谷歌公司薪酬激励分析

谷歌公司薪酬激励分析（精选8篇）

谷歌公司薪酬激励分析 篇1

论文 关键调：高管薪酬；激励；约束

论文摘要： 企业 是市场 经济 的微观基础和细胞，国企改革要建立 现代 企业制度，实行公司制就成为完善市场经济制度重要内容。但是由于经济体制改革的不彻底和 政治 体制改革的滞后，我国尚没有建立起产权明晰b权责明确b政企分开b管理 科学 的现代企业制度，企业的法人治理结构还没有理顺，因而在企业的管理层，尤其是高管层的激励约束问题上就会暴露出很多问题。本文试图对我国国有上市公司高管薪酬的现状和主要缺陷做出论述，并对解决这一问题的对策做出有益的探索。

论文 关键调：高管薪酬；激励；约束

我国国企建立现代企业制度，实行公司制的目的是要建立规范的国企法人治理结构，解决所有权和经营权分离所带来的委托—代理问题。公司高管层作为出资者的代理人经营管理企业，享有公司的经营控制权和部分剩余索取权。由于代理人的机会主义倾向，可能造成高管层因谋取个人利益最大化而偏离股东和企业利益最大化原则，给出资者(股东)造成损失，因此，设计合理的公司高管层薪酬方面的激励和约束机制就显得尤为重要。好的薪酬激励和约束机制可以减少公司高管层的机会主义行为和道德风险，防止股东利益受到损害和国有资产流失，减少代理成本，有利于国有资产的增值保值。

一、我二有上市公周高，端砚砚状及存在问

考察我国十几年来形成的千余家上市公司的经营机制，国有上市公司中的高层管理人员不是通过竟争选聘，而是直接由上级主管部门任命。其职位和前途几乎完全取决于上级主管部门的信任程度。大部分企业经营者未将股东利益最大化作为自身的经营目标，“内部人控制”情况突出，经营者短期行为严重，投资扭曲现象愈演愈烈，企业代理问题严重。上市公司高层管理人员的激励机制、监督机制和制约机制虽已初步建立，但还不完善，运行效果不明显。综合各方面的情况，可以对目前我国国有上市公司高管薪酬的现状和存在问题做分析如下。

(一)经营者薪酬呈逐年上涨趋势，但是总体水平偏低

据2003年荣正的《企业家价值白皮书》显示，2002年，我国上市公司高管的平均薪酬为15.7万元，低于国资委年薪制“路线图”中所提出的平均25万元的人民币的标准。2003年达到20万元的水平。原因主要在于我国对高管的薪酬存在不同程度的政策限制。另外，企业高管薪酬和经营业绩没有直接联系，而主要以行政干部考核的方式对高管人员进行考核和发薪，这直接造成了高管薪酬总体偏低的状况。

(二)高管薪酬存在明显的行业差异

利用spss12.0统计分析软件对我国155家国有上市公司2002,2003年的年报数据进行分析，结果显示”u1:2002年，收入最低的行业是采掘业，为5.5175万元;收入最高的是 金融 保险业，为28.0643万元。2003年收人最低的行业是农业，为5.9398万元;收人最高的是金融保险业，达到19.0180万元。可见，不同行业高管薪酬的差异还是很明显的。这种差异存在的主要原因为:一是老国有企业较多的行业，如农业和采掘业，企业改革的难度较大，改革的效果不明显;而一些新兴的产业，如金融保险业和信息技术业，随着改革的推进而蓬勃 发展，逐渐成为我国经济增长的重要支柱和生力军。二是行业的成长性和风险性不同，高新技术产业b金融保险业b房地产业等产业都有高风险性和高成长性，其经营者获取较高的薪酬也是合情合理的。

(三)高管薪酬存在明显的地区差异

同样是以上统计分析的结果显示，2002年，东部薪酬最高，为11.7486万元;中部最低，只有6.0439万元。2003年，薪酬最高的还是东部，达到13.8331万元;中部依旧最低，为6.2732万元。地区差异明显。地区薪酬差异和我国的总体经济发展水平、宏观经济政策取向b产业分布b 交通 b通讯等条件的差异密切相关。

(四)高管“零报酬”现象突出

以上分析显示，2002年高层管理人员未在任职公司领取报酬的比例为33.69%s2003年为30.99%0 分析其中原因，可归纳为:1.上市公司管理人员是由政府主管部门任命的，属于国家干部，不从公司领取报酬;2.管理人员从集团公司或者关联公司领取报酬，而在上市公司任职;3.不少上市公司聘请了独立董事，不从公司领取报酬。其中以第二种原因为主。

(五)高管持股水平低，且“零持股”现象严重

以上155家国有上市公司中，2002年和2003年，总持股量b人均持股量和持股量占总股本的比重三个指标，最高的行业都是信息技术产业，最低的行业同样都是金融保险业，该行业的持股数量几乎为零，高管零持股现象及其严重。

究其原因如下: 1.股权等激励手段尚处于初步发展和探索价段，激励不全面且幅度不大.2.证券市场的剧烈波动，对经营者持股的信心造成影响;3.2002年证监会暂停内部职工股，新上市公司一般无法获得股份来源。这一情况也体现了高管长期激励环节的薄弱。

(六)高管薪酬结构单一，心理差距较大

谷歌公司薪酬激励分析 篇2

在当今全球经济一体化的大背景下, 优秀人才是企业最具有核心竞争力的重要资源。如何合理的安排公司治理制度以吸引和激励高级管理人员更有效地发挥其才能, 是大多数企业所面临的棘手问题。在众多的激励机制中, 薪酬激励是公司吸引和留住高级管理人员最基本和有效的方法之一。然而, 在现实中, 很多上市公司不惜付高额代价, 希望用高薪来激励和留住高管人员, 但效果却不如人意, 高管人员却出现逆向选择, 获取高薪后仍不努力工作, 而且还感觉不满意。究其原因主要是因为公司的薪酬激励机制让高管人员感到不公平所致。本文将公平偏好理论植入薪酬激励中, 在对公司高管人员薪酬的现状剖析基础上, 对中国上市公司高管人员的薪酬激励机制展开研究。

一、公平偏好理论的含义

公平偏好理论 (Fairness Theory) , 也称社会比较理论, 最早由美国管理专家霍斯曼 (G.Homans, 1961) 提出, 1967年由美国心理学家亚当斯 (Adams, J.S.) 在分析人的工作积极性与分配方法的关系时作了全面阐述。该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。其基本观点是:员工不仅关心自己的绝对收入, 更关心自己的相对收入, 用公式表示为:I1/O1=I2/O2。其中:I1为员工对自己在工作中所有投入的知觉;O1为员工对自己在工作中所有产出的知觉;I2为员工对比较的对象在工作中所有投入的知觉;O2为员工对比较的对象在工作中所有产出的知觉。当两人的投入产出比相等, 即上述等式成立, 则员工感到公平和满意;而当两人的投入产出比不相等, 即等式不成立, 员工就会感到不公平和不满意, 就会想办法采取改变行为、改变实际或可感知的投入与产出、改变比较对象、比较标准, 甚至彻底终结与组织的关系等多种方式来达到获得公平感使自己满意。

将公平偏好理论运用于公司高管薪酬管理中, 可以得到薪酬激励的三种公平, 即外部公平、内部公平和个人公平。

1.外部公平。外部公平是高管人员将自己的薪酬水平与组织外部同行业、同地区、类似岗位人员的薪酬水平进行比较后, 而对公平的感受程度。如果高管人员感受到自己的薪酬水平高于组织外部市场薪酬平均水平, 则满意度高, 其结果会选择继续留在本组织;如果高管人员感到自己的薪酬水平低于外部市场薪酬平均水平, 则满意度低, 其结果就有可能寻求发展前景更好的企业。

2.内部公平。内部公平解决的是组织内部不同职位之间的薪酬比较问题。高管人员常常会把自己的薪酬与组织内部不同类别职位所获得的薪酬加以比较, 如果感受到组织对自己的职位支付的薪酬较为合理、公正, 则满意度高, 其结果就会继续留在组织内努力工作;如果感受到所得薪酬不足以反映自己的工作, 就会产生不满意感, 工作积极性就会受到打击。

3.个人公平。个人公平是指高管人员把自己的薪酬与组织内部从事同类工作的其他高管人员的薪酬进行比较后对公平的感受程度。在组织内部, 即使是相类似岗位的高管, 其工作能力、为组织创造的价值都是不一样的。因此, 当高管人员认为自己的薪酬水平与业绩不相符, 其付出与所得极不相称, 会产生不满情绪, 使其工作积极性受挫。

二、上市公司高管薪酬现状

综观中国上市公司高管人员的薪酬实际情况, 主要现状如下。

1.薪酬结构安排不合理, 重短期而轻长期。在上市公司的薪酬结构中, 高管薪酬主要以短期的现金激励为主, 而与绩效相联系的激励薪酬尤其是长期激励薪酬匮乏, 薪酬结构的特点主要表现为:固定报酬多, 变动报酬少;当期报酬多, 远期报酬少;现金报酬多, 股票报酬少。薪酬结构安排的不合理导致高管行为的短期性, 不利于公司的长期发展和核心竞争力的提高。

2.不同公司高管人员薪酬差距很大。上市公司高管间的薪酬水平存在很大差异。根据对上市公司2007年年报数据统计, 在A股上市公司中, 中国平安高管人均年薪2 054.50万元高居首位, 而公司*ST金泰高管人均年薪1.48万元为当年最低水平。公司高管薪酬的高低与其创造的利润能力相关, 但过大的差距势必会引起公司高管薪酬的外部不公平, 从而导致大量高管人才流失, 不利于公司的稳定和发展。

3.上市公司内部薪酬差别大。上市公司CEO与其他高管人员之间, 高管人员与普通员工之间, 高管人员与投资者之间收益差距大, 高管薪酬的这种内部不公平不但会引起高管人员的不满, 而且也会引起普通员工和投资者的不满, 进而影响到公司的协调发展。

4.高管薪酬与公司绩效关联度较低。上市公司薪酬激励机制不明确, 高管薪酬水平出现两种极端现象:一方面公司业绩下降, 高管薪酬却在增加。从已经披露的2009年年报来看, 上市公司业绩与高管的薪酬出现“倒挂”的屡见不鲜。比如, 上海贝岭巨亏1.85亿, 高管薪酬却猛涨六成。与此相反, 有的公司业绩节节攀升, 高管薪酬却并没有大幅度上涨。这反映了公司高管薪酬考核没有和业绩挂钩。

5.薪酬激励注重显性激励, 轻视隐性激励。上市公司高管薪酬多体现为货币性报酬, 即采取现金这种显性激励形式, 而忽略了高管人员在晋升机会、工作岗位重视程度、事业成就感、培训深造及精神奖励等方面的渴望, 轻视甚至于缺乏非经济性报酬或心理收入等形式的隐性激励。

三、基于公平偏好的高管薪酬激励机制设计

薪酬是个人和组织之间的一种心理契约, 这种契约通过员工对薪酬状况的感知而影响员工的工作行为、工作态度以及工作绩效, 即产生激励作用。根据公平偏好理论, 公平是上市公司薪酬激励的基础, 只有当高管人员认为公司薪酬体系是公平的, 才能充分发挥薪酬的激励作用。针对上述公司高管薪酬存在的问题, 基于公平偏好视角设计如下薪酬激励机制。

1.合理安排薪酬结构。合理的薪酬结构既要考虑短期激励与长期激励相融合, 又要考虑显性激励与隐性激励的相融性。因此, 合理的薪酬应该由基本年薪、绩效年薪、长期激励薪酬和福利性收入四部分组成。 (1) 基本年薪, 是高管的固定薪酬, 其功能在于保障公司高管的基本生活所需, 以使他们按照所期望的经验及资历水平进行工作。 (2) 绩效年薪, 也称目标奖金, 一般与当年的实际经营业绩挂钩, 常一次性发放。其功能在于确保对当期业绩奖励的及时性。 (3) 长期激励薪酬:长期激励薪酬一般与较长一段时间反映股东价值回报的指标挂钩, 并具有发放的长期性。其功能在于把高管人员的利益与上市公司的利益紧密地联系在一起, 促使高管行为的长期化, 以调动高管人员的主动性、协作性和创新性。 (4) 福利性收入:高管福利除了法定福利外, 还包括与其职务相关的补充福利和消费补偿, 如医疗保健、补充养老保险、俱乐部会员等。其功能是体现对高管人员的关怀, 提高高管人员心理上的满足感。

以上高管薪酬四个组成部分所占比重应逐渐趋于合理。国外成熟国家CEO报酬中与个人业绩相关的奖金, 如股票期权等长期激励超过了1/2, 基本薪酬所占比例仅为1/4~1/3。中国上市公司CEO报酬与个人业绩相关的激励, 如股票期权等不足1/3, 更多的依靠基本薪酬。因此, 中国上市公司高管的薪酬应该考虑主要跟绩效挂钩, 在资本市场逐渐趋于完善的前提下, 要适当提高长期股权激励所占比重。

2.科学确定薪酬水平。科学确定高管薪酬水平既要考虑公司内部因素, 也要考虑公司外的行业因素, 即具备内部公平性、个人公平性和外部竞争性。

(1) 基本年薪水平的确定。基本年薪应与个人资历、公司规模、所处行业等因素决定, 可用公式表示如下:

其中, K1表示公司规模调节系数;K2表示行业调节系数或行业的风险系数;R1表示高管人员系数, 即体现高管人力资本价值的系数;W表示综合平均工资 (由公司职工年平均工资与同行业职工平均工资加权计算) 。

(2) 绩效年薪水平的确定。高管人员的绩效年薪通常应根据其经营成果, 以年度考核情况浮动发放, 以体现高管人员报酬与业绩挂钩的原则。绩效年薪可用公式表示如下:

其中:P表示公司年度实际净利润;P*表示高管应实现的目标利润 (应根据全国同行业平均利润率水平确定) ;P-P*表示公司年度超额利润;R2表示利润分享系数;K3表示辅助考核指标调节系数。

(3) 长期激励薪酬的确定。长期激励薪酬分为两种:其一, 以股价为基础的股权激励, 高管人员通过努力可以获得公司未来股价上升所带来的收益, 主要包括股票期权、虚拟股票、股票增值权等;其二, 以业绩为基础的股权激励, 是对激励对象阶段性的工作绩效为考核标准所给予的激励基金或股票的激励, 主要包括限制性股票、业绩股票、递延奖金、管理层收购等。影响股权激励模式选择的因素有很多, 主要与公司规模、公司类型、公司成长阶段等有着密切的关系。因此, 上市公司应根据自身情况, 将两种股权激励进行合理组合, 以达到最佳薪酬激励的效果。

(4) 福利性收入的确定。福利性收入由基本福利和职位福利组成。其中基本福利是公司所有员工都享受的福利, 如国家规定的各类社会保险、通讯费补贴等福利性补贴。职位福利是公司给予高管人员职位相匹配的额外补助, 如免费拥有某些会员资格、出差享受头等舱待遇、公共物品使用等在职消费等。职位福利是为了体现高管人员的身份, 以提高其心理满足感, 有很强的补偿和激励作用。因此, 公司应根据不同层级高管人员的工作能力, 因时因地分别给予不同等级的职位福利, 以满足其自我价值实现的需求。

参考文献

[1]沈静.从国有企业的视角研究薪酬管理[J].生产力研究, 2010, (2) .

[2]魏颖辉, 陈树文.高管薪酬股权、控制权组合激励与绩效[J].统计与决策, 2008, (20) .

破解基金公司董事薪酬激励困局 篇3

我们发现基金公司在薪酬改革时过多将注意力投向了基金经理、研究人员、销售人员，而忽略了公司高层尤其是董事的薪酬问题。这里所指的董事会成员包括执行董事(executive directors)与非执行董事(non—executive directors)，非执行董事包含了非执行的内部董事和外部独立董事。

从对基金行业薪酬调研的结果来看，其董事薪酬收入有如下特征：

总收入与公司性质、规模具有较高的相关性，通常来看是合资基金公司薪酬水平高于同比职级的内资基金公司；而内资基金公司，董事薪酬收入更与公司资产管理规模具有正相关性，业绩排名靠前的基金公司更有支付能力，但是与基金产品的业绩表现、基金净值则无明显关联。

在基金公司内部，根据董事的不同分类薪酬也有差异，独立非执行董事年度津贴通常与A股上市公司大致相同，在5万元－10万元区间；抛开在股东单位领薪的董事不谈，在基金公司领薪的董事与高管的薪酬体系类似。通常根据其岗位价值确定固定薪酬。如左下图所示：董事高管的年度固定薪酬行业平均在200万元左右，不同公司规模也有较大差异。绩效奖金则是根据市场年景、公司业绩浮动，如果年景不好，严重者可能会发很少的年终奖甚至于不发，反之则可以拿到月工资的十几乃至几十倍，达到上千万元的总收入。

从实践角度，当前我国基金公司的董事薪酬问题集中体现在如下方面：

从董事薪酬的决策机制来看，目前决策权在于股东大会，更甚者是自定薪酬，而作为基金公司的重要利益相关者的基金份额持有人则缺乏相关的话语权。从公司治理的角度看，这样的制度安排使得基金份额持有人的利益难以得到保障。

从董事薪酬的组成来看，大部分基金公司对于董事(尤其是不担任经营层职务的董事)的薪酬策略是可有可无，每年只是固定的领取固定的董事津贴，与基金公司的整体业绩缺乏有效关联，导致对公司的关注度不足。

目前财政部等相关监管机构已开始关注金融业高管薪酬总额的管理，但是对于基金业的董事薪酬并无相应的制度要求其履行详细的信息披露义务。对于股东利益和持有人利益无法起到应有的保护作用。

从董事薪酬水平来看，基金公司面临的是两难的选择，既要满足监管要求，又要保持一定市场竞争力。

根据董事性质和职责的不同，设计匹配的薪酬机制才能起到相应的激励作用。结合实务操作经验，我们从四个层面探索基金公司董事薪酬激励机制建设问题。

谁来决定董事薪酬

虽然基金公司是作为基金管理人的身份而存在的，但是由于基金持有人利益代表缺位，现有的基金公司治理架构是直接以发起人代表了基金持有人的利益，在这种二元分化的治理结构下，基金公司势必为股东输送利益而损害持有人利益。而对于董事薪酬的最终决策权也在股东大会。但是从完善公司治理的角度，基金公司应当综合考虑股东利益和基金持有人利益。因而，可适当探讨基金持有人对董事薪酬具有一定话语权的操作可能性，以此起到对董事的制约作用，确保董事在制定基金公司发展战略时考虑基金持有人的利益保护机制，避免当前情况下基金份额持有人利益受损而基金公司股东却赚得盆满钵满的情况。

目前我国对基金公司董事薪酬披露机制尚无明确规定。在《基金管理公司年度报告与格式准则》中，涉及董事高管的条款并不包括其个人薪酬信息披露，仅要求“披露现任董事、监事、高级管理人员的姓名、任期起始日期、简要工作经历以及在本公司以外所担任的职务，独立董事也应披露上述事项”。这与我国目前对于董事高管越来越精细化的信息披露要求后者是极不相符的。

相比于同处金融行业的证券公司信息披露要求，后者则严格得多。中国证监会在《证券公司年度报告内容与格式准则》中规定了“公司应分类披露董事(独立董事需单独列示)、监事和高级管理人员在公司领取的薪酬总额、持有公司股份数量及持有公司期权数量。上述人员在公司领取的薪酬总额包括工资(含各种津贴、补贴等)、奖金及其他报酬等”。另一个借鉴是美国证券交易委员会早在2006年颁布的《上市公司、基金公司董事高管年度薪酬向公众和股东披露的新规定》，其中要求基金公司在其注册表、股权表决代表委托书和年度报告中，要披露在最近财政年度支付给所有董事的全部报酬，以及支付给董事们的价值为1万美元以上的其他公司补贴和优惠待遇。

参考同业发展的历史，我们相信基金公司的董事高管薪酬信息披露机制终将会趋向完善，并成为基金公司治理结构优化的又一里程碑。因为透明化的董事高管薪酬披露机制。既有利于政府机构的行业监管，也将促使基金公司建立董事高管薪酬机制的时候考虑与股东利益、基金持有人利益的关联。

董事薪酬的组成

从当前实践来看，基金公司的非执行董事薪酬通常包括年度固定的董事津贴以及按次支付的董事会费，如果兼任专业委员会成员，还可以领取专业委员会委员津贴以及按次支付的专业委员会费。但是，由于非执行董事多由股东单位派驻，其个人总薪酬中占比较大的是由其任职的股东单位支付的工资奖金，因而非执行董事为了获取更多的奖金收入会将更多的精力投入到所任职单位，导致对基金公司的关注度不足，无法起到很好的战略指导作用以及日常监督作用。

为促进董事的履职尽责，需要借助于薪酬激励机制的改革对董事的行为起到导向作用。例如由控股股东或者持股比例较大的股东提名派出若干非执行董事作为专职董事，这些专职董事不再担任派出单位的经营层职务，以便从股东业务中脱身出来，而将主要职责集中于更好地监督基金公司的战略制定与实施。此类非执行董事将突破以往的董事津贴范畴，由基金公司为其建立全面的薪酬激励体系。参考国外的实践，我们提出该类董事的全面薪酬激励体系。

我们也看到，当前基金公司董事全面薪酬激励体系中的长期激励在实际操作中具有一定的难度，主要原因在于股权激励相关政策的缺失。基金公司对股权激励可谓是酝酿已久，早在2006年证监会基金部发布的《基金公司证券投资基金管理公司治理准则(试行)》中就首次提及了“公司应当结合基金行业特点建立长效激励约束机制”。随后在2007年证监会基金部发布了《基金管理公司员工持股问题的通知(征求意见稿)》，核心条款包括“员工持股必须采取员工直接持股(不得委托持有)的方式，计划所涉不得超过股本总额25％，员工个体不得超过10％，外籍员工和外资股东合计不得超过49％”等。受此政策的吸引，基金公司纷纷摩拳擦掌、跃跃欲试，市场传言也风生水起，最终却一直未能实现破冰。而随着今年财政部的一纸规定——“在国

家对金融企业股权激励和员工持股政策公布之前，各国有及国有控股金融企业不得实施股权激励或员工持股计划”，金融行业的股权激励陷入停滞。

在我们看来，股权激励作为董事全面薪酬体系的一部分，与现金薪酬有着互为补充的激励作用。作为公司高层的董事，持有公司股份，将会与股东建立更加紧密的关联，保证目标的一致性。对于基金行业来讲，由于对人力资本的高度依存度，高层、核心骨干的持股激励对人才的稳定是起着重要作用的。西方的基金公司，在长期的员工持股制度下，员工持股的比例越来越高，例如美国富达基金的员工持股比例达到51％，其家族持股比例仅为49％。在我国的合资基金公司中，其外资股东中大部分都推行了员工持股计划。而相比我国的基金公司，员工持股制度却是千呼万唤难以付诸行动。

对于独立董事是否可以持股，一直是处于争议之中的话题。根据我国目前的监管要求，上市公司独立董事不能持有本公司股权。但0ECD的研究也指出，独立董事的“独立”应该是相对的，其持股比例应该在保持独立性与增强对企业责任之间寻求平衡。如果公司在薪酬激励体制中为独立董事赋予了持股权利，可以要求其任职期间所持股份锁定来保证其独立性。

财政部对金融行业的股权激励规范政策何时出台仍是未知，而《证券投资基金法》目前正处于修订阶段，也无法对基金业的股权激励提供有力的支撑。在政策尚不完备的情况下，基金公司在现阶段实施长期激励应当拓宽思路，不仅仅局限于股权的形式，可以考虑通过其他方式实现长期激励的目的，比如采取基于奖金的虚拟股票、分红权或者基于公司福利计划的退休后补充商业保险、企业年金等。未来政策环境成熟，公司可以通过“等值转换”将现有的激励计划转换为员工持股计划、股票期权或限制性股票等。由此保证了当前环境下对公司董事高层以及核心骨干人员的稳定，并为未来的股权激励实施打好基础。

董事薪酬的业绩条件

基金行业是一个具有较高经营风险的行业，资产的财务杠杠也很高。全面薪酬激励体系需要严格的绩效约束体系与之匹配。董事的绩效体系直接取决于其担负的职责。

对于执行董事，其经营管理职责将更多的反映在公司整体盈利能力上，如净利润(NP)、净资产收益率(ROE)等指标，以此来保障股东目标的实现。针对国内基金公司，在股市低迷的情况下我们看到的一种情况是：公司的基金管理费收入依然可以保持很高水平。但是公司的自有资金的投资收益却是亏损巨大，最后导致公司的整体盈利降低以至于亏损，为股东带来损失。为避免这一情况发生。提高执行董事在投资决策上的谨慎性，可以在其绩效指标中加入自有资金投资损益的相关指标。

在衡量基金公司董事的业绩指标上，有两点应该特别关注：一是注意绝对指标与相对指标的平衡，其中相对指标是指与行业平均水平或对标企业相比的相对业绩；二是注意考虑风险因素，尤其要吸取金融危机的深刻教训，仅仅考核ROE是不够的，采用风险调整后的收益指标，或者多指标考核是一个趋势。

由于非执行董事的主要职责在于战略指导与监督，要以此为导向确定薪酬分配，其业绩评估除了公司实际经营业绩外，还应当使其更加专注于对公司整体战略的把握，监督经营层对战略的实施，以实现股东要求的发展目标。因此我们建议，需要增加对非执行董事的行为的考核。非执行董事的典型行为评价要素主要来自其应负职责。

确定合理的董事薪酬水平

对于年初财政部提出的金融国有及国有控股金融企业负责人薪酬管理的有关政策，一些基金公司表示了担心，因为薪酬的封顶限制将会影响到人才的吸引，也有的基金公司信心满满地表示不用担心，认为自己不属于国有控股金融企业，希望藉此避开薪酬上限的管控。

从我国的基金公司现状来看，国有控股的比例的确在降低，外资、民营资本逐渐介入，但由于历史原因国有持股比例相对较高。根据证监会基金部的统计数据，目前我国基金公司有60家，其中26家是完全内资的基金公司，其大股东多为国有控股的证券公司、信托公司等，因而，从终极控制人角度来看这些基金公司的国有控股或参股属性是确定的。而对于34家合资基金公司，由于存在外资比例最高49％的限制，其原国有股东的持股比例稀释也是有底限的。因而，对于我国基金公司而言，其国有控股或参股的现状决定了高层的薪酬水平还是在一定程度上要受到财政部相关政策制约的。这也是基金公司董事薪酬水平需要考虑的因素。

除了政策环境外，基金公司董事薪酬水平更需要考虑的两点是外部市场竞争性和内部公平性。外部市场性需要考虑基金公司高层人才流动的市场，保证薪酬水平具有外部竞争力，不仅是与基金业的同业对比，也包括更广范围的整个金融行业。由于基金产品的管理费收入模式，基金公司高层的收入比券商的波动性要小，在牛市的情况下可能同比职位的收入会低于券商，但是在市场环境不好的情况下，则显示了其优势。比如美国的共同基金，自金融危机以来虽然其董事高管、基金经理的薪酬收入也有所降低，但是相比于受冲击更大的对冲基金经理和华尔街交易员，共同基金的高层收入已经大幅提高了其市场地位，也为公司的人才吸引提供了砝码。而内部公平性，则是要建立薪酬与岗位价值、绩效的正向关系。在基金公司内部，通常投研人员薪酬高于市场与销售人员，后台职能管理部门是相对较低的，但是后台人员薪酬稳定性会相对高一些，而投研人员、市场销售的总薪酬要过多地依赖于市场大环境与公司业绩，具有较大的波动性。对于董事高层而言，也适用这一原则，因而在考虑内部公平性的前提下，业绩突出的基金经理的薪酬水平超越董事高层的薪酬水平也完全是合理的，关键是以完善的机制保证公平性。

谷歌公司薪酬激励分析 篇4

行业分类：高科技

管理职能分类：薪酬体系设计

项目名称：中科集团某公司薪酬体系设计及激励机制项目

客户面临的问题：

这是一家在中关村具有悠久历史的公司。但是由于市场竞争的日益激烈，公司的增长缓慢。我 们为该公司设计了带有更强激励色彩的薪酬体系，以期调动员工积极性，实现企业新的辉煌。咨询 项目时间为2002年5月至8月。

由于市场竞争日益激烈，人力资源的重要性凸现，但公司的考核和薪酬体系存在的问题导致人 员结构难以优化，公司凝聚力下降，影响公司潜力发挥，具体问题为：

1、公司的人力资源基础工作薄弱，缺少工作分析和岗位职责描述

2、缺乏有效的预算机制，计划与考核指标衔接不紧密、造成短期行为和成本费用率高等问题

3、缺乏岗位评估和相应的胜任能力要求，薪酬制定主观性强，沟通困难

4、薪酬政策与薪酬系统不一致，核心人才得不到有效激励、但工资总额难以控制我们的项目方法：

1、明确新的薪酬体系的出发点，通过理解客户公司的战略，组织结构，寻找公司关键成功因素 和并确定关键业绩指标（KPI）

2、内外部调研及分析，将客户公司与最佳实践进行对比，明晰了客户公司存在的薄弱环节

3、对客户公司进行工作分析，指导客户公司完成职位描述并进行职位评估

4、为客户建立合理的绩效与薪酬挂钩的办法

5、指导客户建立能力描述

6、为客户公司建议职业晋升途径

项目成果：

1、为客户公司提升了人力资源管理平台

2、设计了新的薪酬体系，基本薪酬基于职位和能力，年度奖金基于绩效，关注公司长期效益和 短期效益的平衡，并且驱动公司战略的实施，保证公司的可持续发展

谷歌公司薪酬激励分析 篇5

【摘要】对跨文化企业来说，有效沟通是企业管理的出发点。跨文化商务沟通是不同文化背景的商务人士之间的交流。本文以谷歌公司在2006年初入中国市场本土化手段的失败案例为例，从文化差异和跨文化沟通方面分析了该公司的失败原因，并同时提出相应的意见。

【关键词】文化冲突；商务沟通；谷歌公司

一、引言

21世纪以来，世界各国正逐步融入一个相互依赖的全球经济体系中，国际经贸与商务活动以前所未有的速度快速增长，经济全球化已成为一种趋势，国际经济活动不断加强，跨国合资越来越普遍。跨国公司在其员工组合上以及处理种种商务活动过程中，在文化上表现出多元化。所以跨文化沟通已成为跨国公司必须面对的课题。

二、概念综述

（一）沟通与组织沟通

沟通是指信息从发送者到接受者的传递过程。沟通是管理着开展个项工作所必需掌握的基本技能之一。要进行沟通，就必须具备3个基本条件：有信息发送者和信息接收者；有信息内容；又能够传递信息的渠道和方法。沟通的方式有日常的口头交谈，有较正规和严肃的书面文字，也有非语言和文字形式。同时，随着信息技术的发展，电子媒介在当今世界信息传递过程中充当着越来越重要的角色。而组织沟通是指在内外组织之间进行的信息交流、联系和传递活动。良好的组织沟通是疏通组织内外部渠道，协调组织内各部分之间的重要条件。

（二）文化差异

所谓文化和文明乃是包括知识、信仰、法律、道德、习俗以及包括作为社会成员的个人而获得的其他任何能力、习惯在内的一种综合体。正是因为人们习惯了在本民族文化的熏陶下习得的文化准则、行为规范与模式和价值观，所以当人们看待外国文化现象时，便总是不自觉将自身文化作为唯一的参照标准去理解，评价或选择吸收他人的文化，这就形成了文化差异和冲突。

（三）跨文化沟通

跨文化沟通是指本族语者和非本族语者之间的交流，也指任何在语言和文化背景方面有差异的人们之间的交际。每个民族都有自己的文化，不同文化背景造成人们说话方式或习惯亦不尽相同。在交流中不同文化背景的人们总是喜欢用自己的说话范式来解释对方的话语，这就可能对对方的话语做出不准确的推论。我们应该在跨文化沟通中注意以下几个方面：学会尊重彼此的文化、学会沟通的技巧性，学会如何避免冲突、注意沟通时会遇到的语言障碍。

三、案例简介

谷歌公司（Google Inc.）成立于1998年9月4日，被公认为全球最大的搜索引擎。但在其进入中国市场的初始阶段中，曾陷入了关于名字的窘境。2006年4月17日凌晨Google简体中文网站正式出现“谷歌”字样。Google对“谷歌”的解释是“播种与期待之歌，亦是收获与欢愉之歌”，并称此名称是经Google的全体中国员工投票选出。“谷歌”发布不久，即遭到很多用户的批评。随后，部分中文用户发起反对“谷歌”的网上签名活动。但Google坚持使用“谷歌”作为正式名称，但在实际中仍然存在“谷歌”、“Google中国”混用的现象。本土化的最初手段――中文名称“谷歌”――成为了从硅谷到中关村的言论靶心。由此引发的质疑包括Google中国的原则、方法，乃至品位。非议方歇，6月起，国内网民们开始切实感受到，登陆Google正变得困难。不久后，咨询公司们就用不同的数据指向了同样的判断Google在中国搜索市场的份额正从30%以上大幅度滑落，而一向被喻为“中国的Google”的百度，被评估拥有超过60%的市场份额。

四、案例分析

整个2006年，谷歌公司纠缠于负面传闻、负面事实和负面统计数据。如今，喧哗与骚动已过去，我们再重新去分析谷歌在中国失蹄的原因。结合本文的主题，我认为主要有企业文化，企业沟通两个方面。

（一）企业文化

进入到不同的文化地域、背景进行跨国经营所形成的国际企业，必然会面临来自不同文化体系的文化域的摩擦与碰撞。所以，跨文化包容就显得尤为重要。这样，就自然的引出“跨文化管理”的概念。谷歌在中国发展不顺利，文化的差异应该是谷歌在中国发展的首要瓶颈。因为文化差异，位于美国的Google总部显然还不知道如何令谷歌在中国有个良好的发展策略，也没有一个很清晰的全盘考虑，期间还出现对中国市场巨大的理解偏差。当谷歌因为文化差异和本地化发展策略在中国出现水土不服并且问题频现时，其强调的技术领先性便成无源之水，无本之木了。

（二）企业沟通

在谷歌这样大型的跨国公司中，不同的文化背景可能会导致一些带有偏见性的结论和沟通。其企业文化强调“自由、平等”，导致了一种特殊的?M织结构：程序代码分散在每名工程师手中，同样散落的，是每个人脑子里的创意和经验。因此，与多数跨国公司不同，谷歌如果希望尽快获得成功，就不仅要求少数高层与美国总部达成流畅沟通，更重要的是，每名工程师都须与美国对应工作的同事形成友谊。做关键的一点是，要克服语言障碍，打通最直接的沟通通道。可以聘请商务英语类的专家和顾问，也可以聘用专业的翻译人员，还可以进行员工培训，对有语言工作需要的员工进行语言培训。

五、结论与启示

本文以谷歌公司在2006年初入中国市场失败的案例为例，从文化差异和跨文化沟通方面分析了该公司的失败原因，并同时提出相应的意见。谷歌公司一方面没有将中西文化良好地结合，跨文化管理还待改善，另一方面，在管理人员与下属，员工与员工之间的跨文化沟通上，公司没有构建良好的桥梁，由语言障碍导致工作受阻。

跨国公司在进行跨文化管理时最要紧的任务是解决文化冲突，寻找超越文化冲突的公司目标，追求在不同文化背景的员工中共同的行为准则。而对于员工来说，必须学会如何在一个多元化的环境中工作。因此，跨文化商务沟通的重要性得以体现。

参考文献：

[1]邢以群.管理学.浙江大学出版社

[2]王国平.文化差异与跨文化商务沟通.湖北外语学院，2007

薪酬激励方案 篇6

合理的薪酬激励制度，会为企业吸引到有才能的人，能确定企业内部的公平，合理各岗位的相对价值。有效的薪酬激励，能够快速的激励员工，提高员工的工作效率，减少企业的综合成本，提升企业的经济效益。薪酬激励是发挥团队战斗力的催化剂，是鼓舞员工士气的关键！

有效的薪酬激励方案设计，必须注意以下几点：

1、弱化薪酬与工作任务的联系。在企业中，当金钱被过分强调时，它就成了做此得彼的条件，成为控制员工行为的工具，使得员工失去工作源动力，妨碍员工获得效率和质量。为改变这种局面，企业要转变对薪酬的激励方案，适当分离薪酬和工作任务的关系，改变薪酬成为完成工作任务的唯一途径。当企业制定薪酬制度时，要依据公平公正的原则，不要让员工觉得受到企业的剥削，要依据员工的实际技能和价值来确定员工的报酬，以此弱化薪酬与完成工作任务的联系。

2、转变绩效评估的目的。从管理的角度看，薪酬激励以业绩为唯一标准时，当绩效评估体系过多关注员工行为的优劣时，被评级、打分充斥时，结果是给员工带来不满和破坏互助合作。企业在进行绩效评估时，应更多的强调改进工作，而不是评价员工绩效的优劣。绩效评估的目的是改进员工的工作，提升员工的行为。要注重沟通，通过寻找到员工自己所认定的优点和缺点的原因，以平等的姿态与他们一起寻找解决的方案，从而激发员工的工作动力，善待员工的积极性，为员工创造良好的工作环境。

3、参与企业的经营和管理。企业要想最终做大做强，必须拥有优秀的管理团队。企业要提倡参与式管理，允许员工参与企业管理，让员工产生主人翁的责任感，激励员工发挥工作积极性，提倡员工对工作负责，监督参与企业重大事情的决策和管理，当企业遇到问题时，动员员工一起寻找解决之道，主动倾听员工们提出的合理化建议，包括薪酬激励方案的制定，也要让员工参与其中，听听员工的真实想法。

4、精神物质激励相结合。对于利益高于一切的人来说，口头表扬是没有多少作用的。但对于追求进步的员工来说却意味着鼓励，认为是较有效的激励办法。被激励的员工如果是有想法的人，作企业管理者应该鼓励他们积极为企业献计献策，唯其如此，企业才可能生机勃勃。当企业对员工持肯定和认可的态度时，员工们也会主动替企业分忧。有效的薪酬激励方案，必须采用精神与物质相结合的激励方式。

5、管理有原则有人情。工作中，管理者无需事必躬亲，工作中要相信员工能够做好，鼓励他们，不要总一本正经的对待员工，工作中讲原则是应该的，对于员工偶尔的小违规及小过失的行为，只要不影响大局，若能保持微笑缄默的态度，员工自然会心知肚明，主动改正。缔造公司内部和谐的气氛，让员工感觉管理者有人情味。

6.销售人员薪酬激励方案。电信业务的电子商务公司，销售管理人员的薪酬要与团队销量直接挂钩，加入管理工作的考核，季度的述职，接受管理知识的培训等因素。一线销售人员引入具有竞争性的考核机制，实现多销多得，引入利润指标，引导销售人员对高利润产品的销售，提高超额奖励门槛，将最终超额奖励的发放与公司总体任务挂钩，既便于公司控制成本，又能实现承诺，使销售人员在现实的基础上获得合理的高回报。混合销售模式下的激励政策可根据销售人员上个人销售任务达成，以财务数据统计为准，占全公司销售任务达成比例，划分销售等级。每年销售人员根据业绩达成情况，动态定级，自动对号入座。销售人员的薪酬激励方案要符合企业的发展，才能有效的落地生根。

员工薪酬激励方案，需要有长期的薪酬激励方案。现在的员工已不能满足于短期的利益，他们需要得到长期的利益保障。企业可采用分红、股权等形式来增加企业的凝聚力，特别是公司的中高层管理人员和技术含量较高的人员。尽管薪酬不是激励员工的最好办法，但却是一个非常重要，容易被企业运用的方法。如何实现薪酬效能最大化，是值得探讨的一门功课。有效薪酬激励，方案任重道远。要想使薪酬既具有最佳的激励效果，又有利于员工队伍稳定，就要在薪酬制度上增加激励功能，同时在实际操作中学会使用相关技巧。

技巧一：在薪酬构成上增强激励性因素。在基本工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利上增加激励性因素，如奖金、物质奖励、股份、培训等。如果基本标准都达不到员工期望，会使员工感到不安全，会出现士气下降、人员流失，招不到人的现象。虽然高工资和多种福利能够吸引员工加入并留住员工，但这些常被员工视为应得的待遇，难以起到真正的激励。真正能调动员工工作热情的，是激励性因素。采用高弹性的薪酬模式，加大浮动工资/奖金/佣金的构成比例，采用高稳定的薪酬模式，增加薪酬中的固定成分，让员工有安全感，设计适合员工需要的福利项目，除正常的国家强制性的福利，养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金外，增加人身意外保险，医疗保险、家庭财产险、旅游、服装、午餐补助或免费工作餐、健康检查、提供住房或购房支持、提供公车或报销一定的交通费、油费、特殊津贴、带薪假期等具有物质吸引力的方案。对企业而言，福利是一笔庞大的开支，要因人而设，可让员工自行选择，各取所需为最好。对不同的人员要用不同的激励措施，将现金性薪酬和非现金性薪酬结合起来运用，能取得意想不到的效果。如在节日邀请家属参加联欢活动、赠送公司特制礼品、让员工和家属一起旅游、给孩子们提供礼物、赠送的音乐会票、化妆品等，都会让员工感到有“面子”，让员工感动万分。减少常规定期的奖励，增加不定期的奖励，让员工有更多意外的惊喜，也能增强激励效果。

技巧二：选用具有激励性的计酬方式。计酬方式包括按时计酬、按件计酬、按绩计酬等。最缺乏激励效果的是按时计酬，其激励作用只是体现在调薪前后的一段时间，很难持久。但它也有明显的优点：收入稳定，给员工以安全感，便于留人和招聘；实施方便；劳动力成本易于预测；不会因为强调产出数量而忽视质量等。计件薪酬对员工的激励作用十分明显，但他只适用于产量容易计量、质量标准明晰的工作，对白领人员的工作就很难计件。对于IT行业，可采用按时计酬与按绩效计酬相结合的方法，但需要事先设定具体的工作指标，考核期结束后要根据实际工作业绩评估结果计算浮动工资或提取佣金。按绩计酬由团队业绩和个人业绩两部分所决定。在有合理的目标设定方法和良好的绩效考评系统的前提下，对管理人员可将团队业绩指标与个人薪酬挂钩，这样更有激励性和公平性。

技巧三：重视对团队的奖励。尽管从激励效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱，但为了使团队具有合作力战斗力，必须要建立团队奖励计划。将用在奖励团队的资金比重加大，可善用股票奖励的形式。在高科技行业，实行员工持股制度将越来越多地运用在实践薪酬激励中。

技巧四：与员工沟通薪酬的技巧。作为公司在福利方面的开支，要有个支出明细说明，让员工知道公司为他们所付出的代价，同时要告诉员工，公司的分配意图。如果确信公司的薪酬具有市场竞争力，为了让员工信服，可将薪酬方面的调查结果公开，或让员工直接参与薪酬方案的设计与推动。在调薪的时候，员工希望工资尽可能的高，作为老板则希望尽可能减少人力成本。如何在博弈中既能控制住薪酬，又能使员工获得激励？有一种办法是先降低员工对其薪酬目标的期望值，对员工预期的调薪幅度和调薪范围做低调处理。当员工发现事实上的调薪幅度超过其预想时，就会产生满足感。

技巧五：宽厚对待骨干员工。在薪酬有限的情况下，企业为了发展，要有重点的保留骨干员工。公司在遇到业绩下滑后，在工资调整上可采取这样的策略：对高层员工采用高于市场平均值的增长率，对中层员工和业务骨干采用平均市场增长率，对一般员工则保持工资不变。因为公司80%的业绩是由20%的骨干来完成的，骨干决定公司的发展，建议老板选择先提高工资，再配合绩效管理，让企业进入高工资、高效率、高效益的良性循环和发展中。

谷歌公司薪酬激励分析 篇7

随着21世纪经济的迅速发展, 市场竞争日益激烈, 企业的竞争逐渐转变为人才的竞争, 企业的优势主要集中在企业高管人员的身上。因此, 建立完善的公司薪酬激励机制, 对提高我国上市公司高管绩效管理具有重要作用。

(一) 上市公司高管的界定

在现代企业中, 不同行业对高管有着不同的理解与认识, 一般情况下高管包括董事长、高级经理、项目经理以及财务总监等, 参与公司战略的制定与公司股份的分配, 在公司中占据着较高的分量, 肩负着公司战略计划的制定与执行, 组织与协调公司内部人员在公司中各个环节的运营, 承担着公司规模的扩大、销售业绩的增强以及国家战略税收等方面问题的解决, 关乎着公司的绩效与国家经济的稳定发展。

(二) 薪酬激励的含义

随着社会市场经济的不断发展, 公司为了提高员工的积极性, 提出了员工薪酬激励策略, 这就产生了薪酬激励机制。上市公司高管薪酬激励方式主要有:物质激励, 即公司通过工资、职工福利、退休金、津贴以及奖金等物质性激励, 主要有年薪激励模式与股权激励模式两种模式;非物质激励, 公司在满足员工薪酬的前提下, 公司给员工提供精神激励、股权激励、环境激励以及培训晋升激励等, 提高员工的工作成就感、地位归属感与荣誉感等, 提高员工绩效管理环境与人际关系。

(三) 上市公司高管薪酬激励模式

根据我国规定, 上市公司高管薪酬主要有:基本工资、职位工资、职位福利、各项奖金、补贴、住房津贴、保险补贴以及其它津贴等。由于高管对公司的地位和运营起着至关重要的作用, 所以公司一般会对高管进行额外的激励, 如上市公司对高管提供股票期权、高管持股、股票升值权等激励, 主要激励方式有:年薪制, 公司以年度为单位作为高管基本工作考核周期, 根据高管所承担的责任轻重与决策风险的大小以及工作绩效进行分档, 进而对高管的总薪酬进行激励;股权激励, 是高管与股东利益最大化发展的趋势, 有助于高管人员与公司的共同发展。目前我国大多数企业的高管人员持股的比例很少, 股权激励并不能使高管人员的控制权得到明显的提高, 因此股权激励通常都是对企业高管人员的经济利益产生影响。我国股权激励主要分为股票期权、股票期股、业绩股票以及股票增值权等模式。

二、上市公司高管在企业价值创造中的作用

上市公司高管一般都是企业的高级经理, 负责企业的全面管理, 在企业的价值创造中发挥着指挥、计划、协调、控制与配置等作用。可以说企业的高管人员决定着企业的发展方向与企业的运营效率。

(一) 高管是企业文化的缔造者

一个优秀企业高管的经营管理能力与价值观念关系着公司的创造价值与发展。公司高管人员的价值观念能影响公司的企业文化的延伸与扩大, 而企业文化对于员工来说有着极大的感召力与凝聚力, 使员工满足物质需求的同时获得精神满足, 认同企业的价值取向与公司共同发展, 进而实现公司的价值最大化。企业的文化价值虽然无法衡量, 但确可以为公司带来未来价值增值。

(二) 高管是企业资源的配置者

公司的经营需要有人力、物力、财力等资源, 而公司最大化经济目标的实现则需要各种资源的最佳配置从而能够发挥出最大效率。但是高管作为公司资源的配置者, 要有丰富的市场竞争意识与现代经营理念, 对公司资源的深入理解, 将公司不同类型的资源适应市场竞争的发展。

(三) 高管是公司战略的实践者

高管是公司战略的积极实践者, 而公司的战略则是公司股东价值管理的方法, 因此高管作为公司战略的实践者对公司战略的实现起着确定性作用。由于公司战略具有一定的阶段性, 所以高管通过身体力行, 率领公司团队参与实践活动, 促进公司逐步实现阶段性目标。高管对公司的短期目标与长期目标、局部与全局的全面综合考虑, 对公司目标的实现起着决定性因素。

(四) 高管是公司经济活动的组织者

高管是作为公司的领导人, 在公司中处于领导地位, 通过利用权力决定公司中各个工作人员的工作职责, 促进公司公司目标的实现。同时, 高管还是公司经济活动的组织者, 具备一定的商业敏锐性, 善于发现商机、识别商机的真伪。可以说高管直接影响着公司整体运行的效果。

三、上市公司高管薪酬激励现状

一直以来, 我国上市公司采用现金激励、股份激励以及股票期权等方式作为高管激励手段, 以此来激励高管人员的工作积极性。但是我国上市公司的激励现状仍存在着许多问题, 如采用传统指标业绩评价为主, 导致激励方式与水平并没有起到促进公司价值增长的作用, 股票激励也没有起到预期的效果。

(一) 激励水平偏低

随着改革开放以后, 我国上市公司高管的工资水平呈现上升趋势。据《经理人杂志》对我国公司高管人员薪酬调查显示, 近年来我国高管人员的薪酬呈现逐渐上升趋势, 只是上升的幅度偏低。而对于持股的高管人员, 大多数公司高管所持股份不足1%, 远远低于公司高管人员所持股份的均值, 所以导致股权激励对公司高管而言毫无意义。由此可以得出低的薪酬水平与股权激励对公司高管人员起不到激励效果, 而高管人员由于工作的付出无法获得足够的补偿, 久而久之他们会对公司的价值趋于冷淡, 直接影响着公司利益最大化目标的实现。

(二) 公司薪酬结构不合理

一般来说, 公司的高管薪酬主要由两部分组成即固定薪酬与风险收入。高管人员的固定薪酬包括基本工资、住房补贴、保险补贴以及养老补贴等。而风险收入则包括高管人员的项目奖金、绩效奖金、股权以及股票期权等, 高管人员的风险收入随着公司的效益而变化。高管人员的固定薪酬表现其所承担的工作职责与工作能力水平, 由公司的经营状况、公司的规模、治理结构等方面决定。而高管人员的风险收入如项目奖金、股票期权等与公司的经营业绩与风险有关, 所以高管人员的风险收入是由公司的经营状况所决定的。由此可以看出, 合理设计高管人员的对激励公司高管人员有着极为重要的作用。如果固定薪酬过高, 则会使高管人员缺乏工作的积极性, 激励方式起不到激励的效果。如果风险收入过高, 则会增大高管人员的收入风险, 容易出现高管人员离职的现象。

(三) 公司薪酬激励效果不明显

目前我国上市公司高管人员的总体薪酬水平呈现逐年增长的趋势, 虽然取得了一定的效果, 但仍存在大部分公司高管人员的薪酬水平与其工作所做出的贡献不相符合, 高管人员能力价值被贬值的现象普遍存在。据著名的薪酬管理专家刘昕表明, 绩效薪酬演变为另外一种固定薪酬, 绩效薪酬设计的不合理, 最后以固定工资形式发放, 人人有份。绩效考核设计的不合理, 使薪酬激励没有起到价值创造导向, 对高管人员而言则起不到积极创造价值的作用。

(四) 公司激励机制不健全

主要表现在:公司高管人员薪酬激励的人员比例小, 无薪酬激励现象普遍存在;公司薪酬机制、公司高管人员的收入以及公司的业绩未建立完善的规范机制;公司薪酬机制结构不合理且形式过于单一。

四、上市公司高管绩效管理完善策略

(一) 提高高管人员薪酬水平

由于我国改革开放时间短, 经济发展水平低, 与西方发达国家经济水平相比仍有着不小的差距, 我国的上市公司高管薪酬激励的总体水平也远低于西方发达国家。公司薪酬激励水平在一定程度上体现了公司高管人员的社会价值与个人劳动付出的回报程度, 过低的高管薪酬激励会造成高管人员缺乏工作的积极性, 增加公司的管理与运营成本, 严重时可能导致公司高管人员的流失问题, 不利于公司的健康发展。如果公司高管薪酬激励与市场价值规律脱离, 高管人员没有了效率工资, 缺失了个人利益与公司利益的关联性, 不利于公司与员工的共同发展。所以建立公司高管薪酬分配中的公平与效率, 制定合理、有效的高管薪酬制度, 对提高高管人员的工作效率, 促进公司的稳定发展有一定的积极作用。

(二) 完善相关法律法规的建设

从我国薪酬激励现状可以看出, 已经颁布的公司薪酬激励的法律法规并没有得到很好的执行, 制约着我国高管薪酬激励的发展。我国有关公司薪酬激励法律法规主要针对国有大型公司, 对于中小投资公司的保护力度不够, 不利于我国公司高管人员的发展, 容易出现管理人员滥用职权现象的发生。因此, 建立有效的公司高管薪酬激励治理机制, 完善公司高管薪酬激励市场机制, 以工作人员的岗位绩效薪酬为主体, 将薪酬激励机制的长期薪酬激励与短期薪酬激励相结合, 加强监管机构的相互沟通, 引入现代化市场经营理念, 逐步将高管人员与其收入水平相匹配, 制定合理的高管薪酬激励法律法规, 有效提升高管薪酬激励效果。

(三) 提高公司高管人员的股份比例

由于我国公司高管人员股份比例较低, 激励效果不明显, 无股份的高管人员仍普遍存在, 急需改进这种现象。与西方发达国家相比, 我国大多数公司采用薪酬激励, 重视公司高管人员的短期激励, 而忽视了公司的长远发展, 而国外的公司则注重以股票与期权的形式对公司高管实行长期激励。建立合理有效的公司高管薪酬结构支付方式的多元化与高管薪酬激励法律法规的完善, 有效地提升高管人员的工作积极性, 将公司发展的利益与高管个人发展利益的相结合, 促进公司绩效的最大化发展。因此, 借鉴国外先进公司的薪酬激励经验, 将我国短期薪酬激励与国外长期薪酬激励有效结合, 打造出适合我国上市公司发展的高管薪酬激励机制。

(四) 完善薪酬激励机制, 加大薪酬激励透明度

由于我国上市公司高管人员的薪酬激励机制还不完善, 仍存在着许多问题。而在现实中许多公司造假事件不断发生, 公司高管人员的薪酬未按照其组成进行分配, 从而影响公司薪酬激励的可靠性。因此, 应完善公司薪酬激励机制, 增加薪酬信息的透明度, 对公司高管薪酬激励机制、薪酬确定标准、薪酬发放形式以及薪酬具体内容等方面进行完善与透明化, 有利于监管部门对存在的问题及时处理与激励制度的完善, 从而促进上市公司高管人员薪酬激励机制的建立。

(五) 建立完善的高管薪酬激励监督机制

建立完善的公司高管监督机制, 有效的约束与监督公司高管的薪酬激励合理进行与高管人员的行为规范, 确保公司高管人员薪酬激励效果的有效实施。因此建立完善的公司高管薪酬激励的监督机制, 一方面可以有效地保护公司的利益与高管人员个人的利益, 降低公司成本, 提高公司的创造价值。另一方面, 可以通过监督机制监督高管的违规行为的发生, 实现公司资源的有效配置。所以加强与完善公司的监督机制, 可以有效地提高公司的创造价值, 规范公司高管薪酬激励机制, 从而有效地保护公司与高管人员的利益。

五、结论

上市公司的高管人员对公司的发展与运营起着至关重要的作用。通过对上市公司高管绩效管理进行研究, 对我国上市公司高管薪酬激励现状进行分析, 提出加强我国上市公司高管薪酬激励的理论支持, 对完善我国上市公司薪酬激励的发展起到一定的促进作用, 从而使我国的上市公司能够健康发展。

参考文献

[1]郭义:《非国有控股上市公司高管薪酬激励影响因素实证分析》, 《开发研究》2013年第108期。

[2]任春艳、李扬:《中国上市公司高管股权激励与财务重述研究》, 《中国会计学会会计基础理论专业委员会论文集》2012年第105期。

[3]魏颖辉:《上市公司高管人员组合激励模型研究》, 大连理工大学2009年硕士学位论文。

[4]吴刚:《我国国有上市公司高层管理者薪酬结构与激励机制研究》, 西南大学2009年硕士学位论文。

[5]孔新迎:《国有上市公司高管薪酬激励对经营绩效影响的实证研究》, 沈阳理工大学2011年硕士学位论文。

谷歌公司薪酬激励分析 篇8

一、国企高管薪酬激励机制的现状分析

（一）国企高管人员的界定

通过我国企业的发展扩张历程可以发现，当企业规模达到一定阶段，所有权和经营权需要分离，代理问题随之产生。国有企业高级管理人员的称谓就是在其所有权和经营权分离的基础上提出的。根据我国《公司法》第二百一十七条条规定“高级管理人员是指公司的经理、副经理、财务负责人，上市公司董事会秘书和公司章程规定的其他人员”。根据这一规定，目前在我国国有企业中所谓高管人员往往指的是董事长。这是因为，在现在的国有企业中，股东大会和董事会之间存在着委托关系，股东大会将公司法人财产的经营责任委托给董事会，董事长一般是企业的法人代表，而企业的决策权是董事会行使的。经理层往往只负责公司的日常运营，监事会负责监督审计，一般没有决策权。并且在很多的国有企业中，董事长和总经理常常一人兼任，董事长既是企业的法人代表，又是企业日常经营的维持者，使得董事长的权力在公司内部变得更大。即使是在那些董事长与总经理分立的企业中，由于董事长拥有企业的主要决策权，而总经理只负责企业的日常运行，因此，把董事长作为国有企业的高级管理人员和实际经营者更符合我国的国情。

（二）国企高管激励机制的一般形式

通过对相关文献的归纳总结，笔者认为，国有企业高级管理人员的激励机制一般包括三种形式：经济激励、权利激励和声誉激励三种。

1.经济薪酬。国企高管的经济薪酬和其他员工一样，基本上有三部分组成：基本薪酬、可变薪酬、间接薪酬，具体表现有工资、奖金、福利、股票馈赠等。经济薪酬按照不同的分类方式可以分为不同类型。首先，按照其表现形式和载体不同，经济薪酬可以分为现金和能够带来间接现金收入的股权、期权等。其次，按照风险型大小和功能来划分，可以分为固定收入和可变收入。再次，根据其表现形式，高管人员的经济激励可以分为显性激励和隐性激励。

2.权利激励。根据马斯洛的需求层次论，员工的需求可以分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我价值的实现。企业高级管理人员的需求层级大多处在尊重和自我价值实现这两类层次。对于高管人员的权利激励其实也是对这两类个人需求的满足。企业控制权就是排他性利用企业资产，特别是利用企业资产从事投资、市场营运等的决策权。权力控制在一定程度上首先满足了高管人员施展才华和自我实现的需求，其次满足了高管人员控制他人的权力欲望和成就需求。同时，一定的权利可以使得高管人员具有职位特权，能够享受“在职消费”，给高管人员带来约定薪酬之外的物质利益满足，获得显性收益之外的隐性收益。

3.声誉激励。从经济学的效用论来说，经济激励对于国企高管人员的边际效用随着收入的增加呈递减趋势。随着企业管理者职位的提升和经济收益的增加，收入效应可能超过替代效应，使得工资的增加反而会使劳动供给下降。这表明，对国有企业高管人员来说，以单一的物质利益为主的显性激励是远远不够的，此时就需要对其进行声誉激励。声誉激励属于精神层面的激励，属于隐性激励的一种。企业管理者的个人声誉包括经营能力和道德品质。前者主要指的是企业管理者的经营能力被委托人和社会所认可的情况，后者则主要指的是经营者个人诚信状况，这两方面都会对企业高管的个人声誉好坏产生重要作用。因此，可以激励管理者通过艰苦的努力，展示出自己的能力，从而得到他人的认可和尊重，以满足自己心理上的成就感。

（三）国企高管的特殊激励形式：行政晋升

在我国，国企高管和私企高管最大的差别是国企高管有行政级别，除了一般的激励外，还可得到行政级别的提升和认可。根据马斯洛的需求层级论，行政晋升属于管理者自我实现层级的需求。对于企业高管，行政升迁意味着物质激励的增加、手中权力的增大、社会地位的提高和朋友社交圈子的提升。那些受到行政升迁的领导可能还会因为工作性质、地点和内容的改变，使工作环境得到一定的改善。

（四）国企高管激励的总体现状

根据国泰安（CSMAR）上市公司治理结构数据库对我国国有企业高管薪酬的统计显示，从1999年到2010年，我国国有上市公司高管薪酬状况呈现以下几个态势：首先，国有企业高管薪酬呈逐年逐步增长趋势，董事、监事及高管年薪总额从1999年 47.31万元增长到2010 年的 412.43 万元，董事会前三名高管的薪酬总额从1999年12.04万元增长到2010年的126.74万元。同时，高管持股比例逐年持续增加。其次，高管薪酬总额也呈现一定的地区差异，董事前三名薪酬总额最高的几个省份依次是广东、福建、浙江、北京、广西，东部省份居多，最低的几个省份是甘肃、陕西、宁夏、西藏、贵州，西部省份居多。再次，在行业分布上，董事前三名薪酬总额最高的三个行业依次为金融保险业、房地产业、采掘业，董事前三名薪酬总额最低的三个行业依次为纺织、服装、皮毛行业，石油、化学、塑胶、塑料行业，农、林、牧、渔业。高管持股数量最高的三个行业依次为电子行业、金融保险业、信息技术业。高管持股数量最低的三个行业依次为其他制造业，交通运输仓储业，石油、化学、塑胶、塑料行业。从公司规模上来看，不同规模的上市公司高管薪酬存在明显差异，公司规模越大，高管薪酬越高、持股数量也越大。

二、国企高管薪酬激励的特点

（一）国企高管的市场化激励机制不成熟

改革开放以来，在新的企业制度体制下，国有资产管理委员会代表国家履行出资人职责，虽然政府不再过多地直接干预企业的经营活动，从制度上保证了政企分开，但是由于信息不对称，国资委无法为国企高管量身定做薪酬契约，市场化的激励机制不成熟。因此，所有国有企业都需要面对整齐划一的薪酬管理体制。然而，国企高管薪酬激励机制在目前还没有真正和市场化接轨，还存在着政府管制的现象。

（二）国企高管薪酬结构单一

2003年，在国资委颁布的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》中明确规定了国有企业负责人的奖励分为基本薪酬、绩效年薪和任期中长期激励。但是由于我国的国有企业高管往往是行政化序列，在某一个领导岗位上的任期一般不超过五年，这就造成了目前高管薪酬还是以基本薪酬和绩效薪酬为主，国有上市公司高管虽然持股比例逐年上升，但是其平均持股量还处在低位。此外，还有很多国有上市公司由于种种原因未能实行股票期权激励机制，这恰好与国外发达资本市场相反，货币薪酬等短期激励占总薪酬的主要部分，而基于股票和期权的长期激励机制缺失。当然，这与我国国有上市公司内外部治理环境是密切相关的。

（三）国企高管薪酬激励机制异化

前面提到，国企高管薪酬激励除了显性激励外，还存在着隐性的在职消费、行政晋升和声誉等。研究发现，货币薪酬和在职消费之间存在着替代效应。特别是国家出台国有企业高管薪酬不能高于企业职工平均公司的一定比例之后，当国企高管面临因货币薪酬偏低而无法起到激励作用的时候，自然寻求其他形式的自我激励机制。首先，我国当前高管薪酬水平较发达资本市场明显偏低，高管薪酬也存在管制现象，国有上市公司高管激励机制存在一定程度的扭曲。其次，具有行政职务的国企高管更加注重职位晋升，政治动机取代了货币激励机制也形成了国有上市公司高管激励机制的异化。

三、国企高管薪酬激励机制存在的问题分析

（一）国企高管绩效考核指标单一

2009年，国资委对《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》进行了第二次修订，将国企高管的年度经营业绩考核指标修正为利润总额和经济增加值，任期经营业绩考核指标基本指标修正为国有资本保值增值率和主营业务收入平均增长率。可以看出，国有企业高管业绩考核指标修正过的还是以会计业绩指标为基础。以净利润为基础的会计业绩指标，虽然符合稳健、可靠性原则，但是容易受到经营者的操纵，也无法及时反映公司当前的市场价值。出于个人利益最大化动机，国有企业高管可以利用会计政策选择进行盈余管理，提高当前自身薪酬水平。

（二）国企高管薪酬与企业经营业绩弱相关

虽然《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》规定企业经营管理者的薪酬应与企业经营管理者的业绩、与其对企业和社会的贡献挂钩，但就目前各地的年薪制试点情况看，上市公司经营管理者的年薪收入很多与企业的经营状况弱相关或者毫无关系。据《组织人事报》报道，在统计的901家上市公司中有30%的公司高管的薪酬与经营业绩负相关， 即公司高管薪酬在公司利润下降时还在上升。据统计，我国相当一批国有上市公司高管的薪酬与上市公司业绩无关， 国企高管年薪高低与企业绩效的相关系数仅为 0.4。相当多的国有上市公司高管薪酬与公司业绩无关，不少公司高管薪酬在公司利润下降时还在上升。对于国有企业来说，国企高管的薪酬应该由国资委来确定，但是由于国企自身的特殊性和产权不清晰，造成了委托人和代理人之间关系不明，不能明确确定高管的薪酬，也就出现了国企高管自己给自己订立薪酬的现象。

（三）激励体系不完善，高管奖惩缺乏过程评价

前面提到，当前我国企业高管薪酬激励体系主要是基本薪酬和绩效薪酬为主，长期激励缺失，再加上我国国企高管的特有的行政化，他们更多的是关注自己的行政级别晋升和在任期间的经济效益。这就使得公司的战略和规划缺乏连续性和持续性，前面领导另外挖坑，后面继任者来努力填补。因此，随着我国国有上市公司内外部治理环境的不断完善，需要逐渐引入多种形式的激励工具，设计合理的高管薪酬激励包，达到短期激励机制与长期激励机制、显性激励机制与隐性激励机制相互配合、更加完善的高管薪酬激励体系。同时，当下国企高管的薪酬奖惩指标单一，不利于管理者从事长期价值增长活动，这些问题说明高管奖惩不只是将高管薪酬与公司业绩相挂钩，有必要实行结果考核与过程评价相统一的激励机制。

【本文系河南省软科学研究项目“河南省国有企业负责人薪酬制度研究”（162400410072）的阶段性成果】