连锁企业的标准化管理问题研究

连锁企业的标准化管理问题研究（精选8篇）

连锁企业的标准化管理问题研究 篇1

餐饮连锁经营起源于美国，自20世纪90年代开始，连锁经营式逐渐渗入我国餐饮业，成为我国目前餐饮经营的一种方式。中式餐饮连锁企业的发展需要有经营成熟的样板店，该店具有良好的业绩与口碑，以及科学的管理，在此基础上向其它分店进行复制推广。

连锁企业经营管理的基本原则是三化：即标准化，简单化，专业化，缺哪一个，连锁经营系统都难以形成。而三化之中最主要的就是标准化，标准化是指为持续性生产，销售预期品质的商品而设定合理又较理想的状态，条件以及能反复运作的经营系统。标准化在一定程度上是专业化与简单化的体现，因为连锁的最大特征之一就是具备可复制性，而标准化是复制的必备前提。

实际上中国连锁企业也意识到了标准化的重要性，更意识到了各门店在店面形象、商品与服务品质、营运流程等集中体现营业力的方面要做到类似于“麦当劳、肯德基”一样的标准化，但事实上的情况是如何呢？

我们非常叹息的看到很多国内连锁企业连起码的VI（店面形象识别）都没有做到，商品服务品质更是一家比一家花样多，除了有统一的名字让人感觉上算是个连锁企业外，有时很难找到其他相应的标志来作为连锁企业的证明„„ 但是深圳面点王的成功是值得我们学习和借鉴的，它是如何成功发展的呢？

一、分析深圳面点王的成功发展

深圳面点王公司成立于1996年11月，以经营中国传统的面食为主，以白领阶层和家庭消费群体为市场定位目标，现已发展成为年销售额超亿元、拥有50多家直营连锁分店的现代大型中式快餐连锁企业，并荣获“中华餐饮名店”、“最具影响力深圳知名品牌”等多项荣誉称号。

面点王的成功主要取决于其突破了中式连锁快餐的发展瓶颈--标准化问题。面点王是如何解决标准化的问题呢：

1.店面形象管理

面点王所有的店面都是简单明快统一的装修风格。以传统的样式和简洁的八仙桌、木椅为主，突出了国人喜欢团圆、围坐的心理特征。

2、商品供应链管理

首先是食品的原材料都有专门的厂家，而且所有原料，都有仓库、调度室和生产的人员三方共同验货，并保持一致的验货标准及流程；再看生产，其菜、面、粥共计130多个品种的80%已经实行了标准化管理：一斤面做多少个水饺，一斤米煮多少碗粥等都有严格规定；再看分店的出品都要在指定售卖时间出售，过期必须倒掉。在这方面有一个“十不准”条例，专门来规定食品的使用期限。

3、营运系统管理

面点王对整个营运系统制定了相对完善的流程与标准，更主要的一直贯彻执行到位。如：对人的管理方面，新员工几乎都是从内地招进的大中专生，上岗前要进行半个月的专门培训，上岗后实施老员工带新人，在面点王员工统一着装、统一发式、统一用语。

这样的运作模式带来了顾客与员工之间的和谐服务与消费，带来的是卫生、文明、效率和品牌。也带来了面点王连锁事业的健康快速发展。

由此可见，连锁经营标准化，主要表现在商品服务的标准化和企业整体形象的标准化，而它的前提是单店标准化，如果单店都是个性化的，每个店铺的管理就不可能统一，更多地依赖于“人治”而不是“法制”，从而使得管理随意性增强，最终造成没有流程的混乱局面。个性化的门店会造成事实上的单店经营，难以实现真正意义上的连锁管理，同时必然带来扩张和管理上的困难，这与通过连锁经营实现快速扩张和规模效益是背道而驰的。

二、中式餐饮连锁企业品牌发展和标准化管理的对策

l、创新观念。我国餐饮连锁企业发展的起步阶段都是从单店经营发展起来的，部分企业需要从本地区域向外地区域发展，首先要将原先的经营观念、管理观念、发展观念进行重新整合，对市场和企业自身进行有效的分析，制定适合企业自身发展的思路。在管理方面，可以与其它餐饮连锁企业建立友好单位相互学习，取得双赢；在经营方面，应该仔细的分析市场动态及特征，制定可行性经营方案，通过单店试行再全面推广。

2、加强品牌建设。随着社会经济的发展，人们选择的商品在质量、技术上的差别日益缩小，能赢得顾客的就是“品牌”二字，品牌是连锁经营开拓市场的主要武器。

3、完善管理体系。可以说，餐饮连锁企业和加盟商就是“一荣俱荣，一损俱损”的关系，所以对其管理“度”的掌握非常重要。发展连锁经营既需要企业对加盟连锁店进行指导、培训、服务和扶持，还需要加盟方自觉接受和服从总部统一的营销战略和管理标准。

4、积极推行标准化。中餐具有品种丰富，口味多样，烹饪方式多样等特点。这是中餐的优势，但从连锁经营的角度看，这也是中餐的劣势所在，中餐所面临的困难最为突出的就是解决标准化生产和保持中餐特色之间的矛盾。总的来说标准化可以从以下几个方面着手：

(1)原料标准化。菜品的标准化离不开原料的标准化，连锁店对其原料的质量、重量、色泽、营养价值应该有自己详尽的标准。

(2)菜品标准化。中餐连锁店应该主动规避传统中餐馆菜品多样的模式，因为连锁店的店面规模决定了其厨房的面积越小越好，而且物流成本也不允许选择丰富的菜品。因此，选取十几种左右的菜品较为合适，其中有两个特色菜品，作为保留菜品，其余可以进行定期创新。

(3)制作工艺标准化。这里指的是在保持中餐传统特色的前提下摆脱定性化制作菜肴的模式，取而代之的是定量化的制作工艺，这样才能摆脱厨师主观的影响，并使烹饪环节易于复制和工业化生产。

(4)管理服务标准化。优质的服务不仅仅靠生硬的模仿，而要根据自身的特点制定出本企业的服务标准，建立以服务为导向的企业文化，才能树立良好的企业形象。首先是门头装修风格的标准化，其次是工作人员服装和语言的标准化，当然最重要的就是来自企业文化内在影响的顾客认同感，这是最高层次的标准化。

现代科学技术的快速发展，使传统餐饮业与众多行业一道向新传统行业转

连锁企业的标准化管理问题研究 篇2

据统计显示, 2015年浙江省餐饮业零售总额从2014年的1714.1亿元增加到1 988亿元, 同比增加9.8%。2015年浙江省连锁餐饮企业营业额从2014年的94.06增加到96.32亿元, 同比增长2.4%。如图1所示。40%的连锁餐饮企业营业额涨幅超过平均水平, 其中2%的企业营业额涨幅超过100%。这样的增长趋势占社会消费品总额的15.3%, 成为带动我国国民经济的重要力量, 成为企业发展的一大趋势。但是餐饮业人力资源成本约占营业额的16%, 与发达国家的30%还有很大的差距。大型连锁餐饮企业在不断地发展和实践中, 已经有了相对而言比较充足的经验, 人力资源管理策略也在不断改进。而其中一些小企业由于经验不足, 管理比较落后, 人才的跟进没有适应规模迅速扩大的要求, 随之而来的是一系列问题, 例如员工缺乏、员工工作积极性低、服务能力差、人力资源管理人员水平普遍不高、人员流动性大, 等等, 很大程度上阻碍了企业的发展。调查显示, 2010-2016年浙江省连锁餐饮企业从业人员的平均离职率高达32.34%, 杭州市餐饮企业平均每年员工流失率高达33%, 餐厅员工的离职率达到27.44%, 厨房员工离职率高达38.1%。员工的不稳定对浙江省连锁餐饮造成的影响不仅是成本的上升, 同时也关乎菜品的稳定性和服务质量。

2015年浙江省连锁餐饮的平均利润为10.43%, 低于2014年的水平。如图2所示, 浙江省连锁餐饮企业年末从业人数从2011年的6.96万人减少到2015年的5.31万人, 员工流失率极大。餐饮业对从业人员的素质要求低, 技术含量要求低, 从业前也没有系统正规的培训, 一般都只进行简单的上岗前培训。薪酬高低与否成了直接影响他们是否继续留在公司的因素, 这便造成了员工流动性很大, 员工流动性大直接造成了企业利润的下降。因此, 要解决诸多问题, 就要求企业根据自身的经营现状和管理方式, 首先从人才储备着手, 人才储备到位, 企业就会拥有稳定的人力资源。其次人们应该学习和借鉴国内外成功连锁餐饮企业, 在人力资源管理机制不断完善和创新, 从而更有效地提升企业竞争力。

2 浙江省连锁餐饮企业人力资源管理存在的问题

为了能更直观地体现出浙江省连锁餐饮企业人力资源管理存在的问题, 笔者对数个连锁餐饮企业的在职基层员工和人力资源管理者进行了问卷调查, 其中基层员工包括服务员、收银员、勤杂工、厨师等不同岗位, 根据一些人力资源管理研究成果, 如表1, 针对员工的薪酬满意度、职业生涯规划、对企业的认同度等进行了调查。本次调查问卷时间为2016年8月-2016年10月。本次调查问卷共发出100份, 回收88份, 回收率为88%。

2.1 人力资源管理观念落后

浙江省很多连锁餐饮企业对人力资源管理的重要性认识还不够, 有将近21%的企业还停留在传统的人事管理阶段。在管理过程中, 管理方式较为单一, 不能做到真正有针对性地发挥人力资源管理的作用。一些管理者, 只是盲目地模仿其它国内外企业的管理模式, 没有结合企业实际情况来管理。甚至有很多企业在人力资源管理这一岗位中没有配备专职的管理者。不仅员工素质不高, 管理人员素质不高的现象也很普遍。调查显示, 在调查的15家连锁餐饮企业中, 50%的企业没有设置人力资源管理部门, 20%的企业中, 人力资源管理者同时管理其它事物。他们对于新生的事物、新产生的理论方法的吸收和理解比较慢, 对企业间关于人才的竞争激烈程度没有正确的预估, 导致企业找不到人才, 留不住人才。

2.2 人力资源管理制度落后

人力资源管理的基础是健全的人力资源管理体制, 省内的连锁企业, 在人力资源管理体制方面的不健全, 体现为缺乏规范的人才引进机制, 缺乏长期的和应急性的用人策略和规划。在招聘时由于由企业用人缺口大, 所以往往会降低尺度和标准, 造成招聘的人员素质参差不齐, 不能满足企业的用人需要。员工素质参差补齐, 就容易造成服务不佳, 往往容易和顾客发生冲突。现在连锁餐饮业的岗位培训, 针对性很弱。企业把很多的人力资源都列入管理培训生中, 培训的标准几乎一样, 不同岗位需要的对应技能没能培训中反映出来。连锁企业的人才储备缺少制度规范, 还有职员个人的职业发展潜力不佳, 很多储备人才觉得自己没有发展的机会, 导致企业人才流失率很高。

2.3 人力资源规划与发展战略脱节

为了保证整个企业的正常运转, 必须认真做好人力资源规划。浙江省的连锁餐饮企业竞争非常激烈, 各家的利润都有明显的下降, 在无法降低成本的情况下, 只能选择增加门店的数量来赢得市场占有率, 如图3所示, 2015年浙江省连锁企业总店数达到近30家, 同时可以看到从2011-2015年, 浙江省连锁餐饮企业的总店数是呈下降趋势。现在的连锁企业经营的模式都大同小异, 基本上是依靠扩张门店的数量, 利润的下降程度已经远远高于成本的上升了。从长远看来, 这样的做法对企业是非常不利的。现在很多著名的连锁餐饮企业已经从原来的拼价格和拼服务的阶段, 逐渐发展到拼人力资源的阶段了。因此企业想要做大, 必须要有整体的发展规划和投资计划, 同时也要将人力资源列入计划中。拥有了良好的人力资源, 就等于赢得了市场。

2.4 缺乏对员工的职业生涯引导

浙江省有一些连锁餐饮企业已经储备一定的人力资源, 为其日后的发展做准备。但这些人力资源并没有得到很好的配置与合理的引导, 其中最根本的原因是连锁餐饮企业没有对员工的职业生涯规划做出系统性的引导。调查显示, 只有5%的员工有明确的职业生涯规划, 而30%的基层员工对自己在企业的职业生涯没有明确和全面的认识, 因此就缺少奋斗的目标和方向。员工找不到归属感, 维系企业与员工关系的只有薪酬, 员工就会对未来的发展前景失去信心, 这种现象会导致企业人才的流失, 而且还可能对企业的形象产生负面效果。

2.5 薪酬激励制度不公平

在调查的程中, 65%的员工表示企业的薪酬激励制度不够公平, 付出与收获不成正比。特别是一些基层员工, 进企业时薪资水平是他们最为关注的。连锁餐饮企业一般工作量较大, 如果没有公平的薪酬激励制度作保障, 员工会失去积极性。被调查的几家企业中, 薪酬一般都由“基本工资+满勤奖+提成+奖金”组成, 底薪由工龄决定, 但是在奖金问题上, 45%的员工都表示, 企业的奖金是领导直接决定的, 没有相应的考核标准。长此以往员工积极性会有所下降, 导致员工的流失。

3 加强浙江省连锁餐饮企业人力资源管理的对策

3.1 树立正确的人力资源管理观念, 提升人力资源管理水平

要以“人”为核心, 以“人”为本, 关心员工, 以员工为重, 人性化管理。为他们创造可以施展个人才能的平台, 提供更多的机会, 使每个人都能找到自己的闪光点, 尽其所能。把人力资源管理归入到管理制度体系中, 不断规范和修正人力资源管理方案, 使连锁餐饮企业人力资源管理正规化、科学化、专业化。企业也要努力为员工提供一个良好宽松的发展环境, 有利于保证企业员工的稳定性, 避免人才流失。要建立相关的针对优秀员工的奖励机制, 激发员工工作积极性。重视对员工的管理, 制定人力资源管理长期规划, 确保企业在扩大规模的同时有高质量的人力资源的注入, 为企业发展创造更大的空间。

3.2 健全员工培训制度

小肥羊以经营特色火锅及特许经营为主业。强调人才的“创新能力、领导能力、管理能力、执行能力、协调能力”, 小肥羊投入大量的资金和人力给员工进行多方面的培训, 这些培训不仅帮助员工提高了工作技能, 而且丰富和完善了企业自身知识结构和长远发展。国内外知名的一些连锁餐饮企业已经有自己一套较为成熟的培养体系, 浙江省餐饮企业可以借鉴和参考, 再根据自身企业的实际情况进行完善。培训的标准化有利于整个连锁餐饮企业的统一化发展, 是企业留住人才最有效的手段之一。

3.3 完善员工职业生涯规划

连锁餐饮企业有关职业生涯管理的思路和规划必须要通过实际的操作才能落到实处, 这种实际的操作层面就需要依靠一系列的人力资源实务来作为沟通规划和现实桥梁。良好的职业生涯管理体系需要以下几个方面的工作作为支撑基础, 首先需要详细的职位分析, 职位分析对各个职位的工作内容和任职资格都做出了明确的规定和要求, 为员工的培训与开发提供根据。其次是员工素质测评, 通过对员工进行素质测评, 全面了解员工的长处和短处, 优势和劣势, 从而实现职业发展路径的科学合理。最后通过建立与职业生涯管理相匹配的培训与开发体系, 制定完备的人力资源规划, 制定完整、有序的职业生涯管理制度与方法等, 以确保员工职业生涯规划的顺利进行。

3.4 重视员工的薪酬福利, 激发员工的潜力与热情

浙江省连锁餐饮企业在在制定和实施激励政策时, 首先要调查清楚每个员工真正的需求是什么。各岗位员工在不同阶段、不同时期的需求是什么, 需求类型如何。只有这样, 才能帮助员工满足这些需求, 从而调动员工积极性, 达到激励的目的。而在薪酬设计的激励与约束上, 有些连锁餐饮企业在对店经理、厨师长等关键岗位设计了体现较强的激励与约束性的薪酬制度。例如, 采用岗位工资与浮动工资相结合的制度, 有利于以绩效为主导的管理文化的建设, 从而发挥对员工激励与约束的双重作用。

3.5 加强企业文化建设, 提升凝聚力

浙江省连锁餐饮企业拥有众多门店, 这些门店都有统一的营销理念、文化理念以及统一标识等等, 这些手段都有效地增强了员工的认同感, 并且增强了员工之间的密切联系。企业价值观是企业文化的首要体现, 积极向上的企业文化可以吸引更多的人才。连锁餐饮企业的文化不能留于表面, 它应该是存在于每个员工内心深处的。员工的价值认同如果和企业是一致的, 企业的文化就发挥了其真正的作用。浙江省连锁餐饮企业已经发展了几十年, 也从国内外连锁企业学到了很多东西, 但是文化建设一直是一个软肋。因此, 浙江省连锁餐饮企业应当加强自身文化建设, 提高企业员工价值认同感, 使员工和企业都能更好地成长和发展。

4 结语

解决好人力资源管理存在的问题, 有助于浙江省连锁餐饮企业跟好地提升企业的绩效。在政府大力提倡和扶持第三产业的发展的今天, 浙江省连锁餐饮企业应当要把握好这一契机, 从人力资源管理着手, 不断提升自身的综合实力。

参考文献

[1]李美鹏, 陈俊扬.浅谈企业人力资源管理方法的创新[J].商场现代化, 2016 (8) .

[2]李小伟.浅析我国连锁企业人力资源管理策略[J].中国市场, 2015 (49) .

[3]张大中.浙江省餐饮连锁管理人才需求及高等院校餐饮管理与服务专业目标定位的研究[J].特区经济, 2015 (2) .

[4]刘迪.百胜餐饮集团中国事业部员工激励模式研究[D].秦皇岛:燕山大学, 2013.

连锁企业的标准化管理问题研究 篇3

【关键词】连鎖经营；应收账款；财务管理

连锁经营一般指经营同类商品或服务的若干经营单位，以一定形式组成一个联合体，通过对企业形象和经营业务的标准化管理实行规模经营，从而实现规模效益。连锁经营是现代市场经济国家零售业普遍采用的经营方式和组织形式，该经营方式产生于美国，至今已有一百多年的历史，在现代商业经营中已经被广泛使用。

一、连锁零售业应收账款的形成背景

连锁企业门店较多，采用集中的方式进行采购以及采用分散的方式进行销售，这些优势能为企业带来可观的规模效益。但是，市场竞争日趋激烈，赊销渐渐成为连锁业增强竞争力、扩大销售额、提高利润率的重要手段，但与此同时也产生了大量的应收账款，给企业带来巨大的风险。

应收账款是指企业因销售商品、提供劳务等业务应该向购货或接受劳务单位收取的款项，是企业因销售商品、提供劳务等经营活动所形成的债权，主要包括企业出售产成品、半成品、原材料、提供劳务等应向有关债务人收取的价款及为对方垫付的税费等。由此可见，应收账款伴随着赊销而产生，是一种债权，从实质上来讲，应收账款是企业向付款企业所提供的一种商业信用，主要目的是为了扩大企业自身的销售。

连锁零售业由于门店较多，面对顾客进行现销，本来应该在资金回笼上有绝对的优势。但是随着市场经济的发展，市场已由卖方市场转移到了买方市场，激烈且残酷的竞争迫使连锁零售业也不仅仅等待顾客上门来消费，必须不断扩大销售，提高市场的占有率，以团购来增加销售额，赊销也就成为扩大销售的重要手段之一。而且，越来越多的企业以此作为营销策略的一方面，由于客户受现金支付能力的限制，实施负债经营策略，使应收账款成为企业流动资产的重要组成部分。

二、克莉丝汀企业应收账款管理的案情分析

应收账款会一定程度的占用企业发展所需的资金，增加企业的赋税，增加企业回笼资金的成本，严重时会造成企业的流动资金短缺，影响到企业正常的生产经营活动，甚至关系到企业的生死存亡。2015年，克莉丝汀食品有限公司应收账款的巨额损失敲响了连锁零售业应收账款管理的警钟。

上海克莉丝汀食品有限公司是一家知名的烘焙产品连锁经营商。自1993年成立至今已有20多年的经营历史，主要在长江三角洲的黄金城市进行营运，包括上海市、江苏省浙江省，截至2012年有972家直营零售门店，年销售额达十数亿。

克莉丝汀食品公司的所有门店都为“集中型”管理，是总部和直营门店的双层次结构，由公司统一供货，相当于一个个公司的独立销售网点。各直营门店均是非独立核算单位，资金和财务管理权全部集中，统一由总部掌控；业务经营数据通过互联网络集中至总部服务器，实现数据互相联系和共享。各直营门店的经营数据由系统传至总部，形成应收账款的立账，总部设立零售财务部，从数据系统中形成对每家门店的应收账款。每家门店将营业款的大额票面现金缴存至公司的银行账户，银行水单等凭证当晚放入门店的周转包物流运送至财务部门。财务部门收到各门店交回的银行水单后冲转门店的应收账款。

在日常管理的过程中，财务部门收到回款的水单，对各门店进行了应收账款冲账，但并没有对各门店的应收账款余额进行梳理和清查，应收账款虽然每天有人审核立账，冲转应收，却无人核对每个门店的应收账款余额。财务人员并未提供相应数据让门店核对未回款应收账款金额是否正确，也未能及时发现门店的应收账款余额是否异常。这个应收账款审核的漏洞，让某些熟悉公司流程的员工钻了空子。上海某门店店长利用手中职权，出售大量货品面值高达七百多万元，货款虽已收回但并未缴存公司账户，而是个人用于赌博挥霍，长期侵吞公司货款挪做它用，案发时，绝大部分货款已被其挥霍殆尽，无法追回，给公司造成了巨大而无法挽回的损失。

虽然克莉丝汀公司是一家上市公司，每年末审计时，也对应收账款的账龄做出分析，但由于财务人员对门店的实际情况并不了解，加上都是直营门店，习惯性的认为应收账款的余额是门店未及缴存的营业款项，故并没有像对待电子商务部或团购大客户部一样去核对应收账款的账龄，而是长期习惯性的将直营门店的应收账款余额记入30天内未回款应收账款。该店长是一位老店长，手上客户资源众多，曾经偶尔有货款未及时回笼的现象，却发现销售的主任、经理只注重自己的团购业绩，自己只要销售金额高，拿的业绩奖金也多，却无人来催缴货款。而财务方面，只要每天有单据回传至总部，不管应交回多少，财务只管把收到的款项冲账，也无人关注未收回的货款，该店长渐渐胆子大了起来，利用公司注重业绩却忽略了应收账款的及时回款，没有相应的催款部门，就扣下顾客支付的货款自己挪用并挥霍，给公司造成巨大的财务损失。

很明显，在该案例中，该店长品行不佳固然是一个原因，但是克莉丝汀财务管理方面长期未对门店应收账款的余额进行核实和审查则是关键所在，正是由于财务管理方面的缺陷才给了不法分子有可乘之机。

三、零售连锁企业的应收账款管理问题与完善措施

在现有的零售连锁企业中，类似于克莉丝汀的应收账款管理情况几乎是经营中的通病。分析此案诱发的原因，一方面是销售主管只重视销售额不注重销售款回笼；另一方面原因是：财务部门在应收账款账务处理时，只管应收账款的立账和冲账，对余额的组成是否合理未进行审核，也未与销售部门沟通。

同时，克莉丝汀公司直营店的应收账款冲账也存在方法不当的问题，门店应收账款立账通过系统传至后台，审核后成为门店应收账款借方金额确认的依据：

借：应收账款——某门店

贷：主营业务收入——某门店

应交税金——应交增值税——销项税额

而门店每天将店内大钞面的销售款缴存至公司指定银行，并将银行水单跟包物流交至财务部，财务部根据水单上的金额冲转门店应收款。

很明显，在上述业务处理中存在这样一个问题，门店缴存营业款，只是按店内需求，留下零钞，存入大额现金，这并没有定数，虽然每天存款有双班交接签字，但单据流转到财务，财务部只对应收账款的借方数进行冲销，对余额并没有核对，时间久了，应收账款的余额可能越滚越大，却找不到当班的责任人或很难追寻。

因此，对于连锁企业来说，因为多数门店都是直营门店，对应收账款的催缴上可能不会像对外的第三方一样谨慎，但是，随着连锁企业的逐渐壮大，门店的增加，总部已不能细致管理到每个门店的实际情况。在这种情况下，应收账款的管理就要定下一种通用的模式，并且采用可行的方法有效及时核对门店的应收账款。

克莉丝汀公司经此次重大损失案件，梳理企业的漏洞，调整门店交款的细节，将原来门店每天交存多余的现金改为每天必须交清前一天的营业款。这样就可以分清责任人，不会滚动余额，无法追查。门店当天交存清前一天的营业款后，将银行水单跟物流交至财务部。财务部收到水单做如下处理：

借：银行存款——某银行

贷：应收账款——某门店

這样操作后，财务部可以随时核查门店的应收账款余额，正常情况下的余额应该是一天的营业额和门店团购的赊销款。如果发现有差异，可以及时和销售部门联系，消除隐患。

对于连锁零售业来说，门店分布广泛是优势，但在管理上的统一规范就尤为重要，门店的应收账款管理是企业的重中之重，销售的完成最终以款项的到账为结束。梳理企业存在的可能性漏洞，在方式方法上更合理化。对应收账款不仅仅管还要理，做到应收账款账务清晰，要及时核查应收账款的余额，更不能因为是直营店就违背谨慎性原则，对直营门店放松要求。

通过克莉丝汀应收账款管理这件案例的反思，可以让大多数企业看到了细节决定成败，连锁零售业应当整理出合理合适的方法，准确及时的管理好企业的应收账款。具体应该做好以下几点：首先，应确定连锁零售企业的财务管理的模版，杜绝可能的疏漏点，让各门店按统一财务制度、规范的财务流程，模版式操作，能够良好的运行。其次，应通过建立稽查、监管制度，对连锁门店的账务定期核查、不定期抽查，关注应收账款的账龄，确保连锁门店的应收账款及时回笼。最后，应加强企业的凝聚力，提高员工的风险防范意识，尽量做到款到发货；在需要赊销的情况下，核查客户的信用情况，完善合同的签订及赊销业务的审核，做到事前有人管理，事后有人监督。

参考文献：

[1]雷杰：《关于零售连锁企业货币资金管理的探讨》，《财务与管理》，2013年第1期.

[2]吴力猛：《企业应收账款管理风险及防范》，《财务与管理》，2013年第5期.

[3]贾艳梅：《由四川长虹的应收账款危机谈企业应收账款的管理》 ，《中国市场》，2013年第30期.

连锁企业的标准化管理问题研究 篇4

——以乡村基为例

随着社会的进步，生活节奏的日渐加快，市场对快餐业的需求也处于上升趋势，因此快餐业在餐饮业中蓬勃发展起来，然而在这巨大的市场和机遇面前，快餐业的发展同样也面临的不小的挑战。本文以中国快餐业领跑者乡村基为例，结合垄断竞争市场理论，产业经济学理论等经济理论和方法来浅析中式快餐连锁企业的现状以及他们在发展过程的面临的问题及对策。

一、中式快餐连锁企业的发展现状

连锁经营是一种商业组织形式和经营制度，是指经营同类商品或服务的若干个企业，以一定的形式组成一个联合体，在整体规划下进行专业化分工，并在分工基础上实施集中化管理，把独立的经营活动组合成整体的规模经营，从而实现规模效益，是一种经营模式。

自21世纪以来，中国餐饮业取得了飞速的发展。根据国家统计局调查统计数据，我国快餐业年营业额已经超过2000亿元，连锁网点突破100万个，并且每年以20%的增长速度快速发展着。随着中国餐饮业的快速发展，中式快餐也蓬勃发展起来。根据商务部的调查显示，广东快餐的市场份额达到90%之高，江苏上海，辽宁，重庆等省市也高达50%以上。

民以食为天，随着我国改革开放进程的进一步加深，许多外来餐

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饮企业纷纷抢占中国市场，外资餐饮企业以其优良的品质，精细的服务，标准化的管理与注重用户体验的经营方式吸引了越多越多国人的青睐。而国有餐饮企业在很长一段时期的对峙抗衡过程中一直处于下风。近年来，随着中国餐饮行业的经营理念不断创新突破，很多餐饮行业的奇迹出现了，海底捞，一茶一坐，还有本文主要介绍的乡村基，这些餐饮行业的新宠无一例外都是采用连锁（特许经营）方式发展壮大起来的，所以很有必要研究一下餐饮特别是快餐行业的这种管理趋势。

本文研究乡村基的成功案例，更多的使用比较的研究方法，结合乡村基的战略发展情况，来说采用连锁经营模式在中国经济的大环境下是否能偶发展壮大。希望能够对中国快餐行业的发展略有益处。

二、乡村基的介绍

乡村基作为中式快餐连锁企业的领跑者，在近些年迅速的发展起来。无论从企业经营状况，还是连锁营运等方面来看，它都可以说是国内本土市场上发展比较稳健，流程相对规范完善的快餐企业。

（一）乡村基简介

自1996年成立以来，乡村基凭着十五年持续保证的良好品质、优质服务以及舒适典雅的环境在快餐市场拥有了强大的顾客群，成为顾客最喜爱的用餐场所之一；也是大型购物中心及百货商场的最佳配套项目，始终如一的为顾客提供具有香浓川渝口味的米饭快餐。截止 2011年10月，乡村基已拥有直营连锁餐厅194家，分布在重庆、四川、上海、北京、长沙、贵阳、西安、昆明等地。乡村基在2010年接待顾

客超过6100万人次，2011年接待顾客超过1亿人次，成为西南市场占有率最高的快餐品牌。

做为中国米饭快餐的领跑者，乡村基坚持以直营连锁形式+标准化+中央配送等方式来保证提供的产品质量及服务达到最佳的状态。在食品安全管理中，乡村基坚持每种原料都有溯源识别身份，每种原料都需经过化验室严格检验的管理体系。集团中央控制获ISO9001质量管理体系认证，中央厨房获ISO22000食品安全管理体系认证。2009年，乡村基被重庆市商务部指定为“阳光早餐”工程示范点，为重庆市民提供营养健康卫生的早餐食品。

作为米饭专家，乡村基成功挖掘了中国消费者对快餐的特殊需求，成功的照顾了中国消费者的口味及喜好，使其广受消费者的喜爱。2009年，乡村基（重庆）投资有限公司荣获福布斯中国潜力企业奖，足以证明乡村基的市场潜力。

（二）乡村基连锁经营模式

没有规模化，中式快餐要占领市场只能是空谈。只有规模生产才能降低成本，做到物美价廉。统一生产、连锁经营才是发挥规模效益的有效途径。肯德基目前在全球38个国家拥有4700多个连锁店，是西方最大的快餐连锁店之一。中国老字号开分店是常有的事，其实，分店和连锁店有本质的区别，因为分店到底是一种自主经营，而连锁经营却是集约化经营。

快餐业与其他餐饮业的一个重要区别就是：快餐业的毛利率较低，必须实现大量的销售才能获得足够的利润。连锁经营方式使企业在短

期内迅速扩大规模，开拓新市场，增加销售量成为可能。在正规连锁、自由连锁与特许连锁几种方式中，特许连锁(又称契约加盟连锁)最适合快餐业。在这种经营方式下，主导企业(总店)将开发的产品、服务等营业体系(如商标、商号等企业形象的使用，经营技术等)以营业合同的形式授予加盟店在规定区域的统销权和经营权，加盟店在总店的指导和监督下进行标准化、统一化的经营活动，并定期向特许者交纳一定的经营权使用费(特许经营费)。采用特许经营，可使快餐企业在满足消费者分散化需求的同时获得规模经济效益[8]。

采用连锁经营战略，企业必须注意两个问题：一是慎重选择加盟者，切忌为了追求扩大企业规模和赚取特许经营费而不加选择地推销特许权；二是在经营期间做好对分店的监督指导工作，确保整个连锁组织的经营风格始终保持一致。

乡村基采取直营连锁形式、集中式生产、标准化产品经营方式来维持保证食品质量。在配餐作业方面，不断优化流程，尽量缩短顾客的等待时间，是顾客可在短时间内吃到所点食物，方便快捷。

三、中式快餐业的发展建议

（一）坚持直营连锁经营模式

前面提到直营店其特点是管理链简单，店铺完全由总公司的控制，有强大的议价能力，有着明确的长期规划。而其缺点是完全由公司出资，其市场开拓方面进展缓慢，缺乏灵活性，限制性以及独立性。而现在，乡村基也走到了一个十字路口，继续沿用直营店的模式在实现公司的更大发展肯定是不利的。如果采取加盟店的形式，如何保证店

铺形象是其必须解决的问题。

（二）要注意成本控制

乡村基的发展必然要考虑成本控制问题。从目前来看，乡村基没有电视广告、杂志广告的宣传方式，这使得乡村基的发展速度受到影响，但一旦引入广告又不得不考虑到相应的成本会增加，所以，扩大规模和知名度将可能带来成本控制方面的问题。此外，原料也是另外一个成本因素。像现在的通货膨胀，导致原料价格上涨，势必会对餐饮企业的成本造成影响。

（三）继续扩大成长份额

随着快餐业市场的扩大，快餐业的竞争者也越来越多。从大范围来看，有肯德基，麦当劳这样国际化的快餐品牌早已在中国确立优势地位，从小范围来看，随着中式快餐的发展越来越多的企业想要分一杯羹，怎样在这样的竞争中脱颖而出，建立自己的特色品牌，占领更大的市场份额是乡村基面临的另一个问题。

四、结论

中式快餐企业要发展，必须转变传统的经营方式，努力克服传统经营中存在的弱点，在借鉴和吸收西式快餐企业经营管理优点的同时，保持自己的特色，走出一条有“中式特色连锁”的发展道路来。我们的许多中式快餐企业是在与西式快餐竞争中发展起来的，但中式快餐有五千年饮食文化作为强大的后盾，拥有巨大的市场潜力，特别是政府有关部门加强了对快餐业指导与关注，将快餐业作为餐饮业发展大众化经营和开拓市场的重点，并且出台了《中国快餐业发展纲要》。这

连锁企业门店存在的问题及其对策 篇5

————以“新一佳”广通店为例

专 业锁经营管理 班 级08 连锁经营管理 姓 名 斌 指 导 老 师 廖 伟 二0 一一 年 五 月

连锁企业门店存在的问题及其对策分析 ————以“新一佳”广通店为例

作者斌

湖南商务职业技术学院2008 级连锁经营管理专业沙410205 摘要国经济的迅猛发展锁企业的逐步壮大锁企业门店在发展过程中出现拉一些 问题。本文试从连锁企业的发展现状出发析连锁企业门店在发展过程中存在的问题探讨 解决问题的对策。关键词题策

1.连锁经营管理的概述

所谓连锁经营管理指在流通领域中干同业商店以统一的店名、统一 的标志、统一的经营方式、统一的管理手段连接起来同进货、分散销售 享规模效益的一种现代组织形式和经营方式。

其实质是把现代化的大生产的原理应用于商业流通领域到提高协调运作 能力和规模效益的目的发展连锁经营管理以改变我国商业中陈旧的经营观 念后的经营管理模式变低效率的物流运作方式善经营机制商业

企业的经营管理注入新的活力可以促进大流通、带动大生产进传统商业 升流通产业竞争力进流通现代化而提高企业工作效率和经济效益强

竞争力。

1.1 连锁经营的形式 连锁经营企业在流通领域中的发展逐步壮大锁经营的类型也多种多样 但总体概括起来分为以下三种1.直营连锁2.自由连锁3.特许连锁

1.2 连锁经营方式的特点

连锁经营具有以下基本特征

1、连锁经营是一种授权人与被授权人之间的合同关系就是说 权人与被授权人的关系是依赖于双方合同而存在和维系的

2、连锁经营中授权人与被授权人之间不存在有形资产关系是相互 独立的法律主体各自独立承担对外的法律责任

3、授权人对双方合同涉及的授权事项拥有所有权及用权 被授权人通过合同获得使用权利用权基于该使用权的收益权

4、连锁经营中的授权是指包括知识产权在内的无形资产使用权利 用而非有形资产或其使用权

5、被授权人有根据双方合同向授权人交纳费用的义务

6、被授权人应维护授权人在合同中所要求的统一性

2.连锁企业门店的重要性

2.1 连锁企业门店的含义

即在连锁企业经营管理的基础上照总店(总部)的指示和服务规范 要求担日常销售业务的店铺。

2.2 门店在连锁经营中的重要性

1、树立品牌形象过建立连锁企业门店来突出整个连锁企业的形 象价值而增强整个连锁企业的社会影响力与品牌价值。

2、促进连锁经营的发展锁企业门店经营的好的话能够推动这个 连锁经营的发展所谓局部的良好发展可以带动整体的较好发展。

3、企业扩展市场份额的有效手段锁企业创建连锁门店正是企业 扩展市场份额的有效手段够增加连锁经营企业的经济效益。

4、降低成本功能均而言得一个新客户所花的成本是保持一

个既有客户成本的6 倍立优秀的连锁企业门店可维护现有客户并且开 发新的客户而降低连锁经营企业的宣传费用。

5、传递商业信息锁门店能够传递商业信息够让客户感受到

整个连锁经营带来的好处与利益就是起到广告效益动连锁经营企 业的发展。

6、创造商业利润锁企业门店经营效果好的话可以为企业创造经

济效益取商业利润。经营最佳的门店可作为旗舰店即样本店连锁 经营企业树立模范而带动连锁企业其他门店的发展。

3.连锁企业的文化背景

连锁企业门店存在的形式和种类各种各样面我以这次实习单位“新 一佳”超市作为连锁企业的代表来论述其文化背景

新一佳超市有限公司、成立于1995 年深圳市民营领军标杆企业广 东省流通龙头企业国家重点培育的二十强商业企业。公司创办以来终坚 持“创新、服务、满意、第一”的经营理念“新鲜、干净、丰富、便宜”为 宗旨大地满足了顾客“一站购齐”的购物需求次受到国家、省、市领导 的赞扬和肯定被政府部门、行业协会、消费者协会等机构授予多项荣誉称号

赢得了广大消费者的喜爱。10 余年来一佳已先后在全国各地成功开设了 连锁分店106 家。2008 年一佳保持稳健高速的发展态势国营业额 将近175 亿元居全国商业连锁企业第十七位。展望未来一佳将一 如既往地坚持“全心全意为人民服务”的宗旨争成为中国零售业最好 的企业之一我国的民族品牌和商业现代化做出贡献。

4.连锁企业门店存在的问题

为其三个月的实习结束拉是在实习过程中还是受益匪浅的但 将所学的课本知识应用于工作当中且还在实习过程中发现拉连锁企业 门店当中存在的问题。我是在火车站那边“新一佳”的广通店实习以 “新一佳”广通店为例来分析连锁企业门店存在的问题。

4.1 选址不佳约门店发展

选址是一项长期性投资,相对于其他因素来说,它具有长期性和固定性.当外部环境发生变化时,其他经营因素都可以随之进行相应调整,以适应外 部环境的变化,而选址一经确定就难以变动。选择得好,企业可以长期受益 选择不佳则会制约企业的发展。4.1.1 地理位置不佳

选址是影响企业经济效益的重要因素,古人就非常重视“天时”、“地

利”、“人和”于商店来说有“地利”的优势可以吸引顾客。“新一佳”广通店的地理位置并不是很好于南湖大市场对面往的 行人也不多。虽然位于长沙火车站附近是离火车站确有一定距离 其竞争对手“家润多”却占据拉最佳的位置。是导致其生意惨淡的原因之 一。

4.1.2 可见性不强

“新一佳”广通店的可见性不强也是制约其发展的原因之一的可

见性远输于“家润多”。“家润多”位于上下天桥的入口处为其带来 无限的目标顾客与流动顾客且当旅客出火车站往右边一看马上能看到 醒目的“家润多”超市。吸引拉不少流动顾客和路程遥远的旅客购物 发拉旅客的购物兴趣。而“新一佳”广通店则算位于火车站的背面拉 于不熟悉长沙火车站的顾客来说根本就不知道那便还有个“新一佳”超市。

4.2 商圈范围小响门店的发展

商圈指商店以其所在地点为中心着一定的方向和距离扩展引顾 客的辐射范围单地说就是来店顾客所居住的区域范围。无论大商场还是 小商店们的销售总是有一定的地理范围。这个地理范围就是以商场为中心

向四周辐射至可能来店购买的消费者所居住的地点。4.2.1 消费人群少

商圈由核心商业圈级商业圈和边缘商业圈构成。核心商业圈是离 商店最近客密度最高的地方占商店顾客的5070核心商业 圈的外围顾客较分散场占有率相对减少。“新一佳”广通店的消费 人群相对较少主要顾客类群是当地居民理来说位于火车站附近主 要顾客类群应该是流动人群与之前提到的它的可见性不强有很大的关 联。所以光靠当地居民的消费是不能为门店带来很多利益的。它的次级商 业圈和边缘商圈又与其他超市部分相重叠.单是核心商圈都与竞争对手“家 润多”超市有很多重叠.使其处于劣势。4.2.2 竞争对手繁多

“新一佳”广通店附近超市繁多其商圈与其他超市重叠。附近有

“家润多”“精彩生活”“大润发”“人人乐”等大型超市。可谓真的是竞 争激烈圈的部分重叠也是这个门店的劣势。4.2.3 当地居民的购买能力较弱

“新一佳”广通店附近居民的购买能力相对较弱能为门店创造可 观的经济效益。当地居民购买特价商品利较低的商品人数较多济 承受能力较弱。这也是导致经营状况不佳的原因之一。

4.3 门店的促销商品种类较少

商品促销可以提高营业额、提高来客数、提高单价、提高公司知名度等。商 品促销是对既有和潜在的顾客运用各种积极的促销方式引他们而刺激其

购买需求提高门店种类商品的销售。它是提高商品销售最直接、最简单、最 有效的方式之一。

“新一佳”广通店促销活动倒是还多是其促销商品的种类相对较 少能完全满足顾客的求利心理此顾客可能会选择附近的超市来满 足其购物需求能为门店创造销售业绩。

4.4 购物的舒适度影响销售

走进“新一佳”广通店最大的感受就是比其他超市而言 个门店是没开启空调的。长沙冬天向来寒冷风大于顾客而言天十 分追求购物的舒适度面寒冷交加进“新一佳”广通店超市依然如 此顾客身心受到冷落。相比就会选择邻近的“家润多”购物样影 响到拉门店的销售就也影响到门店的生意。

4.5 管理人员和员工素质不高

管理人员和员工素质不高乏“知识化”的人才。从我国连锁业发展现状 看合格的管理人员和员工已经成为制约其发展的瓶颈。这与新经济条件下向 知识化发展的要求是相背离的。很多上了规模的企业都没有成立专门的人员培训 机构没有聘请专职人员来从事培训业务根究底是没有认识到新经济下的

市场竞争是人员素质的竞争果导致企业整体管理水平不高率低下。“新一佳”广通店给我的感觉的有些员工的素质较低务意识较弱 有些管理人员的管理模式不科学致企业经营效率低下。有些员工的服 务意识较弱能较好的解决顾客提出的问题来满足顾客的购物需求。一 些促销员更是不是自己负责的商品就不搭理顾客。甚至知道顾客需要的商 品位置也装作不知道务意识不强。

4.6 商品摆放的可见性不强

在“新一佳”广通店商品摆放的位置不是很醒目致很多在购物过程 中遇到很多麻烦拉好几个圈也找不到需要购买的商品品的关联系 不是很强至有些顾客从一楼跑到二楼来回好几次也找不到他的目标商 品。包括我在实习过程中很多时候顾客问我商品的位置也没一点头绪 转好几个圈才能找到。想必这个弱点也很大的影响到拉门店的销售业绩 使顾客寻找商品的过程中会差生苦恼而对门店产生反感次选择其 他超市购物。

5.解决连锁企业门店问题的对策

5.1 优化选址

选址是制定经营目标和经营战略的重要依据新一佳”超市在制定经 营目标和经营战略时要考虑很多因素中包括对所进行研究而 为企业制定经营目标提供依据在此基础上按照顾客构成及需求特点 选择开店的最佳位置。“新一佳”广通店选址位置不恰当该抢先选在“家 润多”千禧店的位置者改变选址范围择在交通便利口流动量 大和购买能力较强的十字路口。

5.2 扩大商圈的辐射范围

广阔的辐射范围有助于企业合进选择店址符合设址原则的条件下 定适宜的设址地点助于企业制定市场开拓目标确哪些是本商场的基本顾

客群和潜在顾客群断扩大商圈范围助于企业有效地进行市场竞争掌

握商圈范围内客流来源和客流类型的基础上展有针对性的营销。因此“新一佳--广通店”在确定商圈时应该慎重的考虑以下因素 5.2.1 人口数量及特点

包括居住人口数量、工作人口数量、过往人口数量、居民户数和企事

业单位数相应人口年龄、性别、职业和收入水平构成等。因为“新一佳--广通店”的顾客以附近居民为多而流动人口数量较少且当地居民 的消费能力欠佳此也制约了“新一佳--广通店”的发展。在开店之前 部应花费更多时间考察当地的人口数量及特点。5.2.2 建设状况

包括公共交通、供电状况、通讯设备、金融机构等对于百货商店营销 的方便程度。“新一佳--广通店”那的交通虽然很便利是超市建筑不怎么显 眼视度不强果当初“广通店”能够很好的规划这些将会使超市赢取更多 利润。

5.2.3 社会因素

“新一佳--广通店”在开店之前应详细分析地区建设规划、公共设施 园、公共体育场所、影剧院、展览馆以及本地区的人文等否有利于 超市的发展。即使交通便利是一大优势是“新一佳--广通店”附近缺少 公共设施此之前规划店面时要考虑好社会因素。5.2.4 商业发展潜力

包括购买潜力和现有商场的经营状况。这两个因素是对百货商店影响 的最直接因素。“新一佳--广通店”在对商业发展潜力进行分析时计算该 地区的商圈饱和度了解这个地区内同行业是过多还是不足。由于附近的超市过多也是“新一佳--广通店”商业潜力没得到发展的很大因素以之 前因克服这一弱点才能使“广通店”的商业潜力得到很好的发展。

5.3 增加促销商品的种类

“新一佳--广通店”应该增加促销商品的种类样才能够吸引更多的 顾客企业和门店创造更多的经济效益。起到迅速的吸引作用促进可 以迅速地引起消费者注意消费者引向购买。种类繁多的促销商品能起到 强烈的刺激作用过采用让步、诱导和赠送的办法带给消费者某些利益。同时也带有一种明显的邀请性售促进以一系更具有短期诱导性的手段 显示出邀请顾客前来与之交易的倾向而使“新一佳--广通店”门店赢取丰 厚利润。

5.4 提高购物的舒适度

“新一佳--广通店”应提高购物的舒适度论冬夏季都要有空调的开设 才不会使顾客身体产生不舒适样为顾客营造温馨舒适的购物环境而 能提高门店的销售造更多的经济利润企业达到盈利的目的。

5.5 提高员工素质

“新一佳--广通店”必须加强员工及领导层的素质管理高员工的思想、业务技术、作风素质提升企业竞争力发展的重要途径。企业要生存、要 发展须依靠员工。只有员工的素质提高了业质量才能提升有员 工的素质提高了业的管理水平和执行能力才能提升有员工的素质提 高了业的综合效益才能提升。员工素质已经成为企业的核心竞争力 拥有了一流的员工才可能成为一流的企业 因此市场经济条件下,企 业素质管理已是一项十分重要的工作“新一佳--广通店”大力提升员工的素质 可以为企业赢取更多的实际和潜在利益。

5.6 商品摆放的科学性

商品摆放的科学性是用一定艺术方法和技巧助一定的道具产品按 销售者的经营思想及要求规律地摆设、展示、以方便顾客购买高销售效 率的重要的宣传手段销售产业广告的主要形式。“新一佳--广通店”在商品 摆放的科学性发面还有待提升。正所谓合理地陈列商品可以起到展示商品、刺激 销售、方便购买、节约空间、美化购物环境等各种重要作用。据统计面如能 正确运用商品的配置和陈列技术售额可以在原有基础上提高10%。所以“新 一佳--广通店”应该加大力度提高商品摆放的科学性便增加超市的营业额为 企业赚取更多的利润。参考文献

[1] 赵尔烈.连锁经营的定义、分类和基本特征[J].财贸研究,1996(02).[2] 李传军.连锁经营的主要模式[J].连锁与特许,2003(04).[3] 查志强.我国连锁经营的现状与对策[M].上海商业,1999.[4] 于淑华.中国经济信息[M].西南出版社,1995.[5] 王焰.中国连锁商业企业发展战略研究[J/OL].致 谢

连锁企业的投资管理 篇6

企业的投资管理是金融管理的重要组成部分。连锁企业的投资管理既具有一般企业投资管理的属性，也具有连锁经营的一些特点。连锁经营一般是指经营同类商品或服务的若干个经营单位，以一定形式组成一个联合体，通过对企业形象和经营业务的标准化管理，实行规模经营，从而实现规模效益。连锁经营的特点即六个统一：统一采购、统一配送、统一标识、统一营销策略、统一价格、统一核算。

连锁企业的投资管理是指连锁企业为短期和长期发展所进行的增加资金总量，扩大经营规模的管理活动。因此，投资管理不仅涉及到连锁企业的增量资产管理问题，还涉及到连锁企业存量资产的管理问题。连锁企业对投资的有效管理，一方面可能尽快扩张企业规模，另一方面企业有效的投资亦有利于企业资金的充分利用与高速运转。一段时期一来，部分连锁企业投资活动出现了一些问题：有的企业在负债率过高、超出企业财务承受能力的情况下，仍在盲目扩大投资规模；有的企业违规使用银行信贷资金投资股票和房地产等，企业资金链紧张，使企业处于高风险的境地，因此有必要对连锁企业的投资进行科学的管理，完善了企业投资管理制度，严格履行投资决策程序，这样才可以有效地规避投资风险，促进企业长期稳定的发展。我们可以从运营管理和投资管理两个方面看一下连锁企业的投资管理。

连锁企业的运营管理

连锁企业的运营管理是投资管理的基础。主要包括品牌管理、标准管理、文化管理、作业系统管理和经营方式管理。连锁经营这一经营模式的实质，是企业运用无形资产进行资本运营，实现低风险资本扩张和规模经营的有效方法和途径。连锁总部与所有连锁店共享资源与能力。这也是连锁经营能得以迅速发展的根本原因所在。

1.品牌管理

品牌可以说是连锁企业的生命，它可是说是连锁企业服务和质量的保证。连锁企业之所以能够得到持续快速的发展，一定程度上也是连锁企业的品牌效应在不断放大的过程。品牌需要准确定位，加强对品牌扩张的管理，慎重扩张。品牌管理体现在统一的店面设计、统一的服务流程、统一的产品品质和价格之中。其主要内容包括：关注到品牌价值的认定，作为收取加盟权利金的依据之一；建立品牌贡献的品牌指标体系，监督销售终端在品牌方面的贡献

或损害。

2.标准管理

标准化可以说也是连锁企业的一个特性。在连锁企业中，标准化是保障企业进行低成本营运的基本原则，是配送中心和采购职能部门大规模高效运作的前提，这与战略目标的唯一化和明确化紧密相关。连锁企业之所以叫连锁，就是因为企业的标准具有可复制性。标准化的内容包括店铺标准化，业务流程标准化，管理方式的标准化。

3.文化管理

文化连锁是连锁的最高境界。这有助于培养分部和加盟商对企业远景、理念、企业价值观的认同感，培养分部与加盟商对连锁品牌的主人翁意识，增加连锁企业的向心力和凝聚力，以便使他们能够自觉的维护连锁品牌的形象，并为连锁品牌的发展献技献策。对消费者而言，每一种品牌都应该意味着一种文化。发展连锁店时，在连锁了标准化的同时，更应该注重连锁企业外在的品牌文化。如麦当劳和肯德基经营的不仅仅是汉堡和炸鸡等快餐，它的产品的背后有一个巨大的企业文化系统在支持。

4.作业系统管理

连锁企业一般由总部、配送中心和分店三部分构成。其基本作业系统主要包括营销系统、采购系统和物流配送系统。连锁企业的独特营销系统，是一种可以集中管理的技术密集型的行销网络，有总部营销和分店营销两部分组成。连锁企业的经济利益主要来自规模效益，实现采购成本较低的关键则是集中、统一的批量进货。使消费品由生产厂商通过连锁企业的销售网络直达消费者手中，形成了中间环节最少的连锁商店采购系统。连锁企业的物流配送系统是整个物流系统的重要组成部分，集中承担着连锁企业的储存、加工、配送和运输功能。

5.经营方式管理

连锁经营是一种商业组织形式和经营制度，是指经营同类商品或服务的若干个企业，以一定的形式组成一个联合体，在整体规划下进行专业化分工，并在分工基础上实施集中化管理，把独立的经营活动组合成整体的规模经营，从而实现规模效益。连锁经营包括三种方式：直营连锁、特许经营和自由连锁（即志愿加入连锁体系的原已存在的商店）。针对不同的方式对权利，义务和风险要区别管理。

连锁企业的投资管理

连锁企业的投资管理主要包括投资决策管理，投资组合管理，投资收益管理，投资风险管

理，和投资的监督管理这几个方面。连锁企业运营和投资管理的目标是追求利润的最大化和资本的有效运用。

1.投资决策管理

连锁企业投资决策要充分考虑连锁企业运营管理的特点,坚持审慎原则，一方面进行经营项目的科学论证，充分估算投资项目的总成本、资本回收期限、目标效益等，以确定资金需求量和筹资渠道，并提出可行性方案；另一方面充分预计投资风险，在可行性研究论证中对存在不确定性的因素应作否定判断，存在重大不确定性因素的项目原则上不得实施。

连锁企业必须把投资问题与经营决策紧密的联系在一起，对重大的经营活动都要进行认真分析，论证其投资的必要性、可能性和经济效益，并在此基础上分配资金、决定投资。连锁企业项目投资决策必须经过全面、充分、严密的前期可行性研究论证工作，并按照规范要求编制可行性研究报告。制定投资规划，投资规划包括企业的投资目标、投资总量、投资成本、投资效益、配套措施等，企业投资规划的作用就在于指导、调控投资行为按正确的轨道运作，确保投资目标的实现。

2.投资组合管理

投资组合管理是指投资管理人对资产进行多元化管理，以实现分散风险、提高效率的投资目的。在风险一定的条件下，保证组合收益的最大化；在一定的收益条件下，保证组合风险的最小化。传统投资组合的思想：不要把所有的鸡蛋都放在一个篮子里面，否则“倾巢无完卵”。组合中资产数量越多，分散风险越大。现代投资组合的思想：最优投资比例，组合的风险与组合中资产的收益之间的关系有关。在一定条件下，存一组在使得组合风险最小的投资比例。最优组合规模，随着组合中资产种数增加，组合的风险下降，但是组合管理的成本提高。当组合中资产的种数达到一定数量后，风险无法继续下降。

投资组合管理主要从成本,收益和风险三个角度考虑。在投资组合运行过程中，投资组合管理需要成本控制同时根据需要及时调整各个因素在组合中的成本比重,以实现组合整体的成本效益最大化。投资组合管理要确保在许多因素影响下各个组成部分仍然能够保证预计的收益。我们也有必要把外部市场环境、法律法规、时间、竞争力等影响组件价值的因素考虑在内。风险因素需要和达到预期收益的可能性、稳定性、技术风险等结合起来考虑。我们还有必要从成本,收益和风险互动的角度出发来进行动态的投资组合管理。

3.投资收益管理

连锁企业的投资收益包括连锁企业主营业务收入,以及固定资产投资升值等等。固定资产特别是与连锁企业主营业务收入有关的不动产的投资,在价格低时可适当购入,将来有升值空

间。如麦当劳租赁和购入不动产并通过特许加盟的商业平台成功变现的案例是经典之作。但另外也需注意固定资产投资更多会给连锁企业埋下很多隐患,特别是高价购买的不动产。投资收益管理须运用科学的方法分析。短期投资常用的是静态分析法,最基本的方法有投资报酬率法和投资回收期法。在选择投资方案时，应选择投资报酬率高或满意的方案。投资回收期越短，反映资金收回速度越快，在未来期内承担的风险越小。长期投资常用的是考虑资金时间价值的动态分析法。最基本的方法有净现值法和内部收益法。净现值越大，说明投资的经济效益越好，在投资额相同的情况下，净现值最大的方案为最佳方案。内部收益率大于投资贷款利率，则投资方案是可以接受的。内部收益率越大，说明获利能力越强。另外投资收益管理中要特别关注现金流量管理。加强对现金流入流出的动态管理与控制，根据企业所处的不同发展阶段来判断现金流量的合理性，重视经营活动现金流量的分析和运用基本的财务分析方法对企业的能力进行分析。

4.投资风险管理

连锁企业的投资风险主要包括战略风险、运营风险、财务风险、法律风险等。连锁企业投资风险管理基本内容包括内部环境、目标设定、事项识别、风险评估、风险应对、控制活动、信息与沟通和监控。许多企业已经形成了一些投资风险管理的成功经验，连锁企业可以根据实际加以借鉴。建立健全科学的投资决策管理程序，保证严格执行才能降低投资的风险。对决策层有严格的考核和制约，形成投资风险的责任追究制度。企业总投资规模应控制在合理负债率之内。非主业投资规模应控制在企业发展规划提出的合理范围之内等等。

连锁企业重点强调一下防止盲目扩张。固定资产投资过多和盲目扩张是连锁企业最大的两大风险。扩张太快的可以举一个大家都知道的案例。麦当劳曾经深受节奏失误而带来的痛苦。2002年以前，麦当劳在世界新建分店的速度最快时一度达到每3小时一家。但其盲目扩张带来的后果是销售总额与利润不升反降，到2002年第四季度更净亏损达3亿4380万美元！而其公布的原因“主要是受到在营运不佳的市场关闭分店费用拖累所致”。麦当劳不得不实施缩减扩张计划，以关闭严重亏损店来实现连锁系统的盈利。优秀的连锁企业必须根据企业的价值观和实际情况掌握连锁扩张的节奏及时调整从而防范风险。

5.投资监督管理

连锁企业投资监督管理的目的是规范连锁企业投资活动，提高企业投资决策的科学性和民主性，有效防范投资风险。企业投资活动和监督管理应当遵循以下原则：符合企业布局和结构调整方向；符合企业发展战略与规划；突出主业，有利于提高企业核心竞争能力；符合企业投资决策程序和管理制度；投资规模应当与企业资产经营规模、资产负债水平和实际筹资

能力相适应；充分进行科学论证，预期投资收益应不低于国内同行业同期平均水平。

连锁企业应加强投资全程管理，建立和完善投资风险约束机制、科学民主的投资决策制度和重大投资责任追究制度。投资项目应在实施开始前明确执行人和监督人，由项目执行人、监督人与企业主管领导签订项目责任合同书，项目执行人负责项目实施的全过程管理，并定期报告项目实施进展情况，接受财务收支等方面的审计监督。项目执行人负直接责任，项目监督人负连带责任。

连锁企业应当依据其发展战略和规划编制投资计划，企业的主要投资活动应当纳入投资计划。企业应当编制投资分析报告，全面反映企业资本结构情况、投资计划执行情况、项目投资收益情况等。

连锁企业的标准化管理问题研究 篇7

物流管理, 即根据物质资料流动的规律, 运用管理的基本原理及方法, 对物流活动进行计划、组织、协调、控制和监督, 使各项物流活动实现最佳的协调与配合, 以求降低物流成本, 提高企业经济效益。

现代企业物流管理主要包括企业供应物流、企业生产物流、企业销售物流、企业回收物流和企业废弃物物流内容, 是对物流活动中诸要素的管理, 是对物流系统的管理, 是对物流活动中的具体职能的管理。

物流管理的主要意义在于对物流活动各环节进行综合管理, 发现企业与竞争对手的区别, 从而发挥自身竞争优势, 改进劣势。它追求的就是客户服务需求的满足和企业成本的降低及企业经济利润的增加。实现追求目标的主要途径就是提高企业的物流管理水平, 通过降低业务流程中的运作成本和采购成本, 减少业务流程的循环周期, 从而实现经济利润和经营效率的双提升。

2 我国连锁零售企业物流管理存在的问题分析

在连锁零售企业中, 物流过程实现的好坏, 直接关系到整个组织的核心竞争能力和企业目标的完成。在传统的物流活动方面, 中国的连锁零售企业有着明显的生产成本优势, 这种成本优势主要来自于政策环境、低成本分销体系和服务支持。但是, 我国连锁零售企业物流管理存在很多问题。第一, 企业与供应商的矛盾。随着市场经济日趋成熟, 企业间竞争日趋激烈, 连锁零售企业在与商品供应商谈判时, 为了获取更多利润, 用议价的优势对供应商打压, 压低商品价格, 提高进场费, 打压供应商的利润空间, 从而引起了商品供应商的不满, 使得二者之间的利益对立、关系不融洽, 缺乏合作与协调性。第二, 物流管理是一个统一完整的链条网络, 在系统中的每个节点企业都应共同协作, 避免脱节, 但目前我国连锁零售企业并没有形成产供销一体的作业流程, 各节点企业松散无序, 物流管理系统中的各节点企业只能根据相邻的节点企业的需求信息进行决策, 致使供应商获得的需求信息和消费市场中顾客的实际需求信息有所不同, 最终导致彼此孤立, 并没有达到整体效益, 从而造成了机会流失。第三, 缺乏完善的物流配送系统。基本上在全国各一线城市建立商品配送中心, 但现代化的大型物流配送中心还没有建立, 采取的物流配送模式是自营物流和第三方物流结合的模式。但第三方物流公司的服务水平不一, 缺乏完善的物流配送系统, 不能满足物流作业高效率和低成本的需求。第四, 物流管理要结合自身发展战略和市场需求变化, 这就要求相关从业人员精通管理理论, 并要精通物流管理的相关理念和实践手段, 不断与时俱进, 开拓创新。但目前我国连锁零售企业尚缺乏物流管理方面专业人才。第五, 在大的市场背景下, 我国连锁零售企业有关物流管理的法律制度并不完善, 没有明确的法律条令规范物流活动中各环节的运作程序和职能规定, 使得物流在遇到市场风暴的挑战时, 更混乱无序。

3 探讨我国连锁零售企业物流管理发展的相关对策

3.1 树立基于成本管理方法的物流管理理念

物流管理有利于满足企业的职能需要, 可以使企业不断适应环境的变化和发展。寻求降低成本的方法是关键, 连锁零售企业的管理者们应在研发环节就树立成本管理意识, 摆脱计划经济体制下“大而全”、“小而全”的思维方式, 以核心竞争力思想为主导, 做好战略成本管理;在采购环节上, 要选择好的供应商, 可以与供应商达成协议, 建立合作伙伴关系, 共同降低成本, 实现双赢。制造环节, 领导应充分重视, 推动成本管理, 让每个员工都树立成本意识, 形成良好的企业文化。此外, 还应对在职人员进行培训, 提高操作技能, 降低废品成本。在配送环节中, 可运用信息技术进行远程控制, 统一调配, 共同配送来降低配送环节的成本。

3.2 自营配送模式的应用

完善信息带动下的物流作业, 现代物流管理是对流通方式的创新。在原有的强大的物流配送体系的基础上, 建立自营配送的连锁经营物流配送体系, 可以使企业的控制力增强, 提高了材料供应补给和送达的效率, 减少了物流作业的经济成本, 更加灵活化、规范化, 能够更好地满足市场多样化、灵活化的需求。以苏宁电器为例, 它的物流配送系统紧密围绕“专业分工、标准作业、模组结构、层次管理”的原则运行, 它以“网络集成化、作业机械化、管理信息化”为发展目标, 在全国很多大中型城市建立物流配送中心, 从事区域物流配送、仓储和长途运输。苏宁电器在我国的区域配送中心多达52个, 城市配送点多达162个, 形成了全国性的总体布局, 一二三级城市的连锁物流作业, 完成了短途配送到物流配送站、长途配送到市配送点、零售配送到客户的物流作业。流畅的配送系统实施需要各站点和网点配送点的良好信息沟通和高速传递, 这样才能有效保证物流运作的高效率和低成本。自营配送模式的物流可以使苏宁在整个物流作业系统中拥有自我控制和制衡权, 它能够迅速掌握销售网点需求后, 迅速地开展物流作业, 减少了中介机构不必要的流程, 提高了货物送达时间, 保证了产品的售后服务质量, 长而久之就可以博得顾客的信赖。

3.3 建立信息共享平台

提高信息处理、传输和使用效果, 加速现代化生产方式。以现代信息技术为手段, 基于顾客需求, 改进产品和服务质量, 使得市场需求信息能迅速反映到供应商那里。以SAP和ERP为应用系统的信息化管理模式使企业竞争力增强, SAP提高了前台销售的工作效率和后台服务的响应速度, ERP通过与供应商之间的信息共享, 提高了生产适销对路的高质量产品。此外, 苏宁电器还建立自己的网络平台和线上销售网站———易购网。在满足消费者网购需求的同时, 给消费者提供了更加便捷的商品查询、促销体验等服务, 有效地拓展了品牌, 推荐公司的针对性营销。如今“苏宁易购”已被全面营造为一个专业的家电购物与咨询网站, 与公司实体店面网络有效互补, 提升了公司整体销售和服务水平。

3.4 加强对供应商的订单管理

如果供应商有自己的管理平台, 那么与苏宁电器就是双向交流的方式, 苏宁电器采购员就可以通过苏宁电器的订单管理平台与供应商的管理平台进行协作, 将需求订单传送给供应商, 供应商管理员进行确认后将确认后的订单传送给苏宁, 而后供应商根据订单配货结算。苏宁电器要做的就是维护供应商的稳定性, 建立长期战略合作伙伴关系。如果供应商没有自己的管理平台, 那么就要通过苏宁的管理平台获取订单, 供应商管理员访问苏宁电器的订单管理平台对需求订单确认, 然后供应商根据订单配货和结算。这种情况下, 我们就应关注供应商的安全性。根据实际情况采用供应商管理库存, 由供应商管理库存, 供应商等上游企业基于其下游客户的生产经营、库存信息, 对下游客户的库存进行管理与控制。它是一种在供应链环境下的库存运作模式。

3.5 保证高质量的售后服务

专业化的售后服务不仅是提高市场份额的重要方式, 而且是利润较高的价值链环节。在消费者“一站式”消费观念盛行的今天, 售后服务要体现准时有效的原则, 要用众多的售后服务网点为顾客提供便捷的售后服务和维修服务。连锁零售企业可以通过“连锁扩张”和“品牌运营”在内地市场培育一定的渠道控制力。按照中心城市—区域城市—地区连锁店的店面业态组合, 更明确分层次实施标准化的连锁推广, 通过将分店销售活动标准化, 把零售专业技能全部标准化, 这样就在销售渠道方面获取了强大的规模效益。

摘要：伴随先进的管理理念和管理制度的发展, 物流管理成为企业发展管理制度中不可缺少的一个组成部分, 在连锁零售企业中发挥着越来越重要的作用。本文基于对企业物流管理的相关认识, 强调物流管理对连锁零售企业发展的重要战略意义。阐述我国连锁零售企业物流管理中存在的发展瓶颈, 并针对存在的问题提出相关发展对策分析, 以期进一步推动连锁零售企业的物流管理建设, 为企业的物流管理发展营造一个良好的发展环境和空间。

关键词：连锁零售企业,物流管理,问题,对策

参考文献

连锁企业的标准化管理问题研究 篇8

关键词：电力企业 标准化 标准化管理

一、电力企业标准化管理的必要性

我国加入世界经贸组织后，标准化管理的重要性在越来越多的领域中显示出作用来，各级政府、各个部门和企事业单位也都重视起标准化管理工作，参与标准也管理的积极性也越来越高，这对企业的发展来说即是一个机遇，也是一个挑战。

标准化虽说不是商品，但是标准化管理的实施能够显著提高劳动生产效率和资源转化效率，帮助生产过程合理化、高效率与低成本的实现，帮助社会和企业创造更大的经济效益，这是企业标准化管理的目的。企业是标准化管理的出发点，也是标准化管理工作的归宿。当代企业标准化管理反应的是市场与企业的需求，标准化的贯彻与实施也是通过企业来实现的。也就是说，企业不仅是标准化管理的参与者，还是标准化管理的主体和对象。企业对标准化管理的重视与重视程度都反应了市场经济体制建立以及成熟程度。所以标准化工作需要进一步贴近企业自身情况，充分发挥标准化管理的重要作用。我国电力企业的标准化管理势在必行，只有不断完善我国电力企业的标准化管理，才能保证我国电力企业的健康可持续发展。我国电力企业标准化管理的必要性主要体现在以下几个方面：

第一，电力企业标准化管理建设是推动电力企业工作进一步发展的基本力量。电力企业实现标准化管理是其实现科学管理的重要基础。加强电力企业标准化管理，推动电力企业管理进一步发展，是我国电网公司在电力企业工作会议中提出一项重要任务。认真贯彻会议精神，大力推进电力企业标准化管理，是电力企业的重点工作之一。制定、印发电力企业标准化管理工作实施意见以及电力标准化管理体系建设工作的目的是通过建设电力企业标准化管理，提升企业科学管理水平，推进我国电力事业的可持续健康发展，为我国居民生活带来方便，促进我国经济的不断发展。

第二，电力企业标准化管理进一步强化企业管理成果。电力企业的标准化管理建设过程是一个自我解剖与自我分析的过程，是对企业目标、绩效管理等成果的提升。运用系统管理原理制定电力企业标准化管理标准，帮助标准化管理系统效应的发挥，帮助提高企业工作效率。电力企业通过建立健全标准化管理体系，各部门、各岗位的目标一致、责任明确，能够大幅度降低企业管理的成本，提高电力企业安全水平与经济效益，保证电力企业的发展。

第三，电力企业标准化管理是走向企业管理精益化的必经之路。电力企业是资金、技术密集型企业，企业的生产规模大，自动化程度高，分工精细。电力企业必须应用标准化管理理论，根据企业自身实际情况，以企业生产发展为目标，建立健全以技术标准为核心，管理标准为支持，工作标准为保障的企业标准管理体系，并结合最新生产技术，不断优化企业标准化管理体系的结构，实现企业精益化管理的目标。

二、电力企业标准化管理存在的问题

早在2002年底，国务院制定的电力体制改革总目标中提出： “打破垄断，引入竞争，提高效率，降低成本，健全电价机制，优化资源配置，促进电力发展，构建政府监管下政企分开、公平竞争、开放有序、健康发展的电力市场体系”，为此成立国家电力监管委员会、两个电网公司、五个发电集团以及四个辅助公司，标志着电力体制改革第一阶段，在中央层面上厂网的分开改革已经初步完成。电力行业标准化管理的行政主管部门由国家发改委员会负责后，电力行业标准制修订计划完成周期由原来的三年一改变为两年一改，这对电力企业标准化管理的工作效率与工作质量提出了更新更高的要求，这就需要电力企业更高的热情与责任心投身到企业标准化工作中。

此后，电力企业标准化管理工作将贯彻党的十六大精神，以“三个代表”重要思想为指导，以“政府推动、行业管理、企业为主、适应市场、突出重点、国际接轨”为工作方针，充分发挥电力企业标准化管理的作用。电力企业如何适应新环境、新体制，完善电力企业标准化管理，都需要进一步的思考与探索。电力企业标准化管理工作面临新的机遇与挑战。目前，我国电力企业标准化管理主要存在以下几个问题：

（一）对标准化缺乏认识与重视

近些年来，电力企业不断建立了标准化工作制度。但那时仍然存在某些企业领导对此认识不足，重视不够。有些人认为标准化管理是上级部门和行政部门的事，管理与工作标准可有可无，不必重视。这也就导致企业严重的缺乏标准化的主体意识，忽视标准化的作用，不愿不知如何做到标准化管理，或者有些企业根本不愿去标准化管理。在电力行业，存在很多企业为应付上级要求和检查，都在做着突击工作。许多企业的标准化工作专业力量和设施十分薄弱，跟不上企业发展的需要，没有做到制度化与经常化，更忽视标准管理在企业参与市场竞争中的作用。电力企业对标准化管理的认识与重视远远不够。

（二）对标准化的宣传与培训力度不够

在电力行业，许多电力企业因为没有做好标准管理宣传与培训工作，造成了后期标准化管理工作的难度。尤其是缺少对标准化专业人员的培训，导致企业员工缺少标准化管理的知识，很难从源头上加强电力企业标准化管理水平的提高。

（三）电力企业标准化管理总体水平不高

我国到目前为止，很大一部分电力企业没有完成全部标准化管理的起草与发布工作；有些企业已经完成的又需要推到重新修订的危机。电力企业标准化管理总体水平不高主要表现在几下几个方面：第一，电力企业工作人员标准化管理专业知识薄弱，标准编写水平低下；第二，电力企业标准化管理本身不够标准，存在问题；第三，电力企业标准化管理存在急于求成，忽视审核、审定环节，重视制定标准，忽视标准质量。

（四）电力企业标准化管理监督力度不够

电力企业标准化工作的关键在于执行标准。但是，目前我国电力企业标准的实施，是企业薄弱的环节，主要表现在：第一，流于形式，电力企业缺少对标准化管理的认真对待，常常是处于应付上级的检查，制定的标准不切合企业本身的实际发展要求，难以执行，再者忽视对标准化的执行；第二，重视制定，忽视实施。很多电力企业消耗人力、物力、资金制定出标准，最后却是被束之高阁、无人问津的命运，企业实施力度不够，尤其是管理标准和工作标准，并没有发挥出指导生产、监督工作的作用。第三，电力企业对标准化管理的宣传力度不够。企业在制订标准后并没有认真组织并宣传。只有保证每一位员工都掌握和理解标准，才能使标准得以正确的实施，否则标准化管理知识空谈。第四，缺乏监督考核机制。企业的标准化监督与考核工作都存在滞后的问题，导致发布的标准执行力度差，甚至是名存实亡。

（五）电力企业标准化管理差异较大

电力企业之间的标准编写水品、合理程度、发布实施情况、领导重视程度都存在明显的差异。其中重要的原因就是企业之间缺乏交流，没有针对标准化管理问题进行探讨研究。

三、结语

机遇与挑战并存，责任与压力同在。电力企业标准化管理是一个系统工程。电力企业标准化管理是其保持健康可持续发展的必要管理手段，但是由于各方面原因，电力企业的标准化管理在实施过程中存在比较多的问题。从本文中可以得出，主要是电力企业管理人员对标准化的认识不足，再者对标准化管理的宣传与培训力度不够，其次，电力企业标准化管理总体水平不够，还有，对标准化管理的监督力度不够，最后，电力企业之间的标准化管理水平存在较大的差异。这些都是影响电力企业标准化管理存在的问题。

参考文献：

[1]许文波；虞旭，清电力企业标准体系建设中的几个问题探讨，期刊论文，电力标准化与技术经济，2007（3）

[2]胡秀国，推进电力企业标准化体系建设，中国电力企业管理，2008（6）