目前，我国风电、光伏在发电企业中占据着较小的比重。据统计，2018年全国风电、光伏发电量分别为3660亿千瓦时、1775亿千瓦时，分别占全国发电量的5.2%、2.5%。在国家能源转型大背景推动下，风电、光伏已进入平价上网(指不需要国家补贴执行燃煤标杆上网电价的风电、光伏发电平价上网项目)时代，今后，风电与光伏将成为我国主力电源之一。根据预测，到2050年风电与光伏所发电量将占全球发电量的50%，新能源将迎来快速发展。通过构建财务共享中心，可以有效提升新能源企业财务整体管理水平，为企业发展保驾护航。
借助于信息技术的快速发展，财务共享模式可以将分散性强、业务重复程度高的、便于统一规范的财务业务体系，通过流程再造后集中到财务共享中心进行统一管理，最终达到降本增效、提升财务整体业务素质的目的。
企业财务共享模式，是指依托现代化信息化技术，将企业财务管理中除融资、资金计划、管理会计等业务外，其他简单烦琐、低附加值的业务全部集中到一个独立的业务单元中处理，包括会计核算、资金收支、报表编制等业务，将企业财务部门从繁忙的日常业务中解脱出来，这样既可以规范会计处理流程，提升会计处理效率，降低财务成本，实现集团内部财务信息共享，而且可以将财务部门的主要精力投入到集团财务管理工作中，为集团经营决策提供信息，实现会计向管理职能的转换。
首先，财务共享模式有效提升了企业财务核算的统一性、规范性，严格执行企业的财务核算制度;企业在外的分支机构的发展壮大之后，如果没有有效的手段加以控制，往往容易自成体系，建立企业财务共享中心，是一个有效的管控方式。
其次，财务共享中心模式，可以实现上下统一的标准进行报销支付审核，按照上下统一的标准进行业务处理，使企业集团的各下属公司可以按照统一标准、统一模式进行开展内部财务管控，使企业集团的各项政策和制度能够迅速、有效的执行。
第三，财务共享模式可以大幅提升企业财务核算和报销支付的整体效率;日新月异的现代信息技术是企业构建财务共享中心的重要基础，通常来说，财务共享中心信息系统应当包括影像上传系统、报销支付审批系统、财务成本核算系统、网上银行支付系统，以上系统的设置合理性、匹配程度、处理业务的速度将直接影响到财务共享中心整体业务处理流程是否能够高效运行。构建财务共享中心之前，企业集团下属公司的财务核算均独立实施，财务信息系统也由各公司单独进行运行管理，没有实现信息高度共享。构建企业财务共享中心后，可以有效调动企业集团整体资源，从信息系统流程设置、运行要求出发，选择有实力的软件供应商，根据企业特点有的放矢，开发出适合企业的、运行效率高的财务信息化系统软件。
最后，财务共享模式能够帮助财务人员业务处理实现流水化作业，有效提升了财务核算标准化和精确度，财务人员可以更加准确的进行业务处理，经过最初的磨合之后，业务操作将逐渐熟练，财务工作整体效率得到大幅提高。
本部分在了解案例公司基本情况的基础上，阐述案例公司财务共享中心的构建。
XXX新能源企业集团为中国XXX集团公司(大型国有企业)全资子公司，于2011年11月注册成立，注册资本金154, 844万元人民币，总部设在北京。是集团公司非核心能源产业开发建设的专业化平台，专门从事风电、太阳能发电、分布式发电等新能源项目的投资、开发、建设及运营。截至2018年底，累计实现新能源装机规模140万千瓦。根据公司“十三五”发展战略，到2020年末，公司风电、太阳能发电及分布式能源规模达到420万千瓦，主营收入达到30亿元以上，能够在新能源行业中占据“一席之地”。
该企业分公司财务核算主要分为建设期投资核算和运营期成本核算，具体内容包括：
(1)建设期投资核算。建设期投资主要包括项目资本金、银行贷款筹措，项目前期费用支出，项目开始建设后设备类、土建类投资核算，项目并网运行后财务竣工决算。由于新能源项目建设周期较短，大多控制在一年以内，在此期间项目资金多数为大额进出，更需加强资金管控力度。
(2)运营期成本核算。项目运营期主营业务收入来源单一，均为发电收入，包括燃煤标杆电价和国家可再生能源补贴，目前可再生能源补贴均滞后2年左右。随着国家大力推动风电、光伏项目平价上网，后续新增新能源项目主营业务收入均为燃煤标杆电价。
新能源项目运营期主要成本费用包括银行贷款利息、固定资产折旧费用、人工成本、项目运维费用(随着发电设备出质保期后逐年增加)等，新能源项目属于重资产项目，固定资产投资比重大，导致运营期成本费用中不可控成本比例较高，主要包括折旧费用，占总成本比例为47%;银行贷款利息，占总成本比例约30%。可控成本占比23%, 主要是人工成本，约占总成本13%，其他10%为维修、租赁、电站运行费用等运营成本。运营期现金流入大，流出主要为银行贷款还本付息，通过加强资金监控管理，提高资金使用效率，可以有效降低财务成本，提升企业收益水平。
考虑到XXX新能源企业集团下属分公司遍布全国，财务核算基本执行上述模式，非常适合建立财务共享中心，通过财务集中管理，加强对各分公司资金、成本费用的统一管理，成本费用也可以在各分公司之间进行准确对标，从而有效提升企业整体经济效益。目前，国内的新能源领先企业国电龙源电力集团股份有限公司、中国广核新能源控股有限公司均已建成财务共享中心，在实际运作过程中也取得了较好的效果。
目前，财务共享中心体系主要分为两种模式，一是将财务共享中心设置为单独的部门，相当于一个财务公司;另一种归属于集团公司财务部门管理，形成一个独立的财务机构。无论是哪种形式，主要工作都是对集团公司财务进行集中式管理。就XXX新能源企业集团而言，其分公司遍布全国各地，都设有独立的财务部门，拥有财务管理和核算人员，急需加强集团总部对分公司财务管控能力提升，因此选用第二种模式更为合适。国电龙源电力集团股份有限公司、中国广核新能源控股有限公司均采用第二种模式。
财务共享中心是新型的系统化、跨部门、跨地区的财务管理模式，构建周期长，对信息系统的软硬件要求高。因此XXX新能源企业集团要基于当前发展状况，重点考虑未来公司发展规划、管理等内容，保障建成的共享中心在较长时期内能有效的、高质量地完成集团财务管理任务。做好全盘考虑、整体规划，可以避免共享中心建成后无法及时更新系统，跟不上公司快速发展节奏的风险。
企业构建财务共享中心的目的就是为了更有效、更完善的处理好财务管理工作，因此在构建共享中心的过程中，必须做好对财务共享中心的规划设计，加大财务管理管控力度。财务共享中心建成后，各分公司财务核算人员归口共享中心集中管理，分公司则保留部分财务管理人员。集团公司上下所有财务业务的基本核算和处理由财务共享中心具体实施，而分公司保留的财务管理人员工作将工作重心转移到资金管理、税收筹划和管理会计的实施上。
在财务共享中心构建之前，对公司会计科目体系进行全面、系统梳理，主要是梳理财务业务运行流程，清点各项财务业务流程单据，梳理公司所有财务管理制度。通过全面、系统的梳理，对会计科目整体设置、业务核算流程进行优化，财务核算上下统一、更加规范;按照业务性质，对财务单据进行重新整理，上下统一单据格式;对相似业务类型进行重分类，上下统一会计处理。
建立财务共享中心平台时，基础核算系统借助用友NC系统能够很好地实现这一目的。2017年，XXX新能源企业集团已经上线运行用友NC费控报销系统，在财务共享中心构建过程中，通过对现有NC系统进行升级，在费用报销模块基础上，增加应付账款模块、应收账款模块、资产管理模块和总账模块。最终实现各公司技术人员在同一平台对财务业务进行操作，即使分公司和集团总部相距较远，也能借助信息技术系统确保财务信息的准确、及时传达和资源共享。
XXX新能源企业集团现已上线运行辅助核算系统包括影像管理系统和网络报销系统，其中影像管理系统通过信息技术，可将票据信息传输到财务共享中心平台，当数据传输完成后，该票据就可完成保存。有效提升了财务工作效率，同时避免了票据丢失的风险。建成财务共享中心后，通过信息传递的票据电子信息保存在财务共享中心平台，原始票据则由分公司统一保管，以备税务机关定期检查;网络报销系统通过线上操作对相关业务凭证进行审核，即使审批人员出差在外，各项审批也可在线上进行数字签名。所有审核环节通过后，业务经办人员可以及时通过系统查询报销流程进度，有效提升了财务报销工作效率。
目前，XXX新能源企业集团最需要增加的是银企直连系统，考虑到新能源企业现金流的特点，需要加强整体资金管控，提升资金使用效率。构建财务共享中心后，分公司企业网银复核U盾上交中心集中管理，保证集团总部对资金的实时监控，同时保证企业和银行业务往来信息的及时沟通。分公司每周上报资金使用计划，共享中心根据上报计划拨付资金，通过财务公司对各分公司富余资金进行集成后，由集团总部整体调配使用。
与普通的企业财务管理模式相比，XXX新能源企业集团搭建财务共享中心后效果显著。总的来说，其优势在于财务管理水平及效率的提高和企业核心竞争力的提升。具体表现为:
搭建财务共享中心后，集团财务管理水平与效率得到了显著提高，具体表现为：第一，通过财务共享中心使所有分公司按照标准化流程进行业务处理，废除了原来冗余的步骤;第二，财务共享中心可以准确掌握分公司所有财务数据，对外报送数据时，各项数据汇总分析做到高效、准确;第三，财务共享中心统一标准业务流程后，财务人员能够更加规范执行集团公司各项制度，分公司之间的经济业务对标更加精准;第四，财务人员集中到共享中心后，公司可以提供针对性强的、频次高的业务培训，有效提升财务人员专业素质，整体财务管理水平不断提高。
搭建财务共享中心后，集团核心竞争力得到了提升，对支持集团发展战略的实现大有益处。首先，XXX新能源企业集团在新的区域建立分公司或收购其他新能源公司后，进行信息平台数据端口对接后，新公司的财务工作能够马上按照集团公司整体要求进行管理。其次，财务共享中心建成后，财务报销、对外报送报表等日常工作均由通过财务共享中心予以完成，分公司保留的财务管理人员可以集中精力为公司高层领导的决策提供更高质量的财务信息支撑，从而促进公司整体发展。
建立财务共享服务模式后，也会带来以下弊端，主要包括：
建立财务共享中心后，集团要充分重视信息平台系统的安全问题。由于财务共享中心的主要特点是财务数据高度集中，这样在信息安全方面存在诸多隐患。受限于企业信息化整体水平，在构建财务共享中心过程中，信息系统安全性保障要求有待提高。
中国存在东西部地区收入差距极大的事实，而一般大中型企业总部均设在北京、上海等一线城市，同时财务共享中心也大多设在这些城市。这些城市人工成本极高，财务共享中心的建设，使财务人员集中在了共享中心，而因为这些区域人工成本大于其他城市，反而增加了集团人工成本。
针对以上在建立财务共享中心过程中可能会出现的问题，本文认为可采取以下措施予以完善：
第一，针对信息平台安全问题，本文认为，可以通过加大信息系统投入，提升网络安全性能;此外，培养高素质信息人员，做好信息系统日常维护工作。
第二，针对人工成本不降反升问题，本文认为，可以将共享中心设置在经济相对发达，但人工成本相对不高的二线城市。同时，做好财务共享中心构建过程中人力资源管理工作，通过强化财务人员专业素质培训，上下层级间加强沟通交流等方式，做好构建过程中财务人员岗位变动的整体协调。
新能源行业的快速发展给新能源企业带来了巨大的挑战，尽管建立财务共享模式存在以上弊端，但它在为企业提高管理效率、创造财务价值的同时，使企业更加专注于核心业务的拓展，因此借助先进的数据化平台，对财务管理模式进行革新是十分必要的。
摘要：财务共享中心是近年来逐渐开始兴起的新型财务管理模式, 它将企业集团在不同国家、不同地区的实体分公司的简单烦琐、低附加值的会计业务集合到一个共享中心进行处理, 节省出更多的财务人员将精力投入到高附加值的会计管理工作中。通过共享中心的构建, 可以整合公司财务资源, 强化财务管控能力。XXX新能源企业集团其分公司遍布全国各地, 建立财务共享中心的必要性更加凸显, 为此集团公司建立了财务共享中心。论文以该集团公司为研究对象, 对财务共享中心的建设、运行效果及在建设和运行中存在的问题进行了研究。论文首先阐述了财务共享中心的内涵及其作用;然后以XXX新能源企业集团为案例, 就集团公司如何构建财务共享中心进行了深入研究;随后从财务管理水平与效率、支持企业集团的发展战略视角分析了案例公司搭建财务共享中心的效果;最后, 研究了共享模式的弊端, 并提出了完善财务共享中心的建议。论文对于同类企业建立和完善财务共享中心, 提升集团管理水平具有一定的启示作用。
关键词：新能源企业,财务共享中心,财务管理
[1] 赵春阳.我国大型企业集团建立财务共享服务中心的探讨[J].冶金经济与管理, 2017 (5) .
[2] 杨寅, 赵立彬.财务共享服务中心构建的关键影响因素分析[J].财会通讯, 2016 (26) .
[3] 陈虎, 孙彦从.财务共享服务[M].北京:中国财政经济出版社, 2018.
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