[21]张鹏，鲁若愚.众包式创新激励机制研究——基于委托代理理论[J].技术经济与管理研究，2012，(6)：45-48.

[22]海尔开放创新平台.关于我们[EB/OL].http：//hope.haier.com/About/index/index.html，2017-04-26.

(本文责任编辑：孙国雷)

作者：王露露 徐拥军

第4篇：海尔管理模式

建行实习心得体会

转眼之间，为期一个月的实习时间已经结束了。首先在此感谢学校以及所在银行给我提供了这样好的一个锻炼机会，让我走出校园，踏入社会第一步，融入一个全新的集体有了一次难得的体验，收获了一份难得的经历。这个阶段是我从学生步入职场的重要的过渡，对我来说有很大帮助，为我将来走上工作岗位打下坚实的基础。

中国建设银行股份有限公司是一家在中国处于领先地位的股份制商业银行，为客户提供全面优质的商业银行产品与服务。这个暑假，我有幸能在建设银行润城苑支行实习，实习期间，我把自己在学校里学习的知识很好地与实际操作结合起来，对银行业务有了更加深刻的认识和理解，奠定了我的专业基础。

初到建行，带着兴奋却又少许恐惧的心情去面对这样一个新的环境，兴奋自己终于可以通过实践来更好的了解银行业务，打好自己的专业基础，恐惧的是害怕自己的专业知识不够扎实，害怕在实习的过程中出现太多未知的困难与犯下不该犯的错误。理想与现实总是有差距，一个月的实习，让我深深知道，一个实习生能够真正接触的任务并不多，因为银行是一个高风险性质的单位，而且毕竟还在实习阶段，所以我只能初步了解一些建行的业务，特别是一些比较基础的业务，但是收获还是蛮大的。

第一天实习任务主要是了解实习单位的基本情况和机构设置，还有人员配备等。行长安排我做大堂经理的工作。工作内容主要是：做好对客户的分流工作，维护大厅秩序并解决一般客户纠纷。指导客户正确填写各类业务流程单，向有需求的客户介绍营销建行各类中间业务产品，向客户解答各类关于建行的金融业务产品的问题。

在大堂工作并不轻松，平时作为客户到银行办理业务时，仅仅以为大堂只是站在门口说一声“您好”然后帮客户拿一张排号单请他们到座位上休息等待就可以了。其实，大堂所做的事情很多，因为他们是作为银行的工作人员，第一个与客户接触的人，所以他们接待客户的态度从一开始就反映出这个银行对待客户的基本态度。

大堂的负责范围很广，我需要帮不会用排号机的客户拿号码条;帮最近准备领这个月的社保工资的人们查询工资到账情况;辅助要开户的客户填写开户单;帮助要汇款的客户填写汇款单;帮助要申请网银的顾客填写电子银行注册表;在客户不多时需要时时刻刻注意整理大堂桌面上的各种资料并适时补充;帮助客户复印身份证;以及在力所能及的情况下，为客户解答一些问题等等。建设银行拥有庞大的客户群，每天都有许多客户到这里来办理开户、信用卡、网银等基本业务。在行里各位哥哥姐姐的帮助下，我熟悉了大堂工作的业务，他们还传授给我一些工作中的技巧。我很幸运的遇到了这样一些认真负责的人们，他们让我觉得大堂这份工作真的很重要。

大堂的工作很辛苦，由于不习惯正装以及高跟鞋，脚上磨了好大几个水泡，回家时简单

的行走都有些困难，虽然精神和肉体都感到疲惫，但是身体上的劳累更胜一筹。也正因为这样的辛苦，才让自己真正体会到这样一份工作的真实情况，收获更大的价值。虽然如今银行遍布于大街小巷，但许多人对于银行里的一些基本事务的操作仍然十分陌生。如果没有大堂对这些客户进行辅助指导，不仅会耽误客户的大量时间，也会是银行在许多基础业务的运作中失去效率而陷入混乱。而作为大堂的工作人员，面对繁杂琐碎的工作任务，就一定要以自己的责任心、耐心和细心来对待这份工作，才能给客户带去满意的服务。

从大堂的工作中我明白，在社会上要善于与别人沟通。经过一段时间的工作让我认识更多的人。如何与别人沟通好，这门技术是需要长期的练习。以前未进入社会工作，接触人群大多是学生老师家长，与人沟通通常不需要太讲究技巧。而身处社会则完全不一样了。对待客户是一门很深的学问。与同事的沟通也同等重要。人在社会中都会融入社会这个团体中，人与人之间合力去做事，使其做事的过程中更加融洽，更事半功倍。别人提出的意见，要听取，耐心、虚心地接受。

“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。”在这不长的实习后，我不仅真正明白了它的意义，更深切体会到它的内涵。通过这次的实习，我发现自己在课本上学到的知识太有限，太浅薄。社会是我们大学生来说社会是不可缺少的另一课堂。我要学习的实在太多太多，不仅是专业技能，还有职业精神和社会经验，这些都能成为我以后能很好的胜任工作的基础，也是我能在激烈的竞争中脱颖而出最重的砝码。

第5篇：海尔的管理模式

◇

1、 海尔的管理经验 "斜坡小球原理"---海尔发展的动力与源泉。"OEC管理方法"即日事日毕，日清日高。海尔的管理创新---以市场链为基础的业务流程再造：(1)以SST为手段(2)以流程再造为中心(3)以订单为驱动力(4)以企业文化和OEC管理为平台(5)以追求顾客满意度最大化为目标(6)价值分配市场化。负债经营及三化原则：商流、物流、资金流、信息流的整合。创新为准6S现场管理办法，实施6σ计划，追求完美。

◇

2、海尔的人力资源管理企业的第一资源是人力资源，人力资源的开发和利用越进步、越充分其他一切资源的开发和利用也就越进步、越充分。海尔的用人理?quot;人人是人才，赛马不相马""以人为本，实现全员自我管理"《三工并存动态转换管理办法》的竞争机制，与员工绩效相挂钩的多种形式并存的工资制度，全方位的人才培训，完善的培训软环境，做德才兼备的海尔人。

◇

3、海尔的营销策略细分市场，差异化营销，品牌营销，质量服务意识，消费者主权意识，只有淡季的思想，没有淡季的市场，海尔人独特的营销思想，令"海尔"成为行业的排头兵。

◇

4、战略管理名牌战略，多元化战略，国际化战略，海尔的三大战略思想，造就国际化的海尔，三个1/3战略，直面WTO的挑战。 ◇

5、资本运营股权融资，上市改制促发展;海尔兼并神话，激活"休克鱼"，大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼，兼并重组，文化先行，转变观念，转换机制，实现精神变物质，以企业文化盘活有形资产，揭示海尔低成本扩张的秘密。

◇

6、 物流管理 "海尔一流三网同步模式"，中国物流管理觉醒第一人，海尔物流与海尔供应链，海尔物流与海尔立体库，海尔物流与海尔ERP系统，海尔物流与标准化，海尔物流与3PL，海尔物流与JIT，海尔物流与电子商务;整合资源，高效率带来高效益。

第6篇：海尔OEC管理模式

海尔推行了一套管理方法叫做“OEC”，其中O代表Overall (全方位)，E代表

Everyone(每人)、Everything(每件事)、Everyday(每天)、C代表Control(控制)、Clear(清理)。“OEC”管理法也可以表示为：日事日毕，日清日高。也就是，当天的工作要当天完成，天天清理并且天天都有所提高。

1、OEC的具体形式及内容

OEC的具体形式及内容主要表现为“三本账”和“三个表”。

三本账是指：

(1)管理工作总账，就是企业方针目标展开实施对策表，它由总经理签发执行，按工作的目标值、先进目标、现状和难点实施对策、完成期限、责任部门、工作标准、见证材料及审核办法的统一格式，将全企业的产量、质量、经济效益、生产率管理、市场产品和发展作为工作重点进行详细分析、分解，按规定的标准与审核周期进行考核奖惩。

(2)管理工作分类账，即分厂、各部门方针目标展开实施对策表，是由分厂厂长或部门负责人签发执行、按工作分工和总账中所确定的主要责任进行分析和分解。对企业职能部门按其职能确定重点并分解到人，对分厂则按照产量、质量、物耗、设备计量、现场管理、安全和管理等方面进行控制和分解。

(3)管理工作明细账，即工作控制日清台账，其基本内容为项目、标准和指标价值比率、责任人、每天的完成情况、见证性材料、考核结果、实得总额及考核人。此工作账以天为单位进行动态控制，以达到有效控制及纠偏的目的。

“三个表”是指日清栏、3E卡和现场管理日清表。

(1)日清栏由两个部分组成：一部分是在每个工作现场设立的大表，将其质量、设备、工艺、生产计划、物耗、劳动纪律和文明生产等方面的实际情况每两小时由巡检人员填写登记一次。另一部分是职能人员对上述几个方面进行巡检时所做的记录及每天的日清栏考核评价意见，它将对每天日清栏的全部情况进行汇总及评价，以备存档查询。

(2)3E卡，指“3E日清工作记录卡”。3E卡将每个人每天工作的七个要素量化，每天由员工自我清理计算并填写记账和检查确认，月底汇总兑现计件工资。这就使每人每天的工作都有了一个明确定量的结果，体现了数据说话的公正性及权威性。

(3)管理员日清表，是由各级管理人员在下班以后进行清理时填写的，其主要是对例行管理的受控情况进行清理及分析，及时找出所存在问题的原因、修整措施及责任人，不断提高受控率。

“日日清”的内容包括区域(生产作业现场)日清和职能日清。

——区域日清有七项内容：质量日清,工艺日清,设备日清,物耗日清,生产计划日清,文明生产日清,劳动纪律日清。

——职能日清是指各职能部门对其本部门的职责执行情况所进行的日清。

(企业成功管理模式巡礼之二)

第7篇：海尔集团企业管理模式是

海尔集团企业管理模式是：OEC”管理模式：每人、每天做的每件事进行清理控制。做到人人都管事，事事有人管

就是海尔经典的“6S”大脚印管理和“OEC”理论。

最初的“大脚印”是每天早晨让工作最差的站出来，由主管或班长指出不足，当面提出整改意见。后来发展到美洲，由于尊重人权，不允许将犯错误的人拎出来，就改为做的最好的站出来。

“OEC”就是“PDCA循环”+“止动力”，让每天进步一点不至于倒退，72天进步翻一倍。

。海尔的用人理念"人人是人才，赛马不相马""以人为本，实现全员自我管理"《

第8篇：浅谈海尔现代模式物流管理

文章标题：浅谈海尔现代模式物流管理

烟草近几年一直提倡现代物流、电话订单的先进物流模式，但可以说大部分商业烟草公司文件式执行，并没有理会现代物流的模式，而海尔在这方面走在前列，他山之石值得借鉴。

海尔的物流改革是一种以订单信息流为中心的业务流程再造，通过对观念的再造与机制的再造，构筑起海尔的核心竞争能力。

海尔物流管理的“一流三网”充分体现了现代物流的特征：“一流”是以订单信息流为中心;“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络。“三网”同步流动，为订单信息流的增值提供支持。

“一流三网”

在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河。河中流动的是按单采购来生产必需的物资，也就是按订单来进行采购、制造等活动。这样，从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。

目前，海尔集团每个月平均接到6000多个销售订单，这些订单的品种达7000多个，需要采购的物料品种达26万余种。在这种复杂的情况下，海尔物流自整合以来，呆滞物资降低了73.8%，仓库面积减少50%，库存资金减少67%。海尔国际物流中心货区面积7200平方米，但它的吞吐量却相当于普通平面仓库的30万平方米。同样的工作，海尔物流中心只有10个叉车司机，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人。

全球供应链资源网的整合，使海尔获得了快速满足用户需求的能力。

海尔通过整合内部资源优化外部资源，使供应商由原来的2336家优化至840家，国际化供应商的比例达到74%，从而建立起强大的全球供应链网络。GE、爱默生、巴斯夫、DOW等世界500强企业都已成为海尔的供应商，有力地保障了海尔产品的质量和交货期。不仅如此，海尔通过实施并行工程，更有一批国际化大公司已经以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，不但保证了海尔产品技术的领先性，增加了产品的技术含量，还使开发的速度大大加快。另外，海尔对外实施日付款制度，对供货商付款及时率达到100%，这在国内，很少有企业能够做到，从而杜绝了“三角债”的出现。

JIT的速度实现同步流程

由于物流技术和计算机信息管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购购、JIT配送和JIT分拨物流来实现同步流程。

目前通过海尔的BBP采购平台，所有的供应商均在网上接受订单，使下达订单的周期从原来的7天以上缩短为1小时内，而且准确率达100%。除下达订单外，供应商还能通过网上查询库存、配额、价格等信息，实现及时补货，实现JIT采购。

为实现“以时间消灭空间”的物流管理目的，海尔从最基本的物流容器单元化、集装化、标准化、通用化到物料搬运机械化开始实施，逐步深入到对车间工位的五定送料管理系统、日清管理系统进行全面改革，加快了库存资金的周转速度，库存资金周转天数由原来的30天以上减少到12天，实现JIT过站式物流管理。

生产部门按照B2B、B2C订单的需求完成以后，可以通过海尔全球配送网络送达用户手中。目前海尔的配送网络已从城市扩展到农村，从沿海扩展到内地，从国内扩展到国际。全国可调配车辆达1.6万辆，目前可以做到物流中心城市6-8小时配送到位，区域配送24小时到位，全国主干线分拨配送平均4.5天，形成全国最大的分拨物流体系。

计算机网络连接新经济速度在企业外部，海尔CRM(客户关系管理)和BBP电子商务平台的应用架起了与全球用户资源网、全球供应链资源网沟通的桥梁，实现了与用户的零距离。在企业内部，计算机自动控制的各种先进物流设备不但降低了人工成本、提高了劳动效率，还直接提升了物流过程的精细化水平，达到质量零缺陷的目的。计算机管理系统搭建了海尔集团内部的信息高速公路，能将电子商务平台上获得的信息迅速转化为企业内部的信息，以信息代替库存，达到零营运资本的目的。

积极开展第三方分拨物流

海尔物流运用已有的配送网络与资源，并借助信息系统，积极拓展社会化分拨物流业务，目前已经成为日本美宝集团、AFP集团、乐百氏的物流代理，与ABB公司、雀巢公司的业务也在顺利开展。同时海尔物流充分借力，与中国邮政开展强强联合，使配送网络更加健全，为新经济时代快速满足用户的需求提供了保障，实现了零距离服务。海尔物流通过积极开展第三方配送，使物流成为新经济时代下集团发展新的核心竞争力。

流程再造是关键观念的再造

海尔实施的现代物流管理是一种在现代物流基础上的业务流程再造。而海尔实施的物流革命是以订单信息流为核心，使全体员工专注于用户的需求，创造市场、创造需求。

机制的再造海尔的物流革命是建立在以“市场链”为基

础上的业务流程再造。以海尔文化和OEC管理模式为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施三个“零”目标(质量零距离、服务零缺陷、零营运资本)的业务流程再造。

构筑核心竞争力物流带给海尔的是“三个零”。但最重要的，是可以使海尔一只手抓住用户的需求，另一只手抓住可以满足用户需求的全球供应链，把这两种能力结

合在一起，从而在市场上可以获得用户忠诚度，这就是企业的核心竞争力。这种核心竞争力，正加速海尔向世界500强的国际化企业挺进。

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第9篇：海尔集团的市场链管理模式

海尔创造了中国制造业企业的一个奇迹，借助全面的信息化管理手段，整合全球供应链资源，快速响应市场，海尔取得极大成功，其经验值得借鉴。

海尔集团取得今天的业绩，和实行全面的信息化管理是分不开的。借助先进的信息技术，海尔发动了一场管理革命：以市场链为纽带，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运动。通过整合全球供应链资源和用户资源，逐步向"零库存、零营运资本和(与用户)零距离"的终极 目标迈进。

以市场链为纽带重构业务流程

海尔现有10800多个产品品种，平均每天开发1.3个新产品，每天有5万台产品出库;一年的资金运作进出达996亿元，平均每天需做2.76亿元结算，1800多笔账;在全球有近1000家供方(其中世界500强企业44个)，营销网络53000多个;拥有15个设计中心和3000多名海外经理人。如此庞大的业务体系，依靠传统的金字塔式管理架构或者矩阵式模式，很难维持正常运转，业务流程重组势在必行。

总结多年管理经验，海尔探索出一套市场链管理模式。市场链简单地说就是把外部市场效益内部化。过去，企业和市场之间有条鸿沟，在企业内部，人员相互之间的关系也只是上下级或是同事。如果产品被市场投诉了，或者滞销了，最着急的是企业领导人。下面的员工可能也很着急，但是使不上劲。海尔不仅让整个企业面对市场，而且让企业里的每一个员工都去面对市场，把市场机制成功地导入企业的内部管理，把员工相互之间的同事和上下级关系变为市场关系，形成内部的市场链机制。员工之间实施SST，即索赔、索酬、跳闸：如果你的产品和服务好，下道工序给你报酬，否则会向你索赔或者"亮红牌"。

结合市场链模式，海尔集团对组织机构和业务流程进行了调整，把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、采购、结算;把原来的职能管理资源整合成创新定单支持流程3R(研发、人力资源、客户管理)和基础支持流程3T(全面预算、全面设备管理、全面质量管理)，3R和3T流程相应成立独立经营的服务公司。

整合后，海尔集团商流本部和海外推进本部负责搭建全球的营销网络，从全球的用户资源中获取定单;产品本部在3R支持流程的支持下不断创造新的产品满足用户需求;产品事业部将商流获取的定单和产品本部创造的定单执行实施;物流本部利用全球供应链资源搭建全球采购配送网络，实现JIT定单加速流;资金流搭建全面预算系统;这样就形成了直接面对市场的、完整的核心流程体系和3R、3T等支持体系。

商流本部、海外推进本部从全球营销网络获得的定单形成定单信息流，传递到产品本部、事业部和物流本部，物流本部按照定单安排采购配送，产品事业部组织安排生产;生产的产品通过物流的配送系统送到用户手中，而用户的货款也通过资金流依次传递到商流、产品本部、物流和供方手中。这样就形成横向网络化的同步的业务流程。

ERP CRM：快速响应客户需求

在业务流程再造的基础上，海尔形成了"前台一张网，后台一条链"(前台的一张网是海尔客户关系管理网站(haiercrm.com)，后台的一条链是海尔的市场链)的闭环系统，构筑了企业内部供应链系统、ERP系统、物流配送系统、资金流管理结算系统和遍布全国的分销管理系统及客户服务响应Call-Center系统，并形成了以定单信息流为核心的各子系统之间无缝连接的系统集成。

海尔ERP系统和CRM系统的目的是一致的，都是为了快速响应市场和客户的需求。前台的CRM网站作为与客户快速沟通的桥梁，将客户的需求快速收集、反馈，实现与客户的零距离;

后台的ERP系统可以将客户需求快速触发到供应链系统、物流配送系统、财务结算系统、客户服务系统等流程系统，实现对客户需求的协同服务，大大缩短对客户需求的响应时间。

海尔集团于2000年3月10日投资成立海尔电子商务有限公司，全面开展面对供应商的B2B业务和针对消费者个性化需求的B2C业务。通过电子商务采购平台和定制平台与供应商和销售终端建立紧密的互联网关系，建立起动态企业联盟，达到双赢的目标，提高双方的市场竞争力。在海尔搭建的电子商务平台上，企业和供应商、消费者实现互动沟通，使信息增值。

面对个人消费者，海尔可以实现全国范围内网上销售业务。消费者可以在海尔的网站上浏览、选购、支付，然后可以在家里静候海尔的快捷配送及安装服务。

CIMS JIT：海尔e制造

海尔的e制造是根据定单进行的大批量定制。海尔ERP系统每天准确自动地生成向生产线配送物料的BOM，通过无线扫描、红外传输等现代物流技术的支持，实现定时、定量、定点的三定配送;海尔独创的过站式物流，实现了从大批量生产到大批量定制的转化。实现e制造还需要柔性制造系统。在满足用户个性化需求的过程中，海尔采用计算机辅助设计与制造(CAD/CAM)，建立计算机集成制造系统(CIMS)。在开发决策支持系统(DSS)的基础上，通过人机对话实施计划与控制，从物料资源规划(MRP)发展到制造资源规划(MRP-Ⅱ)和企业资源规划(ERP)。还有集开发、生产和实物分销于一体的适时生产(JIT)，供应链管理中的快速响应和柔性制造(Agile Manufacturing)，以及通过网络协调设计与生产的并行工程(Concurrent Engineering)等。这些新的生产方式把信息技术革命和管理进步融为一体。

现在海尔在全集团范围内已经实施CIMS(计算机集成制造系统)，生产线可以实现不同型号产品的混流生产。为了使生产线的生产模式更加灵活，海尔有针对性地开发了EOS商务系统、ERP系统、JIT三定配送系统等六大辅助系统。正是因为采用了这种FIMS柔性制造系统，海尔不但能够实现单台电脑客户定制，还能同时生产千余种配置的电脑，而且还可以实现36小时快速交货。

定单信息流驱动：同步并行工程

海尔的企业全面信息化管理是以定单信息流为中心，带动物流、资金流的运动，所以，在海尔的信息化管理中，同步工程非常重要。

比如美国海尔销售公司在网上下达一万台的定单。定单在网上发布的同时，所有的部门都可以看到，并同时开始准备，相关工作并行推进。不用召开会议，每个部门只要知道与定单有关的数据，做好自己应该做的事就行了。如采购部门一看定单就会做出采购计划，设计部门也会按定单要求把图纸设计好。3月24日，河北华联通过海尔网站的电子商务平台下达了5台商用空调的定单，定单号为5000541，海尔物流采购部门和生产制造部门同时接到定单信息，在计算机系统上，马上显示出负责生产制造的海尔商用空调事业部的缺料情况，采购部门与压缩机供应商在网上实现招投标工作，配送部门根据网上显示的配送清单4小时以内及时送料到工位。3月31日，海尔商用空调已经完成定制产品生产，5台商用空调室外机组已经入库。

海尔电子事业部的美高美彩电也是海尔实施信息化管理、采用并行工程的典型案例。传统的开发过程是串行过程，部门之间相互隔离，工作界限分明，产品开发按阶段顺序进行，导致开发周期长、成本高，这个过程需要4～6个月的时间。

海尔电子事业部为保证美高美彩电在2000年国庆节前上市，根据市场的要求，原定6个月的开发周期必须压缩为两个月。以2个月时间为总目标，美高美彩电开发项目组建立开发市场链，按信息化管理的思路，组建了两个网络，一个是由各部门参与的、以产品为主线

的多功能集成产品开发团队;另一个是由采购供应链为主线的外部协作网络。

在产品设计方面，美高美彩电就是通过技术人员到市场上获得用户需求信息，并把信息转化为产品开发概念。在流程设计方面，通过内部流程的再造和优化，整合外部的优势资源网络，在最短的时间内，以最低的成本满足了定单需求。在设计过程中，一个零部件设计出来后，物流就可以组织采购，而且物流参与到设计中，提高产品质量。

最终海尔美高美彩电从获得定单到产品上市只用了2个半月的时间，创造了产品开发的一个奇迹。

零距离、零库存--零运营资本

海尔认为，企业之间的竞争已经从过去直接的市场竞争转向客户的竞争。海尔CRM联网系统就是要实现端对端的零距离销售。海尔已经实施的ERP系统和正在实施的CRM系统，都是要拆除影响信息同步沟通和准确传递的阻隔。ERP是拆除企业内部各部门的"墙"，CRM是拆除企业与客户之间的"墙"，从而达到快速获取客户定单，快速满足用户需求。传统管理下的企业根据生产计划进行采购，由于不知道市场在哪里，所以是为库存采购，企业里有许许多多"水库"。海尔现在实施信息化管理，通过三个JIT打通这些水库，把它变成一条流动的河，不断地流动。JIT采购就是按照计算机系统的采购计划，需要多少，采购多少。JIT送料指各种零部件暂时存放在海尔立体库，然后由计算机进行配套，把配置好的零部件直接送到生产线。海尔在全国建有物流中心系统，无论在全国什么地方，海尔都可以快速送货，实现JIT配送。

库存不仅仅是资金占用的问题，最主要的是会形成很多的呆坏账。现在电子产品更新很快，一旦产品换代，原材料和产成品价格跌幅均较大，产成品积压的最后出路就只有降价，所以会形成现在市场上的价格战。不管企业说得多么好听，降价的压力就来自于库存。海尔用及时配送的时间来满足用户的要求，最终消灭库存的空间。

运营资本，国内把它叫做流动资产，国外叫做运营资本。流动资产减去流动负债等于零，就是零营运资本。简单地说，就是应该做到现款现货。要做到现款现货就必须按定单生产。海尔有一个观念："现金流第一，利润第二"。"现金流第一"是说企业一定要有现金流的支持，因为利润是从损益表看出的，但是资产负债表和损益表编制的原则都是权责发生制。产品出去以后就产生了销售，但资金并没有回来。虽然可以计算成销售收入，也可以计算利润或者是税收，但没有现金支持。所以国家有关部门提出，上市公司必须编制第三张表：现金流量表。

加入WTO以后，中国企业将面临更加激烈的竞争。海尔将保持CRM精神，优化SCM效果，推广ERP应用，支持海尔的第三方商流和第三方物流的发展要求，成为第三方的信息应用平台，使海尔融入"全球一体化"经营理念。