供应链读后感

第1篇：供应链读后感

《供应链战争》读后感

《供应链战争》一书围绕着企业如何做大做强供应链管理，使企业在市场竞争中获得胜利进行了论证性的阐述，全文通过大量的实例分析并与管理学理论相印证的方式为我们讲解供应链管理的重要性和如何做好供应链管理。就如本书开篇之言所说“如同金融战争、货币战争一样，供应链战争早已打响。没有高瞻远瞩的供应链管理战略，再强大的组织、再强势的企业都无法赢得这场战争的胜利!”。

“买的贱，卖的贵，中间环节不浪费”是企业生存之本，这里面就隐含着供应链对于企业生存的重要性，如何能构建总供应链的优势则是关键。文章开篇通过“啤酒案例”与“牛鞭效应”的分析，通过对买卖双方的博弈行为与行业竞争力的分析为我们揭开了供应链竞争的面具，并在接下来用大量的章节为企业如何构建总供应链及构建供应链优势作了描述。在这场竞争中企业可以通过建立供应商的数据库管理与风险管理来找到长寿的供应商，并通过对供应商的长期培养与加强供应商的沟通等方式来建立并维护和供应商的关系，同时做好企业自身的采购管理与采购成本的控制完成对企业钱袋的管理，最终构建并建立企业总供应链的优势。

通读本书发现企业要迅速建立符合战略采购与供应链的新思想和原则的组织，建立和完善企业的流程，建立对外采购、供应商管理的新体系，训练和培训高端的采购供应链管理人才，才能在竞争中立于不败之地。

第2篇：物流 供应链读后感

姓名：学号： 班级：

供应链一书的学后感

现在，人们对于供应链本身的研究大多给与了首先的重视，这种研究让我们了解了供应链，给了我们供应链的知识和方法。我想，这仅是供应链研究一方面，另一方面是供应链这种客观存在所造就的新的环境，因为这种环境必然要影响其他的事物，其它的事务也必须要与这种环境相协调。

供应链管理下的企业业务重构不同于单个企业内部的流程重构。企业除了要对其内部流程改造外，还必须改造与合作伙伴共同进行的业务，如与供应商企业的业务联系、与分销商企业的业务联系等。因此，在理想的情况下，供应链管理业务流程重构应该从整个系统出发，所有节点企业同步进行重构。退一步说，由于各个企业的情况千差万别，允许有个先后顺序，但是应该着重做好有接口关系企业的协调工作，首先得到它们的配合，否则供应链的整体协调性就难以保证。供应链应该是像网络一样联系在一起的合作伙伴的联合体。个体企业不再是以单独的形式进行竞争，而是以供应链网络的形式进行竞争。我们已经进入了 “网络竞争”时代，最终能够胜出的将是那些能够更好组织、协调和管理与其合作伙伴的关系，使其所处的网络能够提供更好、更贴近和更快的服务给其最终用户企业。

信息技术使供应链管理者通过与它的顾客和供应商之间的信息流和知识流，建立起新型的客户关系。它使企业意识到不能仅仅只依靠自己的资源来参与市场竞争，提高经营效率，而要通过与供应链参与各方建立共同利益的合作伙伴关系，消除企业间的隔阂，进行跨部门、跨职能和跨企业的合作，追求双方的利益，发展企业同供应商与客户之间稳定的、良好的、共存共荣的互助合作关系，实现双赢。

IT的应用有效地推动了供应链管理的发展，它可以节省时间和提高企业信息交换的准确性，减少了在复杂、重复工作中的人为错误，因而减少了由于失误而导致的时间浪费和经济损失，提高了供应链管理的运行效率。

对价值链及其增值模式有了新的认识：

第一，着眼于从顾客需求角度认识和衡量价值;

第二，不同的顾客需求对价值链的活动及其关系的要求也不同;

第三，由于信息技术的应用，原来作为辅助活动的信息处理、外购投入、技

术服务等已成为企业实现增值的基本活动;

第四，信息技术扩大了企业能控制与影响的范围，使价值链已超越企业自

身，使企业与供应商和其他合作伙伴之间能够在新的价值链关系下相互合作为顾客创造价值

以上就是本人对供应链的浅薄的认识，或许没有那么的全面，或许没有那么 深刻，至少是我能想到的，在学习了这门课之后的一个综合概括，也是我对供应链所理解的一个方面。

第3篇：[管理][供应链管理]供应链

随着经济的发展，影响企业在市场上获得竞争优势的主要因素也发生着变化，世纪的竞争又有了新的特点：产品寿命周期越来越短、产品品种数飞速膨胀、对交货期的要求越来越高、对产品和服务的期望越来越高。企业要想在这种严峻的竞争环境下生存下去，单靠自身的力量是远远不够的，必须以协同的方式，将企业内外部的资源进行有效地整合。供应链是进入21世纪后企业适应全球竞争的有效途径，供应链管理模式吸引了越来越多的企业，经过几年的发展，供应链管理已在发达国家的企业中得到了较为成功的应用。本文首先分析讨论了供应链及供应链管理的一般概念，然后对供应链管理的研究现状进行了全面的回顾与分析，最后指出了进一步研究的问题。

一、供应链及供应链管理的概念

供应链目前尚未形成统一的定义!许多学者从不同的角度出发给出了许多不同的定义，大体上可以概括为以下三种：第一种概念注意了供应链的完整性，如 Stevens认为，通过增值过程和分销渠道控制从供应商到用户的流是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点。 第二种概念更加注重围绕核心企业的网链关系，如Harrison将供应链定义为，供应链是执行采购原材料、将它们转化为中间产品和成品、并且将成品销售到用户的功能网链。第三种概念采用增值链的方法，是一种范围更广的观点，如马士华认为，供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。通过分析供应链的定义，我们认为供应链的概念主要包括以下几个方面：(1)供应链参与者：供应商、生产商、销售商、运输商等;(2)供应链活动：原材料采购、运输、加工制造、送达客户;(3)供应链的三种流：物流、资金流、信息流;(4)供应链的拓扑结构：网络、链条、网链。

同样供应链管理也没有统一的定义，如Evens 认为：供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式。陈国权认为，供应链管理是对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品能够在正确的时间，按照正确的质量和正确的状态送到正确的地点，并使总成本最小。在这里我们认为供应链管理是以6R为目标对从供应商到顾客整个网链结构上发生的物流、资金流和信息流进行综合、计划、控制和协调的一种现代管理技术和管理模式。

1、 马士华等，《供应链管理》 机械工业出版社 2000

2、 陈国权《供应链管理》 中国软科学 1999

第4篇：供应链案例-联合利华的供应链内幕

【供应链案例】联合利华的供应链内幕 事实上，联合利华并不直接和超市货架前的你产生联系，普通消费者和联合利华的中间隔着诸如乐购、沃尔玛这样的大型连锁超商。因此，为了让客户更愿意帮助自己卖出产品，联合利华的做法是把供应链一直延伸到货架前，站在客户的角度提供服务。

你从超市货架上取走一瓶清扬洗发水时意味着什么?对联合利华中国来说，答案是1500家供应商、25.3万平方米的生产基地、9个区域分仓、300个超商和经销商都因此而受到牵动。 这是构成这家公司供应链体系的一些基本节点。如果让它的全貌更明晰一些，你将会看到它的一头连接着来自全球的1500家供应商，另一头则是包括沃尔玛、乐购、屈臣氏和麦德龙等在内的总共约300个零售商与经销商所提供的超过8万个销售终端。但仅凭这条单一的纵贯线，还不足以支撑起它复杂和庞大的体系—另外两个维度的填充物是：清扬洗发水、力士香皂、中华牙膏、奥妙洗衣粉等16个品牌将近3000多种规格(SKU)的产品，以及这家公司在中国超过100亿元人民币的年销售额。

如何让这个体量庞大的组织灵活运转起来?事实上，每当你从超市货架上取走一瓶清扬洗发水时，这个极为平常的、每天每时都有可能发生的小行为便开始对联合利华整个供应链组织的运转造成影响。

一、深度数据挖掘与需求分析

和家电、汽车等耐用消费品能够比较容易预测消费的趋势和周期性不同，快消行业的预测有点麻烦，因为消费者的购买频次更高，消费结构也更为复杂，同时还充满许多不确定性—如果让一个联合利华的销售人员列举他最头疼的情况，大客户采购一定是其中之一，因为超市的现有库存可能顷刻间被耗尽，货架上随即贴出明黄色的“暂时无货”标签会在一堆价签牌中发出一个不和谐的信号，告知推着购物车前来的顾客无需靠近，而他手头的工作内容会立即变为去修复这个棘手的问题。

为了避免类似的手忙脚乱，或者说得更商业一些—如果不想产生多余的库存，继而带来更多的成本，也不想丢掉生意，联合利华需要准确地预测出自己未来的销售情况。

这份工作的第一步看上去更像是一个需要精力和耐力的体力活：千方百计去捕捉消费者们随时产生的购买行为，或者换种称呼方式—“历史销售数据”。 每一天，分散在全国各地的联合利华销售人员在巡店后会将数据输入一个类似手机的手持终端，源源不断地把销售情况汇总到公司数据库中心的主机里，再加上直接对接着的诸如沃尔玛POS机系统和经销商的库存系统等，联合利华的管理人员不管是在上海的中国总部办公室还是在伦敦的全球总部办公室里，都可以了解到在中国超过1万家零售门店任何一天内的销售情况。其余还有7万多个销售终端，数据更新以周为单位。

数理逻辑高强的计划经理们热爱这些在统计学上被视为大样本的数据来源，这可以保证对销售预测的波动—所谓波动，便包括上面那位销售人员所头疼的难以预料的团购情况—将能被

控制在合理的水平。

但仅仅是通过汇总我们的购买行为这类数据，还不足以让需求计划经理胜任，准确预测出联合利华对未来一段时间(例如13周内)的销售情况—尽管那些代表预测销量和实际销量的分析曲线，也实时在他们的电脑屏幕上循环滚动着—依赖数学模型和复杂计算只能在理论上完成工作。 要对这瓶洗发水背后的庞大体系有所理解，更需要经验—联合利华的市场部门对特定一款洗发水制定了是降价还是买赠的促销方案、在多长时间段内投入了多少宣传力度、覆盖了多少区域或渠道等，都会影响这款洗发水最终增加的销量。因此这位需求计划的经理也同时要懂营销、懂生产，常常去和销售、财务、市场等团队进行沟通。 联合利华按照16个品牌的产品形态划分出四大业务类别，每个品类都有这么一组团队来预测产品的销售情况。只有通过他们，诸如从超市货架上取走一瓶清扬洗发水的这一小小行为，才得以进一步影响采购生产环节的实际运作。

在超市，当洗发水成品按瓶为单位被销售出去时，联合利华的采购部门得到的信息则是原材料A和包装材料B又将会有新的需求—在采购人员的计算机里，一瓶清扬洗发水会被分解成40多种原材料，在材料清单表(Bill of Material)上化身为许多个普通人不太接触的专业名词。

二、全球协同采购 按照联合利华实行的全球化范围的采购与生产体系，消费者购买行为对采购生产的影响甚至全球性的。

目前，联合利华公司旗下400多个品牌的产品在六大洲270个生产基地生产，所有涉及原料和包装材料的采购问题，包括采购地和供应商的选择，以及采购规模及频次的安排，都由全球统一进行调配。这种全球化的操作将在成本集约上体现出规模效应，但也对公司的供应商管理水平提出了挑战。 2002年，随着中国加入WTO，联合利华在上海成立了全球采购中心，在世界最大原材料生产地之一的中国向全球出口原料及成品—它在合肥的生产基地就是在这之后建立起来的，这里生产的牙膏最远要销售到智利。目前，针对联合利华中国的供应商总数规模在1500家左右。而公司的采购、质量管理和研发部门将共同承担对供应商的管理工作。

一些能够同时提高双方效率的合作会在这里开展：一些在内部被评定为A级的供应商被视作公司的战略合作伙伴，它们会为联合利华生产定制化的材料，而联合利华自己的设计人员、研发人员往往也会对供应商的设备、流程等很熟悉，双方会针对一款新产品在很早期就开始合作，联合利华会从技术方面对供应商提供指导。

但这样的合作是有前提的，联合利华对供应商有一套全球共同执行的标准。公司一个跨部门的管理团队每年会对这些A级供应商到场审计两次，除了技术水平、产品质量、资金规模等常规方面外，还包括检查污水处理装置这类关于环保、用工条件等社会责任方面的原则。供应商如果在其中哪个方面没能达到要求，就将面临从联合利华的采购名单里消失的风险。

三、高效协同生产

接下来，生产部门也将和计划部门对接，对这瓶从货架上被你拿走的清扬洗发水做出响应。 根据你所购买的是具体哪款洗发水，生产计划经理将做出决策。他必须通过采购团队掌握所有供应商的交货能力，通过工厂负责人了解目前生产线上的实际产能，通过需求计划经理们得到销售预测—它来自于这家公司对你最初那个购买行为的灵敏捕捉。之后，他将这三类信息汇聚在一起，统筹出下一段时期内(例如13周至一年)的产能供应水平。

根据你所购买的是具体哪款洗发水，最终的生产安排将被制定出，去指挥一个年产值为140亿元的生产基地具体在每一周、每一天里如何动用它的每一家工厂、每一条生产线—例如按照速度和专长不同，十来条洗发水生产线该如何安排，去生产联合利华旗下300多个规格(SKU)的洗发水，以尽可能达到产能最大化—好让那些分散在全国各地甚至世界其他地区不断增长的购买需求得到满足。

2003年，联合利华在合肥工业园建立了家庭及个人护理产品生产基地。目前，该基地的面积已扩张到了25.3万平方米，2011年的产值已是2003年时5亿元的28倍，成为联合利华全球最大的生产基地。 至于你打算在何时何地购买这瓶清扬洗发水这个小行为，将给联合利华的分销资源计划员(Distribution Resource Planner)带来一道复杂的统筹学问题。

四、渠道供应链管理，赢在货架 联合利华在全国设有9个销售大区，合肥生产基地制造出的成品将首先从总仓被发往上海、广州、北京、沈阳、成都等9个城市的区域分仓中。为了保证这瓶洗发水能够准时到达最终的货架上，这位分销资源计划员既要规划路线，又要考虑库存成本和各条运输线上波动的运输能力。 比如，春节将是联合利华产品的销售旺季，而临近春节时往西方向的铁路线会很拥挤，公路运输也比较忙—这还没算上很多会在路上临时突发的状况。联合利华的分销资源计划部门就要和业务部门、生产部门、物流部门等沟通，规划如何在西区提前建立库存。 最终，这瓶洗发水在从工厂出发的路途上经历诸如交付和收货的环节后，它被联合利华的供应链团队移交给了超商或经销商的供应链团队，到达超市货架。 然而，联合利华还得努力确保消费者在货架前取下的那瓶洗发水恰好来自于自己，而不是竞争对手—那些和自己做着类似的广告、把产品摆进类似超市的其他品牌供应商。这又取决于品牌影响力、市场营销策略，那是这瓶洗发水另一个版本的故事。 这家公司庞大的供应链条还会为你在货架前那个小小的行为做些什么?

事实上，联合利华并不直接和超市货架前的你产生联系，普通消费者和联合利华的中间隔着诸如乐购、沃尔玛这样的大型连锁超商。因此，为了让客户更愿意帮助自己卖出产品，联合

利华的做法是把供应链一直延伸到货架前，站在客户的角度提供服务。

比如，过去两年来，陈沛彬和他的团队就一直处于这个行动的第一线。陈沛彬的身份是联合利华(中国)物流及客户服务总监。他所管理的这两支团队其实处于联合利华整个供应链的最后一环。

货架上的缺货标签代表着供应链的某个环节出现了偏差，而缺货将导致一堆合作伙伴的生意受到影响。当很多供应商都把改善缺货问题的努力集中在满足订单这个环节时，联合利华则走得稍微靠前一些，它为自己设置了一个“货架有货率”(On-Shelf Availability，简称OSA)的指标。这之后，联合利华客服团队的俞晓琦和浣婷婷成为了对乐购货架的直接负责人—她们可不是促销员，前者是OSA专家，后者是对乐购客服小组的组长。

她们进入一个个乐购门店的后仓察看，追踪所有联合利华产品在那里的入库、上架及销售数据，分析出导致一瓶清扬洗发水在货架上缺货的真正原因—到底是门店方面没有及时下单，还是系统虚库存，又或者是因为库存堆放问题，让负责货架的促销小姐总是不能及时在后仓找到商品„„之后，她们通过示范和建立流程，例如给乐购门店的仓储管理人员做培训，帮助他们建立起一个更好的库存整理模式。

这让她们的角色看上去更像是那种提供建议和解决方案的商业顾问。在大约三年前，联合利华100多人规模的客服团队还在以处理订单问题为工作重心，比如响应客户投诉、反馈物流情况等，整天和电话、邮件、表格和报告打交道。2010年，联合利华通过改造计算机系统来处理此类工作，客服们被解放出来，“去做一些更有意思的事”。联合利华中国物流与客服总监陈沛彬说，这在联合利华被称为客户增值服务，作为供应链服务的一种延伸。 这番努力的结果是，联合利华的产品在乐购上海重点门店的货架满足率提高到了98%——通俗说来，就是理应出现在货架上的100种商品实际出现98种——而之前的这一水平一直停留在90%左右。对于联合利华和乐购来说，数字指标提升的背后是生意的切实增长—以整个联合利华全球在重点客户门店实行OSA项目的经验来看，货架有货率每提高3%，就会带动产品销售提高1%。

五、全员增值服务

在联合利华内部，这种对客户提供增值服务的理念最早要追溯到5年前。当时，联合利华被一些大客户批评服务水平低下。在尼尔森2004年针对国际连锁零售商所做的一项调研中，联合利华作为供应商所受到的综合评价排在了20名以外。 为了改变留给客 户的这种印象，联合利华的销售部、市场部、财务部、物流部、客服部在一起研究后，在公司内部建立了一个名为“Winning With Customer”的项目，很多改进都出现在那之后。

这一过程中，整个公司层面为之也投入了相应的支持，例如升级信息系统，投入大量人员培训，从总部借鉴好的做法和经验等等，并且公司管理层开会时也总是会花大量时间去琢磨如何进一步提高效率和客户的投资回报率。2011年时联合利华的这一排名上升至第二名，第一名是宝洁公司。而前者在食品类的排名为第一名。

在2011年联合利华和乐购供应链部门的商业合作计划(Joint Business Plan)里，双方启动了回程车项目(Backhaul)，在联合利华合肥总仓、乐购嘉善总仓、乐购合肥门店之间，把双方的取货、发货和运输线路放在一起进行设计，减少返程时的空车率。陈沛彬告诉记者，回程车项目可以节约10%左右的物流成本，同时也在完成公司对碳排放降低的要求。类似的合作还在双方的冷链车上进行。 当联合利华的客户服务团队在通过诸如OSA这样的项目想办法把更多的产品摆上货架时，客户发展团队(即销售团队)则在想办法帮助乐购利用同样的货架空间卖出更多的产品。这时候，关于一款清扬洗发水该如何在乐购超市货架上陈列的讨论就可能会在一个270度的大屏幕前展开。

这个屏幕是联合利华客户洞察力及创新中心(Customer Insight & Innovation Center)的一部分，它以实景模拟的方式显示着顾客在货架前的行为，从走路的路线到目光的移转。 当联合利华的消费者研究专家得到一些结论后，这些研究经验也会很快被分享给零售商。例如在给麦德龙运送货物的物流车里，你将会看到同样的清扬洗发水被放进一种特别印制了颜色和图案的包装箱—考虑到麦德龙的消费者以批发采购为主，更经常直接成箱购买，联合利华使用了可以直接放上货架的运送包装。而其他一些出自消费者研究室的经验则通过联合利华客户发展团队被传递给一线的门店促销人员。 现在，联合利华的客服人员已经被编入一个个小组，直接对应某一个特定的连锁零售商。过去，他们只需要待在上海联合利华总部，如今这些团队则分散在深圳、广州、北京等5个不同的城市工作，与客户发展团队一起驻扎在对方中国总部所在地，方便进行更多面对面的拜访、会议，其中的一些人甚至成为在场客服，每周花两天到客户的办公室去上班。在组织结构调整后，客服人员受到的考核，也不再是简单地在什么岗位该完成什么，而是在多大程度上全面协助那些零售商在采购、库存、物流等方面提高效率，对双方的业务带来帮助。 6月的一个周末下午，乐购上海光新门店的联合利华促销员刚刚在当天定时开仓的时间段里取到了清扬洗发水，“为货架补齐了门牙”。 在此之前的两天里—这瓶洗发水经历了一次旅行。无论是颇具大工业生产的魅力，追求有序、精确和高效的采购生产体系，还是直接在为客户的生意操心，把供应链服务一直延伸到超市货架前的客户服务与发展团队—联合利华这些庞大的组织体系里所有环节的存在，都是在对你购买一瓶清扬洗发水的小行为做出回应。

第5篇：【供应链管理案例】马莎百货更新供应链系统

马莎百货更新供应链系统

(2013年5月)对于发展到到一定的阶段的企业是否应该更新包括系统和设备等后台技术支持?答案是肯定的，但是能做到的企业却是少数。近日，英国零售商马莎百货表示，由于20年来的投资不足，导致整个供应链系统效率滞缓，难以跟上公司发展的节奏。更新采购和物流系统迫在眉睫。

百年老店遭遇挑战

英国知名零售商马莎百货因售卖高质量的流行服饰、食品及家居用品而被全球消费者所熟知。目前，该零售商在45个国家拥有1000多家店铺。然而，近日马莎百货的服装业务遭遇挑战，年销售额大幅下降让许多人备感意外。

截至3月底，马莎百货今年的销售额同比降低了4.1%，但是作为英国最大的服装零售商，该公司强调通过改革，其业务正在取得良好的进展。执行官MarcBolland说：“我们正在努力使百货业务回到正轨。”

据英国媒体报道，据统计马莎百货年利润将下跌6.5%，从去年的4.89亿英镑跌至4.58亿英镑。服装和鞋类产品同比销售下跌4.1%。销售人员对此解释道：“服装市场的大力促销以及反常的天气状况，都加重了我们的困境。”

然而，不可否认的是，反常的天气恰恰反映出企业的库存管理能力及应对突变天气的能力都相当薄弱。那些按照以往惯例早早上市的针织衫、薄外套由于根本无法应付今年一季度的寒冷天气而遭遇滞销，不仅没能带来销售利润，反而使企业陷入尴尬境地，同时付出了不小的代价。

最终，马莎百货最近表示，由于20年来的投资不足，导致整个供应链系统效率滞缓，难以跟上公司发展的节奏。其负责人表示，“我们将对企业内部进行调整，加强库存管理，改变总部向各个门店的分配方式。同时，把采购、销售程序更紧密地与营销活动联系在一起，利用市场数据提高服装产品的可销售性。”

减少配送中心数量

目前，该公司已经开始着手更新采购和物流系统。公司财政总监艾伦(AlanStewart)表示：“现在，供应链是马莎百货的软肋，我们已经遇到了挑战，必须马上对此情况作出改善。”

马莎百货已经成为国际知名零售商，并拥有大量在线业务。为了支持全球业务的壮大发展，公司决定优先实行更新供应链及采购系统的计划。该计划包括，精简配送中心的数量，同时配送中心将按照FOB模式运营，即在港口对货物进行分配。

采购主管KrishanHundal表示，该模式将使整个业务流程变得更简单，有了统一的采购及配送模式才能够将使供应链系统变得更透明。目前，系统更新工作正在进行，大部分业务

将在今年年底完成转换。这一举措将使公司利润每年提高4500万英镑。

第一步，马莎百货决定减少配送中心的数量，并使配送系统将变得更加灵活，以缩短交货周期、降低存货成本。目前，该公司在全英国有超过100个货品存放地，而该公司打算将其精简至3个。

1号配送中心面向位于东南方向的零售商;若产品的发送目的地在北方，其将被运输至位于布拉德福德的2号配送中心;而其他产品将被送至位于多宁顿城堡的3号配送中心。

供应链总监DirkLembregts表示：“现在货品从港口运送到店面需要两周的时间，配送系统改革后有望将交货周期减少至1天。他强调，交货时间的减少不仅可以帮助马莎百货更快速地抓住消费者，同时还意味着公司将减少33%的库存，物流成本也将降低40%。”

目前库存的分配和补给是由每个店面独立完成的，而新物流系统将对此进行集中处理、统一分配，减少中间不必要的环节，同时使库存情况更加透明化。该项目负责人斯蒂芬(StephenFitzgerald)表示：“这一举措将充分发挥系统的实用性，并很好地改善目前马莎百货复杂的库存局面。”不仅如此，产品也将被更好地进行分类，根据店铺需求规划订货产品的分配，由此实现店面布局的改善。”

该计划是马莎百货多宁顿城堡配送中心启动运营的时候被揭晓的。90万平方米的配送中心，设置了众多高度自动化的装备，每天可处理上百万件货品的配送。这样的规模让投资人足以相信马莎百货有能力走出目前的困境。

调整货品采购方式

此外，马莎百货还将针对3类不同的产品——核心产品、季节性产品以及快速跟踪产品，调整采购方式，同时减少10%的供应商。

目前，核心产品占马莎服装产品总量的30%，包括内衣和羊绒制品。Hundal说：“从去年开始，马莎百货已经降低了女士羊绒外套的价格，从69英镑降低至65英镑，但是品质不但没有降低，反而增加了羊绒含量和一些细节。这是因为公司设法将生产地转移到成本更低的地区。”

如泳衣等这类季节性很强的产品占马莎百货总产品的60%。公司将在这些产品大量推向市场之前，先在线对其进行试卖。“如外罩长袍，我们已经将该系列产品的生产地从斯里兰卡转移到土耳其，并先生产了22种不同的色彩进行试卖，从而测试出哪些颜色最好卖、最受欢迎。这一举措使公司增加了11%的销售，同时降低了100万英镑的成本。试卖可以加强产品的针对性和有效性，降低周期较短的季节性产品滞销的风险。”

快速跟踪产品是指需要公司快速跟踪的畅销系列，马莎将加速此类产品从设计到销售的全过程。目前，该过程需要6～8周的时间，但是要想跟上市场的脚步，马莎不得不缩短相应的时间。然而，对产品生产线进行提速需要公司拥有灵活的应变能力和快速的物流系统，此次系统更新将帮助公司提高对市场反馈的反应速度。

分析人士对马莎百货此举表示看好，“尽管现在还难以保证马莎百货未来一定会成功，但是我们对其内部更新后的成果十分期待。”

第6篇：沃尔玛供应链管理对供应链风险防范的启示

摘要：供应链管理能够给企业带来巨大的收益，但企业对供应链风险的认识却没有被给予应有的重视。本文选取国外优秀企业实施供应链管理的经验，剖析他们在应对供应链风险时的策略，为国内企业实施供应链管理提供借鉴，本文以沃尔玛为例，在考察沃尔玛企业发展历程的基础上，归纳了沃尔玛成功实施供应链管理的主要经验，在对供应链风险的形成机理和产生因素做出分析之后，结合沃尔玛的实际经营状况，指出企业在应对供应链风险时应采取的有效措施。

关键词：沃尔玛 供应链风险 成功经验 风险规避

随着信息技术的飞速发展和互联网技术的普遍应用，世界正从工业经济社会向信息经济、知识经济社会迈进。进入21世纪，经济全球化的趋势更加明朗，竞争的形式已经由企业之间的竞争转变为供应链之间的竞争。从一个小小的便利店到世界《财富》五百强之首，沃尔玛的商业神话传遍世界，引起了人们对供应链管理的极大兴趣。无论是理论界还是企业界，供应链管理所带来的成本降低，信息共享，快速响应市场，资源优化配置等亮点强烈吸引着大家的眼球，但是在尝试供应链管理的同时，供应链风险却没有被给予应有的重视。本文通过总结沃尔玛成功实施供应链管理的经验，探讨企业在实施供应链管理的过程中，应如何面对其带来的前所未有的风险和挑战。

沃尔玛供应链管理的成功经验

从1962年山姆·沃尔顿开第一间连锁性质的零售店算起，沃尔玛家族用了不到半个世纪的时间，将他们的事业推上了巅峰，40多年的风雨铸就了这个零售王国的辉煌，留给我们的是服务顾客、创造价值的经营理念和打破常规、勇于开拓的企业精神。

“一个企业只有具备了先进的管理模式和经营理念，才能够获得不可阻挡的威力”。正是供应链管理的率先引入，沃尔玛才能够成功的不断推进“天天平价”的成本领先战略，为从价格上战胜群雄，统一零售业扫除后顾之忧。

沃尔玛的供应链管理从四个方面体现出它的卓越：

(一)顾客需求管理

“对于一个志在长远的优秀企业来说，一个好的为顾客创造价值的理念，就犹如一颗好的种子”，沃尔玛创始人山姆·沃尔顿这样说。沃尔玛的供应链管理是典型的拉动式供应链管理，即以最终顾客的需求为驱动力，系统集成度较高，信息交换迅速，反应敏捷。沃尔玛创造顾客的经营实践表现在一方面千方百计为顾客省钱，让消费者满意，另一方面专注于他人忽视的市场，创造需求。“顾客永远是对的”是沃尔玛的每一个员工必须遵循的金玉良言，“三米微笑原则”、“日落原则”、“比满意更满意原则”等是公司对每一个员工的要求。

正是这种时刻把顾客需要放在第一位，善待顾客的优良服务品质，以及在价格上为顾客创造价值的经营战略，使沃尔玛赢得了顾客的信任，并带来了巨大的回报。

(二)供应商关系管理

供应商参与了企业价值链的形成过程，对企业的经营效益有着举足轻重的影响，建立战略性的合作伙伴关系是供应链管理的重点，沃尔玛与宝洁的产销联盟正是这样双赢的典范。

与供货企业的和谐关系，使沃尔玛始终能够保持长期稳定的廉价货源。同时，这些产品也不会因为低价而导致质量下降，因为沃尔玛亲自参与了帮助企业降低生产成本的努力。一方面供应商的产品只要能卖到沃尔玛，就不需要进场费和保证金，而且程序简单，承诺一致;另一方面沃尔玛为关键供应商在店内安排适当空间，让供应商自行设计布置自己商品的展示区，旨在店内造成更吸引、更专业化的购物环境;另外沃尔玛还会免费为供应商提供信息管理系统的软件支持。在为供应商提供应有帮助和支持的同时，沃尔玛也对供应商制订一系列规范并督促他们遵守，包括沃尔玛对供应商自身的报酬、工作时间、歧视权利、工作环境、环境问题和机密性等方面的标准和要求。

沃尔玛的实践证明，零售企业和它的供应商之间并不是永远处于不可调和的利害相争之中，在供应商与零售商之间建立共生共荣的伙伴关系，以相互合作来实现双方的长期发展目标是可以做到的。

(三)物流配送体系管理

沃尔玛的前任总裁大卫·格拉斯这样说：“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好的话，那就是配送中心”。

完善的物流管理系统，使沃尔玛被称为零售配送革命的领袖，灵活高效的物流配送使沃尔玛在激烈的零售业竞争中技高一筹。其独特的配送体系，大大降低了成本，加速了存货周转，形成了沃尔玛的核心竞争力。沃尔玛的“不停留送货”供货系统共包括四个部分：高效的配送中心;迅速的运输系统;先进的卫星网络;连锁经营的流通组织。为合理调度大规模的商品采购、库存、物流和销售管理，沃尔玛建立了专门的电脑管理系统、卫星定位系统和电视调度系统，拥有世界一流的先进技术。结合出色的补货系统和零售链接，沃尔玛实现了产品从工厂到商店货架的“无缝”物流。

(四)供应链信息系统管理

信息共享是实现供应链管理的基础，有效的供应链管理离不开信息技术的可靠支持。山姆·沃尔顿认为，信息化对商业企业的影响绝不只是技术应用本身，更重要的是在于它对企业组织结构管理方式、营销规划，进而整个企业管理思想现代化演进中的重要影响。

沃尔玛是最早使用信息化管理的零售企业，也是对信息通信系统投资最大的企业。沃尔玛的电子信息通信系统是全美最大的民用系统，甚至超过了电信巨头美国电报电话公司。信息技术的投资强化了沃尔玛的核心价值，使沃尔玛走上数字化道路。同时，沃尔玛运用科技手段促进业务发展为各界树立了成功的典范。沃尔玛在全球4000多家店面通过全球网络可在1小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍，并通知货车司机最新的路况信息，调整车辆送货的最佳线路。凭借先进的电子信息手段，沃尔玛做到了商店的销售与配送保持同步，配送中心与供应商运转保持一致，使得沃尔玛超市所售货物在价格上占有绝对优势，成为消费者的重要选择对象。

通过供应链管理运作，沃尔玛大幅减少了商品库存，节约了管理费用，简化了采购程序，提高了工作效率，降低了运营成本，而且与供应商建立了长期稳定的合作伙伴关系，形成了各方共赢的局面，最终成就了自己的零售王国。

供应链管理被引入我国已有一段时间，真正推行和尝试的行业与企业寥寥无几，但其在国外优秀企业的运营过程中所展现的巨大能量使每个企业都心驰神往。因此笔者认为，选取国外优秀企业实施供应链管理的经验，剖析他们在应对供应链风险时的策略，为我国企业实施供应链管理作一番未雨绸缪的工作十分必要，而沃尔玛公司正是成功实施供应链管理的优秀企业的典范。

(一)做好政府公关是规避外部环境风险的有效措施

在进入WTO之前，我国零售业并不是一个全面开放的市场，对于一个国外零售企业的进入，政府的认可与支持显得尤其重要。1992年沃尔玛就拿到了在中国经营零售业的许可

证，并在香港设立办事处，专门从事中国市场的调查工作，包括中国的经济政策、官方支持、城市经济、国民收入、零售市场、消费水平、消费习惯等。在进入中国市场之初，沃尔玛的对外扩张一直保持少有的谨慎，除了实施“采购中国”发展战略以促进与政府、商界的关系外，还向沃尔玛商店所在地的福利机构捐款，甚至还建立过一所学校。沃尔玛在中国市场的成功登陆，充分说明了在开拓市场时与政府部门建立良好的关系对于企业规避外部环境风险的重要性。

(二)大型零售业主导型供应链的成功经验

由于沃尔玛的供应链是典型的大型零售业主导型供应链，整个链条是以沃尔玛零售企业为核心，这种组织形式使沃尔玛在预防供应链固有风险方面具有得天独厚的优势。

在供应商的眼里，沃尔玛是一个强硬的客户，因为他认为自己是为顾客讨价还价，而不必对供应商感到抱歉，他们惟一要得到的就是最低价。霸主的地位使沃尔玛在与供应商的交往中占据明显的优势，他要求每个企业都必须以最低价格保证标准质量，必须使用新技术与沃尔玛保持信息的同步，必须及时更新自己的能力而不被淘汰等，通过要求各个供应商遵循自己制定的标准和要求，将自己的价值观等潜移默化的移植到供应商的企业中，增加了供应链上各企业的文化共性，逐步减少了因企业间文化差异而产生的磨擦和风险。

供应链是一种动态的联盟形式，若没有足够的利润空间和合理的利润分配方案，很难使各企业紧密团结。沃尔玛针对于此，一方面尽最大努力降低成本，获取较大的利润空间，另一方面，公平、透明、合理的分配各企业应得的供应链利润，化解了因利益分配问题导致供应链分崩离析的风险。

零售业是距离最终顾客最近的流通环节，一方面几乎所有产品都必须流经这一环节，使沃尔玛根本不存在供应商选择风险。另一方面，顾客需求信息的变化随时通过企业调查反馈到沃尔玛，其间没有任何环节的失真，因此，能够有效克服牛鞭效应的影响，使信息处理过程产生的风险减小到最低程度。

(三)重视信息技术和信息系统建设

对信息技术和信息系统建设的高度重视，既是成就沃尔玛零售王国的重要保障，也是控制沃尔玛供应链风险的有效手段。沃尔玛的信息系统是世界上最先进的，其主要特点是：投入大、功能全、速度快、智能化和全球联网。公司专门负责软件设计的工程师就有2000多名。沃尔玛的自动补货系统采用条形码(UPC)技术，射频数据通讯(RFDC)技术和电脑系统自动分析并建议采购量使得自动补货系统更加准确、高效、降低了成本，加速了商品流转以满足顾客的需要。其运输车队采用电脑进行车辆调度并通过全球卫星定位系统(GPS)对车辆进行定位跟踪。通过以上对信息管理系统的大力投资和对信息技术的广泛应用，沃尔玛的物流配送目前已经成为世界上最好的配送系统之一。

(四)对供应商的策略性管理使道德风险逐步降低

一方面沃尔玛与供货企业保持和睦的关系，亲自参与帮助供货企业降低生产成本的努力，通过采用先进的通信技术，与供应商共享信息，以及为关键供应商提供超市中自由布置的空间、为供应商提供信息管理系统的软件支持等方法与供应商建立合作伙伴关系，另一方面沃尔玛通过制订严格的标准和要求，约束各供应商的行为，恩威并施、双管齐下的供应商管理措施大大降低了供应链面临的道德风险。这一事实充分说明，由于契约的不完备性是客观存在的，所以我们必须采取适当的激励措施作为补充，因此为避免道德风险的努力与适当的激励措施要策略地结合，才能达到理想的效果。

供应链管理已开始在国内企业中全面实施，对供应链风险的认识和规避策略的研究也在不断深入。然而，现实生活中供应链管理的具体实践将比理论研究更加错综复杂，而供应链风险也将是千变万化。如何最大限度规避供应链风险，从而正确把握供应链管理的有效实施，企业界任重而道远。

参考文献：

1.[美]杰罗姆·贾尔斯著，康贻祥译.沃尔玛连锁经营[M].哈尔滨出版社，2004

2.[美]萨姆·沃尔顿，约翰·休伊著，沈志彦等译.富甲美国—沃尔玛创始人自传[M].上海译文出版社，2002

3.宋明哲编著.现代风险管理[M].中国纺织出版社，2003

4.张维迎著.博弈论与信息经济学[M].上海人民出版社，1996