店铺薪酬管理激励方案

方案的制定能最大程度的减少活动过程中的盲目性，保证各项事宜的有序开展，那么方案改如何进行书写呢？以下是小编收集整理的店铺薪酬管理激励方案，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

店铺薪酬管理激励方案1

人力资本是企业中最稀缺、最宝贵的资源，我国的企业对人的管理正经历着人事管理到人力资源开发的不断完善，又面临着人力资本经营的挑战。因此，企业在设计薪酬激励方案时应与员工的人力资本的提升紧密联系起来。

一、人力资本的内涵及特征

人力资本是指特定行为主体为增加未来效用或实现价值增值，通过有益投资活动而获得的、具有异质性和边际收益递增性、依附于人身上的知识、技术、信息、健康、道德、信誉和社会关系的总和。这一定义不仅点明了人力资本的主要内容，而且指示了人力资本的“人力”特征和“资本”特征。与劳动力范畴相比，人力资本具有人身依附性、异质性和边际收益递增性等人力特征。

人力资本具有一般资本的共性，但是与物资资本相比，它呈现出独有的特征。主要是：第一、依附性：它存在于人体之中，与人体不可分离，不能像物资资本那样直接转让、买卖和继承。第二、无形性：人力资本以一种无形的形式存在，只有通过生产劳动方能体现出来。第三、时效性：人力资本绝非与生俱来必须通过教育逐步形成和提高，其形成和使用均具有时间的限制。第四、累积性：人力资本是多年教育投资逐步积累的结果，并且一定存量的人力资本一旦形成，还可通过继续教育，进一步扩大和增加。第五、创造性：人力资本具有无限的创造性，因而是经济资本中的核心资本，是一切资本中最宝贵的资本。第六、收益递增性：人力资本作为一种资本也具有收益性，而且在现代经济发展中，它收益的份额还具有递增性，对经济增长的作用大于物质资本。

二、人力资本管理对薪酬激励的要求

从人力资本的涵义和特征中可以看出，人力资本还具有一定的稀缺性。由于人力资本天然属于个人且存在于所有企业之中，企业的所有者除了使用激励的方法调动人力资本为企业创造价值外别无他法。因此，在企业设计薪酬制度的时候，应着重考虑人力资本的累积性、创造性，以及收益递增性。这就要求企业做到：

增加员工的在职培训，使员工接受再教育，提升员工的人力资本存量。人力资本是多年教育投资逐步积累的结果，并且通过继续教育和学习，人力资本存量可进一步扩大和增加。尽管有些企业的管理者会认为给予员工大量的在职培训，会增加企业的成本，但目光长远的管理者会看到人力资本存量在增加企业效益方面的巨大作用，是企业提高核心竞争力的最重要的因素。现代企业的竞争，是人才的竞争，更是人力资本的竞争。谁拥有核心竞争人才，谁就能够在竞争中获胜。正是因为充分认识到这一点，比尔・盖茨才坦言：“如果把我们公司20个顶尖人才挖走，Microsoft就会变成一家无足轻重的公司。”而人才的获得，一方面可以直接从外部引进；另一方面，从现有员工中培训得到，则可能更有价值。同时，在职培训也是给予员工激励的一个方面，让部分员工能够在工作中提高自己，从而会提高员工的忠诚度，对企业来说，可谓是一石二鸟。另外，企业的管理者还应通过各种形式建立学习型组织，提升员工整体的人力资本存量，从而提高企业核心竞争力。

三、人力资本在薪酬激励方案中实现

（一）现有的薪酬激励方案分析。经过几十年来各国企业的摸索实践、学者们的研究和政府部门的扶持，逐渐产生了人力资本主体的各种薪酬激励方案，如奖励、利润分享、年薪制、所有权分享、市场价值分享和福利等。

1、奖励。奖励是指除正常的工资、福利以外的物质鼓励。例如对职员进行优劣比较，评选其中的优秀者给予表彰；给那些为企业作出额外贡献的人员一定的超常奖金等。奖励的形式多样，如金钱、住房、汽车、纪念品、带薪旅游、出国受训、购物券等。

2、利润分享计划。利润分享制是根据企业实现的利润，物质资本所有者和人力资本所有者定期按一定比例共同分享企业利润的一种收入分配模式。这种收入分配模式的特点是，人力资本所有者只参加企业的利润分享，而不承担企业的亏损；企业根据盈利情况决定是否进行利润分享、分享的比例和分配方法，有利润时就进行利润分享，没有利润时可以不进行利润分享。

3、年薪制。年薪制是指将企业生产经营者的薪酬与企业的业绩挂钩，以企业会计年度为时间单位计发薪酬收入的激励制度。年薪结构一般为基本薪酬＋奖励薪酬＋风险收入。平时只发放基本薪酬，奖励薪酬和风险收入需经审计，并在未来一段时期内分期兑现。年薪制是一种风险薪酬制度，主要用于公司高级职员。

4、企业所有权分享制。企业所有权分享制是指人力资本所有者通过工作表现获得企业一定份额的股份，既以职工身份参加企业一般收入分配，又以股东身份参加企业纯收入分配的一种企业收入分配模式。其特点是，人力资本所有者既是企业的员工，也是企业的股东；持股职工和企业其他股东一起，共同承担经营风险，共同分享经营收入；企业和法律对职工持有股份有许多规定，例如有些职工股份只能在企业内部进行买卖；有些企业的持股职工不参与企业经营管理。

5、企业市场价值分享制。企业价值是指企业股票的市场价值总和。企业价值分享制的特点是：公司授予职工本公司股票，职工和公司其他股东一起分享公司市场价值增加(股票价格上涨)带来的收入和股息，同时也承担股票价格下降的风险；持股职工关注的重点是股票增值的收入，而不是公司所有权。相对于利润分享制，参加分享的职工要承担股票价格风险，参加分享的企业可以减少现金支付，职工和企业利益结合更加紧密。企业市场价值分享制的典型模式是股票期权。

6、福利计划。作为激励人力资本的方式之一，福利是薪酬的一部分，有多种形式。如提供休假、住房、各种保险待遇、交通福利、饮食、俱乐部会员卡、医疗保健、子女的入托、教育设施等。福利的具体形式有很多与奖励的形式相同，但奖励一般针对有特殊贡献和成就的少数人，而福利是全体或大多数员工享有的，不与个人绩效挂钩，而且是长期性的。

（二）人力资本主体对薪酬激励方案的选择

1、对于高层经营者和高级管理人员，由于其拥有人力资本存量较高，奖励和福利一般难以起到有效的激励作用，而市场价值分享制激励方式具有正面激励与反面约束的双重效果，是最合适的，但是还有待于修改公司法使股票期权具有可行性。在目前中国证券市场这种规范程度和上市公司的治理水平下，限制性期股和业绩股票也是一种现实的理性选择。另外，年薪制对于经营者和高管人员的激励也是一种比较好的选择。

2、对于管理骨干和技术骨干等“重要员工”，激励的目的通常有两个：一个是为了充分调动其工作积极性和创造性，产生对职工的正面激励效果，另一个则是要达到稳定骨干员工的目的。故可重点选取股权激励方法，授予这些骨干员工一定额度的控制权和分红权，承认其“人力资本”的价值和参与分配的权利，但这种“权利”的行使要与其本人工作业绩直接挂钩，而不是无条件的。

3、对于一般员工而言，利润分享制可作为主要激励方式，奖励和福利也比较适合于作为补充激励方式。通常股权激励不应该作为主要的激励手段。对于绝大多数普通员工而言，由于他们可能得到的股权不可能很多，企业整体业绩指标完成情况与他们个人工作努力的关联度以及他们个人收入的关联度都太低，股权激励作用不会太明显。对于效益良好且稳定的企业，采用股权激励能够起到增加福利和补充薪酬的作用。此外通过持股的方式让职工有机会分享企业的利润，也有助于健康的企业文化的建设，具体方法可以是员工直接购股或设置期股。

4、对于销售人员而言，市场价值分享制最不合适。因为销售市场变化太快，而市场价值分享制的执行时间太长。但股权激励和延期支付的利润分享制具有特别重要的意义。现在很多企业常犯的错误是销售人员的收入与销售业绩的挂钩过于直接、过于短期化，结果导致多数销售人员不关心企业的整体利益，不关心企业的长远利益。销售人员流动快也是令许多企业头痛的问题之一。解决思路是通过股权激励和延期支付利润，使延期收益在其长期总收入中占有比较大的比例，目的是一方面借此实现对销售人员收入的延期支付，另一方面则使其在关心自己短期利益的同时也要兼顾企业的整体利益和长期利益。方法有：一是采取“限制性期股”的方式，授予销售人员较大的期股额度，规定其绩效收入的一部分必须用于支付购买期股借款，且其已经实际拥有的股权必须在服务期达到若干年后方能转让兑现。二是使用“业绩股票”的方法，将销售人员短期收入中的一部分变成长期权益。三是实行延期的利润分享激励，这样能够在很大程度上减少其短期行为。■

店铺薪酬管理激励方案2

好的销售激励政策，不仅可以提高员工的工作效率，而且可以减少企业的综合成本，提升企业效益。薪酬激励方案应该怎么写?下面是为大家整理的薪酬激励方案范文，欢迎参考~

薪酬激励方案范文

商场如战场，销售队伍犹如企业占领市场的先头部队，他们的战斗力直接影响着战役的胜败。激励是发挥战斗力的催化剂，是鼓舞战斗士气的关键。然而，多数企业管理人员，并不真正了解自己的销售队伍，也不确定现行的激励政策是否有效地激励了销售队伍，面对骨干销售人员的大量流失也束手无策。

下面笔者以真实客户案例为背景，介绍三种不同销售模式下的企业销售队伍的激励攻略。

直销模式下的激励政策

1.企业介绍

A公司是一家经营地产信息的中介服务公司，该公司拥有10多年房屋租赁、买卖经验，全国销售团队近万人。公司销售网点遍布全国，客户销售模式为典型的直销模式，公司向销售人员提供丰富的房源信息，销售人员面对终端客户进行一对多的跟踪服务。

2.销售工作特点

工作时间自由，单独行动较多。工作业绩可时时进行监控，销售工作难度小，销售人员流动性强。

3.销售人员特点

销售人员两极分化严重，接近20%的销售人员促成了80%的业务达成。销售从业人员平均年龄在22.8岁，教育层次集中在中专和大专学历，平均工作年限在3年以下。有近1/3的销售人员为应届毕业生，专业无集中性。

4.销售人员需求分析

初级销售人员，他们处于职业发展的探索期，刚开始从事销售工作，工作热情高，但缺乏销售技能和专业知识。他们通常期望生活具有最基本的保障，同时希望通过自己的努力获得更多的激励。

高级销售人员，他们处于职业发展的维持期，有3至5年的工作经验，工作热情达到顶峰，并能够相对保持，有时也会有所下降。他们的生活基本物质条件已经满足，他们中的一部分希望在职业发展的道路上获得晋升，从事管理工作，另一部分销售人员则希望获得更多的经济回报。

5.薪酬激励方案

分析了A公司的业务特征和销售人员需求，我们制定了激励销售个体的薪酬激励方案。“销售人员收入=基本工资+(当期销售额一销售定额)×提成率”或“个人收入=基本工资+(当期销售额一销售定额)×毛利率×提成率“。以租赁业务为例，刚入职的销售人员，公司要求按照薪酬方案一执行。初级以上销售人员可根据自身需要选择方案二或方案三。详见表1。(注：文中涉及薪酬方面的数据均为举例，不代表真实数据，无参考性)

在薪酬激励方面，销售人员拥有激励方案的选择权。同时，公司对销售人员的业绩完成情况也进行比较严格的约束。正常经济环境下，销售人员的销售额连续三个月达不到销售目标，将从销售人员岗位变成销售秘书岗位。

6.辅助激励方案

初级销售人员，公司提供每周一次的销售业务培训，销售人员可以把平时销售工作中遇到的问题带到培训会议中，由资深销售人员给予工作的帮助，使他们较快地具有独立工作的能力。

高级销售人员，是公司的中坚力量。公司帮助他们减轻工作压力，提供更多的晋升机会，提供高水平专业或管理培训，在保持原有薪酬福利水平下，适当考虑长期激励。

渠道销售模式下的激励政策

1.企业介绍

B公司是一家中日合资整车制造企业。企业致力于中方汽车品牌中高级商务用车及延伸商品事业的发展，同时作为日资某汽车品牌在中国事业的主要担当者。

2.销售工作特点

全国各地开设销售办事处，主要销售管理人员由总部派出，销售业务人员基本本地化。销售人员的工作主要以办事处为中心，开拓及维护周边汽车经销商网络，培训、协助经销商销售人员达成销售任务。销售工作具有明显的团队性，公司下达销售任务均以办事处为单位。

3.销售人员特点

超过七成的销售人员具有5年以上本公司汽车销售工作经验，司龄超过10年。多数销售人员来自于公司制造一线的生产管理人员，他们对公司各型汽车的构造、性能、特点都能够做到如数家珍，汽车专业知识扎实。多数销售人员虽仅拥有中专和大专学历，但管理实践经验丰富，具有很强的沟通、协调能力。

4.销售人员需求分析

办事处主任：他们是公司的元老，拥有丰富的工作经验，物质回报也达到了较好的程度，希望获得更多的退出回报。他们常年派驻到异地工作，很少与家人团聚，期望更多假期或总部办公时间。

业务员：他们具有5年左右的销售工作经验，能够较独立地完成渠道销售工作。但他们对经济回报期望也逐步升高，他们不自然地与一线汽车品牌的渠道销售人员收入进行比较，有时心理会有很大落差，他们渴望公司给予销售人员更多的激励倾斜。

5.薪酬激励方案

销售人员薪酬=基本工资+业绩奖金+年底超额完成奖。

办事处主任薪酬采用平衡计分卡的模式，将个人浮动薪酬中的主要部分与销售任务达成率(65%)、销售利润达成率(20%)、应收账款回收率(10%)、网点建设率(5%)等指标挂钩。

办事处主任薪酬=基本工资(制度薪酬的60%)+季度业绩奖金(以制度薪酬的30%为基数)+年度业绩奖金(以制度薪酬的10%为基数)。

业务员浮动薪酬中的主要部分与销售任务达成和利润达成挂钩。

业务员薪酬=基本工资(制度薪酬的50%)+月度业绩奖金(40%)+年度业绩奖金(以制度薪酬的10%为基数)。

6.薪酬激励方案的优点

(1)改变以往办事处主任薪酬只与销量挂钩的现状，加入其他因素的考核，将办事处主任即销售管理人员的注意力从销售工作转移到管理工作上，每季度向总部述职，接受管理培训;

(2)对于一线业务人员引入更具竞争性的考核机制，多销多得，当月多销当月多得;

(3)引入利润指标(因素)，引导销售人员对高利润产品的销售;

(4)通过毛利系数的设定(例如可将新产品毛利系数设定为较高值)，引导销售人员销售公司着力推广的产品;

(5)提高超额奖励门槛，并将最终超额奖励的发放与公司总体任务达成挂钩，既便于公司控制成本实现承诺，又使得销售人员能够在现实的基础上获得合理的回报。

混合销售模式下的激励政策

1.企业介绍

C公司是一家创立于日本的跨国企业，是在日本成立的第一家通信设备企业。120多年以来，C公司已经从在日本最早生产电话机，发展成为一家在全球范围内研究、生产和销售打印机与传真机、网络与通信、安全与识别认证、宽带与多媒体、半导体与电子元器件、ATM机等产品和解决方案的著名企业。目前，C企业在亚洲、欧洲、美洲、大洋洲的120多个国家和地区开展业务，为多种领域提供优质产品与解决方案。

2.销售工作特点

C公司产品在市场上已进入行业三甲，每年的销售额增长速度平缓。销售模式以渠道销售为主，大客户直销方式为辅。凭借品牌影响力、优秀的产品性能及优质的售后服务，C公司在选择商方面，拥有较多的主动权。大客户主要集中在各省、市税务部门，大型集团企业等。

3.销售人员特点

C公司的销售人员要求教育背景为大学本科以上的市场营销、机电类或相关专业，掌握英语和日语两门外语，在IT外设产品行业具有3年以上的销售或销售管理经验。不到30人的销售队伍，完成年度170万台产品的销售。平均每人掌握近百家一、二级销售商，是典型的精英销售。

5.销售人员需求分析

每个销售人员不仅是一位超强的销售人员，在某种意义上讲，他们为客户量身定制价值创造的模式，向客户传递一种成功理念。他们不以销售人员自居，追求一种更大业务范围的销售管理方面的提升。他们希望成为业界的传道士，引领行业服务标准。

6.薪酬激励方案

C公司全球品牌和产品质量赢得了终端客户的高度认可，这两个因素是达成销售的关键成功因素。C公司的销售团队整体素质较高，具有高度的销售能动性。因行业特性，销售中存在形式销售和实际销售的事实差距。这里讲的形式销售是公司库存减少，但产品并未完成终端客户的销售。在大客户营销中同样存在这样的问题，如政府采购，采购部门是省税务部门，而使用方是地级税务部门，达成的产品合同数量与实际销售数量一般不一致。因此核算实际销售的周期往往较长，以年度计算。

具体办法：销售人员根据上一年度个人销售任务达成(财务到账为准)占全公司销售任务达成比例，划分销售等级。每年销售人员根据业绩达成情况，动态定级。

销售人员薪酬=固定工资+年度奖金，年度奖金的发放办法详见表2。

综上，我们对三种销售人员的激励模式做以下总结，见表3。

要提醒管理者的是，虽然以上介绍的三种激励策略具有行业特性和销售模式的典型性，但通常来说，激励策略的制定还要根据企业发展的阶段、具体销售群体及企业文化的差异而不同，不可盲目效仿。