连锁酒店采购管理论文

【摘要】自1997年，我国第一家经济型连锁酒店诞生以来，经济型连锁酒店以其“便捷、舒适、简单、价格低廉以及服务标准化”越来越受到年轻人及商务人士的青睐。我国的经济型连锁酒店数量与日俱增的同时却表现出了整体利润下滑的态势。因此，经济型酒店的战略成本管理问题开始引发广泛关注。下面是小编整理的《连锁酒店采购管理论文 (精选3篇)》相关资料，欢迎阅读！

连锁酒店采购管理论文 篇1：

快捷酒店快捷了谁

近日，如家快捷连锁酒店公布了第二季度财务报告，二季度该酒店净盈利人民币1,004亿元(约合1470万美元)，营业收入和净利润双双创出新高。在目前的经济环境下，这家大型连锁快捷酒店的逆势高增长，使人们对快捷酒店业的预期更加乐观起来。

不知从哪里吹来了一股“快捷”风，搅动了整个酒店业市场，几年之间，若干家“快捷”酒店如雨后春笋，遍地开花。无论是如家、锦江之星，还是速8、莫泰168，甚至是法国著名的宜必思酒店都争先恐后地“跑马圈地”。一时间，“逢酒店必快捷”成为酒店业的盛行准则。

　快捷酒店遍地“花”

快捷酒店最早起源于国外的汽车旅馆，90年代初期被引入中国。1996年诞生于上海的“锦江之星”开了中国国内快捷酒店的先河。随后，快捷酒店这一发展模式以其经济、快捷、性价比高的特点迅速风靡全国。

与西方国家相比，中国的经济快捷酒店起步较晚。当经济型快捷酒店已经占据美国整个酒店行业70％份额的时候，中国尚不足10％。尽管如此，其在国内呈火箭速度的跨越式发展使人们不得不对这个中国酒店业的“小弟弟”刮目相看。近一两年，在上海、天津、郑州、哈尔滨等大中城市，快捷酒店正以每月一家半的速度增加。发展不过十多年的新兴行业正以前所未有的朝气在酒店业市场攻城略地。

从目前的形势来看，中国经济发展的现状为经济快捷型酒店的发展提供了巨大的发展空间。首先，随GDP增长而日益繁荣的商务活动，为其提供了大量的目标消费群体。快捷酒店从其发展之初就立足于商贸活动，服务于商务人群，因此商务活动的兴盛无疑会为其发展注入一支强心剂。其次，随着改革开放的不断深入，国内休闲旅游及入境旅游的发展也为快捷酒店扩大了发展空间。据数据显示，至2015年，中国将成为世界第一大旅游接待国、第四大旅游客源国，并形成世界上规模最大的国内游市场。届时，中国的入境过夜游将超过1亿人次，出境游达2亿人次；国内游的规模也将达到28亿人次，国内人均出游率达200％。此外，2008年北京奥运会和2010年上海世博会的举办以及国家对节假日、带薪休假制度的规范，都为快捷酒店的发展提供动力。由此可见，快捷酒店业在中国的快速兴起是种必然。

正因为看到了快捷酒店的号召力，大小资本纷纷涌入，认为只要借用“快捷”概念就能赚钱，“换汤不换药”，“滥竽充数”的现象随处可见。不仅一些二、三星酒店改头换面，小旅店、招待所也迅速变身，从而造成整个行业鱼龙混杂，市场秩序面临混乱。据了解，一些设施陈旧、装修简单、卫生一般，价格在40至100元的所谓“快捷酒店”随处可见，“装修差”“环境差”“服务差”的特点与快捷酒店标准化服务、专业化经营、性价比高等内在精髓格格不入，缺乏固定规范的发展对于整个行业来说无异于饮鸩止渴。

新型理念服务了谁?

快捷酒店的兴起最初以商务人士为最主要的目标消费群体，正是商务活动的发展才开启了快捷酒店一统天下的局面。但随着这一行业发展的日趋成熟，快捷酒店所面向的消费人群也进一步扩大，旅游客流、探亲访友甚至钟点计时的临时需求都开始占据重要份额。当快捷酒店比比皆是的时候，这～酒店模式也在一步步走下神坛，完成了从精英身份向大众消费选择的蜕变。目前，经济型酒店的客源定位是一般商务人士、普通自费旅游者和学生群体及似是而非的情侣。酒店将服务的重点放在“住宿和早餐”(Bed+Breakfast)方面，突出房间的实用功能。为吸引客源，经济型连锁酒店一般都具有功能简化、服务集中、性价比高、温馨洁净的特点。由于工作原因经常到外地出差的王经理是快捷酒店的忠实“粉丝”。在谈及快捷酒店为什么深受青睐时，王经理解释说，现在比较有名的一些快捷酒店都实行全国联网，在一家酒店办了卡，在全国各地都可以使用，简单方便，能省去外出办事的许多麻烦。而且一个牌子的酒店住得时间长了，看见它就有一种亲切感，这渐渐成了一种习惯。“像如家快捷酒店在国内很多城市都有连锁，服务、设施和价格都差不多，到了陌生的城市可以很放心地入住。”王经理的观点反映了相当一部分商务人士的心声。经济快捷酒店主要消费水平在120—150元之间，又大多设在市区，交通便利，居住质量也比较有保证，这一切都恰到好处地迎合了现代商旅人士的消费行为和心理特征，因此经济快捷酒店已经成为众多商务人士外出居住的首选。

大学生小陈也是某名牌经济快捷酒店的常客。由于不是本地人，小陈背井离乡远离父母，免不了经常接待前来探访的亲朋好友。与此同时，情窦初开的小陈有了自己的男朋友，也需要享受不受干扰的二人世界。因此，学校附近的快捷酒店成了最好的选择。小陈说：“价钱比较公道，地点也距离学校很近，更重要的是办证手续非常简单，我和我的好多同学都经常到这订房。”正是由于以小陈为代表的青年学生群体需求的扩大，经济快捷酒店在以交通便捷为选址标准的同时，也开始把一些店点设在了大中院校附近，以满足各种需求。

此外，经济快捷酒店也成为一些偷情、色情人士的首选，简单的入住手续，欠规范的身份验证，不限时段的低价入住，为这一部分灰色群体找到了栖息的空间。来也匆匆，去也匆匆，既不用担心盘问，也无需考虑后果，快乐过后神不知鬼不觉地一拍两散，这样的机会可是以前想都不敢想的。这些人正日益成为经济快捷酒店行业不可或缺的消费群体。

快捷酒店确实为外出人群提供了方便，无论是价格、质量，还是手续、位置，都令消费者大呼满意。但与此同时，也有人对此提出了相反的意见。由于经济快捷酒店的入住登记较为简单，在一定程度上成为违法甚至犯罪活动的温床，不仅对于其他入住旅客的安全造成威胁，同时对于整个社会秩序的稳定也产生了潜在的负面影响。

“快捷旋风”的游戏规则

经济快捷酒店，顾名思义，就是既经济实惠又方便快捷的住宿服务。单从名称上来说，就已经足够有吸引力了。因此，快捷酒店的发展对于传统酒店的冲击是巨大的，尤其对目标消费群体基本吻合的二、三星酒店来说更是致命的。借鉴国外的发展情况，快捷酒店的发展主要涉及资本运营和市场运营两个层面，而针对中国的实际，快捷酒店的“游戏规则”也开始具备了中国特色。

“要发展，就要省”，这是中国快捷酒店的首要原则。起源于汽车旅馆的经济快捷酒店从不缺少吸引眼球的优点：遍布全国的网络布点和网络预订系统，与传统酒店相比更加完善；选址大多在比较繁华的闹市区，无需像传统酒店一样因为占地问题被“边缘化”，靠近市场从而拥有更多的竞争力；更加重要的是，与传统酒店相比，低廉的价格无疑更增加了快捷酒店制胜的砝码，质优价廉的服务是在如今讲

究性价比的社会立足的最好保证。

谈到快捷酒店的盈利问题，7天酒店连锁机构的老总郑南雁解释过背后的玄机：快捷酒店胜在“节流”，就是削减一切非必要的成本。从窗户的大小到桌子的样式，从排气扇的多少到开业典礼的取消，房间隔不隔音等等先不考虑。总之，在快捷酒店的建设中，减法被反反复复地一用再用，顾客在意的内容被大肆宣传，而顾客不计较的东西则被全部砍掉。

在这其中，“故意把窗户做小、把用具成本尽量降低”的观点备受争议，但郑南雁仍能把这样做的理由说得头头是道：省钱、隔音、节能、清洁容易。快捷酒店的存在法则就是以己之长，攻彼之短，而自己的短处则可以忽略不计。看来，快捷酒店的崛起实际上是在新世纪重新演绎了一场田忌赛马的游戏。

“要壮大，靠外资”，是中国经济快捷酒店的第二法宝。2006年如家快捷在美国纳斯达克上市，接着锦江之星借某公司之壳在香港上市，莫泰168获得了摩根士丹利太笔的投资基金……尽管我国经济型酒店还是以内资经济型为绝对主体，但依靠外资支持谋取发展是不争的事实，当然这并不是经济快捷酒店的专利。更重要的是，中国中小企业普遍存在的融资问题在快捷酒店行业似乎不复存在。各家掌门各显神通，引得众多外资财团纷纷慷慨解囊，有了资本的支持，快捷酒店的发展自然如日中天。

目前经济快捷酒店业在中国的发展还处于初级阶段，外资的支持无疑是重要一环，“得外资者得天下”已经成为不争的事实。但我们需要注意的是，外资财团不是慈善家，正因为这一行业能赚取源源不断的利润，才会有这么多的支持者纷至沓来。而一味依靠外资发展，这就注定使中国的经济快捷酒店业的发展面临隐忧，这也是中国民营企业难以摆脱的噩梦。

“要成功，靠品牌”，对于中国经济快捷酒店来说，更是被顶礼膜拜的信条。当今的中国经济快捷酒店行业早已不是异军突起，群雄逐鹿是不可避免的客观存在，面对多品牌的竞争，加强品牌建设，提高品牌认知程度迫在眉睫。

中国的企业发展一贯奉行“酒好不怕巷子深”的理念，似乎只要做好自己，就不愁没有客源。这固然是一种对自我能力自信的表现，但也体现出，我们早已落后于时代。在市场竞争日趋激烈的今天，没有叫得响的品牌就没有一切。在这方面如家快捷就表现得比较突出：作为中国经济型酒店的创始人之一，从2001年成立至今其发展速度飞快，仅用7年的时间已拥有210家的店面，在2007年更成功地收购了“七斗星”，是国内经济型连锁酒店间第一桩大规模收购案，收购案完成后，“如家”将拥有超过330家连锁店，酒店和客房规模稳居第一，市场领先地位进一步巩固。宾至如归的名称，全方位的广告投入，使这个发展时间并不长的毛头小子短时间内进入一线行列，它的成功为中国快捷酒店的发展树立了榜样。

目前，中国的经济快捷酒店发展还存在着整体品牌意识欠缺、连锁加盟模式不规范、缺乏规模效应、品牌识别不明确的问题，但令人欣喜的是，越来越多的商家已经开始觉醒，一场品牌肉搏战正蓄势待发。

重新洗牌，快捷酒店在路上

快捷酒店究竟快捷了谁?首先它快捷了投资。与传统酒店比起来，快捷酒店投资低，资金周转快。与四星级酒店对比，同等规模的快捷酒店运营成本只有其20％左右，利润空间大。这种投资方式简单易行。投资成本能迅速转化为收益，因此广受投资者的青睐，前进的步伐也是越来越快。其次它也快捷了消费。在追求“快餐消费”的21世纪，手续简单，方便入住的快捷酒店适应了时代。当我们吃着麦当劳，穿着时尚趋势瞬息万变的服装，住着快捷酒店的时候，快节奏的现代生活跃然眼前。

快捷酒店在中国仍处于发展初期，种种问题和隐忧也都纷纷出现。2009年5月，国内经济型酒店品牌——如家快捷公布的第一季度财报中再次出现亏损。还是5月，业内曝出上海24K经济型连锁酒店资金链断裂、老板被拘的消息。中国经济型酒店至今没有一个行业标准，远远落后于市场发展现状的态势，与欧美等西方发达国家标准先行、市场开拓跟进的做法相比，形成了鲜明差距。一时间，昔日陶醉于“高增长、高回报”梦境中的经济型酒店行业，突然陷入恐慌。由于缺乏保证经济型酒店成功的“连锁”和“品牌”两大要件，没有统一采购系统、订房系统和品牌的支持，经济快捷酒店在经历全盛发展之后开始面临隐忧。有业内人士分析指出，中国快捷酒店的发展仍然处于萌芽阶段，谈洗牌似乎为时过早，但市场目前的状况却迫使这场洗牌不得不来。不可否认的是，到目前为止，80％的快捷品牌都是在利润驱使下跟风，谁会最先离开，谁又能成为最后的胜利者，只能由市场来决定。

节能省钱是经济快捷酒店的口号，可究竟省的是谁的钱?看看一些酒店形同虚设的隔音措施，随处可见的安全隐患，这种以“节流”名义降低质量、羊毛出在羊身上的做法，也使经济快捷酒店面临多方诟病。

有业内人士认为，“经济型”酒店不等于一味“低价”。此前用超低价“挤干经济型酒店水分”的七斗星的退市，预示着高性价比才是经济型快捷酒店的生存之道和发展趋势。7天酒店机构的郑南雁也认为，所谓的经济型是“节约”、“合算”，并不是简单意义上的便宜，不是以生活质量下降为代价的廉价，其核心是高性价比，这样的发展才是中国经济快捷酒店的大趋势所在。

规模化是中国快捷酒店发展的另一瓶颈。中国企业历来奉行各自为战的策略，同质化竞争异常惨烈，大小企业俯仰皆是，核心品牌凤毛麟角。这不仅造成了资源的浪费，同时也使发展缺少核心的竞争力，中国快捷酒店的发展面临了同样的问题。在经济快捷酒店的快速发展面前，一些财大气粗的企业尚且不能左右逢源，而一批中小资本的介八，从一开始就定下了“壮士一去兮不复还”的悲壮曲调。由于资金不足。基本的要求难以保障，毫无特色可言的快捷酒店如何还能存在。当经济快捷酒店已经成为炒作概念的鸡肋，未来的发展还有多大的空间?

以欧美成熟的经济型酒店市场为例，其连锁化、品牌化的管理，不断的技术创新，便捷的预订系统，使得美国经济型酒店在近30年的时间里达到了空前的规模。中国的快捷酒店目前面临发展过热的问题，在高速的发展中，不仅选址布局有欠合理，在连锁的专业化方面也相差甚远。因此，中国快捷酒店业只有整合资源，变“单兵作战”为“强强联合”，抓住经济型酒店“连锁”和“品牌”两个成功要件：前者可以使企业做大规模，通过统一采购、统一订房降低成本、提升出租率；后者可以提高企业知名度，增加客源，提高竞争力树立品牌形象，开拓多层次的融资渠道，从而获得更大的竞争空间，这才是未来发展的明智之举。

虽然中国的快捷酒店市场发展前景依然良好，但随着行业竞争的日趋加剧，产业扩张需要更加理性。国内经济型酒店在朝着品牌化、连锁化、规模化发展的同时，也亟需业界自身创新来推动产业扩张。比如多层次产品开发路线，经济型酒店有很多分类：经济型商务酒店、延时居住型经济型酒店、经济型观光酒店、汽车旅馆等，后三种目前占经济快捷酒店的份额很小。像被称作“青年旅舍”的经济型酒店，是一种专门针对低收入的青年和无收入的学生设立的特殊业态酒店，也同样值得关注。只有提供多样化的产品。满足不同需求的细分市场，才能增加酒店行业的抗风险能力，更好地发掘品牌潜力，实现更大发展。

中国快捷酒店市场还远没有饱和，它需要的只是一次重新洗牌。让我们拭目以待，期待更多的勇敢者以崭新的方式上演“王者归来”!

作者：张　妍

连锁酒店采购管理论文 篇2：

论我国经济型连锁酒店的战略成本管理

【摘要】 自1997年，我国第一家经济型连锁酒店诞生以来，经济型连锁酒店以其“便捷、舒适、简单、价格低廉以及服务标准化”越来越受到年轻人及商务人士的青睐。我国的经济型连锁酒店数量与日俱增的同时却表现出了整体利润下滑的态势。因此，经济型酒店的战略成本管理问题开始引发广泛关注。本文以如家酒店集团为例，运用桑克模型进行分析，探讨我国经济型连锁酒店的战略成本管理问题。

【关键词】 战略成本管理  经济型连锁酒店  桑克模型

一、战略成本管理概述

1、战略成本管理定义

战略成本管理是成本管理与战略管理有机结合的产物，是传统成本管理对竞争环境变化所做出的一种适应性变革。它以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素，对价值链进行成本管理，即运用成本数据和信息，为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息，以利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。

2、战略成本管理与传统成本管理的区别

（1）成本管理的目标不同。传统成本管理主要是围绕企业利润最大化，以最大限度地降低产品成本为目标的。在传统成本管理中，成本管理目标是在局部范围内降低每一作业成本，如尽量降低人员的工资和原材料的消耗量等。但是，也许在某一个作业环节上实现了成本最低，而在总体上不一定是最优的。

战略成本管理的目标是获取成本优势，寻求成本整体的、长期的、内外兼顾的成本最优或相对最低。战略成本管理是从企业所处的竞争环境出发，使所研究制定的战略成本管理策略能够在企业竞争中获得全局的、长远的成本优势。

（2）成本管理的对象不同。传统的成本管理主要以人工工时、人员工资以及原材料消费定额等为成本管理的对象，缺乏对环境的应变性，没有考虑风险对成本管理的重要影响等。

战略成本管理对象涵盖了整个产品生命周期的成本，具体包括产品开发成本、设计成本以及购买的机器设备成本;产品销售阶段的产品销售折扣折让成本、销价处理成本、退货成本以及维修成本，注重开放型、竞争型的市场环境，注重行业的价值链等。

（3）成本管理的思想、观念不同。传统的成本管理侧重于通过成本节约来降低成本，是一种追求短期利益的战术成本管理，局限于简单、狭窄的成本管理观念，以事后的成本分析为主，是一种静态成本管理。

战略成本管理超越了一个会计期间的界限，从动态角度把握，在注重短期利益的同时，更关注企业的长期竞争优势，从多方面寻求价值与功能的最佳结合点，保持企业成本领先的竞争优势。

3、战略成本管理的分析工具——桑克模型

美国著名管理会计学者杰克·桑克等人在迈克尔·波特研究的价值链等内容的基础上提出了桑克模型，即将“战略定位（Strategic Positioning）、价值链（Value-chain）、成本动因（Cost Driver）”作为战略成本管理的三大分析工具。该模型得到了学术界和企业界的认同，并被广泛推广。

战略定位分析主要从资源基础、组织结构和顾客发展三个角度分析企业如何在其竞争环境中选择恰当的竞争武器，从而确定其成本管理的方向。

价值链分析按照所属范围不同，可以分为内部价值链分析和外部价值链分析。

成本动因分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。结构性成本动因从战略成本管理的角度来决定企业的经营规模和资源整合程度等;执行性成本动因分析要求强化企业内部员工的向心力，进行全面质量管理，为战略成本管理目标的实现提供保证。

二、我国经济型连锁酒店发展现状

1、规模发展迅猛，数量与日俱增

自1997年，我国第一家经济型连锁酒店：锦江之星成立以来，我国经济型连锁酒店市场发展火爆，酒店数量与日俱增。截止2013年底，自2005、2006年我国经济型酒店进入高速发展期以来，尽管经历2008年全球性金融危机，但并未放慢发展的脚步，始终保持强劲增幅。图1为2005—2013全国经济型连锁酒店规模增长情况。

目前，我国经济型酒店数占总酒店数10%～20%，而在一些欧美国家，经济型酒店数占总酒店数往往达到60%～

70%。由此可见我国经济型酒店近几年虽发展迅猛，但市场仍存在巨大的发展空间，处于产品生命周期的成长期。

2、整体利润下滑

虽然我国经济型酒店规模扩展迅猛，但总体来看，近几年其整体利润却呈现下滑趋势。以国内连锁酒店龙头如家为例，据如家财务报表显示，其2012年第一季度的酒店入住率大幅下降，仅为80.7%，而2011年的平均入住率为88.8%，2010年为93.5%。同时，一季度运营总收入约为12.64亿元，同比增长72.59%，但是净利润却亏损1.03亿元。并非只有如家的业绩不尽人意，汉庭2012年一季度也出现了940万元的亏损，与此同时其他经济型酒店也失去了往日高速增长的利润。

3、人力资源不足

众所周知，作为服务行业，酒店业非常需要优质的员工以良好的服务赢取顾客青睐。而经济型连锁酒店典型的优势即为“经济性”，由于其客房价格较低（一般为100—300元），想要既保证高质量的员工服务，又控制用工成本是一件非常难的事情。资料显示，传统酒店的客房和员工的配置比例将近达到1：2，而为了降低用工成本，经济型酒店的客房和员工比例约为1：0.4。由此比例，不难看出对于经济型连锁酒店来讲，以如此少的员工想要达到甚至超越其他传统酒店的服务质量相当困难。因此，对于经济型连锁酒店的人力资源管理能力的考验就更为艰巨。

三、如家酒店的战略成本管理

1、集团介绍

如家酒店集团创立于2002年，2006年10月在美国纳斯达克上市。成为中国酒店业海外上市第一股。如家酒店集团旗下拥有如家快捷、和颐和莫泰三大品牌，截至2013年6月底已在全国近300座城市，拥有连锁酒店2000多家，在国内连锁酒店网络体系中遥遥领先。在2011年《财富》评选出的全球最具成长性公司100强榜单中，如家酒店集团凭借良好的业绩进入十强，名列第九。2014中国经济型连锁酒店品牌规模30强排行榜中，如家酒店集团位居中国经济型连锁酒店集团首位，见图2。

2、桑克模型在如家酒店战略成本管理中的运用

（1）战略定位分析

资源基础：正如其他多数经济型连锁酒店一样，如家也是将自己的品牌定位在“简单、舒适、标准化、便捷”之上。经济型连锁酒店的最大优势便是“经济性”，因此，为了降低成本，相对于传统酒店，如家尽量减少酒店的服务项目或将一些服务项目外包。

组织结构：如家领导层次分明，每个分店只有“店长肩负营销、人员管理、客户管理、前后台支持、保洁等综合任务”，领导层次的减少能更好的解决问题，最直接最快的的与客户接触，为客户服务。同时，领导层次少可以降低酒店的管理费用，达到控制成本的目的。

顾客发展：如家实行的会员制极大的确保了顾客的回头率。顾客办了会员卡后在享受如家带来的会员优惠折扣的同时也增加了转换成本，使得顾客更愿意重复入住如家。另外，如家竭力打造的品牌形象：“家文化”，也使顾客相对于其他经济型连锁酒店更倾向于享受这种宾至如归的感觉。

（2）价值链分析

价值链分析将酒店视为互为联系的活动的集合体，酒店不仅为顾客创造价值，而且与上下游企业甚至包括顾客自身在内共同创造价值。价值链分析包括内部价值链分析和外部价值链分析。

内部价值链分析。在营销活动方面，如家打造了自己专用的网络营销平台，并与携程、去哪儿、艺龙等大型旅游在线预订网站联手合作。既打破了传统酒店的广告营销策略，又迎合了年轻人喜好，更为企业降低了营销成本，可谓一举三得。

在经营方面，如家采取连锁经营模式，使得在同一地区的如家酒店之间的信息可以很方便的进行共享。

在人力资源管理方面，如家为员工提供全方面的培训工作。对于经济型酒店来讲，人力资源成本的控制至关重要，而配备的员工少的同时又不能降低服务质量，这就决定了经济型连锁酒店的员工更应当是全方面发展的。

外部价值链分析。酒店外部价值链分析包括供应商、顾客价值链以及竞争对手价值链的分析。利用外部价值链分析，酒店企业可以决定是否需要实施纵向整合战略，通过与供应商和顾客建立战略联盟来降低成本，实现竞争优势。

如家在外部价值链管理上非常下功夫。一般情况下，如家都是采取集中采购的形式，既可以加强与供应商之间的战略合作关系，又可以增加自身的采购议价能力，降低采购成本。包括布草洗涤方面，同一地区的如家往往会选择同一洗涤厂进行洗涤，同样是降低洗涤成本的好方法。

在提升顾客满意度方面，如家也非常注重顾客对于服务的反馈。由于如家将自己的市场定位在年轻人及商务人士，因此，如家的所有区域都有wifi覆盖，以满足这一群体对于休闲娱乐及办公的要求。

（3）成本动因分析

如家提倡全面质量管理。为保证服务质量，如家制定了严格的检验制度。检验结果将作为考核店长业绩的重要标准之一从而督促每个连锁店关注自身的服务质量。

四、结语

近几年，我国经济型连锁酒店呈现出发展迅猛但利润下滑的整体态势。在此市场情形下，战略成本管理就显得尤为重要。如家的成功为我国经济型连锁酒店的发展打开了一片蓝海。

【参考文献】

[1] 张燕、孙嘉欣：战略定位视角下经济型酒店战略成本管理研究[J].特区经济，2012（12）.

[2] 孙菲：如家酒店的战略成本管理[J].商，2013（8）.

作者：杨帆

连锁酒店采购管理论文 篇3：

经济型酒店业是否太热了？

2006年10月26日,总部位于北京的经济型连锁酒店“如家快捷酒店”在美国纳斯达克上市。在相隔不到两个月的12月15日,上海锦江国际酒店集团在上海和香港两地同时上市,并宣称其融资将主要用于扩展旗下经济型连锁酒店“锦江之星”。

如家在2002年5月开始兴建第一家酒店,仅在不到5年的时间内,已在全国范围内拥有82家开业酒店,并上市融资超过一亿美元。“如家上市时每家酒店的市值平均已达4300多万元(约合530万美元),而其成本约为500万元(约合63万美元),如家的投资者在四年多时间内获得的投资回报率达到8.6倍,这是传统酒店行业所无法做到的。”为经济型酒店提供咨询和培训服务的上海盈蝶酒店管理咨询有限公司首席执行官胡升阳如是说。

经济型酒店在国外被称为“床和早餐饭店”(Bed & Breakfast Hotel)。简单来说,它的模式是在保留了星级酒店的客房设施水平的基础上,简化会议、娱乐、餐饮等附加功能,通过统一的品牌、设施、连锁化经营,降低采购成本，减少人员配备,从而为人们提供性价比远高于星级酒店的一种标准化酒店服务。

相比已公开上市的锦江之星和如家,其他未上市的经济型连锁酒店,如“莫泰168”、“格林豪泰”、“7天连锁酒店”和“汉庭快捷”的扩张计划可谓有过之而无不及。其中,在华南地区成长起来的7天连锁酒店集团自去年10月得到了华平投资(Warburg Pincus)1000万美元的投资后,目前已开业酒店29家,在建酒店53家,并计划在年内开出至少100家酒店。

由如家创始人之一季琦在2005年创办的中端商务连锁酒店“汉庭商务”在2006年底已经拥有近20家开业酒店和30到40家在建酒店,今年又推出了经济型酒店连锁子品牌“汉庭快捷”,海外上市亦在谋划之中。同样定位于商务连锁酒店的格林豪泰在年初获得了海外私募基金APH(American Pacific Home)7000万美元的追加投资后,计划今年酒店数达到225家,到2008年达到500家。另一家上海本土的经济型酒店连锁“莫泰168”在得到摩根士丹利数千万美元注资的基础上,目前正在积极准备上市。除了本土军团之外,以法国“宜必思”(Ibis)和美国“速8”(Super8)为代表的国际酒店管理集团也已大举进军中国的经济型酒店市场。

源源不断的投资进一步刺激着该行业的快速膨胀。

过热的信号

当旅行者在上海或北京一条毗邻中心商业区不足200米的街上,每隔50米就可以发现一家挂着不同牌匾的经济型连锁酒店。在中国,人们对于经济型酒店的需求真的这么旺盛吗?

非营利性行业组织中国饭店协会(China Hotel Association)的会长助理张明厚对“沃顿知识在线”表示:“经济型酒店在过去两年中的品牌数和客房数都以每年100%的速度增长。”张认为这股狂热的增长势头会在近期内有一个理性的调整。根据中国饭店协会4月25日公布的《2007中国经济型饭店调查报告》显示,中国经济型酒店的入住率已从2005年的平均89%跌至2006年的平均82.4%,下滑了近7%。与此同时,平均客房价格则从2005年的328元(约合41美元)降到了209元(约合26美元)。

盈蝶咨询的胡升阳警告说:“目前许多投资人和酒店管理者仍然希望追随如家上市投资回报近9倍的模式。但事实是,市场环境已今非昔比。两年前,一家单店的年回报率在30%以上,有些店甚至可以达到50%。然而现在已下降到20%～30%左右。”

格林豪泰酒店管理有限公司的市场总监胡建伟在采访中预言:“虽然目前价格战尚未打响,但是我们已经闻到了低价竞争的硝烟。”这家总部位于上海的商务型连锁经济酒店2004年11月在上海开出了它的第一家酒店。

物业成本日趋上涨

2006年之前,经济型酒店单店的投资回收期在3～5年,但目前已经有所延长了。业内人士一致认为,导致回报下滑的最重要原因在于酒店物业租赁成本的上涨。地产价格已成了一家酒店能否盈利的重要前提。

2005年底成立的上海七斗星商旅酒店在今年4月初召开新闻发布会宣称“将用8年的时间走完美国同行40年才走完的道路”。目前拥有17家酒店的七斗星计划到明年底开出120家酒店,2009年底达到200家,至2015年,全球完成1000家分店战略布局,拥有18万间客房,进入全国前三位、全球前五位。这些扩张计划需要40亿元的资金投入。公司计划将于2008年公开上市。”

正是这样近乎疯狂的投资扩张计划推动了中国本已处于高位的物业成本持续上升。一位某经济型酒店负责物业开发的经理告诉沃顿知识在线,就在他们与西安的一位物业业主谈判的当天,业主还同时安排了与另外两家客户的会面。据报道称,一些拥有闲置物业的业主说今天接到如家的电话、明天接到锦江之星的电话是常有的事。

胡升阳表示:“在上海内环线以内,租赁旧厂房改造成为经济型酒店的物业成本已经从两年前的每平方米0.5元上涨到现在的每平方米2.5元～3元。与两年前不同,物业租赁现在基本上都采用公开招标的形式,这意味着获得租金低廉的物业再也不是那么容易了。”

虽然物业成本低廉并不能保证酒店就一定能成功运营,但是如果物业成本过高,那么谁来运营都无法盈利。因此,具有讽刺意味的事情是,物业租赁成了这个行业目前最主要的核心竞争力,而在其他行业看来更加重要的管理人才和资金投入则退居其后了。

中国饭店协会的数据显示,2007年经济型酒店物业成本相比2006年上升了多40%。张明厚认为:“目前为了高速扩张,很多酒店签下物业的成本很高,一旦行业进入低价竞争,可以预见很多酒店将会倒闭或被其他实力更强的竞争对手吞并。”

下一步怎么走?

根据经济型住宿即时预订网站“易休旅行网”(www.1rest.com)公布的一份“中国经济型酒店大全”显示,中国已经有大大小小的经济型酒店品牌142个,市场同质化问题严重。在采访中,多数酒店管理者和业内人士都同意“差异化竞争”和“向中小城市发展”将是经济型酒店下一步发展的两大方向。

先行者正在行动。根据媒体消息,如家已在中国西部城市兰州进行了初步选址,计划2007年在兰州发展10家直营店,2008年再扩展4家。锦江之星也准备在兰州建立两家酒店,分别采用直营和加盟模式运行管理。

“在中国的中小城市开一家经济型酒店的成本很可能要比在一级城市更高,”胡升阳警告说,“全国性的连锁酒店很难和当地人争夺便宜的物业,同时在当地培训、招聘合格管理人员的成本也远远高于大城市。结果是,在成都开一家店的成本可以是在上海开同样一家店的2.5倍。”

同时,为了跳出同质化竞争的泥潭,不少酒店纷纷推出了主题酒店的概念。例如,已经在苏州开出4家店的“书香门第连锁酒店”营造的是旧时苏州私家宅第的氛围,除了仿明、清的古典家具,每家店还拥有不少于1000册藏书。另外也有酒店推出了以体育、旅游、 情侣、卡通、民俗为主题的客房,希望吸引有不同需求的客户。

张明厚认为,关键是如何找到自己的差异化定位,错开不同的竞争市场,在细分市场中做文章。他还建议说:“目前的竞争集中在100～200元价位的客房,如果能在100元以下打开市场,还是竞争力的。”

美国运通公司的冯健琪也同意这个观点。她认为与美国的经济型酒店价格和人均收入的比例相比,中国的经济型酒店仍然不够“经济”。“100元以下才是名副其实的经济型酒店。”冯健琪认为。

本文经宾夕法尼亚大学沃顿商学院下属的“沃顿知识在线”(http://www.knowledgeatwharton.com.cn)授权刊登