薪酬设计民营企业论文

[摘要]薪酬管理是现代企业人力资源管理的灵魂，而薪酬设计是薪酬管理的前提。本文从分析中小企业薪酬设计的基本理念入手，站在有效吸引、保留、激励优秀人才的效果的高度，将研究视角放在分析中小企业在设计薪酬时的种种制约因素，同时文章还对适合中小企业薪酬的策略和辅助性的策略组合也进行了分析研究。今天小编为大家精心挑选了关于《薪酬设计民营企业论文 (精选3篇)》，仅供参考，希望能够帮助到大家。

薪酬设计民营企业论文 篇1：

西部地区民营企业的薪酬设计问题与对策

[摘要]文章针对西部地区民营企业的特点,现有薪酬体系出现的问题,以开放和创新的思路与观念来系统地优化薪酬制度,设计出更为科学、灵活、市场化的薪酬制度,使西部地区民营企业薪酬制度更加完整、严谨、合理而行之有效,最大程度地吸纳、维系和激励优秀员工,为公司取得竞争优势提供支持,进一步促进公司的可持续发展。

[关键词]西部地区;民营企业;薪酬设计

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Problems in the Salary Design of the Private-owned Enterprises in Western China

and Its Countermeasures

—Take Guizhou as an Example

Zhou Lili 1, Lu Yuxia 2

(1. Guizhou Univerisity, Guiyang, Guizhou 550025; 2. Guizhou Business School, Guiyang, Guizhou 550004)

Key words:Western China; private-owned enterprises; salary design

由于自然、历史、社会等原因,西部地区经济发展相对落后,迫切需要加快改革开放和现代化建设步伐。西部地区民营经济主要集中在旅游业、商贸餐饮、流通等服务业,在第二产业中主要集中在制药业、特色食品业。这些产业发展快、效益高,对农业、农村和农民收入增加拉动大。但由于受历史及地域等因素制约,西部地区发展民营经济,首先便陷入了人才困境,面临着一个很大的瓶颈——人力资源管理的薄弱。研究西部地区民营企业薪酬问题任重而道远。

一、薪酬的基本分配模式

薪酬分配模式是指企业根据员工在不同时期、不同条件下所提供的劳动数量和质量的不同,对员工相应的劳动报酬所得量采取不同的计算与支付方式。它是薪酬管理的重要组成部分。

1.基于职位的薪酬分配模式。该模式主要通过职位评估和工作评价确立组织内部岗位、职位等级,将工作的难度、对组织的重要程度与薪酬联系,从而建立内部公平的薪酬体系。这种薪酬分配模式是随内部等级制度的完善而逐渐建立的,反映了组织对不同职位的相对价值的评价,其前提是认为在某一岗位、职位的人员能胜任该岗位、职位的工作,对个体本身的差异考虑较少。

2.基于能力的薪酬分配模式。该分配模式是建立在以分层分类的任职资格体系为基础,以任职能力为价值评价依据,旨在激励员工通过不断提高任职能力和工作绩效,实现职业生涯发展的一套分配模式。能力薪酬模式的特点是关注和尊重员工个人能力的发展,鼓励员工通过不断提高自身的任职能力和工作业绩,实现薪酬水平的不断提高。

3.基于绩效的薪酬分配模式。该分配模式根据员工近期绩效决定其工资水平,员工基本工资与绩效直接挂钩,随绩效而浮动。它的主要特点:一是有利于员工工资与可量化的业绩挂钩,将激励机制融于组织目标和个人业绩的联系之中;二是有利于工资向业绩优秀者倾斜,提高效率和节省工资成本;三是有利于突出团队精神和形象,增大激励力度和雇员的凝聚力。

4.年薪制。年薪制是指以企业一个经济核算年度(一般是一年)为时间单位确定员工的基本报酬,并视其经营成果确定其效益收入的一种劳动报酬制度。其核心是对经营者形成激励机制、约束机制和风险机制。它是在建立现代企业制度中完善激励机制的一项重要举措。

二、西部地区民营经济现有薪酬体系组成——以贵州为例

1.年薪制。年薪主要由基础工资和效益工资两部分构成。以企业规模大小确定企业类别,以企业效益高低划分企业级别(见表-1),共分为三类三级。经营者根据所任企业的级别领取基础工资。效益工资包括净资产增值工资和上交资产经营收益奖励两部分。

净资产增值工资以企业每年实际实现的净利润按不同情况按照超额累进比例计提(见表-2),不设上限。对于超额完成核定的保底利润者,净资产增值工资=保底利润×相应档次提取率+超额部分×相应档次提取率×150%。

对于未能完成的保底利润者,净资产增值工资=实际完成净利润×相应档次提取率-未能完成保底利润差额×相应档次提取率×2(或净资产增值工资为负数,则以零计)。

此外,净资产增值工资还跟企业的资产负债率直接挂钩。具体挂钩方法为:经营者接任时企业资产负债率低于75%的,每年年底的资产负债率均不得超过75%,超过75%的,每超过一个百分点,扣减经营者净资产增值工资的2%;经营者接任时企业资产负债率高于75%的,根据以下不同情况调整经营者净资产增值工资,一是每年净资产负债率降低至董事会下达的目标的,每少降一个百分点,扣减经营者净资增值工资的2%,二是每年净资产负债率未降低反而提高的,每提高一个百分点,扣减经营者净资产增值工资的4%。

另外,经营者在任期内发生积压一年以上的存货及超过合同规定的收款期一年以上的应收账款(含预付款和其他应收款),在计算经营者净资产增值工资时,从净利润中直接全额扣除。

经营者上缴独资资产收益奖励,在规定上缴比例内的,按实际上缴金额的1.0%计提;超额上缴利润的,按实际上缴金额的3.0%计提。

经营者基础工资按照公司核定的数额由其任职企业按月支付。效益工资的70%当年年终结算后予以兑现,剩余的30%中的70%从经营者任职的第七年起,每年可领取其中的20%,其余的30%在退休后领取。

2.综合薪酬制。综合薪酬的主要构成为基本工资+工龄工资十岗位工资+效益工资。基本工资参照1998年贵阳市政府公布的最低工资标准(每月400元),规定公司上述所有员工的基本工资为每月400元。效益工资分配分为三种。第一种是子公司经营者,其效益工资根据所在企业当年实际实现的税后净利润按照确定的比例计提。第二种是营销部门的员工,其效益工资以部门为单位,根据当年各部门实际的整体经济效益(集团合并报表利润)按照一定的比例计提效益工资总额,再根据不同的岗位级别,设置不同的分配系数进行分配(见表-3)。效益工资约占员工个人工资总额的50%。第三种是技术人员,根据岗位的分配系数进行分配。

表-3 综合薪酬制的岗位工资及系数

3.固定工资制。其他员工固定工资制适用对象为车队驾驶员、总台接待员、文员、保洁员、保安员等。固定工资制一般根据市场行情,在员工入职时核定,每月按照核定的标准固定发放(见表-4)。

表-4 固定工资制的月工资标准

三、贵州省民营企业薪酬体系评价

1.年薪制简评。相对而言,贵州省实行的年薪制具有一定的超前性,就其主要内容来看,基本上体现了经营者责任、风险与收益并存的原则。其平均基础工资高于公司一般员工平均基础工资一倍以上,体现了经营者人力资本的应有价值。效益工资也基本上与其所经营管理的企业的实际效益挂钩,体现贡献多收益多的原则。但年薪制还存在了以下一些明显的不足之处。第一,基础工资分类定级不合理,过于简单。第二,考核指标的设置不够科学和合理。第三,风险与收益不对称,激励与约束不统一。第四,整个方案构造和操作方式过于凌乱,不够明晰。其中,设置上缴资产经营收益奖励,实际上没有任何意义,因为上缴资产经营收益每年由董事会决定,经营者并没有任何分配收益的权力。现实中,许多经营者反映没有办法确切知道自己的收益是如何计算的。第五,兑现时间设置太长,激励不足。公司设置贡献积累的本意是希望能够留住经营者,但实际上贡献积累兑现的时间太长,而且数额较低,无法留住或约束经营者,更谈不上激励经营者。第六,没有规范经营者的职务消费。

2.综合薪酬制简评。贵州省民营企业的综合薪酬在构成上基本是合理的。但所有员工不论岗位性质,其一半左右的薪酬与企业效益挂钩,显然是不科学和不合理的,也是不公平和不具有激励性的。贵州省民营企业综合薪酬制中存在的主要问题包括以下方面。第一,从目前的企业工资曲线与市场的工资曲线的对比中(见图-1),可以得出以下结论。(1)整体薪酬水平和市场是一种“反向”关系,一般可替代性员工的薪酬水平高于市场水平,而关键技术人才和中高层管理人才薪酬水平则落后于市场水平。(2)收入差距没有拉开。从图-1曲线走向可以看出,企业的工资曲线基本上是趋于平滑的,不同等级岗位之间的差距很小,而市场工资曲线比较陡,关键人才的收入水平明显高于一般员工。收入差距没有拉开的表现有两个方面:横向看,尽管都是同一层面的管理者,但岗位重要性明显有差别;纵向看,不同岗位之间的工资差距过小。(3)和业绩相关的收入所占比重太小。总体上看,和业绩挂钩的收入占总收入的10% ,也就是说,干好干坏,收入没有多大的差距。而且各个级别之间差距太小,特别是作为中坚力量的中层部门经理以上的员工与一般员工的差距未能有效拉开,不但不能体现不同的劳动性质差别,也无法起到积极的激励作用,违背了确定薪酬的公平性和激励性的基本原则。此外,在级别的设置上,级数过少,未能为员工创造一个可以展望的上升和发展空间。第二,效益工资的分类设置不科学、不合理,除了增加了薪酬管理的复杂性外,没有太多意义。衡量一个经营者工作绩效,仅仅考核他的税后净利润是远远不够的,也是不合理、不公平的,更不具备任何的激励作用,只能增加经营者的短期行为,并带来许多负面影响。

图-1 企业工资曲线与市场相同岗位工资曲线对比

3.固定工资制简评。固定工资制存在明显的缺陷。一是总体薪酬水平明显高于市场平均水平,从而增加企业的人力成本,违背了薪酬设计的成本最低化原则。二是岗位缺乏应有的级别差距,且划分不尽合理。技术岗位的工作绩效跟其工作经验的积累有密切的关系,比如驾驶员,应以其驾驶水平和经验来确定薪酬水平,而不是根据服务对象来确定。三是缺乏应有的浮动工资。作为根据其工作绩效进行考核提供奖惩的经济手段,导致现实中对上述人员的管理处于被动地位。

四、西部地区民营企业薪酬体系再设计

通过以上分析可以看出西部地区民营企业现行的薪酬体系存在着许多不足。在知识经济和经济全球化的时代,必须通过薪酬体系的再设计,制定与市场经济发展相适应的薪酬调整方案,才能在日益激烈的人才竞争中获得优势,以适应企业战略和经营发展的要求, 赢得在参与全球市场竞争中的优势。

1.经营者年薪制。(1)明确经营者。界定经营者的范围,这是设计年薪制必须首先考虑的问题。如果经营者不能明确,那么就无法确定谁对企业的经营发展承担责任,所以,在设计年薪制机制时,我们首先对经营者,即适用年薪制的对象进行明确的界定。(2)年薪总额的确定。经营者由于经营的企业千差万别,具体的数据可比性较差,所以具体的参考数据主要以深圳、广州、上海、贵阳数家经营性质、规模跟贵州省相似的企业作为参照。经过分析统计后,决定以年税后利润100万元～500万元的企业经营者的薪酬总额为8万元～20万元为参考基数,按递增累退(或累进)的方式确定经营者的年薪总额。(3)根据上述年薪制设计的基本原则,对年薪制的结构及其比例必须做到科学合理。从吸引和稳定经营者的角度出发,在年薪制结构的三个部分(即基本薪金、绩效薪金和任期分红)中,基本薪金占据了较大的比例,约占年薪总额的40%,其余各为30%。基本薪金和绩效薪金当年兑现,任期分红在经营者任期结束时,分三年兑现。

2.职能管理部门综合薪酬制。(1)基本工资。本着薪酬设计合法性的原则,基本工资以政府规定的最低工资为标准,且考虑到该标准可能继续调高和便于计算,设定公司职能管理部门所有员工均为每月500元。(2)岗位工资。按照预先设定的薪酬等级,民营企业公司职能管理部门可按六个薪等,二十四个薪级,其中四等以上,每个薪等之间的最低薪级都与下一等的最高薪级重复(见表-5)。(3)绩效工资。绩效工资分为两类:部门副经理(含)以上的,与公司的相关经济效益指标挂钩,根据指标的实际完成情况按比例提取绩效工资总额,再根据不同的等级系数(见表-6)进行分配;部门助理(含)以下的为固定值,跟个人工作绩效考核结果挂钩,年终若公司效益有明显提高或员工表现特别优秀,可适当发放一定数额的年终奖。

表-5 综合薪酬等级

3.营销部门佣金工资制。相对于职能管理部门,营销部工作绩效,可以直观地根据其业绩进行量化考核。这样,对于上述员工,一个合理、公平和激励的薪酬制度,就是根据个人创造的业绩确定其个人薪酬,即是佣金工资制。营销部门的员工在组建期限(一般为3~6个月)内的薪酬为较高的固定薪酬,不跟任何业务利润指标挂钩,当然,期限间若有产生业务利润也不能有佣金奖金。组建期满,经考核评估合格的,开始实行基本薪酬加佣金制的薪酬方式(新组建的营销部门也可以在任何时候申请提前实行),不合格的,予以解散或重组。

表-6 营销部门奖金计提比例

[参考文献]

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[10] 张华初.中小民营企业薪酬管理存在的问题与对策——以X公司为例[J].华南师范大学学报(社会科学版),2005,(5):131-133+136.

[责任编辑:汤伟山]

作者：周莉莉,陆渝霞

薪酬设计民营企业论文 篇2：

中小企业薪酬设计的制约因素探讨

[摘　要]薪酬管理是现代企业人力资源管理的灵魂，而薪酬设计是薪酬管理的前提。本文从分析中小企业薪酬设计的基本理念入手，站在有效吸引、保留、激励优秀人才的效果的高度，将研究视角放在分析中小企业在设计薪酬时的种种制约因素，同时文章还对适合中小企业薪酬的策略和辅助性的策略组合也进行了分析研究。

[关键词]中小企业;薪酬设计;制度约因素;薪酬组合

在人才竞争日益激烈的今天，薪酬管理已成为现代日益复杂的企业人力资源管理的重要内容，可以说薪酬管理是人力资源管理的灵魂，也是人力资源管理中技术性最强、难度最大的部分，而薪酬设计是薪酬管理的前提。因此，如何有效设计与管理薪酬体系，充分发挥薪酬体系的双效作用，如何使企业既对外有竞争力，又对内有公平性，这直接影响到企业的运转，是一项非常重要的工作。薪酬管理如何为我所用，达到企业、员工、社会“多赢”的目的，在企业与员工之间、企业与社会之间架起沟通的桥梁。笔者认为关键在于要设计一套科学合理的薪酬制度，用“薪”沟通，保持市场竞争力，从而吸引、保留、激励员工，最终保持并提高企业的市场地位。

一、中小企业及薪酬设计的概念界定

我国的中小企业量大面广，是社会经济发展中的一支重要性力量，其特点是：资本规模小、员工人数少、营业额小、所占市场份额小、企业数目众多、企业平均生命周期短暂、企业管理能力薄弱、无正规管理结构、劳动密集、模仿或创新能力弱等特点。从人数上看，一般认为：500人以内的企业属于中型企业，200-300人以内的企业属于中小型企业，100人以内的企业属于小型企业，10人以内属于微型企业。这类企业管理能力薄弱、实施正规化管理成本高，人员配置不齐全，很难专业化、职业化，需要一套简单、易于理解、便于操作的人力资源薪酬策略。

所谓薪酬是指企业向员工提供的报酬，用以吸引、保留和激励员工，具体包括工资、资金、福利、股票期权等。但笔者比较趋势向于总体薪酬的概念，所谓总体薪酬，不仅包括企业向员工提供的经济性报酬与福利，还包括为员工创造的良好的工作环境以及工作本身的内在特征、组织的特征等所带来的非经济性的心理效用。薪酬最直观地反映了人才的价值定位，薪酬设计就在于确立组织内各岗位薪酬体系的构成以及各组成部份所占的比例。毫无疑问，在竞争日趋激烈的今天，如何利用薪酬以达到最佳的激励效果，从而能够有效吸引、组建、发展和保留一支高素质且颇具竞争力的员工队伍，是中小企业需要认真思考的课题。

二、中小企业薪酬设计的基本理念

中小企业自身具有经营灵活、形式多样以及竞争力较弱的特点，它没有复杂冗长的报酬制度，使企业能根据个人需要裁定其薪酬及福利，具有明显的创造性与灵活性。因此，中小企业的薪酬体系应具有如下特点：

(一)员工参与：员工对薪酬的要求是因人而异的。有的人倾向于外在报酬(金钱)，有的人则偏好内在报酬(成就等)，还有的人既追求外在报酬也重视内在报酬。中小企业人数较少，沟通交流较为容易，在薪酬设计中员工参与的可操作性比较高。同时，国外实践亦证明，中小企业薪酬设计的最佳模式是让员工参与薪酬设计过程，即“自助餐式报酬”，这种方式使员工在薪酬相等的前提下，根据个人的需要和偏好作出自主选择，减轻了员工的不满情绪，提高其心理价值，使薪酬的激励作用更强。

(二)公平合理：这是亚当·斯密的公平理论在薪酬设计中的具体运用。在薪酬设计中，主要应通过科学的薪酬体系设计和决策程序设计以及有效的沟通来实现公平。公平的薪酬体系要求薪酬与岗位特点、员工个人能力素质以及实际工作绩效相关联，其中，不同的岗位对员工能力和素质有所差异。员工个人能力素质以及实际工作绩效等能组织的投入应当与组织的回报相匹配，在进行薪酬设计时尽量使每个员工的投入与产出的比例相等以实现公平。就薪酬來说存在差异，但差异必须是合理的，与员工的投入相对应的。

(三)透明薪酬：薪酬信息公开还是保密对许多企业来说都是—个令人头痛的问题，这源于企业员工对薪酬公平性的高度敏感。许多企业，尤其是—些中小企业，在管理制度走上正轨之前，都有倾向于选择保密薪酬制度，以期减少员工与企业、员工与员工之间的矛盾，但结果却未尽然。薪酬制度公开化是发展趋势所在，但不能简单地将其理解为员工相互了解薪酬数目，即薪酬结果的公平化，主要还是体现在制度的过程要公开、透明。

三、中小企业薪酬设计的制约因素分析

为了增强薪酬制度的适应性，一般而言，在对中小企业进行薪酬设计时需要综合考虑以下几方面的因素：

(一)薪酬计划对资金流量影响的因素：资金问题是制约中小企业的首要问题。由于中小企业大多处于资金积累的成长期，而且大部分中小企业从事薄弱的传统产业，资金积累是一个漫长的过程，资金实力相对薄弱，从资金中拿出占流动资金重要比例的资本作为设计有竞争力的薪酬策略吸引人才，笼络技术人才，会使企业经营所需资源的满足受到影响，企业计划的发展，装备的更新，市场调研等都要大量的现金，即使提高了资金流通速度，也还是缺少足够的资金来运转，因此，设计薪酬必须考虑企业有限的资金实力以及企业的运营风险。

(二)中小企业自身特点的影响因素：规模较小的企业不可能在报酬机制上与已经形成规模的竞争者相匹配，与大企业相比，由于规模较小，实力较弱，抗御市场风险的能力也比较差。大多数中小企业在本行业、地区乃至全国、全球知名度不会很高，这给薪酬设计吸引优秀人才造成了一定的障碍，因为人才不仅考虑到实际收入的高低，企业知名度的高低也会直接影响到一个人在社会上的身价和地位。正是因为中小企业面临的诸多市场竞争的不利因素，这就要要求设计的薪酬既要在人才市场上有吸引力、笼络到人才，又要满足企业现有的支付能力。

(三)企业家因素：在许多中小企业尤其是一些家族企业或是民营企业中，大多数企业家的某些潜在意识制约企业“长不大，变不强”。这些潜在意识可称之为“小企业家意识”。有多大的胸襟，做多大的事业，这种“小企业家意识”的存在，决定了企业家的经营方式和管理能力，导致了企业“长不大”的结果，在实际管理中表现为“家族特权”、“任人唯亲”、“事事亲自过问”“无视普通员工发展”、“不尊重普通员工”等现象，给中小企业的发展带来了副面的影响。

(四)企业内部结构的因素：由于企业规模偏小，缺乏对科学的人力资源制度的足够认识，或者由于人手不够，内部结构设置不完善，企业职能部门的划分不可能像大企业那么细，有的企业甚至没有独立的人力资源管理部门来履行人力资源管理的职能(这类企业的人力资源管理往往由办公室兼管)，有的企业虽然设立了独立的人事部门，但往往分工粗、人数少，在这种情况下，将人力资源管理的重担交给企业少数几个人事干部，是极不合理的。中小企业由于缺乏这方面的专业人才及机

构，从而制约着薪酬本身发挥作用以及薪酬体系的设计。

(五)企业文化因素：企业文化都是企业获得竞争优势的基础。企业文化是企业在内部环境中长期形成的以价值观为核心的行为规范、制度规范和外部形象的总和。企业文化作为一种以人为中心、以文化引导为根本手段，以激发员工的自觉行为为目的的独特文化现象和管理思想，是企业的灵魂和精神支柱，在企业管理体制中具有独特的功能。中小企业缺乏企业文化也就无从发挥企业文化的激励、约束作用，企业对人才的吸引更多依赖于设计出公平、合理、有竞争力的薪酬，这对薪酬设计提出了更大挑战。

(六)企业员工因素：在为企业设计薪酬时，由于员工自身对薪酬结构的认识较为肤浅和片面，造成薪酬设计不完整或某些薪酬无法兑现。在国内，很多企业和员工对薪酬的认识长期停留在“基本工资加资金”阶段，尤其是在缺乏专门的薪酬管理人员和机构的中小企业更是如此。企业员工在长期激励方面认识的局限性，在设计薪酬时趋向于强调各岗位的工资、资金、福利，常常忽略股票期权制度，未能将员工眼前的、局部利益和企业发展的长期利益结合起来，长期激励效应差，设计出来的薪酬体系不全面，造成员工流动率高，队伍不稳定。

(七)市场竞争因素：薪酬设计除了考虑企业本身的各种影响因素外，还必须考虑企业的薪酬水平与同行业、本地区劳动力市场价格相对是否平衡。企业在设计薪酬时应考虑的市场竞争因素有：市场薪酬水平、市场人才供给与需求情况、竞争对手的薪酬政策与薪酬水平、企业所在市场的特点与竞争态势等，只有这样，才能保证薪酬体系的激励和吸引力，才能真正发挥双效的作用。

四、中小企业薪酬策略

中小企业在进行薪酬设计时，除了需全面分析中小企业薪酬设计的制约因素外，还面临如何选择薪酬策略的问题。中小企业薪酬策略也是其进行薪酬设计时必须思考的又一重要问题。

(一)常见的薪酬策略类型：根据制定薪酬策略的出发点和企业所处的发展阶段，可以将薪酬策略划分为三种类型。

1.激励型：这类薪酬策略的出发点在于通过未来预期高收益来弥补企业界发展的风险，对人才有强烈的吸引力，它的固定收入不高，可变收入在薪酬构成中所占的比例很高，个人收不仅依赖于企业现阶段的发展，还与企业未来发展有关。

2.竞争型：这类薪酬策略的出发点是为吸引人才，减少员工流动，制定出在本地区、本行业具有竞争力的薪酬水平，它的特征是员工的固定收入水平比本行业内或本地区内其他企业显著偏高，给人的感觉是企业效益好、有保障，可以带来心理上的优越感。

3.成本型;这类薪酬策略的出发点在于加强管理，压缩开支，尽量降低成本，适合于技术含量不高、劳动力密集的行业，而且进入容易，技术含量低，竞争主要集中在成本的降低、管理的高效上，多数服务型、加工型企业就采取这类薪酬策略。

(二)辅助性策略组合：在制定科学的薪酬之后，中小企业也应尽量发挥自身优势，采取一系列的辅助性措施，提高企业的吸引力，实现企业吸引和留住优秀人才的目的。

1.因需施教，逐渐完善企业的培训体系。中小企业因规模小，人力有限，往往只注重人才的使用，而很少投资人员的开发和培训。为保持对优秀人才持久的吸引力，同时也保持自身的创新活力，中小企业可以采取多种灵活的方式，对企业部分或全部员工进行相应地培训。比如，聘请优秀教师到期企业授课，或者鼓励企业界核心人才在职学习，再将所学知识传授给企业其他员工，或将企业发生的典型事件作为讨论的课题，这些方式花费不多，但效果却不可低估。

2.拓宽、加速员工的职业梯，为员工个人价值的实现提供广阔的发展空间。中小企业虽然发展前景充满风险，但大企业往往是由中小企业发飞黄腾达而来，一旦中小企业发展态势良好，随着企业规模的扩大，给个人带来的發展机遇也多。中小企业应充分利用这一有利因素，善于在实践中大胆放权，给人才更多的自由施展的空间，善于为优秀人才提供脱颖而出的环境，这样中小企业才能发挥优势，增强对优秀人才的吸引力。

3.营造良好的企业文化氛围。企业文化对于提高企业的凝聚力具有重要的作用。对于中小企业来说，也应该形成符合自身实际的、独具特色的企业文化。强调同甘共苦，强调奉献精神，具有团结、协作、敬业奉献态度的企业能够给予员工物质基础之上的精神满足，能够激励人才齐心协力、共同促进企业的成长和壮大。

综上所述，中小企业是社会经济发展的一支不可忽视的力量。21世纪的中小企业置身于新经济环境中，其环境需求突出的特点是管理信息化、竞争全球化、生产要素知识化、市场变化加速化，等等。中小企业在新经济的浪潮中必须以发挥自身为原则，能动地适应环境需求为基点，在资源配置、技术创新和市场开拓等企业成长的三个基本因素方面制定适宜的战略选择。人力资源是实现其各种战略选择的关键，设计科学合理的薪酬体系是加强有效的人力资源管理的基础，也能够提升中小企业的竞争力，延长其生命周期。展望未来，可以预见的是随着人力资源管理的专门化领域逐渐加强，以人为本的管理思想逐步渗透到各项管理活动中，中小企业家将会更加全面地意识到薪酬管理的重要性，中小企业将根据自身的需要设计出灵活多样、各具特色的薪酬制度，吸引更多优秀人才的加盟，从而提升中小企业各方面的能力，开创以中小企业为主要增长力量的经济奇迹。

作者：汤晓丹

薪酬设计民营企业论文 篇3：

国有企业高管薪酬设计的逆向思考

【摘要】目前国有企业高管薪酬设计存在一些容易被人忽略的误区,包括高管能岗匹配度问题和双重身份问题。本文通过逆向思考,提出了要对国企进行分类治理,即依据国企属性的不同区分出高管公务员或经理人的身份,明晰其身份后才能有针对性地进行薪酬设计,接着分别对每一种类型企业高管的薪酬模式做了说明。除此之外,还提出制定国企高管薪酬的约束机制以更好地执行和制定薪酬政策。

【关键词】国企高管 薪酬设计 双重身份

高管薪酬是为企业那些制定和执行公司战略的相关人员制定的薪酬激励方案,因此高管薪酬方案不但要对高管产生足够的吸引力,同时还要具备足够的激励与约束力度,引导他们的中长期行为,为股东创造更多财富。国有企业是一类特殊的企业,资产的投入主体是国有资产管理部门,根据代理理论,张维迎(1995)认为“初始委托人的监督积极性和最终代理人的工作努力水平随公有化程度的提高和公有经济规模的扩大而递减”,因此对国有企业高管进行薪酬设计成为一大难点。

1 当前国有企业高管薪酬现状

1.1 薪酬与经营业绩之间相关性较低

我们需要考虑的是,对于所有国企,薪酬与经营业绩之间是否一定要密切相关。在现代企业制度下,所有权与经营权分离已是大势所趋并日益成熟,国企改革也取得了辉煌的成就,然而与之相伴的国企高管薪酬制度改革步伐却远远落后于企业发展,由于传统意识的惯性影响如平均主义思想、官本位思想的继续作用,现行报酬制度与高管人员才能之间、与企业之间仍存在着一定的错位,国企高管报酬长期偏低,薪酬与经营业绩之间相关性低,致使现有制度下无法实现个人收入预期,薪酬的激励作用无从谈起。

2008年,国有企业高管薪酬增长40%,同期企业利润增幅却不到30%。同时,绩优的国企经营者薪酬不够高,绩差的薪酬也并不少,优者未优待,劣者未惩罚,使得薪酬定价的激励效应得不到发挥。另外,即使在将薪酬高低与企业经营业绩挂钩、实施薪酬激励的国有企业中,也无法保证薪酬激励工具和方案的实施可以有效地提高企业的经营业绩。国企高管的薪酬水平与企业绩效相关性较差导致了经营者的低工作动力、推卸责任甚至腐败堕落。

大多数国外学者实证分析得出了企业绩效与高层管理人员报酬、持股之间存在着显著正相关关系的结论。而我国学者对国有企业高管人员的研究比较少。目前仅杨蕙馨,王胡峰(2006)以2002年1月1日前在上海证券交易所上市只发行A股的344家国有和国有控股上市公司为样本进行研究,利用线性回归发现,规模、地区、行业均对国有企业高管薪酬与绩效之间相关性产生影响。在企业大规模、地区经济发达、行业非垄断性的情况下,薪酬与绩效之间相关性更高,反之则相关性低。这也解释了大规模国有垄断企业高管薪酬高于市场水平的现状。

1.2 部分国企经营者任意自行或互相定高薪

现阶段,由于国家没有出台统一规范、操作性强的国企高管薪酬分配政策,许多国企之间互相攀比,随心所欲,各行其是,使国家利益受到严重侵蚀。企业盈利时就按政策计算超额工资,亏损时就采取非正当手段,以个人利益为重,出现了企业年年亏,工薪年年涨的反常现象。

虽然从表面上来看,国企高管的名义薪酬偏低,但职务消费增加了其隐性收入。而且国家对国企高管职务消费无严格的监管措施,基本上处于放任自流状态。出现相当一部分高管人员寻求其他收入来源形成所谓“影子收入”。《公司法》规定,实行股份制的企业,经营者的报酬应由董事会提出方案,报股东大会表决通过。但实际工作中,国企随意制定工资的问题普遍存在,母子公司、关联企业经营者之间互相提薪、互相批奖,视国有资产为己有的情况时有发生,已经成为亟待关注解决的问题。

1.3 薪酬定价与评价经营者业绩的时间跨度不匹配

责任范围越大的经营者,评价和监督其行为的时间跨度也应该越长。如果用一年作为评价国有企业经营者的时间跨度,就等于告诉他们:当年的盈利是最重要的。但当年的盈利未必是当年工作的结果,也许是前任经理做出的正确决策的成果。同理,现任经营者所作的错误决策也未必立即显现不利后果。因此,以当年利税来作为经营者薪酬定价的主要考核指标,容易诱使经营者的短期行为,从而无法解决长期激励问题。

2 当前国有企业高管薪酬的误区

2.1 招聘制度下的能岗匹配度问题

上述问题的出现引起了相当多的薪酬制度改革,目前主流的方法是市场定价,激励这些在岗的企业高管努力工作,提高国有企业的经营绩效。这种操作方式是必要的,但若对国有企业高管薪酬设计的思维局限于此,可能会出现问题。

只是针对现有在岗的企业高管,考虑如何设计薪酬以激励他,这其中暗含了一个假设前提,即在岗的高管本身具备管理企业的能力,只是由于现行薪酬制度的缺陷,不能有效地对其进行激励才导致企业运营不善,如果重新设计完善现有薪酬制度,这些高管的绩效会得到显著提升。但通过逆向思考发现,事实并非如此,该假设前提不一定成立。这些企业高管之间一定有部分人并不能完全称职。那么,对于这些不称职的企业高管,提高他们的薪酬显然无法改善企业的绩效。要改善这类企业的经营绩效,要做的并不是努力增加其薪酬,而是考虑如何将有能力的人才识别出来,选拔到企业高管的岗位上。只有选对了人,才能保证对其的激励有助于提高企业的经营业绩,这又回归到招聘国企高管制度下的能岗匹配度问题。

2.2 国企高管往往拥有着“公务员”和“经理人”的双重身份

目前在我国,经理人市场发展得还很不完善,特别是国有企业经理人市场,还基本处于萌芽状态,绝大多数企业高管不是通过经理人市场竞争上岗的,而是组织任命的。尽管近年来,有关部门加大了国有企业高管的市场选聘力度,但成效甚微。

另外,尽管我国已宣布国有企业及其高管不再与行政级别挂钩,但在实际执行中,国有企业高管的身份仍有一定的特殊性。尤其作为中央企业高管,仍然同时拥有相当高的行政级别。尽管行政与市场都是企业高管的定价体系,但是互不兼容的两个体系。若是同时采用这两种定价体系对同一个企业高管进行定价,必然会极大地影响企业高管的心理和行为,最终会导致企业高管的行为矛盾冲突,从而极大地影响企业的经营业绩。

3 国企高管薪酬设计的思路

国企高管的薪酬设计引起了很多学者的思考,胡定荣、胡劲松(2003)提出了三种薪酬分配办法—平均工资倍数法、年薪+效益提成法、薪金+股权+红利分配法,以期完善现有国企高管薪酬制度;许广义、杨冉(2006)认为高层管理人员的年薪应当根据其工作年限、竞争条件、生活费用和工作表现等来合理确定,并要建立风险年薪制、实行股权激励和长期激励以动态解决国企高管薪酬问题。基于上述学者的想法,本文提出以下几种思路。

首先要从本源抓起,分类进行招聘制度设计,以解决企业高管双重身份的问题。因此,在建立国有企业高管激励报酬制度时必须区分不同来源的企业高管。按照国有企业目标的属性,将国有企业进行分为三类,可以分为以承担社会政策目标为主、以实现利润最大化目标为主,两类目标的混合的企业。

1)对于以社会政策目标为主的国有企业,存在的理由是最大化社会公众福利,运作模式主要是执行上级政策并监督完成任务,不强调以高报酬、高风险收入和薪酬结构形式多元化来追求强激励作用。这类企业高管应该是准公务员,其薪酬必须采取非市场化定价方式,具体可以参照公务员标准,考虑一定的效率要求进行设计。对于该类由组织部门委派的“体制内”企业高管,一方面其待遇不能太高,以免“脱离群众”,引起上级和同事及职工的心态失衡,同时还要公开化、透明化并接受监督;另一方面,也应该将其同其他党政领导干部同等对待,即要保证其在完成一定的目标任务的前提下,可以得到相应水平的固定收人,尤其是在其退休后能够具有相当的稳定收人水平,保障其以后的生活。

由于高管是准公务员,薪酬模式应比较单一,可以参考的模式有:基本薪资+津贴+养老计划。其中基本薪资是参考我国现行公务员薪酬标准来制定;津贴是对其在岗位上的一定补贴,比重不大;养老计划成为主要的激励方式,这种稳定生活保障的薪酬方案可以防止“59岁”现象的产生,也可以有效地约束高管的短期行为对企业产生不利影响。

2)对于追求利润最大化的国有企业,运作模式跟其他民营企业相似,仅仅是拥有主体不同,这类企业的经营者应该是经理人身份,薪酬设计时要坚持薪酬与业绩紧密结合的原则,应当根据其工作年限、竞争条件、生活费用和工作表现等来合理确定,每年再根据政府所公布的物价指数来进行调整,并突出长期激励,同时还要摒弃单一的薪酬模式,建立多元的适合高管实际情况的薪酬模块,综合发挥不同收人形式的激励约束作用。

由于该类企业高管是经理人身份,薪酬模式比较多元化,可以参考的模式有:基本薪资+风险年薪+股权。

风险年薪制即经营得好的管理者,可以拿到全额年薪,包括基本年薪、风险年薪和奖励年薪;业绩差的将视具体情况只能拿到部分年薪。通过实行风险年薪制,可以使高层管理人员的灰色收入明朗化,同时可以激励其提高风险意识。

实行股权激励和长期激励,其主要方式包括:年度奖金、业绩奖金、延期支付计划、股票期权、高管持股、业绩股票及虚拟股票等。持股期权激励机制企业高管以人力资本的大小享受企业收益的分配权。此时管理者不仅仅关注任期内的现金流量以求短期利益最大化,还将高管自身的利益与公司的长远利益紧密联系起来,将关注重点放到企业发展的长远目标上。

3)对于暂时还无法剥离社会目标、具有混合目标的国有企业,这类企业多是垄断企业,比如电力企业、石油企业等,在非完全竞争条件下往往会拥有高额利润,但这并不完全来自于高管的努力,而是来自于垄断地位。这类高管认为自己规模大、利润高,分配更高的收人理所当然,容易会拥有公务员和经理人的双重身份。因此设计薪酬时应采用适度的激励性和多元化,不能过于强调高报酬和股权激励,企业面临的竞争压力远小于竞争环境下以实现利润最大化为目标的企业所面临的压力,所以这类企业高管的收人总额不应过高,应同以利润最大化的国企高管收入相持平。

由于该类企业高管的身份容易模糊,应澄清其公务员或经理人的身份。若是公务员身份,可参考以社会政策为目标的国企进行薪酬设计;若是经理人身份,则应从招聘制度开始进行透明化公开化,从经理人市场上进行招聘有能力的人员,并参考以利润最大化为目标的国企进行薪酬设计。若是以公务员招聘制度选拔上的高管,又享受着经理人的薪酬待遇,同样没有从根本上解决双重身份的问题。

4 结论

目前国企高管的薪酬成为讨论的热点与难点,学者也进行了很多实证和案例分析,以期解决现有的问题。比如管理层收购的出现,就是为了解决所有者缺位的问题,虽然实行过程并不理想,但也暴露出国企高管这类特殊群体的激励,不能简单地套用西方成熟的理论,而是要结合我国实际情况进行反思。随着政策的不断明朗和法律的不断完善,国企高管长效激励制度必将会不断的拓展和深化。

作者：李海燕