员工薪酬激励机制（共8篇）
1，试用期（一级员工）二个月。入职当日在15号以前从当月算起，15号以后从下个月1号算起。试用期底薪1200/月。
2，试用期第一个月无业绩要求，第二个月若无入金且第二个月邀约
来公司的意向客户少于三名的第二个月底薪发50%。即：
1200*50%=600元，每邀约一个意向客户奖50元现金！
3，累计入金达到10000美金转正或五个培训学员（二级员工），转正
后底薪1500。
4，转正后，如连续二个月无业绩（完成一万美金的当月不计从下个
月一号算起），第三个月起将实行责任底薪：有业绩才有底薪，（有
2000美金以上的业绩才有底薪）。底薪按转正后的标准发放。
5，试用期二个月结束未转正员工将实行绩效底薪（有业绩才有底薪，最低2000美金起。（2000—5000美金入金：1200元底薪。5000-10000
美金入金1500元底薪。）
6，天通金和泰和金按十万人民币相当于二千美金的权重计算个人和
团队业绩，代客理财业绩折半计入个人和团队业绩！培训学员按每一
个学员相当于二千美金的权重计算。
7，员工当月总业绩=当月总入金—当月总出金。
炳隆投资市场部：
宽带薪酬的设计理念是基于扁平化组织设定了, 随着组织扁平化, 组织内职位等级较少, 这时给相对较少的职位等级增加更多档位的薪酬区间, 以更好的解决企业里管理岗位较少、而员工的加薪往往只能通过职位的晋升才能实现的不足。换言之, 使用了宽带薪酬的企业, 员工只要工作努力, 实现加薪的途径不止晋升一条途径, 这时一种源于西方的新的薪酬管理系统。
传统的薪酬等级是窄带甚至是定值的, 即每个职位等级有且只有一个固定的薪酬数值, 如果该职位上的员工想获得加薪的机会, 唯一的途径就是通过职位的晋升。这种传统的薪酬方式存在内部不公平的隐患, 导致员工干好干坏一个样, 干多干少一个样, 产生了组织内部“搭便车”的现象;其次是导致企业管理职位缺失, 扁平化组织职位有限, 优秀的员工如果无法获得晋升和加薪机会, 最终只能导致人才流失。而宽带薪酬打破了将薪酬水平与行政等级对接的关系, 即, 只要努力、只要表现优秀, 即便是不晋升也能获得加薪机会。
与传统薪酬相比, 宽带薪酬有以下优势:
支持扁平的组织结构。组织结构逐渐扁平化, 是一种潮流和趋势。宽带薪酬实现了“同工不一定同酬, 不同工也可同酬”的新理念。
引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。传统薪酬等级多、极差小, 无叠幅, 对员工的激励作用较小;而在宽带薪酬体系下, 即使是在同一个薪酬宽带内, 同样的岗位, 也会因为能力的差异造成薪酬水平的差异, 更利于员工注重自身能力和业绩的提高。
宽带薪酬减少了工作之间的等级差别, 有助于企业组织结构向扁平化发展。众所周知, 扁平化组织职级较少, 宽带薪酬也减少了工作等级, 这样大大有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化, 使得组织更具有活力, 更能适应内外部调整, 从而有助于提升企业的核心竞争力和企业的整体绩效。
二、宽带薪酬的设计流程
1. 明确企业的薪酬战略
企业人力资源管理战略的制定是依据企业整体战略目标而确立的, 人力资源规划不仅具有先导性, 而且具有战略性, 对企业总体发展战略和目标的实现具有举足轻重的作用。薪酬战略是企业人力资源管理六大模块的重要组成部分, 是人力资源管理中软性和刚性兼具的特性, 企业的长足发展, 必须配套一个完整的薪酬体系和战略, 这样才可以让员工无可争议的用心工作。
2. 进行工作分析和岗位评估
工作分析是人力资源管理的基础工作, 通过工作分析可以使得岗位职责明确化;岗位评估是通过科学、规范的方法对职位在组织中的相对价值进行定量或定性的评估过程, 评估的结果主要为确定职位的薪酬等级提供依据, 二者皆可保证薪酬的内部公平性。在宽带薪酬设计中, 要注意工作直接、岗位之间的差异性、趋同性和联系性。同时要根据岗位评估的结果将岗位放入不同的价值阶梯, 这不仅使企业内部建立起连续性的等级, 同时为新岗位的设置构建了薪酬标准。
3. 运用宽带技术建立来完善企业的薪酬体系
(1) 确定宽带数量, 根据岗位价值来设计整个企业分为多少个工作带, 工作带直接的界限在哪里, 做到分界合理、无重合、不模糊; (2) 薪酬结构组合的确定, 在每一个工作带中, 根据不同的工作岗位的特点和不同层级员工的需求设定每个工作的薪酬结构组合; (3) 根据薪酬调查结果和岗位评估结果来确定每一个工作带的“带宽”, 即待遇差; (4) 建立任职资格和工资评价体系, 对相应工资带中的员工进行资格评审和绩效评价;
三、宽带薪酬的适用性分析
1. 扁平化的组织结构
组织结构扁平化是通过减少行政管理层次, 裁减冗余人员, 从而建立一种紧凑、干练的扁平化组织结构。宽带薪酬, 首先需要一个扁平化的组织结构和较少的职级作支撑。如果组织层级错综复杂、登记森严, 那么组织内部不太需要进行横向交流。
2. 科学、合理的绩效考核体系
宽带薪酬实际强调的是组织业绩, 业绩的考察需要组织有一个科学合理的绩效考核体系。由于实施宽带薪酬之后, 员工薪酬的多少, 具体在宽带的哪一个等级主要根据员工对公司的贡献大小即绩效决定, 所以, 绩效考核在公司管理中的地位就更加重要了。
3. 强调公平的企业文化
宽带薪酬强调个人能力和绩效挂钩, 那就要求实施宽带薪酬的企业必须有一个公平的企业文化。
扁平化组织层次少, 信息传递速度快, 信息失真可能性小, 强调公司成员内部的横向交流, 崇尚公平和民主。同时宽带薪酬将取消传统薪酬的论资排辈定薪酬的模式, 新员工只要工作业绩和能力突出, 哪怕工作时间较短, 都有可能获得较高的薪酬, 这体现了一种公平的思想。
四、实施宽带薪酬需注意的问题分析
1. 企业的组织结构和文化是否适合
宽带薪酬模式适用于扁平化的组织结构, 同时适用于提倡公平、倡导对个人能力和对组织的贡献充分肯定的企业。因此, 在推行宽带薪酬前, 首先要判断组织的文化和组织结构是否符合。
2. 要认清行业特点和竞争对手
企业的薪酬体系, 最基本的就是实现内部公平性和外部竞争性, 只有提供富有竞争力的薪酬, 才能为企业吸引到更好的人才。所以了解竞争对手的薪酬体系和薪酬方案, 对于自身选择和薪酬体系的指导和帮助意义是不言而喻的。
摘要：随着知识经济时代的到来, 管理环境的变化带来了企业薪酬管理的一系列变革, 传统的以职位等级为特征的垂直型薪酬体系所隐含的弊端已逐渐显现, 以个人为基础的水平型的宽带薪酬体系正在形成和应用。本文就将全面介绍宽带薪酬的含义、宽带薪酬和传统薪酬的对比、宽带薪酬的设计流程, 宽带薪酬在中国的适用性分析, 以及对于宽带薪酬在中国的应用提出了可行性的建议。
关键词：宽带薪酬,传统薪酬,设计流程,适用性,员工绩效
参考文献
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关键词：企业员工；薪酬激励；差异化；长期激励
一、对企业员工进行差异化激励的必要性
美国管理专家拉伯福曾提出著名的拉伯福法则--“人们会去做受到奖励的事情”。他在著作中指出在当今企业或组织中如果员工的考核体系和奖惩制度出现了问题，那么必将导致企业或组织的效率和生气的缺乏。因为在企业中员工个体存在不同的素质差异和不同的目标需求，所以管理者要采取不同的激励措施，这就是差异化激励。企业的差异化激励在企业人力资源管理和对员工进行考核和奖惩上面都起到相当大的作用，它是保证企业员工工作热情和挖掘其创新能力的重要手段。
二、新时期企业员工管理的现状及存在问题分析
（一）员工的企业目标和个人目标不契合。个人目标和企业目标不契合会导致现代企业对新生代员工的管理上出现难题，且这种现象比较明显，这主要的原因是，首先， 企业战略目标的制定一般都是由最高管理层去完成的，然而员工个人并不清楚企业的总体目标；此外，在设定自身的目标上员工没有能主动积极地去参与。
（二）简单化的培训和职业规划的缺乏。在现代企业中，新生代员工的真实心理和个性需求被忽略了，以人才为中心的管理理念没有真正的被企业所坚持，而是以机械程序化的管理手段被企业所依赖。 在员工的培训上面，我国大多数现有的企业仅仅注重员工的技能培训，而专业技能相关的企业文化及法律法规很少在培训中被涉及， 在不同目的和层次类别的培训上采取笼统单一的培训模式，这对提高新生代员工的分析问题、 理解问题和解决问题的能力上是不利的。新生代员工的职业生涯管理在我国大部分企业中被忽视，这是由于新生代员工的职业生涯规划短期是看不到利益的，它是一种长期效应。因此新生代员工的忠诚度将会直接受到影响，继而导致离职率升高。
（三）单一化的激励方式。在我国目前大多数企业中，新生代员工的真实需求没有在管理实践中被系统地分析，新生代员工的激励方法也没有被认真地研究，从而导致不科学的激励机制 。只是采用物质激励比较单一，无法满足新生代员工多元化的价值观，金钱不是他们追求的唯一目标，自我价值得到实现才是他们更在意的。 因此，离职率高这一难题的产生是由于管理者只是运用了薪酬激励，这一政策仅仅使新生代员工的低层次需求达到了，然而新生代员工的个人价值和职业发展的需求没有得到满足。
三、实施员工差异化薪酬激励的长效机制的具体措施
建立企业职工差异化薪酬激励的长效机制，是我国国有企业工资改革的一项重要任务。要想使员工的激励作用得到最大化地发挥，就必须了解不同时期、不同时间员工的需求，运用灵活的、多样的激励方式。
（一）确定和调整岗位等级序列。一是制定出岗位规范、工作说明书。采用科学的调查方法，通过系统的分析和研究企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及本岗位员工应具备的资格条件等因素；二是系统衡量、评比和估价岗位的相对价值。按照一定的客观标准，把岗位的特征用量值表现出来；三是制定出岗位清单、岗位说明书和岗位等级序列表。
（二）理顺工资结构。公司将现行工资结构中不合理的工资分配单元取消，建立以岗位绩效工资为核心的工资结构，充分考虑各个岗位的职责、风险责任、所需的知识和能力结构，而绩效工资则充分体现了公司不同岗位的职工在自己岗位上完成的生产工作数量、为公司创造的效益大小，以起到良好的激励作用，从而使调整后的工资结构较好地处理了提高职工安全感和增加激励作用之间的平衡。
（三）其他措施。建立新的工资标准体系，较好的处理公平与激励的关系，建立健全劳动计量与考核制度，推行工效挂钩，对每一个岗位的工作进行量化，细化，准确计算出单位劳动力的平均劳动价值量，以此作为衡量员工工作绩效的主要依据。此外，还可以加强对工资总额的管理和分配结果的监督检查。对发现的问题及时通报，对可能出现的问题及时预警。
以下是上海一家化工企业的案例：在当时的上海，购买私家车的现象才刚刚出现，私家车象征着身份和地位，于是公司为了调动技术人员和中高层管理者的工作积极性，做出了一个决定就是针对一些在企业效益方面做出贡献的员工给与购车补贴和汽油补贴。这一政策同时也使企业的效益保持了持续的增长势头。要想以较小的激励成本发挥出较好的激励效果，就要像有些企业一样在特定的时间采取一些有针对性的激励方式。
四、结语
企业员工差异化薪酬激励是一项系统性、复杂的工程，其原则是满足员工的需求状况，要想使其发挥出最大的激励效果，就必须灵活地掌握和运用它。需要结合企业的自身情况，制定相应的长效机制，不断的完善差异化激励的方式和制度，培养企业的专业技术人员，发挥薪酬的最佳激励效果，从而推动企业的快速发展。
参考文献：
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2010-3-23 9:52:00
文/宋镓屹
摘要：在知识经济全球化的今天，各企业立于不败之地的重要因素就是员工的激励。所以，分析和研究企业员工的激励问题，对于提高企业劳动生产率和竞争能力非常重要。关于员工的激励，对企业和员工而言，起着决定性因素的是薪酬制度的管理。本文阐述了企业员工激励的基本问题和原则，同时提出了相应的激励方案和在实施激励计划中要注意的因素。关键词：企业管理；薪酬制度；激励手段
中图分类号：F270 文献标识码：B 文章编号：1009-9166（2008）33（c）
随着经济与社会的发展，在企业中人力资源的作用越来越越明显，人的主观能动性越来越重要，仅靠外在强制来管理劳动显然不行，必须善于把员工纳入企业整体之中，使其具有了特殊的作用。通过激励可以使员工理解和接受企业目标，认同和追求企业目标，使企业目标成为员工的信念，从而转化动机，推动员工为此而努力；通过激励可以吸引人才，提高企业的凝聚力；通过激励可以协调企业员工目标与企业目标的不一致性，达到与企业共荣辱的强烈意识。
一、企业管理中人员激励的动因
人力资源作为现代企业的一种战略性资源，已经成为企业发展的最关键因素。在人力资源管理的众多内容中，激励问题又是重要内容之一。
（一）、激励可以调动员工工作积极性，提高企业绩效。企业最关心的是什么？是绩效！企业有了好的绩效才能生存。企业要有较高的绩效水平就要求员工有较高的个人绩效水平。著名管理学家彼徳-得鲁克在《21世纪的管理挑战》中提到：“今后50年内，能最系统最成功地提高知识员工生产率的国家将占据世界经济的领导地位。”也就是说21世纪企业最宝贵的资产是知识员工。但是，在企业中，我们常常可以看到有些才能卓越的员工的绩效却低于一些才能明显不如自己的人。可见好的绩效水平不仅仅取决于员工的个人能力。
（二）、激励可以挖掘人的潜力，提高人力资源质量。挖掘员工潜力在生产和管理过程中有着极为重要的作用。美国哈佛大学教授威廉o詹姆士研究发现，在缺乏激励的环境中，人的潜力只能发挥出20%——30%，如果受到充分的激励，他们的能力可发挥80%——90%。由此可见，激励是挖掘潜力的重要途径。
二、在薪酬支付的注意技巧
对不同的人员要用不同的激励措施。众所周知的马斯洛（Maslow）需求五层次理论说明，人的需求是分层次的，只有满足了低层次的需求之后，才能考虑高层次的需求。工资作为满足低层次需求的保障条件，对绝大多数人来说，仍是个硬道理。工资低的公司，即使企业文化搞得再好，也难留人。
（一）、选用具有激励性的计酬方式。计酬方式通常包括按时计酬、按件计酬、按绩计酬等。最缺乏激励效果的是按时计酬，其激励作用只是体现在每年调薪前后的一段时间，很难持久。但它也有明显的优点：收入稳定，给员工以安全感，便于留人和招聘；实施方便；劳动力成本易于预测；不会因为强调产出数量而忽视质量等。计件薪酬对员工的激励作用十分明显，但它仅适用于产出数量容易计量、质量标准明晰的工作，对知识白领的工作很难计件。它需要事先设定具体的工作目标（指标），考核期结束时或项目完成后根据实际工作业绩评估结果计算浮动工资或提取佣金。业绩工资由团队业绩和个人业绩两部分所决定。对高级职位，企业利润常作为重要业绩指标而与薪酬挂钩。由于薪酬与可量化的业绩挂钩，更具激励性和公平性。这种方法需要有合理的目标设定方法和良好的绩效考评系统做支持。
（二）、重视对团队的奖励。尽管从激励效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱，但为了促使团队成员之间相互合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人
员心态不平衡的现象，所以有必要建立团队奖励计划。有些成功企业，用在奖励团队方面的资金往往占到员工收入的很大比重。对优秀团队的考核标准和奖励标准，要事先定义清楚并保证团队成员都能理解。具体的奖励分配形式归纳为三类。一类是以节约成本为基础的奖励，比如斯坎伦计划，将员工节约的成本乘以一定的百分比，奖励给员工所在团队。另一类是以分享利润为基础的奖励，它也可以看成是一种分红的方式。第三类是在工资总额中拿出一部分设定为奖励基金，根据团队目标的完成情况、企业文化的倡导方向设定考核和评选标准进行奖励。
三、设计适合员工需要的福利项目??完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加对公司的忠诚，而且...薪酬网 http://.cn 推出注册送积分活动，现在注册立即免费获得500积分，海量资料任意免费下载。
三、设计适合员工需要的福利项目
完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加对公司的忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望。
??员工个人的福利项目可以按照政府的规定分成两类。一类是强制性福利，企业必须按政府规定的标准执行，比如养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等。另一类是企业自行设计的福利项目，常见的如人身意外保险、医疗保险、家庭财产保险、旅游、服装、误餐补助或免费工作餐、健康检查、俱乐部会费、提供住房或购房支持计划、提供公车或报销一定的交通费、特殊津贴、带薪假期等。员工有时会把这些福利折算成收入，用以比较企业是否具有物质吸引力。
对企业而言，福利是一笔庞大的开支（在外企中能占到工资总额的30%以上），但对员工而言，其激励性不大，有的员工甚至还不领情。最好的办法是采用菜单式福利，即根据员工的特点和具体需求，列出一些福利项目，并规定一定的福利总值，让员工自由选择，各取所需。这种方式区别于传统的整齐划一的福利计划，具有很强的灵活性，很受员工的欢迎。综上分析，尽管薪酬不是激励员工的惟一手段，除了薪酬激励这一物质激励手段外，还有其他物质激励手段和精神激励方法，但薪酬激励却是一个非常重要、最容易被管理者运用的激励方法。企业管理者必须认识到薪酬对激励员工的重要意义，薪酬管理并不是对金钱的直接关注，而是关注如何正确使用薪酬这一金钱的激励作用。即使薪酬总额相同，但其支付的方式不同，会取得不同的激励效果。所以，如何实现薪酬效能的最大化，是一门值得探讨的管理方法。
作者单位：天津工业大学工商管理学院
参考文献：
[1]汪慧玲金晋哲.业薪酬制度发展新方向—绿色薪酬制度科技管理研究，[2]冯伟浓激励型整体薪酬制度设计——宁波波导股份有限公司薪酬方案科技信息(科学教研
[3]王茜企业绩效奖惩制度与薪酬制度北方经济
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创新
构建新型劳动关系和员工薪酬分配激励机制心得体会
构建新型劳动关系和员工薪酬分配激励机制
劳动关系和薪酬分配体系在企业管理工作中具有非常重要的地位，直接影响到企业的活动、竞争力和员工的创造力。任何一个企业要想在市场竞争中成长、开展、壮大，都必须制定完善好符合本企业和劳动关系和员工薪酬分配激励机制。
劳动关系是指劳动者与用人单位在实现劳动过程中建立的社会经济关系。构建和谐稳定的新型劳动关系，是企业稳定职工队伍和企业生存发展的重要基础。
薪酬包括工资、资金、福利等，是维持和促进员工满意和敬业的重要手段之一；薪酬分配机制是指薪酬分配过程中建立的考核制度、分配制度以及激励制度等。企业的薪酬分配公平合理并富有激励性，才能充分调动员工的工作积极性和创造性，为企业创造最大的价值。构建好科学合理的薪酬分配激励机制关系企业生存发展，好的薪酬分配激励机制才能吸引和留住优秀的员工，才能增强企业的核心竞争力。
劳动关系和薪酬分配机制，其主体都是员工。因此，在新的型势下，都必须坚持“人本、科学”的原则。充分调动人的积极性和内在潜能，为企业生存发展提供智力保障。尤其是象我局这样一个劳动密集型、资源型企业，如何构建新型劳动关系和员工薪酬分配激励机制显得尤为迫切。
我局是一个国有大型煤炭企业，在劳动关系和员工薪酬分配体制方面，由于历史沉淀矛盾多、包袱重，下属企业改革步伐参差不齐，用工关系复杂等因素，因而存在的问题比较多，主要表现在：
（一）在劳动关系方面
1、员工的法律意识还不强，不重视劳动合同的签订，许多从农村招来的农民工传统守旧思想还根深蒂固，对签订劳动合同不当回事。
2、对劳动合同管理还欠规范。尤其表现在集体合同管理上，在一定程度上流于形式。
3、不少员工思想保守，缺乏主人翁意识，责任心不够，没把自己的命运同企业命运联系在一起。
4、生产一线的员工流动充过高，存在着诸多法律风险。
（二）在薪酬体制方面
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1、人事分配问题多，主要是机关管理部门、后勤服务部门沉员重，吃大锅饭，人浮于事，工作责职不清。
2、薪酬分配与绩效考核不严。生产一线和辅助单位虽然有考核，但是一是表态工资多；二是考核依据不全；三是分配不公，不合理问题仍然非常突出。
3、薪酬分配过程和结果不够透明、人情工资、人情奖多、员工意见大。
4、员工制度内的工资等级差别小，不能体现职位的价值和工作绩效的差别，尤其是在业务管理和技术管理岗位上表现尤为突出，没有正常的升、降通道等等。
这些问题的存在，究其原因是多方面的，既有客观历史原因，也有企业管理自身上的问题。
其一、旧的传统观念还没有完全摒弃，员工自身素质还较差，对现代化进程的适应能力不强。
其二、片面地强调同岗同薪，企业在薪酬分配过程中，对从业时间长的员工的工作阅历、经验以及其对企业的贡献率重视不够。
其三、薪酬分配管理制度还比较混乱，一方面薪酬分配制度不科学、规范，还没有真正形成适合企业的科学合理的薪酬分配管理制度。许多工资性项目的核算缺乏明确的依据和考核办法。另一方面薪酬分配灵活性差。不同层次和不同岗位员工的工资水平等级少，薪酬与员工绩效或企业效益挂钩的项目较少。
其四、忽视了应有的透明度，部分提薪或奖金发放的不公开，引发员工的猜疑，导致员工对企业公信力产生怀疑，挫伤了部分员工的积极性、进取心。
综合起来，我们企业在薪酬制度方面的突出问题，可以用以下几句话来概述：一是岗位分类而非职位分类；二是资历（职务）导向而非能力绩效导向；三是结构问题突出而非水平问题突出（最近几年全员年工资增长水平是较高的）；四是缺乏明确合理的工资制度。
面对企业当前的内、外环境，当前存在的诸多问题，在新的形势地下，面对科学实践发展观的要求，那么，如何构建新型劳动关系和员工薪酬分配激励机制呢？
实践科学发展观的根本目的之一就是：科学发展上水平，人民群众得实惠；企业和社会责任之一也是解决就业问题，让员工得实惠。
因此面对上述诸多问题，在构建劳动关系方面，我们应当在“新型”两字上
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做文章：
第一是：需大力构建和谐稳定的劳动关系。努力的方向是“规范有序、公平合理、互惠共赢、和谐稳定”的社会主义新型劳动关系，企业和员工双方应建立起相互理解、信任、合作的关系。企业自觉履行社会责任，员工发挥主动性和创造性，使企业效益稳步提高；员工分享企业发展成果，实现劳动关系双方互利共赢。煤矿企业是一个体能消耗大，职业风险大的行业，要持续、稳定发展，提高企业经济效益，就必须构建好新型的和谐的劳动关系，并通过构建和谐稳定的新型的劳动关系，促进矿区稳定祥和。
第二是：完善劳动合同制度及集体合同制度。企业和员工要严格按《劳动法》、《劳动合同法》等有关规定签订劳动合同，建立劳动关系，并遵循“平等自愿、协商一
致”的原则，明确双方的权利和义务，保障职工的择业自由和企业的用人权。并按合同履行各自职责。
第三是：培养企业文化，增强员工凝聚力。
企业文化是什么？就是一个企业的核心价值观，只有把企业文化培养到每一位员工身上，企业管理才能有创新，如我局目前开展的准军事化和精细化管理也不失为是一个行之有效的手段。
第四是：应加强对员工的培训，努力提高员工的素质。任何企业的职工，在现代化大生产的条件下，无论是管理层还是普通员工必须通过不断学习、进步、充实和提高，才能适应岗位上的新要求新标准。技术的不断进步要求员工不断更新知识和技能。煤炭企业职工，特别是井下采掘职工，文化水平普遍底，企业应下大力气加强对他们文化和技术及安全的培训，坚持先培训后上岗的就业制度，杜绝重招工轻培训或职工培训走过场的现象，提高职工的安全生产意识和劳动技能，减少和避免企业的损失。
第五是：着力改善职工工作环境和生活条件，完善职工的安全装备。一是要努力改善井下的生产作业环境，提高机械化水平，增大安全装备投入，二是要积极完善职工的生活环境。让职工在井下干的舒心，在地面生活的安心、开心；让员工有自豪感、荣誉感。
二是要在员工薪酬分配激励机制上加大力度。因为薪酬分配涉及员工的切身
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利益，影响到员工的工作积极性和内在潜能的发挥，对企业的生产和经济效益有着极为重要的影响，同时薪酬分配机制作为经济杠杆，在企业管理中有着不可替代的作用。
（1）进一步完善绩效工资制。薪酬分配要反映每个员工的真实绩效和岗位价值，要同企业的各项考核指标紧紧联系一起，通过各项指标的考核来确定员工的报酬。充分体现出分配的合理性，让员工心服口服。
（2）建立和完善绩效评价体系，科学准确评估每个岗位的价值。在此基础上确定薪酬数量，岗位不同的员工之间的薪酬水平必须要有合理的差距。
（3）要建立薪酬分配的升、降通道，要与贡献、职务、能力等挂钩。（4）进一步规范奖金管理、。应根据政策、企业的经济效益和具体情况决定奖金种类和发放标准，按员工对企业作出的实际贡献来计发，与责任、贡献挂钩。增强员工通过劳动而获取报酬的机会，让奖金真正起到激励先进的作用，让员工有成就感，更有危机感。
（5）应采取分层分类的原则，对不同的人员采取不同的薪酬分配型式，地面人员应打破大锅饭，平均主义，生产辅助人员应进一步完善分配制度，应切断人情工资，降低不合理的比例；在合理、公开、激励的有效性等方面采取措施。
（6）尽力满足员工在福利及非物质方面的需求。福利是薪酬分配的调节手段之一，好的福利可以让员工存归属感，可以激发员工的内在潜能。另外培训学习等机会对吸引和留住优秀员工也是行之有效的手段之一，能降低员工的流失率，保持和稳定职工队伍。
总之，构建新型劳动关系和员工薪酬分配激励机制是企业在市场经济条件下必须面对和解决好的一项重要工作，既是企业经营管理工作的核心内容，也是一项复杂的系统工程，企业管理者必须根据企业所处的内外部条件和环境的变化及时作出调整和完善，并按企业发展的客观规律不断创新，迎接市场经济的挑战。
发放时间上，人才要求的回报周期比以前缩短了，多数希望快速获取当期的现金回报，甚至强调“现金为王，落袋为安”;收入结构上，在薪酬奖金等总收入选择模式上，短期高回报优先于中期低回报，而长期性和稳定性更多暂时只是作为工作择业的次要因素，同时，由于奖金纳税比例很高，员工和企业都要寻求合理避税、节税，从财务和纳税角度看，双方都存在困惑，企业希望缓解年终的奖金支付压力，而员工不愿意。
仔细分析，这种现象主要在三类人才身上表现更加集中：
1.技术强，专业精深的人才：专业技术要求突出，在技术主导的高科技，如it企业的研发人员、知识密集的咨询公司的咨询顾问、游戏软件开发人才、广告创意人才等;
2.高级市场营销人才：在工业品直接销售型、项目工程型业务的企业，需要直接面对大客户的业务人才，不仅要有专业技术知识、从业经验，而且在组织协调、商务活动、维持关系和整合资源方面，都需要较高的全面的个人作战能力，这种人才显然不同于快速消费品的销售队伍。正是由于这种特点，他们就有了对短期内业绩奖金要求高和快速回报的逻辑，他们有了和老板的谈判筹码，否则，他们会选择流动，而中国的就业环境表明，在一定范围内的流动往往会带来增值;
3.高级管理人才：现阶段，中国大量的企业正在从粗放经营向精细化管理迈进，需要大量的职业经理人，创业型管理者与职业管理者优势互补的时代已经来临。但是创业团队与经理人常见的文化冲突，有些经理人面临着不诚信的就业环境，待遇收入不能及时拿到;另外，高级管理人才由于往往需要综合的业绩考核指标来管理，而国内市场的波动性、考核周期长等特点，往往导致他们的收入不确定，所以他们宁愿选择快速的回报，因为他们对服务的企业信心不够坚定。
这些问题非常值得企业方和人力资源从业者重视和研究，我们分析其原因，可以简要概括为：
首先，在这个机会丛生的时代，市场会吸引人才去寻找更多机会，特别是那些优秀人才希望尽快积累资金和经验来实现自己当老板的想法，而不希望一直打工，仅仅获取有长远但很低的回报，不愿自己的收益来源在资产负债表的负债的“应付工资”一栏，作为打工者，而是希望在“所有者权益”一栏，作为股东。社会大转型时代，很多有抱负的优秀年轻人认为：这个时代不做点事业都对不起这个时代。可见他们对获得社会认可和自我实现的渴望比以往时代的人更加强烈。对这三类人才尤其如此，近年来，职业经理人通过一定积累后，不断成功创业的典型案例越来越多。
其次，现在中国还是转型社会，职场人士缺乏职业安全保障和长期收益保障，整个社会化的职业保障系统和社会福利保险系统还在建立过程中，人们需要更加强烈的安全感，
作为流动就业者，如果通常只有两种选择，跳槽流动或者获取快速回报，否则，他们无法解决自己与家庭的长期稳定性生活保障。这种心理的客观存在，实则是他们无奈的选择。比如企业年金推行中的难题是，员工认为现在生活都没法保障高质量，何谈以后。各有各的盘算。
比如基层业务人员经常出差、喝酒，已婚者顾不上照顾家人，未婚者顾不上恋爱，很长时间不能和朋友闲聊、聚会，销售压力犹如达摩克利斯神剑时时悬在头上，让他们寝食不安。20出头这么干没问题，好不容易做出点成绩，转眼之间，年过30，家庭孩子问题突现，怎么办?很多高级销售人员的关注出路和职业发展通路。而现实的做法是，他们只有尽快地获得高额而快速的回报，以期抵抗未来的风险。
三，现实的生活成本过高也是重要原因。职场人士当期生活压力大，“大城市的负翁”现象就是写照。如前两年，杭州诸多高科技企业面临员工希望快速回报的困惑，由于当地房价一再上涨，年轻的技术开发人员预期买房困难，未来生活成本不断攀高，猛然之间，员工对当期现金收入要求提高，只要短期内给出高工资，技术人员马上就被行业新进入的竞争对手挖走，而事实上长期看，对利益各方都没有好处。当然，技术人员突出，是因为他们的市场流动性好。这种情形在-的上海也比较普遍，在那些经济开始起飞并快速增长的中型城市也是如此，如武汉、南昌、长沙等。
四，实际上，有些企业方很多也加强调追求短期利益，缺乏长期发展观，有时表现出缺乏诚信，自己违反双方约定的游戏规则。比如某软件公司承诺给营销人员的业绩奖励，由于业绩远远超过公司预期，公司断然决定，单方面修改规则，并寻找种种理由加大了公司的当期固定资产摊销比例、扩大公共管理与办公费用，以此为借口，致使员工可获取的奖金大大减少，以至于人心尽失，一批骨干业务人员流失。更有严重的企业，薪酬、考核政策朝令夕改，说了不算，算得不说，千变万化、千方百计去欺骗蒙蔽员工，改变规则，强调现金为王，延期支付，克扣员工当期应有的利益。通常只有危机积累到一定程度或者市场业绩严重下滑，才会引起高层的反省与重视。又如，高级职业经理人采用年薪制，指标完成了奖金却由于种种原因得不到及时兑现。调查中发现某省的高管级别的经理人市场这种现象很普遍，甚至让人惊讶，以致于坊间流传：老板超过三个月不发工资或者半年不发奖金，立即走人。长期回报和稳定的意识是双方都需要的。
所谓知识型员工并非单纯指学习了很多知识的人, 而是指能通过所学知识进行创新活动的人。他们拥有较高的人力资本存量, 是企业创新的动力和源泉, 也是企业构建核心竞争力的关键所在。所以, 系统、科学地研究知识型员工的个性特点、工作特点和需求特点并以此为重要参考, 来构建适合企业知识型员工的薪酬激励机制, 将是一项十分紧要的工作。
1、知识型员工的个性特点
知识型员工的个性特点主表现在他们大多追求自主性和自身价值的实现, 从追求终身就业的职位变为追求终身就业的能力, 对组织的忠诚感更多的是针对自己的专业而非雇主等。具体为如下几方面:
(1) 自主性强。知识型员工大多接受过系统的专业教育, 主要从事创造性的知识工作, 强调工作中的激励和自我管理, 主观支配意愿强。
(2) 成就感强。知识型员工富于才智, 精通专业, 更在意自身价值的实现, 并强烈期望得到社会的认可。为此他们很难满足于被动的完成一般性事务, 而更热衷于具有挑战性的工作, 并尽力追求完美的结果。这种强烈的成就动机, 使之对自身发展前途的关注远远多于对工资待遇的关注。
(3) 流动意愿强。知识经济时代, 知识取代物质资本成为稀缺要素, 知识型员工正是由于占有这种特殊的生产要素, 对组织的依附不强;一旦现有工作缺乏足够的吸引力, 或者缺乏充分的个人成长机会和发展空间, 就会“跳槽”或自己创业。事实上, 人才流动是人才追求自身价值增值的内在要求。
(4) 藐视权威。专业技术的发展和信息传输渠道的多样化, 改变了组织的权力机构, 职位并不是决定权力有无的唯一因素。自身特长和知识本身的待完善性, 使得知识型员工并不崇尚任何权威, 可以独立于特定结构之外体现自己的价值和影响。往往不注意掩饰, 甚至锋芒毕露, 这一点常被指为恃才傲物。
2、知识型员工的工作特点
(1) 工作复杂性。劳动过程复杂, 难以监控。知识型员工从事创造性的知识工作, 其过程呈现出很大的随意性, 灵感和创意可能发生在任何的工作时间和场合;加之工作没有确定的流程和步骤, 工作说明书和固定的劳动规则对其越来越不适用, 别人很难知道该怎么做。所以对其劳动过程监控意义不大, 也不可能。
劳动考核复杂, 成果难以衡量。知识型员工的工作成果常常以某种思想、创意、技术发明、管理创新等形式出现, 不能具有立竿见影可直接测量的经济形态。再者, 许多知识创新和科研成果的形成通常非一人所能为, 而需团队的协同合作, 劳动成果多是团队智慧和共同努力的结晶;此外, 成果本身有时也是很难度量的, 这就为企业准确评价知识型员工的个人价值和给予合理的薪酬带来一定的困难。
(2) 工作创新性。创新性是知识型员工工作的最主要特征, 创新的源泉来自其深厚的理论功底、丰富的实践经验、敏锐的洞察力、缜密的分析判断和过人的决断胆略。他们不愿也不会因循守旧, 抱残守缺地从事某项简单重复的劳动, 而是情愿去驾驭可预料的风险, 即使失败也要追根溯源。
知识型员工正是处于这样的工作氛围中, 充分发挥其个人的资质和灵感, 应对各种可能发生的情况, 推动着技术进步, 不断使产品和设备得到更新。这就是知识型员工不可替代的原因, 也是他们存在的价值所在。
(3) 工作团队化。科技型企业中知识型员工的独立自主性并不等于员工间不需要合作, 不需要配合;相反, 由于科技的发展和赢取组织竞争优势的需要, 其工作模式发生了改变, 出现跨部门、跨职能、跨专业的合作, 甚至是虚拟工作团队, 为此西方有人提出抛弃传统职位说明书, 代替为角色说明书。[注]在团队中, 知识共享、相互协作、个人责任感和专业技能提升对绩效的贡献重大。实践证明, 具有高度自我导向, 自我管理的员工在团队工作中能创造出高水平的绩效。
3、知识型员工的需求特点
现代行为科学表明:需求产生动机, 动机支配行为。对知识型员工的需求分析是激励的基础和前提。十几年来中外学者对此做了大量实证研究, 结果见表1。
表1中, 中外知识型员工需求要素排名在前几位的大致相似, 突出的差别在排序上:玛汉.坦姆朴的研究表明“金钱财富”排名靠后, 且所占比例很小;安盛咨询公司的研究表明“报酬”虽排名第一, 但对知识型员工的重要性与普通员工相比并不显著。但中国学者的三项表明, “工资报酬与奖金”或“提高收入”都位居第一且所占比例较大。可见经济性薪酬对中国知识型员工的重要性十分显著。无可否认, 这主要与中国和西方发达国家之间社会发展程度和物质生活水平的差距有关。其中, 官宝云、赵全超二位将知识型员细分为技术类、管理类、营销类这三类, 需求要素设计了10项进行研究, 这里只引用了其前五项要素的分析情况。
二、“全面薪酬”观的内涵
由以上分析可以得知, 与知识型员工特点相宜的激励机制也应该系统分析, 全方位设计。由于知识型员工对企业的期望和要求是全面的, 其中有物质上的, 更包括精神、情感方面的。因而以“全面薪酬”观为指导, 系统设计知识型员工的薪酬激励模式, 理论和实践上都是有益的。
全面薪酬观认为, 薪酬 (C o m p e n s atioin) 是指员工从企业得到的一切“好处”, 包括直接的或间接的, 内在的或外在的, 货币性的或非货币性的所有形态的个人收益。
三、知识型员工薪酬激励机制设计——全面薪酬战略
全面薪酬观把员工从企业得到的收益分为“外在”和“内在”两大类, 前者指从工作过程之外获得的, 属经济性薪酬;后者指从工作过程之中获得的, 属非经济性薪酬。外在直接薪酬一般依员工能力、贡献大小直接支付给员工的货币报酬;外在间接薪酬即通常所说的“福利”, 它是以组织成员身份而享有的相关待遇, 因之多以实物或服务条件的形式支付, 故不直接支付给员工, 多数不与绩效直接挂钩, 但是, 根据“保健—激励”双因素理论, 如何使这种“保健因素”具有激励性, 是激励管理应考虑的问题。内在直接薪酬是指由工作本身的任务特性所产生的“精神激励”, 如感到工作有意义和价值、有成就感、有挑战性和趣味性、责任重大等;内在间接薪酬是指由于工作关系带来的优越性、便利性的“心理收入”。详见表2
外在薪酬与内在薪酬各具不同的激励功能, 二者相互联系、互为补充, 构成一个完整的薪酬体系。
根据组织的经营战略和组织文化制定一个全方位的薪酬战略, 把可能影响企业绩效的薪酬的方方面面都统筹兼顾, 最大限度地发挥薪酬对于组织战略的支持功效, 即实施全面薪酬战略。实践证明, 这是对知识型员工激励管理的有效模式。
四、全面薪酬战略的实施
1、外在直接薪酬激励
(1) 协议工资制。是指雇员或工会与雇主或企业法人之间工协商确定工资分配方案, 兼顾双方的利益。既能充分反映知识型员工的自身价值, 调动其工作积极性, 又有利于维护企业利益。
因工资既是劳动力的价格, 又是知识型员工价值的重要组成部分, 所以实行协议工资制承认了人力资本价值, 并从制度上确立了对人力资本的补偿, 使劳资双方结成“利益共同体”, 形成稳定和谐的劳动关系, 共同努力发展生产, 促进企业目标的实现。
(2) 绩效奖。“发钱的依据比发钱多少更重要”, 故设计绩效奖时, 要确保奖酬与业绩提升挂钩, 使员工明白自己应该付出多大的努力才能得到想要的奖酬。
中短期可实行项目奖金制, 对每个项目实行团队式管理, 团队内部根据个人贡献大小分配奖酬。由于知识型员工的工作大多通过项目小组这种团队形式进行, 项目任务完成的好坏, 直接关系到小组内每个员工的切身利益, 所以项目奖金制可以激发员工相互配合, 紧密协作, 形成良好的团队合作机制, 共同推动项目的完成。
长期可实行股权激励。这不仅使员工智力资本股权化经营, 增强其组织归宿感和责任感, 而且形成了风险共担、利益共享的机制, 有效防止其短期行为。
2、外在间接薪酬
(1) 法定福利。为了保障员工的合法权利, 而由政府统一规定必须提供的福利措施, 主要包括社会养老保险、社会失业保险、社会医疗保险、工伤险等。虽激励作用不显著, 但却是重要的保健因素, 对知识型员工必不可少。
(2) “自助餐”式福利。这尤其符合知识型员工的特点, 因为“用餐”标准——即福利总额由其业绩来定, 经核算后给予一定的福利点数, 员工可在其范围内随意挑选。可获得福利点数的项目, 也作为企业希望激励员工努力的方面, 员工要想获得更多的福利点数, 以换取想要的福利项目, 就必须争取更好的业绩;另一方面, 这种福利方式强化了“员工参与”, 尤其是对知识型员工来说, 参与本身就是一种有效的激励方式, 所以“自助餐”式福利的激励功能不仅仅体现在福利项目多么受员工欢迎, 福利水平多么高, 还体现在整个参与过程中, 起到双重激励效果。
(3) “福利特区”计划。是指针对特殊人才单独享有的福利, 如在产品研发、工艺开发、质量攻关、市场营销、经营管理创新等方面贡献突出的核心员工, 可享受配备房、车, 带薪假等特殊福利, 使知识型员工获得额外利益, 产生极大的自豪感和满足感。
3、内在直接薪酬激励
(1) 参与管理。这可以形成员工对企业的归属感、认同感和成就感, 可以进一步满足自尊和自我实现的需要。如倾听并采纳员工的意见和建议;让员工参与绩效目标的制定等。知识型员工参与的层面是多方面的, 员工参与满意度是一个多维结构, 企业的发展与成功离不开全方位的员工参与, 企业的决策、经营方略要想得到知识型员工的支持也离不开员工的参与。
(2) 荣誉激励。荣誉是成就和贡献的象征, 更是自身价值的体现。因知识型员工受教育程度、工作性质、价值观念等与普通员工不同, 更具荣誉感。尤其要针对组织有突出贡献的方面设计荣誉激励, 如表扬他们通过额外努力取得的业绩;否则荣誉称号太多太滥不行, 乱点鸳鸯谱更不行;此外, 表扬不仅要表扬其行动, 还应侧重于职业道德和素质修养方面。
(3) 充分授权。自我管理是个人“自我实现愿望”得到满足的一种方式, 如授权成立有利于创新的SMT (Self Management Team, 自我管理式团队) , 将一个个工作团队经过自由组合挑选自己的成员、领导者, 制定他们认为最好的工作方法, 自我协调、管理团队的工作, 大家都竭尽所能地为完成团队的任务而努力。
(4) 工作激励——激励型工作设计。工作的最好报酬就是工作本身, 外在薪酬对人们的激励作用是有一定的临界点的, 一旦超过该点, 货币形式的激励就会效用递减甚至失效, 这时人们对内在薪酬的需求上升, 尤其是知识型员工, 因此有必要进行工作设计与再设计, 创造个性化的工作方式。
首先, 进行工作激励性分析。员工对工作是否感兴趣, 一般存在三个层次的心理判断:一看工作是否有意义, 二看工作是否有挑战性, 最后看工作是否带来成就感。但激励效果究竟怎样, 还要看员工个人对成长和自我实现的需要强度如何。
其次, 进行工作激励性设计常用三种方法:一是工作轮换, 迎合知识型员工喜欢挑战性、创新性活动而流动性强的特点。二是工作扩大化, 是纵、横向地扩充工作任务, 增加任务定额等。三是工作丰富化, 即垂直的增加工作内容, 赋予员工更多的自主权、更大的责任和更高要求的技能, 达到激励目的。
4、内在间接薪酬激励
(1) 建立职位消费制度和智力产权制度。前者主要指消耗的办公费、交通费、招待费、考察费等以公干名义进行的费用。
建立智力产权制度, 如允许技术人员在一定时间内利用企业资源, 进行个人创新, 一旦成功, 该成果归员工所有, 但必须以企业的品牌进行商业化生产, 由企业和员工共享知识创新所带来的好处。[注]
(2) 战略性培训。是指与企业经营战略目标相关联, 对企业市场竞争力和长期发展具有决定性影响的培训。它可使员工不断运用新知识新技术积极能动地进行创造性工作, 这对于知识型员工更具有吸引力, 可使员工充分感觉到个人在组织中发展的广阔前景。如艾科石油公司 (中国) 针对高潜质员工的“跨国度工作轮换”, “对非财务经理的财务培训”等, 真正做到了“发展机会与培训同步”。
(3) CPD计划。职业生涯规划与开发 (Career Planing&Development, CPD) 就是从每个员工个人职业发展愿望出发, 将之与组织的战略目标和人力资源战略规划相衔接, 帮助员工进行职业生涯规划, 创造适合其要求的职业攀升通道, 为其提供富有挑战性的发展机会。尤其应该为各类知识型员工提供多重职业发展通道, 以满足具有不同性格特征、不同价值取向的知识员工的职业发展愿望。
(4) 沟通与信任激励。在员工激励管理中, 组织要与员工建立良好的“心理契约”, 积极培育和提高员工的组织归属感、主人翁责任感和组织忠诚度, 这些组织行为的基础就是积极有效的沟通与信任。从管理心理学的观点看, 人最重要的不在于他是什么, 而在于你把他当做什么, 所以管理者如能注意关心下属的工作生活, 以赏识 (包容) 、发展的眼光看待他, 在工作中多沟通, 多鼓励, 通常会产生较强的激励效果——世上还有什么比得到信任与赏识、宽容与尊重更能激起一个人的热情与干劲、感激与回报呢?
(5) 弹性工作计划。知识型员工更多地从事思维性工作, 固定的工作场所和工作时间对其没有多大的意义, 而他们也更喜欢独自工作的自由, 以及更具张力的工作时间安排。组织设计应体现员工的个人意愿和特性, 实行可伸缩的工作时间和灵活的工作地点。事实上现代信息技术的发展和办公手段的完善, 为员工远距离办公及工作等提供了便利条件。
结语:由于篇幅所限, 本文仅从制度层面来构建以战略为导向的薪酬激励机制, 尚不能从技术层面结合企业案例设计出具体的操作细则。
参考文献
[1]、弗朗西斯·赫瑞比 (加) 管理知识员工[M]郑晓明译 北京:机械工业出版社 2000.
[2]、李保元 战略性激励——现代人力资源管理精要[M]北京:经济科学出版社 2002.
餐饮行业是个完全竞争行业，几乎没有任何的进入壁垒。杰品轩能有今天的江山全靠“先动优势”，说白了就是老板张超胆子大，头脑活，在90年代末的改革开放大潮中看到了商机，率先拉起了大旗，占下了市场的“地盘”。
但近年来，越来越多的对手进入了该行业。有大企业在“多元化战略”中伸脚过来踩地盘的，这些企业实力雄厚，敢于与杰品轩“全线对攻”；也有小企业看到这块市场过来夺食的，这些企业善于深耕某类核心产品，在细分市场上让杰品轩叫苦不迭。
看着市场份额逐渐被蚕食鲸吞，张超坐不住了！于是，某咨询公司被请了进来。经过长达2个月的调研，在一系列的问卷、访谈、跟班调查、神秘客体验后，该公司出具了一份在张超看来分量很重的报告。报告认为，在菜品研发、食材采购、存货管理等方面，杰品轩并没有明显的弱点，其经营业绩下滑的原因只在于一点——一线员工工作积极性不高，服务口碑不好，降低了顾客的购买意愿！
张超不解，他自以为还算比较慷慨，给出的薪酬水平在行业内至少处于中上水平，加上业已成名的企业品牌，员工应该会与企业一条心呀！
可是，自己的员工积极性为什么会不高呢？张超把问题抛给了人力资源部经理李忆如。面对老板的问题，李忆如意识到老板对公司的薪酬体系及激励机制不满，于是发誓尽快找出原因，并出台改进方案。
症结在哪里
找原因：激励缺位
杰品轩之前的薪酬体系比较传统，包括基本工资、奖金和福利三大模块。其中，基本工资是基于岗位的任职资格（能力）、工作内容和责任付酬，福利是一种“普惠制”的关怀。两者都相对固化，只有与绩效相关的奖金是最有可能影响员工积极性的。
传统薪酬体系中，奖金（或称绩效工资）的发放逻辑很简单，无非是“员工干事，企业给钱”。杰品轩采用的正是基于绩效考核发放奖金的模式，其对一线服务人员主要从出勤、投诉和失误几个方面来进行考核。按照这种考核方式，只要员工没有犯大错、立大功，员工的奖金基本上没有什么区别。由此，绩效工资沦为了“奖惩工资”，这正是激励缺位的原因！
杰品轩人力资源部在几个分店开展的一线访谈调研，也验证了这种传统绩效考核确实在影响着一线员工的工作积极性。虽然受访的员工都表示自己是按照工作流程在办，并没有消极的心态。但据几个暗访的HR观察，几家店里员工的服务态度并不很好，虽然是按流程办，但总给人冷冰冰感觉的。例如，客户就餐时有什么额外要求总是得不到及时满足，而这恰恰是最影响顾客服务质量感知的细节。
求改进：误入歧途
调研之后，李忆如更加确信问题的症结就在于传统的绩效考核方法。于是，她根据自己多年的HR经验，提出了一套自认为“优化”的考核方法：绩效管理精细化。即通过梳理一线服务岗位的动作流程，将与员工服务相关的流程细化，形成一套全面的“优质服务模板”。这套模板细致规定了各种服务环节、服务步骤、服务标准、考核点和考核人。仅仅问候客人这一环节就有多达十个步骤和对应的服务标准。以此为基础，李忆如对员工的服务进行监督考核，奖勤罚懒。她认为如此一来，员工的积极性自然可以被调动起来。
2个月过去了，李忆如开始带领部下评估项目效果，并满心欢喜地期待员工的积极变化。不料，调查的结果却再一次让人大跌眼镜——无论是问卷还是实地观察，都显示员工的积极性并未得到显著提高！李忆如急了，开始访问店长，查找原因。原来，“绩效管理精细化”从一开始就没有起作用。由于流程规定得很细，在这种事无巨细的工作流程下，员工之间的协作精神被消磨殆尽，人人都只能先顾自己。而这在无时无刻需要相互“补台”的餐饮业，简直就是作茧自缚！此外，在员工实际的工作中，总有流程之外的例外情况出现，这种例外情况根本无法用“绩效管理精细化”进行考核。而且按照方案，应该在内部成立督察员进行监督，这无疑就形成了一种被员工戏称“特务监控”的氛围。员工反而更加抵制，当面一个样，背面一个样，积极性自然无从说起。
揪症结：固化架构
上述案例中，李忆如在推出“绩效管理精细化”时，至少有三个问题是她和她的HR团队没有弄清楚的。第一，餐饮服务行业中，顾客的诉求是常规的标准化服务还是其它？第二，高度标准的流程能不能区分积极的和不积极的员工？第三，监控对于员工意味着什么？
首先，传递关怀的服务哪里是能够用标准化流程勾画的？顾客的诉求本来就不在这里，他们要的是服务更有“人情味”，所以，这样做没有意义。其次，在标准化的流程下，大家都在依样画葫芦，根本分不清员工是否积极，是否具有服务的意愿，而顾客是可以感知到的。最后，在标准化流程的基础上施加对于员工个人的监控，等于是把员工定位为流水线上的机器人，更容易使员工失去对于工作的兴趣，磨灭他们的创造性，甚至引起他们的反感，更可能让他们失去协作意识！所以，这样做，不仅无益，而且有害。
传统薪酬体系是一种基于岗位角色支付的“固化薪酬体系”。在企业所处市场环境比较稳定，业务战略偏向低成本的前提下，更需要的是根据战略目标向下分解岗位任务，这样的情况下，“固化薪酬体系”是适应的。但当企业所处市场环境比较复杂，业务战略偏向差异化时，更需要的就是保持一种“战略柔性”，根据市场的需求创造性地提供产品。而这，就需要薪酬体系也能够保持“柔性”，并形成对于员工各类“战略行为”的适时引导。
“固化薪酬体系”是以员工在企业内的固定角色为假设前提的，其依靠完成角色规定的动作获得奖金或绩效工资，但员工在此之外对于岗位甚至战略的贡献无法得到回报。所以，要达到高效的激励，企业（特别是服务类企业）需要的不是细化服务标准，而是一种更为灵动的“云式薪酬”体系。
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