直销模式vs传统模式

直销模式vs传统模式（共8篇）

直销模式vs传统模式 篇1

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以往，总是直销和保险在一小群有野心，有信心的人影响了中国一大群想致富的人，而一大群想致富的人就不明不白成了这一小群人成功的基石。

财富的累积在于，积小成多，化广为一。中国十四亿的人，每人给你一分钱，谁都想得到这是非常可观的。因此造就了直销少数人的成功，因为一大群想致富的人群连最基本的制度也几年没读懂，或者最基本的直销理论也糊里糊涂。因为他们总想不劳而获。

十年前，我偶遇安利的时候，当时安利的领导人就和我说过，“无非就是以钱挣钱，口才致富”。当时我没有选择安利。这也很简单的，现在的人进入直销业也一样，你明白了“以钱挣钱”。

直销和保险统一点就是“激情”，如何煽动员工的激情，那是他们的讲师根本，国外有一本成功的《万能钥匙》，上面写的就是思想致富，可是那种思想。可是网络上胜传的《万能钥匙》都不完全，这就是成功的人不想与人分享精华的缘故，所以《万能钥匙》也在美国封禁了七十多年。本人不幸偶得完整版《万能钥匙》，放在本公司官方论坛THE MASTER KEY 网址，方便想成功致富的人阅览。读懂了思想，就会有思想，“以钱挣钱”，就是要有资本，哪怕是微小的资本，那如何才能实现“无本起家”，那就必须研究传统行业的致富新模式。

300多年前，被誉为政治经济学之父的威廉·配第，对劳动之于财富创造有“劳动是财富之父，土地是财富之母”的名言.300多年财富演进史却说，为父的劳动被忽略得太多。我国的经济崛起中，如此表现也明显。

忽略财富之父，当然不是漠视劳动激活土地、资本、知识之力，而是漠视劳动作为劳动者谋生、发展手段的属性，实质是小瞧劳动者与财富创造贡献相应的财富分享权利。有不少财富数据，定格了我国财富分配上的公平之失，如：基尼系数逾0.45，农民工工资曾被拖欠上千亿、煤矿安全资金缺口数百亿、2亿多劳动者受职业病威胁，三成以上百姓看不起病……

在万有的土地上，如果能花一点点劳动，在深圳光展科技有限公司的奖金制度模式下，完全可以零资本劳动致富，首创第一桶金。具体怎么花点小劳动，这是没有场地限制，没有时间限制，也没有空间限制的。具体请参详光影官网。

直销模式vs传统模式 篇2

如果按照美直销协会对直销做出的定义来理解的话, 我们所说的“戴尔直销”并不与之完全吻合, 倒是符合直复营销协会所做出的关于“直复营销”的定义;但是就日常习惯说法而言, 甚至在一些较为正式的说法中, 戴尔在某种程度上已成了“直销模式”的代名词。其实这种叫法上的差异并不会影响到我们对“戴尔直销”的理解, 我们通常针对戴尔所说的“直销模式”是就渠道中中间商组织的层数而言的, 如果渠道中不存在中间商, 有人就称此种渠道模式为“直销模式”, 反之就称之为“渠道模式”

1984年, 迈克尔——戴尔以1000美元起家创产了戴尔计算机公司, 并提出了一个奇特想法:直接向消费者出售PC, 而不通过零售商店。这种做法, 为消费者提供的服务支持相对有限, 但却有效地降低了PC价格;戴尔的直销模式多年来一直成功运行且赢得了高额的利润回报, 但在2007年惠普夺走了戴尔“全球最大PC厂商”的称号。在此情形下, 业内消息又称戴尔为占领中国市场, 很可能会改变其纯直销模式。

堪称“奇迹”的戴尔直销为何在中国市场上呈有“异化”的迹象?

二、戴尔直销的优势

在渠道管理上, 戴尔的直销模式属于零级渠道模式。而在其他模式下, 中间不同程度上多了代理商、批发商、零售商等层次。中间商的参与并没有带来产品核心价值的增值, 但中间商显然要求得到劳务的补偿及利润。中间商得到利润的方式主要是以进销差价的形式来实现的, 很明显一级一级的差价的负担者不会是中间商而恰恰是处在渠道最未端的消费者, 那么消费者所支付的价格中自然就增多了的他们原本并不需要的服务成份, 这样我们就看了中间商的参与对于厂商和消费者的不利的地方, 这个不利的地方最突出地体现在原本可以低价出售的商品的零售价格由于中间商一级级地参与而被不可避免地抬高, 这种现象在限制着消费者需求的同时也制约了生产商的供给。

而采用零级渠道即直销模式的话:生产商以市场平均价格水平直销商品, 获利水平将大大超越同行水平, 从而颇具实力来运用更有效的促销手段;生产商以明显低于市场平均价格水平直销商品, 必然争取到更多的顾客, 薄利多销的同时给同行以巨大的压力;生产商通过有效的直销可拥有雄厚的财力支撑, 不断加速产品的创新换代, 在不断给消费者带来满意的同时走在行业的前沿。

三、戴尔直销在中国的劣势

戴尔的直销模式主要靠电话和网络沟通的方式来实现, 如果说在美国等一些国外市场中存在着一些优越的环境条件能来弥补戴尔电话、网络促销手段本身的不足并足以使其营销目标顺利实现的话, 在有特色的中国则不然:以电话和网络“偏单向”的沟通方式来实现, 回应率较低;中国的信用体系很不完善, 顾客更习惯“一手交钱, 一手提货”, 且网络技术本身在现实中确存有安全隐患;国人人均消费水平并不高, 低水平消费者占据了较大比重, 戴尔的产品的绝对价格并不低于中国的生产商;直销模式在一定程度上被竞争对手所模仿, 且竞争对手采用更灵活的、非单一的渠道组合;戴尔的公共关系营销优势并不及国内的民族企业, 如联想等, 所以目前不仅在个人电脑领域内也会在其主打的集团客户领域中占不到太多的阵地。

四、渠道优化之思路

通过分析我们看出戴尔的直销模式特别是由于环境因素的限制而在中国并不能很好地实现和发挥, 如果当前的营销环境戴尔暂时无法改变, 那么戴尔只有来考虑渠道模式的改变;问题的关键是戴尔的直销模式在中国的改变程度要多大才较为合适, 或者理想一点来说才是效果上的“最优”?

以P L C理论来分析, 电脑产业所处的发展阶断大体上已是成长后期甚至是成熟期 (行业技术水平和获利方面) , 并且处于利润曲线呈下降趋势的阶段。所以, 不断下降的利润空间对渠道模式的选择有着客观上的要求:可以有中间渠道但不能有太多层次的中间渠道。那么戴尔公司的直销模式在中国的优化 (如果现实要求必须优化) 可以此思路进行:在以直销模式为主的基础上再配合一种简捷的单层模式。如利用购物中心, 家电连锁店、超市、专卖店等场所, 在依旧节约成本的前提下更灵活地实现对广大潜在顾客的销售。

五、结束语

“产品是立命之源, 渠道是立命之本”。渠道模式的选择和运作的好坏绝对会对企业整个营销结果的格局产生重大的影响, 甚至是革命性的影响;但在一般情况下很难是全面的影响, 它决定不了企业营销的整个格局, 相反, 渠道模式的成功运作要受其他因素的影响和制约。

渠道因素不仅受到其他三个营销组合变量的影响和制约, 它更受到限制整个营销策略能够顺利实施的“大的营销环境”这一重要因素的影响和制约;所以只有在一定营销环境下的“最好的戴尔直销”, 而不会有在任何营销环境下的“最好的戴尔直销”, 那么戴尔视实际情况对其直销模式做出一些改革和调整也是合情合理的, 正如公司的创始人迈克尔·戴尔所告诫员工的那名话, “直销是一场革命, 但不要把直销当作一种信仰”。

但显然, 要对戴尔的直销模式进行调整不能是随意的:一要考虑营销策略的基本要素:目标市场, 以及营销组合变量——产品、分销、促销和价格;二要考虑影响营销策略要素的环境——经济环境、技术环境、竞争环境、政治/法律环境及社会/文化环境等;三要对上述的因素进行综合的衡量和考虑。

参考文献

[1]吴青松:现代市场营销学原理[M].上海:复旦大学出版社, 2003

戴尔会改革直销模式吗？ 篇3

戴尔公司（Nasdaq：DELL）正在考虑改变自己的直销模式？2007年4月28日，《纽约时报》报道，戴尔公司主席兼CEO迈克•戴尔开始准备对直销模式做修正了。“直销模式曾经是一场革命，但并不是一种宗教。”戴尔在4月24日写给戴尔公司8万名员工的邮件中表示。

此前，外界对戴尔是不是该改变自己单一的直销模式已经讨论了多年，但是戴尔公司始终不为所动，现在情况似乎有所不同。

对于戴尔来说，目前的确情况危急。2007年第一季度，戴尔公司并没有触底反弹的迹象。两大市场调查公司Gartner和IDC的数据显示，惠普在全球市场的份额为18%到19%，领先于戴尔公司的14%到15%，已经稳固了自己全球PC霸主的位置。在戴尔身后，苹果和联想甚至明基都来势凶猛。柯文证券的分析师Louis Misciocia再次调低了戴尔公司的业绩预期，将戴尔第一季度盈利预期从每股28美分调低到23美分。在他看来，戴尔在美国市场和企业市场的表现均难以让人满意。在美国市场上，戴尔目前的份额是27%到28%，惠普的份额是24%到26%。而一年以前，戴尔的份额是32%到34%，惠普的份额是20%到21%。

在2006年，戴尔公司宣布要塑造戴尔2.0。2007年初，创始人迈克•戴尔重新回来执掌公司，将罗林斯扫地出门。而在此前后，戴尔公司在高层人事上做了许多调整。雇用了此前备受争议的美洲航空公司原CEO卡蒂（Don Carty）为公司副主席兼CFO，取代原来的CFO施耐德。还雇用了前甲骨文公司的高管Mark Jarvis作为戴尔首位首席市场官。此外，戴尔公司从通用汽车、惠普、亚马逊以及Wells&Fargo等公司挖来多位高管。

除了调整自己的高层团队以外，戴尔2.0的目标似乎还非常遥远，最要命的是，似乎没有人能说清楚戴尔的方向是哪里，除了对自己的直销体系做一些调整之外。这一成功的商业模式在笔记本电脑逐渐成为市场主流的时候，似乎遇到了一些困难，在供应链管理以及用户的购买习惯上，笔记本电脑似乎都不适合使用直销模式。

在2006年5月，戴尔公司在达拉斯开办了展示店，但并不提供产品销售，而只是展示电脑、打印机和电视等产品。“他们正在明白这个市场已经发生多么大的变化，”市场调查公司Current Analysis的分析师Samir Bhavnani分析，“很明显这一举措有些晚了，他们早在2005年就应当去做这样的事情了，但是他们也还来得及。”他预计，戴尔会和一些现有的电子零售商结盟去销售电脑和打印机。

戴尔公司会采取更加完备的零售运营。迈克•戴尔透露戴尔公司将会在美国以及海外市场采取新的制造和分销模式，这一计划由刚刚在2007年2月加盟的原Soletron公司首席执行官 Michael R.Cannon具体负责监督实施。

但是，目前为止还很难断定戴尔公司在新模式上能走多远。《商业周刊》网站有文章建议戴尔公司去收购拥有86年历史及4000多家商店的零售公司RadioShack。但是，这一计划好像有些超前了。虽然在市场份额上已经落后于惠普，但是在利润率上，采用直销模式的戴尔公司仍旧要高出惠普公司4个百分点。戴尔公司内部以及投资人对直销模式一直有不同看法。“我可以肯定戴尔公司并没有在West Nyak开零售店的计划。”在4月12日，戴尔公司的新闻发言人考克斯刚刚出面否认了传言当中戴尔公司将会在纽约州开新店的计划。

直销模式vs传统模式 篇4

随着中国进入WTO的到来，以及国内外经济一体化的逐渐成熟，我们看到越来越多的新型营销模式登陆中国，从最初的小心尝试，逐步走向越来越本土化的成熟模式。这其中，尤其以中国零售业中的直销业为显著特色。

中国的直销业，自1990年著名的雅芳公司登陆中国大陆在广州营运为开端，以安利、玫琳凯、仙妮蕾德等国际著名大公司斥巨资投资中国以来，一路风风雨雨已经走过了十二三年的历史。这其间，不乏轰轰烈烈的数百家传销公司制度大战，遍地炒作的地下老鼠会肆虐横行。国内这十余家规范的外资直销公司均以其雄厚的实力和在中国长线投资的决心，从最初对中国市场潜力的信心，到1998年4月21日国家一纸禁令（禁止任何形式的传销经营活动）都坚定地走了过来。

在这片土地上，直销法制远未健全、消费心理远未成熟、创业趋动的盲潮一浪高过一浪。在中国大陆投资的这十余家外商直销企业如何迅速本土化、适应中国国情，成了当务之急。

“4?21”禁令之后半年到一年左右的时间，这些素以纯正的无店铺经营的直销公司“闭门思过”，开始取舍在中国的投资如何走出一条有效的“转型”之路。直销的龙头老大----安利迅速做出反应，首先第一个在国家三部委的批准下于1998年7月推出了新营销方式：即改变其国外运行几十年不变的机制，将原有纯直销人员的网络经营，转变为专卖店加雇佣推销人员（安利内部称为“营业代表”）的方式开始经营。而雅芳，则大刀阔斧进行改制，将其“雅芳小姐”队伍予以裁散，实行全面的传统式专柜专卖店经营。无疑是这两家典型代表再一次做了一次典型（雅芳作为正式登陆中国大陆的首家直销公司，安利作为是全球最大又是投资中国最大的直销公司），分别走出了两条完全不同的路子：

我们知道，就直销公司而言，一般因其采用人员的网络销售为特点，没有实际店铺而被视为“虚业”；与之相对的则是采用传统式店面经营的方式被视为“实业”。从这种意义上讲，安利的转型更多采用了“虚业”为主的的方式经营（主要原因是其经销商和营业代表依然不能开临街店面的缘故），而雅芳则可称作为“实业”方式经营了。

作为剩下的这些直销公司的转型又当如何？在这两种实虚模式当中有没有其他可取的、或者说适应国情政策、本土化的模式存在？雅芳、安利的无疑转型道路无疑是一个有益的启示。而在笔者看来，业界的中马合资公司中山市完美日用品有限公司也可成为一道亮色。

我们来看看该公司官方公布的一些资料：

公司简介：中山市完美日用品有限公司是由马来西亚完美资源有限公司投资设立，集科研、开发、生产、销售、服务于一体的现代化大型企业，以生产健康保健营养食品、个人护理用品、家居日用品和美容护肤品等大众消费日用品而著称。她正式成立于1994年3月，迄今已投入资金逾两亿元人民币，生产基地总占地面积达62亩，分为日化厂、食品厂、美容化妆品厂、办公区和员工生活区，整体建筑气势恢宏，绿化环境优美，生产及办公设备先进，完全符合现代化生产、办公条件之需要，而且在全国设立了十四家分支机构，并开设了三百多家完美专卖店，统一店面设计，统一规范管理，统一明码标价，专卖完美生产的产品。

直销模式vs传统模式 篇5

在“二次革命”的道路上，戴尔已没有退路

成功往往意味着对旧势力的颠覆，当成功者头上的王冠在岁月的风吹雨打下逐渐褪去熠熠光辉，它也就沦为了旧势力，等待它的，要么是在颠覆中重振;要么是在被颠覆中沉沦。作为全球第二大PC制造商的戴尔正在努力避免后一种命运。

个性化2.0与需求黑箱

迈克・戴尔的重返给戴尔公司带来的最大变化就是变化。他对公司说，直销模式以前是行业的伟大革命，但不是宗教。他的讲话在公司中无异于一个响雷，在许多人心里产生了极大的震撼。这不难理解。因为直销不仅是戴尔公司赖以成功的根基，也是身为创始人和教父的迈克・戴尔的标牌。说出这番话，他需要勇气――一种自我颠覆的勇气。

其实，在罗林斯辞职之前，戴尔公司就已经开始试水混合销售模式了，但不知是因为有所顾忌还是因为戴尔公司已形成路径依赖，该公司对此一直是遮遮掩掩。然而，市场却无情地撕下了戴尔的面纱，让它暴露在狂烈的风沙之中，坐等只能等来被流沙掩埋的厄运。它必须进行第二次革命。

在戴尔的起家阶段，直销是对常理的一种叛逆。现在戴尔却不得不在一定程度上削弱对其成功模式的依赖。截止20上半年，戴尔的产品已在全球大约1.3万家商店销售，包括沃尔玛、百思买以及中国的苏宁和国美等。

不论采取何种销售方式，都必须以市场需求为主轴。戴尔以往的成功恰恰是满足了市场的需求。如果仅就生产成本而言，其富有特色的定制生产的成本是比较高的，但它却不仅满足了客户在PC性能配置方面的个性化需求，而且通过减少客户不需要的“多余性能”，从而达到了降低电脑价格的目的，而其直销模式又使戴尔大大降低了销售成本，从而弥补了生产方面的“天生劣势”。

然而，随着电脑的普及以及价格的急剧下降，客户对价格的敏感性也随之下降，反之对能体现个性化的产品设计的关注却上升了，差异化对于企业之间的竞争愈发重要。另外，戴尔客户基础的变化也要求该公司进一步加强产品的个性化，实现由个性化1.0到个性化2.0的跃升。以前，戴尔的客户以企业客户为主，定制生产使它能够对客户需求有更直观的了解。现在，尽管它仍保留着直销模式，但客户基础已然不同。6月，戴尔开始通过沃尔玛等零售渠道销售 PC，其产品开始直面个体消费者。

根据波特的五力模型，在一个行业中，往往有5种力量起着关键作用，这包括：当前的竞争对手、新进入者的威胁、替代品的威胁、买方力量以及供应商力量。根据该模型，行业中竞争参与者的行动受到相关外部力量的制约。如果一个或一个以上的外部力量日益变得重要，那么公司的战略必须进行调整方能应对这些变化。

很显然，在这里戴尔遇到的是买方力量的巨大变化。改变销售模式只是适应这种变化的举措之一。戴尔还有许多工作要做。当个体消费者成为拉动其业绩增长的客户群时，如何才能精准地把握他们的需求?与直销模式下的客户不同的是，零售渠道的客户需求如同一个“黑箱”。

戴尔正在采取措施，通过多种渠道倾听客户的反映，了解他们的需求。如指派专门人员答复客户在其网站上的咨询、评论以及投诉，而且还密切关注MySpace、Facebook、博客和其他网站对戴尔的反映。其实，在戴尔发展的初期，该公司也非常注重倾听客户诉求，迈克・戴尔还曾经亲自到公司的呼叫中心坐镇。随着戴尔的长大，它与客户尤其是个体消费者客户的关系却在无形中被疏远了。

个体消费者业务已成为戴尔业绩增长的引擎之一。目前，戴尔约有18%的PC卖给个体消费者。但就市场份额而言，戴尔与惠普还有不少差距。年4月，戴尔在美国PC零售市场的份额为8.1%，而惠普高达38.9%。

个体消费者与企业客户明显不同。企业客户更加注重技术性能，而一般消费者对技术的了解不深，因而可能会更加关注产品的设计。正如迈克・戴尔所说的，消费者已经把原来作为技术产品的PC当作时尚产品，因此戴尔必须在产品设计方面下更大功夫，方能吸引消费者。

与惠普及苹果相比，戴尔在产品设计方面还明显不足。多年来，戴尔在研发方面的投入一直不高。在截止2008年2月的财年中，戴尔的研发经费为 6.1亿美元，约占其销售额的1%强。惠普财年的研发经费为36亿美元，约占销售额的3.5%。苹果公司的研发经费为7.82亿美元，约占销售额的3%。实际上，有分析师就此指出，不论是惠普还是苹果，在其重振过程中，产品设计都至关重要。当然，仅仅研发投入并不能决定企业的成败。为了弥补在产品设计方面的不足，戴尔已经聘请了一些世界顶级的电脑系统设计师。

戴尔的努力已取得一定成效。2008年第2季度，戴尔的个体消费者业务增长了28% ，达到27亿美元，在其非美国业务营业收入中，个体消费者业务销售额的比例为17%。然而，拓展个体消费者PC业务也对戴尔的利润率造成了不利影响。在该领域，戴尔遇到的一个现实问题就是成本的上升，这包括客服成本和促销成本等。以前，企业客户在遇到问题时首先会找本企业的技术部门解决。个体消费者客户则不同，遇到问题时，他们会首先找到商家，无形中使戴尔增加了相应的支持成本。另外，戴尔还不得不给予零售商更多的优惠以便与对手争夺有利店面，不得不增加促销费用以吸引消费者。所有这些都对其利润率造成了不利影响。2008年第2财季，戴尔的运营利润率由20同期的6.1%下降到了5.3%，毛利润率也由一年前的19.3%降到了18.4%。

个性化2.0的努力也对戴尔引以为豪的供应链造成了实实在在的挑战。在戴尔的商业模式中，直销和高效供应链被认为是两大支柱。现在，直销模式已经发生变化，而它在供应链方面的优势也有缩小之势。一些管理学者指出，戴尔原来最大的竞争优势在于供应链，它对供应链的管理达到了炉火纯青的地步。

不过，对手们并没有原地踏步。以惠普为例，现任CEO赫德上台后，惠普的整体效率包括供应链效率都得到了显著提升。，戴尔和惠普平均每台电脑的生产成本均为1000美元左右，

当时，戴尔平均每台电脑的存货成本约为20美元，而惠普高达160美元，相当于戴尔的8倍。到，戴尔的成本降至10美元，惠普为70美元，差距明显缩小。戴尔与其他竞争对手的优势则更小。

迈克・戴尔坦承，戴尔与竞争对手的效率差距的确在缩小，但他也表示，戴尔公司在成本方面仍处于明显领先地位，在从资本回报率或存货管理等指标来看，竞争对手的供应链仍无法达到戴尔的水平。不过，有分析师却指出，戴尔的资本回报率已达到顶峰，可能会开始下滑，而一旦下滑趋势开始，戴尔对手的优势(如惠普在PC零售领域的优势、苹果的产品设计、宏基的低成本)将会对戴尔构成更大挑战。

戴尔的另一个危险在于，“二次革命”中难以避免的动荡可能会分散它在供应链方面的精力，从而导致不可预期的结果。2007年，戴尔曾推出各种不同颜色的笔记本，以吸引消费者。然而，戴尔的供应链显然未能调整到适应这种看似微小的差异化生产，结果却造成某些颜色型号的笔记本被推迟，对戴尔的形象产生了消极影响。

为了降低成本，戴尔正在调整其生产策略，关闭部分工厂，进一步增加生产外包的比例，并将部分工厂卖或租给这些合作伙伴。迈克・戴尔表示，该公司将继续采取自行生产和合约生产商相结合的方式进行生产，而且合约生产商的使用会增多。生产外包虽能降低成本，但无疑也在一定程度上增加了戴尔供应链的管理难度。

美国沃顿商学院运营和信息管理教授塞乔伊・内特辛怀疑戴尔能否真正改变其模式，但他也指出，除此之外，戴尔别无选择。在两大支柱被撼动之后，戴尔将如何重构自身的竞争优势将攸关其未来的成败。

多元化：一道有难度的选择题

对于这个PC巨头来说，另一项要务同样也迫在眉睫――在核心业务和核心市场成熟之后，它将如何保持增长的势头?当初一度将PC作为主战场的几大公司，如IBM、惠普以及苹果，迄今看来都找到了自己的道路：IBM和惠普在服务业务上已经遥遥领先，苹果则以其iPod和iTune数码音乐而重新成为耀眼之星。戴尔却似乎仍在摸索之中。

迈克・戴尔指出，戴尔面临以下几大机会，包括：个体消费者业务、移动电脑、新兴国家市场以及 中小企业(行情 )，每个机会所创造的年销售额有望达到50亿至100亿美元。因此，除了加大力度发展个体消费者业务之外，戴尔还将优先拓展新兴国家市场。

2008年第一季度，戴尔在金砖四国的出货量增长了73%，营业收入增长了58%，其国际市场收入首次超过了美国市场。其亚太地区业务增长尤为迅猛，中国和印度市场的营业收入增长同比分别达到30%和52%。戴尔毫不掩饰地表示，它在亚太的目标是力争第一。在中国，为了实现增长，戴尔加大了对二三线城市拓展的力度，并取得了成果。其第一季度的增长甚至比联想快2倍。

但是，也应该看到，这样的增长要考虑到基数不高的因素，同时它在海外市场尤其是亚太市场也面临着强劲的对手，如惠普和联想。惠普大约2/3的销售额来自美国之外的市场。因此，增长能持续多久仍有待观察。另一个戴尔看好的机会――移动电脑，是PC行业增长最快的领域，但在该领域，惠普的增长率达到 50%，明显快于戴尔。

多元化是戴尔不得不努力迈过去的门槛。在迈克・戴尔重返之前，戴尔就有过这方面的尝试，但成果寥寥。，就在苹果公司推出iPod两年后，戴尔也推出了一款便携式音乐播放器，由于销量平平，最后无果而终。另一个戴尔曾以为可作为其力量延伸的项目――平板电视也没有形成气候。

戴尔仍在不屈不挠坚持的另一大业务是服务业务。IBM的成功转型以及惠普在服务领域一路高歌的发展无疑对戴尔产生了不小的诱惑。目前，IBM的服务业务已达到541亿美元，相当于戴尔的10倍以上。在罗林斯任内，戴尔的服务业务曾遭到重大挫折。该公司曾与飞利浦公司签署一个为期5年的合约，为飞利浦管理有7.5万名用户的台式机。然而，，也就是合同执行仅12个月后，飞利浦却终止了合同。此事对戴尔服务业务的发展是一大打击。

尽管如此，在其他新机会仍未出现的情况下，戴尔还是希望紧紧抓住服务业务。为加强其服务业务，戴尔于2007年从EDS公司挖来了原任EDS公司联席运营官兼全球销售和服务执行总裁的史蒂夫・查肯布洛克，命其担任戴尔全球服务总裁兼首席信息官。史蒂夫・查肯布洛克上任后，戴尔对其服务业务战略进行了调整，将目标客户重点放到中小企业身上，以避免与IBM和惠普正面交锋。2007年，戴尔收购了多家公司，如远程监控公司“银背技术”公司(Silverback Technologies)、“狂梦”Everdream桌面管理公司以及存储系统提供商EqualLogic等。2008年2月，戴尔又收购了邮件管理公司MessageOne。

在数码音乐方面，戴尔也有卷土重来之势。戴尔挖来了苹果公司的叛将布奇，由他领导一个120人的团队，拉拢苹果的许多对手组建联盟，其目的是制订一个比苹果更加开放而广泛的数码音乐和视频标准，从而推动戴尔相关硬件和内容的销售。11月5日，戴尔开始对通过网上订购的新电脑提供歌曲绑定。消费者在购买电脑的同时可以选择以优惠价格订购MP3 ――50首MP3的价格为25美元，100首为45美元，仅相当于大多数下载网站价格的一半。不过，这些MP3仅限于环球唱片集团版权所有的音乐。

戴尔此举能否撬动苹果在数码娱乐市场的统治地位，现在不得而知。可以肯定的是，当个体消费者客户成为其主要目标客户时，戴尔将不得不仿效苹果踏上时尚的潮流。如果戴尔像一些人预期的那样，涉足同样需要时尚的手机领域，等待它的将是又一场恶战。

戴尔必须改变。截至目前，戴尔的业绩仍不稳定。2008年第2季度，该公司利润下降了17%，第3季度，其销售额增长了11%。当然，只要对其品牌和运营效率善加利用，戴尔依然有不少胜出的机会。问题在于，在多元化过程中，它将如何在放弃、坚守和拓展之间进行选择?这是一道不乏难度的多项选择题。

直销模式vs传统模式 篇6

当下彩电网络销售平台大致分为厂商特设的网上商城、家电连锁的网络商城及综合性电子商务网站三大类。赛迪顾问分析师认为，新兴的彩电与网络直销模式实现厂商、网站运营商与消费者共赢，大势所趋。

不过，彩电网络销售由于刚刚起步，销售成功率非常低，销量也很小。“相比彩电厂商开设的网上商城、家电连锁卖场的网络商城，综合性电子商务网站在彩电销售上有明显的优势，但其网络销量占所有品类销量的比例微乎其微，甚至可以忽略不计。”奥维营销咨询公司总经理喻亮星在接受记者采访时表示。

而厦华集团品牌推广部苏再泉在接受记者采访时也证实，厦华彩电通过互联网络每月的销量在100台左右，难以与连锁渠道的销售数目相提并论，

彩电网络销售成功率低，销量小与彩电特殊的选购方式、网络配送和服务及网络销售平台的诚信问题有很大关系。

彩电作为一种视听设备，即使商家在网络平台上提供丰富的文字和图片信息，也难以弥补消费者无法现场感知的不足，因此寻求适合彩电网络销售的营销方式成为当务之急。海尔在构建网上商城的同时，提供给会员一些导购手册，利用印刷品来给消费者丰富的信息量。

厦华集团品牌推广部苏再泉强调，配送问题是制约网络销售的最大瓶颈。厦华的解决办法是一方面借助专业的物流配送公司，另一方面利用现有的分公司布局，两种方法相互支持，紧密结合。

至于消费者最为关注的网络直销的诚信问题，厂家也做出了积极尝试，TCL北京分公司总经理李顺告诉《中国电子报》记者，TCL通过网络的论坛来募集消费群体，然后与销售公司直接团购，这种方式完全解决了消费者所担心的诚信问题。

直销模式vs传统模式 篇7

►►一、成品油直销面临的主要风险分析

成品油的经营涉及范围广, 直销客户分散在各行各业, 地点分散, 路途远近不一, 路况千差万别, 在油品由成品油销售企业的库存地点到达客户储存点的整个的销售过程中产生风险的可能性很大, 多种多样, 同时具有分散、复杂、隐蔽等性质。成品油经营的主要风险是:

(一) 销售策略失误的风险

目前, 成品油市场秩序仍不规范, 公平竞争环境还没有完全形成, 国家宏观政策的调整、区域经济的变化, 竞争对手情况的变化、资源供应和替代能源供应的影响造成成品油销售业务的周期性, 这些因素不可控, 致使销售策略的制定或调整跟不上节奏, 因而造成经济损失, 形成政策性风险。

(二) 储存运输风险

成品油属于危险品, 易燃、易爆、易污染, 运输、储存过程要求安全系数非常高。

(三) 信用销售的风险

目前成品油直销通常情况下采取款到销售的方式, 但这种模式给客户的采购造成一定的不便, 有些客户可能因此而减少采购量, 公司销量及效益下滑, 为了保证市场占有率, 对一些客户会采取信用销售的方式, 从而资金回笼成为销售过程最大的风险。

(四) 管理风险

整个直销过程漫长, 涉及的不安全因素多种多样, 涉及的岗位多种多样, 尤其是销售人员的管理成为风险的主要来源。销售人员素质参差不齐, 技能缺失, 对自己产品的品牌没有营销意识, 还没有从过去销售模式中转变过来, 坐等客户。专业知识、销售技能、沟通能力、工作热情、职业道德缺失等因素, 均会造成品牌宣传不到位, 市场信息的收集和反馈不够准确, 服务质量达不到客户满意等, 客户流失风险形成。

(五) 信息处理和技术风险

目前中国石化已有大部分企业使用了ERP系统, 实现了实时在线销售, 加之各种操作系统的辅助, 如财务的金税系统、BW统计分析系统等, 使得销售数据能够互相关联, 这有利有弊, 信息系统运行可能发生故障, 病毒、黑客入侵等事件也不可避免;系统身份的互用、操作人员的频繁变更, 造成培训不到位不及时, 出现操作失误, 而系统内失误相对手工单据的错误更隐蔽, 不容易被发现, 造成销售风险。

►►二、成品油直销模式风险防控措施分析

(一) 加强内控制度执行力度及持续性

目前中国石化已全面实施了内部风险管理控制制度, 建立了相对完善、系统的内部控制流程, 但是在实施过程中会存在一些问题。例如, 在内控制度、流程执行过程中更多地关注经营环节流程控制, 忽视内控环境的建设, 没有完全把内控制度贯穿渗透到企业文化建设中, 而更多的是检查中讲内控, 工作中忽视制度, 制度在嘴上在墙上, 却没有落实到行动上、管理上、实际业务操作上。内部控制是一个系统工程, 它的贯彻和渗透也是一个渐进的过程, 内控制度的执行是一个全员参与的过程, 内控制度不但要下发到各部门, 做到人人讲制度, 按内控流程操作日常工作, 更要不断强化制度的力量, 强调内控制度的权威性。

(二) 把握直销活动中的重点风险、易发风险, 实施业务监控

1.切实规避法律风险

企业在日常经营行为中, 严格按照国家成品油管理政策、价格体系执行, 不要钻法律的空子, 遵章守法是经营原则。成品油属于国家资源, 关系到国计民生, 所以国家对成品油经营限制比较严格, 因此销售部门要随时且心甘情愿地接受法律事务部门监督指导, 加强合同审核与监管, 推行使用规范合同文本, 加强日常销售事务的法律咨询, 做到合法合规经营, 降低法律纠纷的发生。

2.严格信用销售管理

现代社会是信用经济的社会, 企业为了吸引更多的客户, 扩大经营规模, 增加利润, 除了依靠产品质量、产品宣传、价格等因素外, 在付款方式上也会采用赊销方式, 即信用销售。信用的管理绝对不是简单的清欠管理, 清欠是被动的, 成本高, 治标不治本。所以成品油企业要建立完善的信用管理体系, 成立信用管理领导小组, 负责协调财务部门、销售部门、法律部门等各部门协同作战, 随时调整和修改信用政策, 做到销量最大化, 货款回笼风险最低化。

3.严格防范信息风险的发生

加强ERP销售管理系统、财务管理软件、自动办公软件的维护和集成, 加强对上述系统访问和数据变更、文件保管、网络安全等方面的监控, 加强一线操作人员的培训, 减少误操作, 确保信息系统安全稳定运行。及时梳理运维人员的权限、密码和工作流程, 加强对第三方运维单位的监管, 加强对异常数据的监控, 全面筛查威胁资金安全的隐患, 了解员工对企业的忠诚度及个人价值观、道德观及工作能力, 防范用人不当产生的风险。

4.加强数质量的管理

油品数质量的管理涉及油库储存、运输。目前, 油库的管理相对成熟可控, 而运输过程中的数质量保证相对比较困难。成品油的运输一般采取自有运输车辆、第三方物流的方式。自有车辆相对监管方便, 第三方物流监控比较困难。虽然采取了一些措施, 从设备上, 从管理上进行改进, 成效都不是很明显。所以对第三方物流企业也要有考核, 同时采取招投标方式选取物流企业, 同时进行定期考核, 出现重大亏损, 要承担相应的法律、经济责任。以考核来制约、补充管理的不足之处。同时, 建立客户投诉快速反应机制, 以为客户服务为中心, 采取积极的态度处理数质量问题, 不能总是悬而未决, 不了了之, 要充分取得客户的信任, 取信于客户, 才能保证公司的长久效益。

(三) 内部风险控制简单化、实用化

内控监督管理部门和内控流程责任部门要细心梳理管理制度, 对销售业务的现有管理制度, 按流程、岗位、权限进行全面的检查和梳理, 查漏补缺, 对销售业务所涉及的人员编制简单实用的风险指引, 让每个岗位的员工真正了解他的行为所能造成的工作影响和后果, 让销售人员了解自身岗位的风险有哪些, 工作中如何防范, 风险发生时如何处理, 方便工作人员快捷直观地执行公司制度, 渗透到工作细节中, 成为习惯, 带动职工从点到面的了解内控的内容和实质。同时要合理设置各岗位权限, 确保不相容岗位相互制约, 从而从客观、主观两方面都做到规避经营风险。

(四) 加强客户经理队伍的管理

1.积极扩大充实销售人员队伍

以天津石油分公司为例, 2004年末, 成功搭建了“一级管理、一级核算”的扁平化经营管理体制, 运行至今, 公司在各方面都取得了长足的进步。“资源统一调度、营销统一策划、财务集中管理”的专业化运作模式, 虽然相对于原来的垂直管理效率高了, 但是下属部门承担的责任和任务量也大大增加, 而客户经理队伍明显的不足, 年龄偏大, 对客户的服务要做到到位很难。所以为了更好地开展直销业务, 维护客户的稳定和潜在客户开发的力度, 公司应该积极鼓励有志于销售的人员加入客户经理的队伍, 尤其是一些素质较高的人员更要引进销售队伍, 不断储备销售力量, 维护公司的客户稳定和效益的提高。

2.转变客户经理服务观念

客户经理是随着直销模式的形成而产生的, 其主要工作是开发固定地域内的终端用油客户。客户经理是成品油销售企业和客户之间的桥梁, 是客户的顾问, 产品专家、法律顾问、市场趋势的发现者、谈判代表, 挖掘客户的个性化需求, 对其实行一站式服务管理, 通过快速、周到、优质的服务来吸引和保持更多的机构用户, 形成稳定、忠诚的客户群。因为直销模式形成时间相对较短, 原有的销售人员必须要向客户经理角色转变, 不再是守株待兔式的等客户主动上门, 而是时时以客户为中心, 深入细致地分析市场, 深入自己的销售区域, 通过各种方式寻找直销客户, 规范客户档案管理, 细分市场、根据客户用油量、购油频率、资金状况、履约能力、用油的特殊要求对客户进行分类分级管理, 提高自己的销售技能、专业服务能力和危机处理能力, 对客户投诉做出及时正确的应对, 客户经理随时关注客户用油量变化, 查找变动原因, 及时解决客户困难, 做好客户的用油指导工作, 成为客户的知心朋友, 促进直销配送业务的发展。

3.加强客户经理及销售操作人员培训的有效性

机构的扁平化是组织形式的变化, 有了这个硬件还不够, 要真正体现扁平化管理的优势, 需要有企业文化和人员素质、高速信息传递系统的配合, 才利于扁平化管理的效率提升。市场信息的传递不再只是通过电话、传真、信函等方式进行, 而是通过现代网络技术和功能强大的营销管理软件对大量的市场信息进行快速处理, 并能通过网络将企业的信息和决策在同一时点向所有公司员工甚至客户传送, 这种现代化的高速信息传输方式使得扁平化管理模式成为可能。但科技的迅猛发展是把双刃剑, 它的存在和发展同时抬高了对各级人员素质的要求。客户经理及销售操作人员要形成学习激励考核机制, 学习培训制度要严格, 学习方式要灵活。建立员工的竞争机制, 打破身份界限, 企业需要多种人才, 建立科学、严谨、规范的选拔机制, 不拘一格用人才, 提高客户经理的整体素质, 壮大销售队伍。

4.建立客户经理的约束和监督机制

客户经理作为成品油销售的一线人员, 直接面对市场, 了解客户的动态和油品需求信息。另外, 客户经理还掌握着企业营销政策、经营数据、客户资源。而目前, 客户经理工作时间灵活, 活动相对自由, 对客户经理的日常经营活动缺少必要监督, 这种现状有可能给企业带来经济损失或损害企业品牌形象。所以应建立客户经理日常工作报告制度, 通过网络与定期会议, 走访日志、周经营分析以及月度、年度工作总结等, 促进客户经理的工作不断规范化和精细化。同时制定严谨的约束和监督机制, 本着责任、风险、利益相一致的原则, 定期组织客户经理学习国家法规条例、财会制度、数质量管理和安全管理制度, 采取销售业绩、市场开拓能力和费用、违规违纪行为、服务质量综合考核, 奖罚分明, 从而确保客户经理行为的规范化。争取建立一支廉洁高效的客户经理队伍, 帮助企业有效规避经营风险, 稳定客户群体, 确保效益不流失。

►►三、结语

总之, 成品油经营企业经营风险无时无处不在。成品油直销模式形成时间相对较短, 管理相对不那么成熟, 需要不断的创新摸索。而成品油直销活动的风险又如影随形, 如何规避风险, 实现效益最大化, 是一个需要长期讨论的课题。作为销售企业, 只有不断创新, 加强企业文化建设, 充实客户经理队伍, 提高各级销售人员素质和营销能力, 建立健全企业销售流程, 以客户为中心, 以优质科学的服务为保障, 以制度作为规避风险的屏障, 谦虚谨慎, 如履薄冰, 风险会离我们越来越远。

参考文献

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[8]王建和.我国企业内部控制与风险管理[J].中国西部科技, 2005 (6) :21-22

直销模式vs传统模式 篇8

直销与网购具有很强的互补性,因此直销企业进入网购市场,看起来是珠联璧合。但由于技术、管理、人才三大问题困扰着直销企业,于是所谓的珠联璧合在目前仍是期待之中的事。尤其是在直销市场概念炒作成风的年代,直销企业能否突破三大瓶颈,是其嫁接网购成败的关键。

直销嫁接网购

钟辉离开酒店,已经是凌晨3点。

从前一天晚上10点进入酒店房间后,整整5个小时,钟辉一直在聊他的“电子商务”梦想。

钟辉所说的电子商务,与以前直销企业宣称的电子商务不同,之前的电子商务只是把报单、结算等业务进行E化,而他此番则是要进入B2C网购市场。

此前,已有两家直销企业高调宣布进入网购市场,更有其他直销巨头蠢蠢欲动。一场嫁接直销与网购的风潮,似乎马上就要扑面而来。

经过一年多筹备,钟辉领衔的清泉源公司计划在9月18日召开电子商务发布仪式,地点选在沈阳。

1931年的9月18日,日本在沈阳发动“九一八事变”,这一天也成为中国“国耻日”。之所以选在这个日子和沈阳这个地方,钟辉说,希望我们不忘国耻,以产业报国,为民族直销业的发展探索新的发展路径。

钟辉透露,因为企业特殊的背景,清泉源一直以探索中国创新商务模式为己任。清泉源科技(北京)有限公司董事长胡石英先生,是我国老一辈革命家胡乔木的长子。成立清泉源公司,一个重要的使命就是探索一条既能促进企业发展又能解决老百姓就业的商业模式。清泉源自成立伊始,便采用“联合商务模式”,与网购模式的嫁接,有着先天性的优势。

在胡石英先生心目中的电子商务,即可以增加商品流通渠道,又可以解决更多百姓低成本创业的难题,既为国家分忧,又为黎民造福的好方式。所以他再三强调,要由供应商和公司来承担投资风险,让广大群众轻松创业。

将自身先天性优势与网购的嫁接,似乎已成为网购市场的新潮流。

8月10日,中国邮政与TOM集团投入巨资合作推出的邮乐中国正式上线。中国邮政作为唯一同时拥有实物流、资金流、信息流的企业,线下拥有4.6万个邮政网点、3.6万个储蓄网点以及15万名配送职员,物流网络遍布全国,发展电子商务有着独特的优势。而TOM集团多年来负责eBay在中国的运营,在商品招商、运营服务和邮乐网的平台技巧提供方面有着独特的优势。而此前百度与日本乐天合作,同样是为了利用双方的资源,优势互补。

同样是看好网购市场的活力和前景,此番不同的直销企业嫁接网购业务,自有异曲同工之妙。

疯狂的数字

巴菲特说:“预测大盘的每天涨跌其实是最愚蠢的行为。”

现在看来,预测中国网购市场的增长数据同样是愚蠢的行为。

由于中国网购市场超常规发展,一个个预测数据屡屡被后来的现实打破—近两年快速飙升的网购市场,吸引了风投的狂热追逐。现在打开各大网站,黄金广告位几乎全被网购广告占领。

日前艾瑞咨询发布的“2010年二季度电子商务行业整体发展情况报告”指出,网络购物市场较上一年同期增长了97.5%,为1112.3亿元。而在去年,艾瑞咨询预测今年网络购物市场的增长速度为65%。

这个增长数字对网购市场来说已经连续保持3年了,尽管略有起伏,但更多的时候是超过这个数字。

艾瑞咨询发布的《中国互联网市场2009年度总结报告》指出,2009年中国网购市场延续了近两年来的高速增长,全年网购市场交易规模为2483.5亿元,同比增长93.7%;网购交易规模占社会消费品零售总额的比重攀升至1.98%;

更为重要的是,网购的重要性已经得到政府部门的认可,根据2009年11月商务部发布的《关于加快流通领域电子商务发展的意见》,未来政府部门对于电子商务的扶持力度将持续加大,通过创造更加规范的网上交易环境并扶持一批规范的网购企业,力争到“十二五(2011~2015)”期末,网购交易额占到我国社会消费品零售总额的5%以上。

艾瑞认为,未来几年的网购市场依然会维持相对较快的增长速度,相比国外的商务市场,中国电子商务有所作为的空间还很大。

相对于中国直销业来说,历时21年的发展,2009年直销市场规模约为1000亿元。而网购市场从2007年的561亿元飙升到2009年的2483.5亿元,只用了短短3年时间。而2010年的二季度中国网购市场的规模为1112.3亿元,相当于2009年全年中国直销市场的规模。

如此旺盛的市场活力与庞大的市场规模,自然令众多企业怦然心动。尤其是直销企业杀入网购市场,看起来简直是珠联璧合的天合之作:你有的正是我所需要的,你需要的正是我所有的。

网购促进直销

直销发展到现在,不但在中国,而且在全球社会消费品零售总额中所占的比例都不到2%。

究其原因,除了直销企业规模过小和数量过少等原因外,还在于直销企业的产品线只能涵盖社会消费品很少的一部分。除了受到研发和生产能力的限制,直销企业只能提供一部分产品外,尤其是在中国,因为直销法规定只有5类商品允许直销,并且对直销的商品与企业的生产关系进行了严格限定,这就进一步削弱了直销商品在社会消费品零售总额中的比重。

这对直销企业与直销员来说是双重的业务流失。

直销员购买自己所属企业的直销产品只能满足自己家庭消费的一部分需求,更多的家庭消费只能购买其他企业的产品。也就是说,直销员家庭消费的绝大部分,直销企业和直销员都无法兼顾,由此而造成损失。

由于直销在中国的接受度并不高,或者因为直销产品的价格相对较高,直销员无法让亲朋好友最大限度地购买自己所属企业的产品,同样让亲朋好友的家庭消费流失掉。

在倡导“消费增值”的直销行业,大量家庭消费机会的流失,意味着流失了大量“消费增值”的机会。

直销企业嫁接网购市场,通过网购平台整合其他企业的众多产品,就可以满足直销员的各种家庭消费需求。而对于那些不愿意从事直销的亲朋好友来说,没关系,你不购买直销产品,你可以购买网购产品。

原本流失的市场机会不再流失,不但可以大大促进直销企业提高市场份额,也能让直销员获得更多的销售机会,从而获得更多“消费增值”的便利。

钟辉坦言,清泉源公司的“联合商务”模式,最初的设计便是遵循这个原理。清泉源公司的“联合商务”,就是以清泉源公司为主体,联合核心理念、产品价值、品牌形象等相一致的企业共同组成产品和服务供应单元,并以众多具有品牌认可度、忠诚度的消费者群体和合理化的薪酬制度为基础,在各个区域内组建客户管理系统和共享流通的商务交易平台,共同构成集生产、流通、客户关系管理高度一体化的公共商务系统。嫁接网购业务平台后,“联合商务”将更为完善。

直销促进网购

与一般的网购平台不同,直销企业具有的特性,使得直销企业进入网购市场有着得天独厚的优势,可以快速促进其网购业务的开展。

网购的第一大诉求,便是购买者数据库,而直销最核心的资产之一正是庞大的会员数据库。

网购的基础,在于参与购买的网民多寡。快速充实购买者数据库,成为网购企业最强烈的渴求。而直销企业有庞大的会员基础,而且根据直销的“倍增原理”,只要企业稳定发展,会员数量理论上会按照几何级数快速增长。这就为网购平台提供了宝贵的机会。

钟辉说,清泉源公司发展到现在,已经有十几万会员,并且还在快速增加,公司稳定发展,增加到几十万甚至上百万会员并非没有可能。

网购的第二大诉求,便是推广。网购平台最大的支出成本,目前主要用于推广方面。而直销的口碑传播,则是最为经济的。

打开各大网站,你会发现黄金广告位几乎都被网购广告占据,甚至可以说是无孔不入。尽管有分账模式,但网购的推广费用目前是最大的成本支出。直销倡导的口碑传播无疑将大大降低推广成本。传统网购平台的广告,只是被动地推广。而直销企业的网购平台,则有千千万万的人在“化整为零”地主动进行推广,并且讲解更透彻,受众的理解度和接受度也更高。

网购的第三大诉求,是希望购买者转介绍给其他用户。而直销的奖励制度,则让转介绍成为一种必然。

转介绍是一种应用非常广泛的营销方式,简单说,就是通过第三者将营销对象介绍给更多客户。传统的网购平台寄希望于购买者将自己的平台转介绍给其他用户,以降低推广成本。但由于这种转介绍一般没有回报机制,购买者没有转介绍的动力,只是一种友情介绍。直销由于有特定的奖励制度,转介绍成功后,都会与之前的转介绍者形成一种利益关系,这使得转介绍成为直销员的必然行为。

钟辉说,清泉源公司将给一定级别的会员授权在平台上开设自己的网店,并将网店产生的利润绝大部分分配给店主。网店产生的销售形成积分,纳入到公司原有的薪酬奖励体系中,在会员之间形成一种联动的回报机制。这就意味着每销售一件产品,都会与系统中的成员形成利益关联,不但店主有介绍的动力,而且店主的合作伙伴也有介绍的动力。

网购的第四大诉求,是希望购买者有较高的忠诚度,形成重复购买。而直销的奖励制度,则会使购买者形成较高的忠诚度。

一个老掉牙但仍然适用的营销原理是,争取一个新顾客的成本是留住一个老顾客的5倍。但传统的网民是忠诚度最低的群体之一,大量网购平台的出现,尤其是各类比价平台的出现,导致网民在比价中造成习惯性流失。但直销的网购平台由于有特定的薪酬制度,消费积分会让直销网购网民具有极高的黏性,他们不会轻易放弃,转到其他平台上消费。

网购只是补充

此番直销企业杀入网购市场,与美国安达高的捷星购物(QUIXTAR,安利原在北美的兄弟公司)以及如新的大行星购物(BigPlanet)在业务模式上有着本质的区别,也与E科士威有着本质的不同。

尽管直销企业杀入网购领域,有可能带来一场直销市场的革命,但无论是康力还是中脉,都没有宣称这是一场颠覆性的转型,无一不坚守人员直销的本分,只是将网购作为补充。而在清泉源公司,钟辉与网购业务工作人员沟通时也一再强调,任何业务模型的设计,都不能偏离“联合商务”的业务框架,网购业务是为原有的业务框架提供补充和服务。

普拉哈拉德(C.K.Prahald)和哈默尔(Gary?Harmel)被公认为20世纪90年代最受人瞩目的商务学术论文撰写人,他们曾为《哈佛商业评论》撰写过不少产生了巨大影响的论文。1990年,两人在《哈佛商业评论》上发表《企业核心竞争力》一文指出:“企业要围绕自己的核心资源来构建核心能力。”

对直销企业来说,产品和业务员队伍,才是自己的核心资源,通过人员直销销售自己的产品,相应地成为了企业的核心能力。

如果直销企业放弃原有的核心能力,采取全网购模式,不但在技术和管理方面将遭遇巨大的瓶颈,同时还会与众多强大的网购平台淘宝、卓越、当当、京东等形成直接竞争,而直销业内的竞争也无法摆脱,最终腹背受敌。

“我知道网购市场巨大,也不敢否认网购有可能超越直销业务。”钟辉强调说,“但在相当长的时间内,我们仍将以‘联合商务’为主,因为那是我们的主业,网购只是一个有益的补充。”