连锁酒店人力资源管理（精选11篇）
合理适当的鼓励
一家连锁酒店集团的成功要依赖于广大酒店员工在自己工作岗位上的辛勤工作，要鼓励员工，多进行创新、改革、是适应酒店的发展潮流。当酒店员工的工作有了些许改进时，应当认真奖励他们。因为酒店员工在为客人提供形形色色的服务时，他们的一点点的改进、诊断，都直接关系到顾客的体验感受。当酒店工作人员将顾客的利益当做最大利益，并且学会换思考时，自己就会为自己提出很多意见，而管理者所要做的是激发员工的服务意识。并且引导员工去思考，从思维上进行把控和提高。
注重并了解基层
金字塔因为是从底层开始建的，才成为永久不衰的经典案例。如果酒店的高层管理人员只注重理论而不务实，那么，这样的酒店将会是一团糟，甚至存在欺上瞒下等严重问题。所以酒店高层管理人员必须从根源上抓管理，关注基层员工。
注重员工培训
员工培训十分重要，不要仅仅做业务培训，更要从思维上进行培训，从感情上进行关心。只是注重员工工作业务上的培训室行不通的。那么如何从思维上开始让员工懂得换位思考，懂得自我提升呢，这一点我们借鉴下青年都市mini的宝贵经验吧。先来介绍下青年都市mini，青年•都市迷你作为都市酒店集团旗下的全新品牌，考虑到青年人的消费喜好，将低碳轻时尚，环保新酒店作为酒店的主打特色。在酒店装修上，青年都市迷你走的是时尚简约的设计风格，在把握大环境下的流行趋势同时辅以青年消费者的审美量身打造个性酒店。在产品服务上，根据现代人对生活越加讲究的特点，青年•都市迷你在细节上下足功夫，独立卫浴，床上用品均为都市大酒店集团配送，休闲书吧，免费WIFI 满足了青年人对生活品质的要求。在投资金额上，100万到300万的投资区间，给加盟者提供了更多的投资呼吸空间，以确保加盟者更随心的追求利益最大化。那么青年都市mini是如何做培训的呢。
首先，都市酒店集团有自己的酒店培训学校，员工入职必须经过学校严格培训，合格毕业后才能入职酒店，培训期间，破冰训练、服务理念等都是重头戏。
其次，入职后培训，入职后定期进行岗位培训除工作业务的培训外还有大量的服务意识培训，通过真实案例和先进书籍文章的学习让员工提高。
收益管理，主要是通过建立实时预测模型对以市场细分为基础的需求行为进行分析，以确定最佳的销售或服务定价（Phillips,2005）。其核心为价格细分，亦称价格歧视（Price Discrimination），是为了收益最大化而根据不同需求对不同顾客进行不同定价的系统性方法（Sanchez&Satir,2005）。收益管理的成功应用将会使企业所有股东和员工受益，同时，顾客也有机会在非高峰时间以较低的价格享受相同质量的产品和服务。过去二十多年，已经有很多学者对收益管理问题进行了研究，并将其应用到酒店、航空、铁路和网上零售业中（Brotherton&Mooney,1992;Harewood,2006;Kimes,1989;Noone&Mattila,2009;Guadix et al.,2010;Tsai&Hung,2009；王晓文，2013；田新，2014）。
尽管已有大量文献研究了服务业中的收益管理问题，但在随机市场环境下，当顾客需求、顾客偏好和产品定价不确定时，收益管理将难以控制。因此，不确定条件下的收益管理问题成为一个重要的研究领域（Morales&Wang,2010），许多研究者提出了随机规划、计算机仿真和人工智能搜索算法等方法，试图降低收益管理中的不确定性。
酒店提供的产品种类繁多，比如对免费赠送、蜜月、淡旺季和峰会等不同情况，其成本结构复杂，而酒店只有顾客需求和市场状况的历史信息，因此，其收益管理问题更加复杂且不确定性更大，是竞争的、动态定价问题的典型模式（Noone&Mattila,2009）。对于这一问题，席丽娟（2005）、黄颖华（2005）、张燕（2007）等曾经做过相关研究。但是，过去绝大多数收益管理和定价的研究者更多将酒店假定为价格的制定者而不是接受者，对于酒店在不确定条件下的动态收益管理问题关注较少。
基于此，本文尝试提出一种更加实用和灵活的方法来优化酒店动态收益管理定价问题。本文采用Tsai&Hung(2009）为网上拍卖的收益管理问题而提出的综合实物期权方法，并针对酒店业进行如下修正：(1)因为难以获得酒店房间的实物期权定价并将它们归类，我们根据历史数据，尝试利用ANN(Artificial Neural Networks）方法预测每种产品的利润以替代实物期权定价，并将其分为高、中、低利润产品；(2)利用DEMATEL(Decision Making Trials and Evaluation Laboratory）方法建立产品评价指标之间的相互关系（Tsai et al.,2010;Chen et al.,2010）。进一步，采用ANP(Analytic Network Process）方法确定评价指标和各产品的权重。(3)在低风险和高利润预期下，使用风险调整后的产品最大期望利润作为收益衡量指标，采用模糊目标规划方法来确定每种产品的最优定价和配额，从而使酒店收益最大化。
二、酒店动态收益管理研究框架
每个营业周期，酒店必须在资本固定的条件下选择最优产品组合，确定每种产品的定价和配额（Harewood,2006;Morales&Wang,2010）。酒店可以通过获取往期房间入住数据、营业成本，来计算每种产品的利润，并在不同的方案中设置不同定价和配额。对每种产品，酒店在每个营业周期提供的配额应该是固定的，其配额在下一个营业周期才能予以调整。同时，酒店应及时审视不同时期不同类别产品的利润，对收益实行动态管理，从而优化资产分配。
1. 采用ANN方法预测每种产品的利润。
确定产品定价的上下限，获取产品在上一营业周期的平均定价，从而鉴别产品定价和绩效。如果平均定价高于定价上限（或低于下限），则应该增加其配额（或相应减少）；如果平均定价在界限内，则应维持其最初的配额。
2. 采用ANP方法确定不同产品权重。
选取停留时间、超额需求、市场份额、营业成本和产出收益作为产品评价指标（Upchurch et al.,2002）。首先，利用DEMATEL方法来建立评价指标之间的相互关系（Tsai et al.,2010;Chen et al.,2010）；进一步，采用ANP方法来确定每种产品的权重。
3. 采用模糊目标规划方法确定每种产品的最优定价和配额。
在酒店资本总量确定的情况下，利用ANP权重在不同产品之间进行分配，并以此作为确定最小配额和配额增量的标准。同时，以风险调整后的期望利润作为衡量指标，采用模糊目标规划方法来确定每种产品的最优配额和定价。
为应对多元化、顾客服务及突发情况，在增加高利润产品配额的同时，应保留低利润和正常利润产品的最小配额。另外，应保留一部分资本，以根据最新信息及时调整配额。
三、案例研究——建立三阶段模型
选取二线城市中档连锁酒店进行案例分析。在这类酒店的相互竞争中，主要通过提供各种具有价格吸引力的产品组合来吸引顾客，顾客群对基础服务（如客房）的定价是高度敏感的，因此竞争首先发生在以定价为基础的产品上（如客房），可以其作为案例对收益管理定价和配额问题进行具体阐述。
我们把酒店客房类型分为标准间、豪华间、套房和高级套房四类，获取客房产品预订数据的方法为：(1)浏览酒店网页，研究酒店的房型和设施细节。(2)对酒店员工和管理层进行访谈，收集房间预订方式、产品利润、费用类型（如营业成本、产品服务复杂性）等详细信息。(3)通过酒店日志收集预订记录和相关数据，收集到的产品预订数据描述如表1所示：
根据获得的数据，我们将对前面提出的相应步骤进行具体说明，并逐步建立模型。
1. 运用ANN方法预测产品利润。
(1）数据归一化。将数据归一化为-1到1，归一化公式为：
这里，n为归一化的变量，δ为变量的最小值1；β为变量的最大值1;max为时间序列中的最大值，min为最小值。
(2)ANN网络结构。根据Haykin(1999）、Pramanik&Panda(2009）的研究，我们采用有三个处理单元的多层次前馈感知神经网络来预测酒店各种类型产品的利润。具体如图1所示：
网络结构中的隐蔽层有5个处理单元，采用非线性激活函数产生最终输出。
(3）学习算法。为使神经网络对给定的一系列输入能够做出正确反应，采用反向传播算法中的Levenberg Marquardt算法（Wilamowski et al.,1999），通过建立输入输出关系来调整产品权重，以获取使网络绩效最优的参数值。
(4）模型有效性。选择有效数据集来测试ANN模型的有效性，利用输出利润与观测值之间的差异来衡量模型性能，使用Matlab7.1软件进行分析，结果见表2:
2. 采用ANP方法确定每种产品权重。
(1）采用DEMATH方法分析产品评价指标之间的相互关系。
首先，提取产品评价指标并建立二元关系。为确定收益最大化时每种产品的权重，我们根据已有文献和饭店管理层员工访谈提取了5个评价指标：停留时间（DS）、超额需求（ED）、市场份额（MS）、营业成本（OC）和产出收益（RG）。表3列出了这些评价指标及其出处。
其次，推导直接关系矩阵。由德尔菲法收集专家关于产品5个评价指标的意见（指标分为5个维度：“0”表示没有影响，“1”表示低影响，“2”表示中度影响，“3”表示高影响，“4”表示非常高的影响）。通过比较二元关系和这些因素的影响程度，建立一个5×5的直接关系矩阵Z(Tsai&Hsu,2009）。矩阵中的元素Zαβ为元素α对元素β的直接影响，这里Zαα为零。
然后，对矩阵Z归一化。当Y=λZ，对于案例：
接着，计算矩阵T的总和关系。当I是一个5×5矩阵时，T=Y×（I-Y)-1,Y是归一化的矩阵，矩阵T的元素Tαβ为α对β的直接影响。
这里Dα和Rβ分别是矩阵T中第α行、第β列的和。
最后，获取因果关系图。在上式中，Dα为因素α对其他因素影响的和（直接和间接），Rβ为其他因素对因素β影响的和。
Dα+Rβ为发出及收到的影响，Dα-Rβ的值表示每种产品的影响程度。
图2列出了各指标之间的相互关系（影响程度超过0.300才予以考虑），表4给出了每个指标的影响强度。一个指标比另一指标有更高的价值和更大的影响，则为发送方，优先权较高；相反则为接收方，优先权较低。
2.ANP评估。
为了测度酒店收益管理中各种产品的重要性，本文采用了ANP方法，具体分为6个步骤：(1)运用Saaty’s的9点测度法对指标进行两两比较。(2)计算每个指标的相对重要性权重并测试一致性比率，如果高于0.1，则结果不一致，重新进行两两比较。(3)将计算结果代入矩阵。为获取系统中各个评价指标的优先权，将本地优先级向量加到矩阵适当的列中，即所谓的超级矩阵，其类似于一个马尔可夫链过程。(4)对元素组进行两两比较。(5)根据相应的优先级对超级矩阵中的块赋予权重，其列和为1，称为列随机矩阵。(6)对加权随机超级矩阵求幂，直至收敛并保持稳定，把这个收敛结果作为综合权重。
我们对酒店管理层进行访谈，并对产品进行两两比较以收集数据，按照上述6个步骤确定评价指标和产品权重。使用Superdecision 2.0.8软件进行处理，结果见表5。
3. 运用模糊目标规划法优化配额。
每种产品从不同维度影响酒店的整体利润，另外，确定产品配额和最优定价时，若考虑其价格弹性则问题会更加复杂，因此，如何确定每种产品的配额是一个多属性决策问题。为解决这一问题，我们采用模糊目标规划法。
(1）相关参数定义。i:i产品，i=1,2，…，I;j：产品预计利润，j=1,2，…，j，当j=1表示低于正常利润，j=2表示正常利润，j=3表示超过正常利润；t：营业周期，t=1,2，…，T;Pij,t:t周i产品在j类的定价；xij,t:t周i产品在j类的预订数量；Gt:t周的酒店容量；Bt:t周的预算；Rt:t周预计收入的上限；Et:t周预计收入的下限；G：目标函数；uG：第G个目标函数的期望水平；θji,t:t周i产品在j类的权重；ANP-GHt:t周i产品ANP权重的目标高值；ANPGLt:t周i产品ANP权重的目标低值；E(Pftij）：第j类中i产品的期望利润率；Vij：第j类中i产品在过去获得的真实利润；MEPHt:t周期望利润的上限；MEPLt:t周期望利润的下限；soij,t|1:t周酒店提供的j类中i产品的数量；PEij,t类中i种产品的定价弹性；Zij,t:t周j类中i产品减少的数量；Wij,t:t周j类中i产品的营业成本；hi3,t:t周由于j类中i产品的增加而增加的营业成本；Iij,t:t周由于j类中i产品的减少而减少的营业成本。
(2）目标函数。预订产品的总收益应该与计划期所有产品的总预估收益大体相等。
假设Rt和Et是模糊目标G1的高低公差范围，如图3:
第一个模糊目标的线性隶属函数uG1为：
同时，每种产品的成本不能超过其本期分配的成本。
假设ANPGHt和ANPGLt分别为G2的上限和下限，如图4所示：
第二个线性函数uG2为：
在最后一期，以风险调整后的期望利润作为主要衡量指标。所以，酒店管理者希望缩小最大期望利润与根据风险调整后的所有产品预期利润之和的离差。
假设ANPHt和ANPL分别为G3的上限和下限，如图5所示：
则第三个模糊目标的线性函数u G3为：
(3）约束条件。计划期批准的固定预算与各种产品的费用之和不能超过批准的总预算，如公式（10）所示：
计划期预订总数不能超过酒店的总容量，如公式（11）所示：
公式（12)～(15）为配额约束，计划期每种产品为预订保留的房间数量不应超过公式（12）并少于公式（14）基于利润预测所批准的配额。进一步，计划期每种产品的房间数量应该高于公式（15）的产品配额增加值。
公式（16）为低利润产品的配额减少值，公式（17）为价格弹性为1时的最大价格减少值。
公式（18）为正常利润和高利润产品的配额增加值，公式（19）为价格弹性为1时的最大价格增加值。
非负约束为：
4. 目标函数。
目标函数是计划期的三个目标函数uG1、uG2与uG3之和的最大值。
四、结果和讨论
考虑到酒店计划期各产品具体参数值和酒店管理者给出的相关具体要求，使用公式（1)～(15），求解最优化问题，主要采用LINDO 8.0软件。表6为酒店每种产品观测到的相关数据，表7为酒店管理者的相关要求。
金额单位：元
金额单位：元
表8列出了各种产品的最优定价和配额，结果显示标准间、豪华间和套房三种房间的配额应该增加，而高级套房应该减少。每个目标函数的值如下：
最优解与第三个目标函数值吻合，而第一个和第二个目标函数值略低于边界值。
表9列出四个可能组合的收入，结果显示：(1)酒店保持原有定价和配额能够获得收入1 330 475元。(2)采用新的定价而保持原有配额，则收入将会增加至1 592 190元，提高19.67%。(3)采用原有定价和新的配额，收入将会变成1 592 250元，提高19.68%。(4)最后采用新的定价和新的配额，为2 015 072元，实现收入最大化（比原来提高了51.46%）。
由上述结果可知，采用我们提出的模型得出的优化的配额和方案将会真实地提高收益。
五、结论
酒店产品收益管理问题在实践中日益重要，对于这一多维决策制定问题本文尝试对酒店产品的配额和定价同时进行优化来加强收益管理。本文将其构造为一个马尔科夫决策过程，并提出修正的综合实物期权方法。首先，利用ANN方法预测酒店所有产品的利润，并将其分为高、中、低利润三类；其次，提取产品评价指标，利用DE-MATEL方法建立评价指标之间的相互关系，并利用ANP方法确定产品权重；最后，使用风险调整后的最大值期望利润作为短期目标，并使用模糊目标规划方法获得产品最优定价和配额。
通过案例分析，证实了模型的可靠性，当同时采用新的配额和新的定价时，收益显著提高。当采用旧的配额和定价时，产出收入相比新的配额和定价较低。因此，我们认为采用本文提出的方法和模型可以使酒店获得更高的收入。
这一模型同样能够被用在其他具有不确定和定价结构复杂的服务业收益管理中。在后续研究中，我们将尝试建立一个模型应用的在线决策支持系统，以获取顾客预订、再预订和取消以及相应显示顾客产品偏好的连续数据，进一步研究顾客的策略性行为和产品偏好等不确定性因素对动态定价和配额策略的影响。同时，我们还将建立另一在线数据库，以存储顾客过去的消费记录，分析在新的政策环境下的顾客行为，从而更有利于模型优化，进一步提高顾客满意度。
参考文献
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Brotherton B.,Mooney S..Yield management-progress and prospects[J].International Journal of Hospitality Management,1992(1).
Harewood S.I..Managing a hotel’s perishable inventory using bid prices[J].International Journal of Operations and Production Management,2006(10).
Kimes S.E..Yield management:a tool for capacityconstrained service firms[J].Journal of Operations Management,1989(4).
Noone B.M.,Mattila A.S..Hotel revenue management and the internet:the effect of price presentation strategies on customers’willingness to book[J].International Journal of Hospitality Management,2009(2).
王晓文,田新.收益管理决策行为及绩效水平的影响因素研究--以中国高星级酒店为例[J].旅游学刊,2013(29).
田新,王晓文.酒店收益管理战略关键驱动因素:基于中国高星级酒店的实证研究[J].旅游科学,2014(4).
Morales D.R.,Wang J..Forecasting cancellation rates for services booking revenue management using data mining[J].European Journal of Operational Research,2010(2).
黄颖华.饭店收入管理方法最新研究分析[J].旅游学刊,2005(5).
曾几何时,经济型连锁酒店的出现给中国酒店业带来了全新的概念,以“如家”为代表的经济型酒店,因其功能简单,力求在洁净、舒适等顾客最为关心的事项上的注重而大受青睐。同时,国内外的风险投资也因这一行业可能带来的高回报率,进而大举涌入。
2006年10月,“如家”登陆美国纳斯达克,这个颇具意义的事件,标志着连锁酒店发展图景的帷幕从此拉开。然而,仅一年多的时间,连锁酒店业的泡沫立即浮现,一个又一个酒店传来亏损、资金链断裂的消息。该行业又重新回到舆论的中心,不过,这次更多的是反省和质疑。
当连锁酒店业的物业成本急速上升、硬件维护成本逐渐提高、而入住率和利润空间却不断萎缩时,市场上仍呈现一片欢呼声,这不免让人心生困惑。事实上,目前众多五花八门的酒店品牌不计成本地大肆圈地,很大程度上是以资本运作为目的,以通过急速扩张来吸引投资者的关注,从而快速套现。但这这往往是“成也萧何,败也萧何”。
事情因“如家”而起,这个目前国内领先的连锁酒店品牌在2007年第四财季、2008年第一财季财报中连续两度曝亏。尽管“如家”解释说,亏损并非企业本身盈利能力停滞,而是因抵消收购七斗星商旅酒店的整合费用以及发行可转换债券的汇兑损失所致。但很显然,事件所包含的真实并不重要,某种意义上讲,它的出现正是在以间接的方式警告不理性的投资人和殊死一搏的运作者——入市有风险,投资需谨慎!
不管是对蠢蠢欲动的企业运作者,还是跃跃欲试的投资人,目前都是躁动后恢复清醒的最佳时机。
当然,对一些资金充沛、更注重企业长远规划的酒店管理者来说,泡沫是事实,但同时也是机会,行业的洗牌已开始。
季琦表示:“有泡沫更有机会,因此泡沫不会影响到整个经济型酒店的发展,反而会把一些投机分子清除出去,这样反而有利于整个市场的健康发展。”
孙坚说:“‘如家’的亏损,从某种角度来说,有它幸运的一面。正是因为这次亏损,很多投资人会更加谨慎,不敢轻易投下去,但事实上,当对手面临资金困境,我们将一马平川。”
而对于一直步履稳健的格林豪泰的董事长徐曙光来说,行业目前所遭遇的挫折其实早已预测到了,之前就做好了“深挖洞、广积粮”的准备。
毋庸置疑,内置众多互联网基因的连锁酒店业将重复着dot.com 时代初期,互联网公司的发展轨迹,行业萌芽=资本进入=红海厮杀=幸存者胜出=失败者遭遇困境。这似乎是目前中国所有新兴行业成长中的“烦恼”,这似乎也是一个尚未健全的商业环境逐渐成熟时所必须交纳的学费。
当然,对于期望中国连锁酒店业能够茁壮、并且健康成长的经营者来说,这个“新故事”来得越早越好,正是它恰逢其时的出现,使得行业避免积重难返的伤害。
酒店前厅部员工在酒店运营过程中是酒店最直接面向顾客的服务人员，他们的服务质量及业务素质直接关系到酒店品牌形象，也关系到顾客对酒店的第一印象，因此，恒8连锁酒店作为前厅部的员工需具备以下几种重要素质。
一 必须品行端正、正直
酒店前厅部的工作种类很多，有些会涉及价格、金钱以及酒店的经营秘密，如果员工没有良好的修养、端正的品行，就很容易发现并利用酒店管理中的某些漏洞，利用岗位职责之便，为个人谋私利，损害酒店和客人的利益，从而直接影响酒店的服务质量、形象和声誉。因此，前厅部员工必须自觉加强品行修养。
二 具有良好的服务意识
前厅部员工应该随时通过自己的细心观察，以自己的不懈努力，在自己的岗位上为客人提供优质服务。
三 要有敬业乐业的精神
前厅部员工对前厅部的工作，诸如任务、目标、地位、范围、岗位职责等要有较为全面的正确认识，对本职工作要有责任心。对客人的要求要敏感，反映快，及时向上级或同事准确地传递信息。在服从指挥的前提下，还要有一定的灵活性和创造性。自觉关心和维护酒店利益。
四 要有流畅的语言表达能力
前厅部员工除了在汉语表达上要能做到以普通话为标准，发音准确、音调适中、音质好、表达流畅、并具有相应的理解能力外，还应学习一至两门外语。
五 要精神饱满、举止得体
前厅部员工因工作需要，要练好站立服务的基本功，在工作岗位上，要注意仪容仪表，按照酒店的规定，着装要干净整齐。在岗时，整体形象要给人以清新、大方、亲切感。
六 要富有幽默感
汉庭连锁酒店的加盟费用
1.特许加盟期限 8年
3000元/间，不低于20万元
10万元，合同期满无扣除金额情况下无息返还 2.特许加盟费（一次性）3.特许保证金（一次性）
4.特许加盟管理费 每月营业总收入*5%=特许品牌使用费的3% + 特许品牌支持费的2%
5.酒店总经理费用 ①全职店长：一类城市16000/月，二类城市15000/月，三类城市13000/月，四、五类城市10000/月；②兼职店长：全职店长的7折
6.工程配合费（施工期间）2万元
7.PMS 系统费 一次性安装费5000 元，维护费800元/月；
8.财务监管咨询费 一类城市800 元/月，二类城市700元/月，三、四、五类城市600元/月
以100间客房计算，汉庭加盟费用：3000*100+100000+每月营业额*5%*8*12+店长工资*8*12+20000+5000+800*8*12+财务咨询费*8*12=501800+每月营业额*4.8+店长工资*96
尚客优快捷酒店加盟费用
1、项目咨询费（加盟费）每间客房1500元。
2、加盟期限为8年，物业为租赁性质的，以租赁到期时间为准。租赁合同到期后，能够续租的项目，硬件设施符合尚客优快捷酒店统一标准的，免费续约，不再缴纳加盟费。
3、品牌管理费为每月营业额的4.5%。
4、授权使用尚客优自主产权的连锁接待、管理系统，该系统按成本价每套4800元。5、《尚客优连锁酒店管理系统》使用费每月500元。
6、输送客户佣金10元每间夜（通过公司预定渠道预定并成功入住的）签署合作协议书。以100间客房计算，尚客优加盟费用：1500*100+每月营业额
和融控股集团有限公司
上海飞洲国际大厦12A
021-5425598
2一、经营综合报告
根据统计，在饭店的接待客人中，商务客约占50%；旅游客约占25%；散客约占12%。以商务客户和旅游客户为主流。
近三年来，随着中国经济的发展，酒店行业随之兴起。在各大一、二线城市中，五星级宾馆大兴土木，而随着旅游潮的到来，各大城市中的连锁经济酒店也蓬勃发展。
但是在三、四线城市中，高星级酒店出于对市场承受度的考虑，缺乏投入建设计划。而在沿海及中部较富裕的这些小城市中，富裕的商务客或高端旅游客人发现他们很难找到一家安全、清洁、舒适、优质服务的高档酒店。而经济酒店又不能满足他们所需的商务活动等形象的需要。针对这类城市中的特殊需求，连锁品牌的高档精品酒店机会应育而生。
高档精品酒店以“五星级精品”为服务理念，不以评定星级为目的，简化甚至取消一些五星级酒店配套设施，例如：餐厅、会议室、运动康乐等，但是它特别讲究客房的舒适度，除了室内装修质地优良、独具风格外，房间的睡床从床垫到床上用品都是按照五星级以上水平配置，并提供免费宽带上网，它还提供卫生、便捷的大众式早餐(如面包、咖啡之类)以及其他外送洗衣、商务等综合性服务。
一、经济型酒店的现状分析
目前,全球经济型酒店大概占据了总数的70%左右,但中国的比例只有15%左右,与发达国家领先经济型酒店相比差距较大。但是中国的经济型连锁酒店当前已经进入了一个比较稳定的发展阶段,很多新品牌不断出现,尤其在一线城市已经占据了非常充分的位置。随着产权市场的建立, 中国体制的逐渐完善,为经济型连锁酒店的发展创造了很多有利条件,而中国旅游业的兴起,网络技术的发展以及包含大量的潜在入境者,这都为经济型酒店提供了一个广阔的发展空间[1]。
二、如家经济型连锁酒店基本情况介绍
如家酒店于2002年创立,2006年在美国纳斯达克上市, 属于中国所有酒店中海外上市的第一家。如家酒店一直遵循顾客满意的原则,以大众住宿业卓越领导者为目标,让全世界顾客都能感受到一种宾至如归的归属感,从而逐渐树立品牌形象和服务理念。如家经济型连锁酒店式中国酒店行业的领导品牌,当前覆盖了全球范围内的100多个城市,规模扩展到500多家,形成了比较完善的经营体系[2]。同时,如家企业以干净温馨、贴心舒适的服务为来自不同国家不同地区的顾客传递了简约向上的生活理念。
三、如家经济型连锁酒店导入客户关系管理研究
1.如家酒店的客户定位分析
企业要想获得成功,都必须明确符合自身发展的定位,包括需要进入的市场、提供的产品、提供的服务以及所要追求的价值理念等。对市场进行正确的定位,首先就要明确经营目标,如家酒店最成功之处就在于其坚持经济型酒店的运作,在大多选择中高端顾客市场的酒店中,如家定位了中低端市场, 主要是中小型企业的群体以及一些游客。这是因为如家酒店一直认为流动人群才是酒店的财源所在,取决于国家旅游局统计出的商务活动以及休闲游客的数据参考[3]。其次,近些年中小型企业不断取得发展,这也让如家酒店看到了越来越广阔的发展市场,在大量的中小型企业中,顾客由于受到企业预算的限制,在酒店居住价位上更会偏好一些更经济的酒店,但必须保证酒店内设施卫生服务做到位。此外,如家酒店还看到了中国休闲市场以及自助游等方面庞大的顾客群体。
对客户进行定位,必须准确了解顾客信息。首先要了解顾客的核心需求,如家酒店属于经济型连锁酒店,但是在产品形态上从国外引入,摆脱了国内出现的很多恶性竞争思维,注重顾客心理真正关心所呈现的共性,并不是差异性,这样才能满足顾客的核心需求。在对客户市场定位的调查中发现,顾客更关心的是酒店的卫生情况,包括床,因此如家酒店提高了对客房卫生的要求,保证让顾客只花二星级酒店居住的钱,拥有三星级酒店享用的棉织品以及四星级酒店才能提供的床。其次,要以顾客的需求作为服务的目标,在如家酒店中,酒店人员会精心为顾客提供书籍阅读以及宽带上网等服务,充实各个企业商务人士工作以外的生活。为了更精准地服务到定位市场,如家酒店在选址上非常谨慎,城市中通常选择离地铁、公车站等较近的地区,交通位置便利有利于顾客出行,同时也更接近客源。
2.如家酒店传递客户价值
如家酒店在接触客户的工作中显得匠心独运,例如它有全国统一的预定中心,也有国际的服务网站,这些都归入酒店的客户关系管理系统当中,就是为了让潜在顾客无论身处何地,都能随时随地方便地了解到如家连锁酒店的情况和信息。 此外,如家酒店还充分利用了网络的优势进行服务,比如开通免费预订电话等措施,一旦有顾客预订服务,酒店的联网系统就会自动完成更新,如果服务已被完全提供,那么系统也会自动为顾客提供最近一家的服务选择,这样可以很好地预防客源流入其他竞争对手中的局面,避免了客源流失的问题。
此外,如家酒店实现了顾客的价值。首先,顾客定位在中小企业客户,为其所提供的优质且廉价的服务就很好地满足了这类顾客的需求。其次,如家酒店也控制好了运营成本,在购地选择上通常都会租赁营业用房,再对其进行装修后据为己有,这样的运作有利于降低经营成本[4]。最后,如家酒店为顾客保证了高标准高质量的服务,对于酒店服务业,服务质量是最被顾客所看重的,大多酒店企业的经营宁可控制数量, 也不会选择降低质量。如家酒店在自己的直营店以及特许合资店中,都严于律己,同时还要求合作伙伴具有同样的经营理念,并在总部的统一管理下进行,增加投资提高服务标准, 保持所有酒店标准的一致性。
3.如家酒店保持顾客价值
如家酒店建立了一套完整的顾客反馈机制,非常关注顾客对酒店服务的满意程度,定期对其满意度进行采集分析,对服务不足的地方逐一进行完善。此外,还竭尽所能地搜集顾客的反馈意见和建议,通过整理分析,提供令顾客满意的合理化策略。其次,如家酒店对自身员工的培训上的严格和统一也是酒店优质服务得以持续的保证,酒店有齐全完善的培训和考核制度,酒店员工接人待物都具备了较高的水平[5]。最后是大力发展加盟店,酒店的初期改造由加盟店自行负责,而总部为加盟店提供品牌以及统一的标准、客源和计划,在建造、安装以及员工的培训上也给予一定的战略支持,这样才能保证所有如家酒店的水平达到均衡的高度。
4.如家酒店客户关系维持
如家酒店采用积分制以及会员制的方式保留顾客,同时全国覆盖了多个网点,在质量和数量上都得到了保证。网站的建设包括了互动社区、论坛以及一些公开的评论,不会被删帖。附加服务上还配备了会员俱乐部网站,酒店的会员通过积分享有汽车租赁、机票预订等全方位服务[6]。如家酒店还以“出行生活”为核心为顾客制定了一些列的配套服务,例如天气预报以及各地区地图等,设定出顾客在某城市的最佳出行路线、购物美食路线等。酒店会员之间还可以进行互动,设置会员积分级别,顾客可以积分兑换日用品或书刊,甚至酒店入住权利和时间,参与一些抽奖活动等,这一系列的措施都有利于如家酒店维持客户关系,招揽顾客。
5.如家酒店优秀的营销方式
“如家”,顾名思义,就是让到来的顾客感受到家的温暖, 如家酒店从命名开始,就让顾客轻而易举地产生品牌联想。另外,为顾客传递的顾客价值,推出的“书适如家”等服务,以及对细节的追求,酒店卫生间的牙刷、毛巾等清洁工具必须保证不同颜色等,便于顾客区分,不易混淆,这些都是站在顾客的立场考虑,很容易得到顾客的认可和褒奖,如家酒店的情感营销方式获得了很好的管理客户关系的效果[7]。
如家酒店网络管理的成熟度使其门店得到了迅速的扩张,尽管酒店企业存在投资大、回报慢、风险高的特点,很难实现利润的快速增长,在1997年出现的第一家经济型酒店锦江之星就是一个很好的例子。与锦江之星相比,如家酒店的扩张非常迅速,很快实现后来居上的态势,这主要还是得益于如家酒店对酒店行业多种经营方式的科学合理运用[8]。
如家酒店的外表装饰非常具有统一性和风格感,装扮的方法独具一格,不但醒目,容易被顾客发现并关注,而且暖色系的格调也让顾客充分感受到家的温暖,更容易吸引顾客到此居住。
四、结束语
经营特色：简单实用
经营经济型连锁酒店，有如下几个特点：
一般由租用的厂房或普通房屋改造而成，避免了过大的固定资产投入。提供标准化客房，门口不设专门的迎宾人员，大堂没有过多的豪华装饰。而在星级宾馆中必备的桑拿、KTV、游泳池、网球场等也被取消，保留下来的餐厅占地一般只有50平方米～100平方米左右，提供简单的早餐服务。如果周边有快餐、商场、停车场、洗衣店，酒店也会最大限度地利用这些资源。
客房设施也极尽简单之能事。如不安装浴缸，改为实用、卫生的淋浴房；床上用品是一般的棉制品；空调是分体式，避免能源耗费；对于一次性消耗品，经济型酒店往往省掉润肤露，梳子每间房一把，实用为主。
人员配置简单，以一个180间客房的经济型酒店为例，工作人员基本上控制在20人以内，而星级酒店中，每10间客房的服务人员可能在2～3人，因为他们涉及的服务种类多，通常有专门的采购部、仓库、洗衣房、销售部等，在一定程度上加大了人房比例。而经济型酒店通常不设部门经理、领班，大小事基本都由店长负责，1个服务人员便可打扫10间客房甚至更多，降低了人房比例。
经济型酒店进入中国后，还显现出“中国特色”：
1．功能简化。服务功能集中在住宿上，餐饮一般只提供早餐，如上海宝隆经济酒店早餐人工成本为零，晚班保安下班前熬粥，清洁工去早市捎来包子、油条即可。
2．性价比高。目前是各大品牌扩张时期，对店面的软硬件要求较高，选址大多集中于一线、省会城市的繁华之地，房间内的条件甚至可以达到四星，价格则为二星。
3．节约成本。经常出差的员工，一大半时间是进行商务活动，不需要酒店的娱乐、健身、高档餐饮等相对奢华的服务。大酒店要分摊这些投资，转给消费者，致使房价上升。实际上消费者享受房间内部的服务是一样的，都满足上网、交通便利、环境好等条件。
投入产出：毛利较高
通常，一家经济型酒店开业所需资金在500万元～1000万元，是投资星级宾馆的几分之一甚至几十分之一，4年左右收回成本。目前其连锁分店基本能保证90％入住率，年投资回报率达30％，平均毛利率大概在50％—80％。一般的三星级酒店毛利率只有20％—30％(见表1)。
经济型酒店在未来可能会介入到长住市场(延时居住市场)，不同于一般只住1～3天的客人，这个市场的顾客往往可能住10天甚至更长时间。这些人现在可能不得不选择住星级饭店，或那些以周／月计的公寓。
经济型酒店完全可以考虑进入这个市场：客人周转率较低，可节约人员配备；不大会出现周期性波动，可以提高客房出租率(一般为80％左右)；设施是商务需求导向的，因而平均房价较高；在收支上往往是低支出高回报。
经济型酒店盈利模型的则算中，如果租用房产进行投资，就算按房价每天170元和85％的入住率计算，其回报率也能达到15％。从会计学的角度来分析，营业利润的构成主要为营业收入减去营业成本，而这其实也已揭示了经济型酒店“暴利”的奥秘：经济型酒店的客房出租率普遍较高，有较为稳定的营业收入，而营业成本相对较低。
两个人的价格带
目前的经济型连锁酒店定位雷同，总体价格都在200元左右，即中端收入市场。这块市场的确能为投资者带来丰厚和稳定的回报，但细分市场仍是大势所趋。定位在100元～150元左右、250元～350元之间的市场空间还很大。
150元以下的经济型连锁酒店的功能应该会更加简化，250元以上的经济型连锁酒店应该具备一定的商务功能，比如会议室等。风险投资应该关注这两个价位。
经营方式：特许加盟
投资经济型酒店，投资者可以自己直接经营，但加盟也是获得成功的良好路径。
加盟品牌经济型酒店，投资者需缴纳一定数额的加盟金，并按酒店营业额固定比例缴纳品牌管理费和市场营销费。加盟条件包括：充分理解并全面履行特许合同，按期缴纳各项特许费用；省会城市及经济比较发达的城市，有充足的商务客源；拥有或租赁适合长期经营、可改建为酒店物业的产权或完全使用权；地理位置好，交通便利，有通往商业区及机场、火(汽)车站的公交线路；建筑面积3000平方米—6000平方米；充足的改造资金(不少于500万元)、加盟资金和不低于50万元人民币的流动资金。
一家位于一级城市一级地段、建筑面积3450平方米、100间客房、年平均出租率85％、平均房价170元／间、特许5年期的酒店，模拟收益见表2，可参考。
风险提示：慎重切入
经济型酒店属于高收益高风险项目。许多投资者纷纷介入，就意味着若干年后市场竞争趋大。不懂选址，不懂资本控制，或没有专业能力，项目很难立足。因此：
1．投资人最好具备一定的酒店管理经验，或是酒店专业出身。
2．很多有资金实力的连锁都在积极进入这一市场，投资者如果没有准确的定位，成功希望就不大。所谓“经济型”的单体酒店既不加盟品牌连锁酒店，也无意树立自己的连锁品牌，认为只要借用“经济型”概念就能赚钱，这是错误的。“连锁”和“品牌”是经济型酒店成功的两个要件。急躁冒进、简单拷贝的“经济型酒店”，必输无疑。
3．要有完善、系统的管理模式。现在有创业冲动的人很多，但是能成功的很少。
4．资金门槛高，没有足够的资金实力，就要三思而后行。
3月初，都市酒店集团集团会议正式举办，集团成立四年时间，各项工作得到了全面发展，在全国范围内实现品牌效应，为了在接下来的一年创出新的佳绩，稳固品牌市场影响力，会议主要围绕未来一年如何加强集团酒店业务连锁化运营、标准化工作如何开展两大主题进行。
会上，集团副总裁姚南米发表了讲话，他说未来的一年内，前期加盟拓展阶段，严格控制物业标准及投资商个人标准。品牌授权部严格控制加盟分店加盟初期企业标识、企业标准化执行工作。运营后期，客服部及质检部相互协作，做好后期运营服务连锁标准化的落实。只有多部门协作才能将品牌标准化、连锁化工作做好。
2、编制记账凭证，完成财务报表，确保报表内容完整、准确;
3、接受财政、税务、内部审计等部门的检查、审计，如实提供所需资料;
4、负责按国家税法及有关要求，及时、准确编制并上报各种纳税报表，办理交纳各种税金的清缴及结算手续;
5、审核费用、成本与各项支出，每月进行对比分析，对酒店流动资金进行核算和管理，反映监督经营收支的全部情况，按规定及时纳入财务核算;
以如家为代表的经济型酒店，其概念产生于上个世纪80年代的美国，近几年才在中国出现。经济型酒店的特点之一是功能简化，它把服务功能集中在住宿上，力求围绕着这一核心服务精益求精，而把餐饮、购物、娱乐功能大大压缩、简化，甚至撤掉，投入的运营成本大幅降低。
随着2008年北京奥运会和2010年上海世博会的临近，中国经济型饭店一部分品牌的扩张速度达到了200%～300%，新品牌也不断出现，而且跨国投资者也已经进入中国。经济型酒店在中国面临发展机遇的同时也伴随着巨大的挑战。尽管经济型连锁酒店业已经开始正面拼杀，但中国庞大的市场规模、快速增长的经济，使得这种刺刀见红的战争还远远没有白热化。边“扩张”，边“突围”，也许是对如今经济型连锁酒店业现状最准确的概括。
速度乘法
根据相关统计资料，中国经济型连锁酒店业从2000年的不足30家酒店、3000余间客房，发展到2007年年末的近1700家酒店、18万多间客房。目前，已有100多个品牌在运营，并且已经涌现出了一批业内知名品牌，如锦江之星、如家、莫泰连锁、7天连锁、汉庭连锁、格林豪泰等，有的品牌已经在国外成功上市。
在国际上，经济型连锁酒店与豪华酒店的比例为71，而在中国，这个比例是倒置的。这些经济型连锁酒店对品牌和格调的注重在某种意义上改变了中国人的旅行方式—以前曾经主导这个市场的是星级酒店和众多不知名的“招待所”，前者的高价位和后者的服务差距给经济型连锁酒店留出了巨大的市场空间。现在的经济型连锁酒店行业远未达到饱和的程度，实际上竞争更多地集中在经济型连锁酒店和普通饭店之间，而非经济型连锁酒店之间。只要进入这个市场，几乎没有空手而归的。目前国内市场上经济型连锁酒店的平均客房出租率常年保持在90%以上，甚至达到了100%。据美国酒店业协会的统计数据，营业收入排在全美零售业第三位的经济型酒店达到了5.39万家，占酒店份额的70%。而在国内，据相关资料介绍，经济型品牌酒店在酒店份额中所的比例尚不足10%。
快速扩张来自于生存需求的推动力，因为连锁店数量的多寡直接决定了品牌的影响力。好的品牌可以使一个企业受益匪浅。从某种意义上讲，品牌就是酒店的灵魂，想以品牌取胜，就要最大限度地提高入住率。其次，连锁经营也是一种无形宣传，可以带来品牌效应，人们口口相传，有利于吸引更多的客人入住。
酒店业的特殊性也使得连锁的价值更大。连锁的价值，就在于客人即使去某一家分店，但他在同一个品牌其他分店的体验会告诉他，这家分店的服务和他过去入住过的分店是一样的。经济型连锁酒店最重要的客户群是回头客。因此，连锁的关键在于要在足够多的城市开足够多的店，让身处不同城市的人都能找到他们所熟悉的品牌。
除了连锁效应，从盈利的角度考虑，扩张也是必经之路。由于在酒店所有的功能里，真正赚钱的仍然是“住宿”。当入住率达到100%时，收入就已经封顶了，因此经济型酒店一定要有规模才能赚取更多的利润。
当然，市场也存在不同的声音。很多经济型连锁酒店认为这种商业模式太容易被模仿，所谓的绝对领先优势极难建立，而一味地快速扩张则对管理提出了重大挑战，服务质量难以控制。于是，一些经济型连锁酒店转而在产品差异化方面下工夫，或者推出新的品牌。
而如家认为，市场还很广阔，现在讨论细分市场还为时过早，市场上出现的所谓“差异化”是不必要的，只会增加成本，当下最重要的竞争法则是尽可能稳健地跑马圈地。早上市、管理得当、进行全国性布局—这就是如家为竞争对手设置的门槛。在市场尚未饱和、疆界尚未确定之前，如家会专注、重复地只做一件事情：开店再开店，同时演练自己的执行力，在低成本的前提下提供最好的服务。
成长的烦恼
近几年来，经济型酒店赚取了丰厚的利润，呈现出良好的发展前景。在利好消息的诱惑之下，不仅涌现出大量风险投资催生的新入局者，也引来了在国外运营多年的国际巨头。法国雅高国际酒店集团旗下的经济型酒店宜必思宣称，将在未来5年内在中国开设50家左右的经济型酒店。来自美国的经济型酒店连锁品牌速8于2004年6月进入中国，它在国际上有“酒店业的麦当劳”之称，其在中国的酒店数量有望达到110家。国际知名品牌的美誉度和积累多年的管理经验对国内商务型连锁酒店提出了挑战。
同时，国内经济型酒店的发展也遇到不少问题。懂得国际惯例、语言能力和沟通能力强的酒店管理人才严重短缺，已成为制约中国内地酒店业发展的最大障碍。酒店业的其他职位也有相当大的人才缺口，到2010年世博会，仅上海酒店业的人才缺口就高达50万人。
“经济型酒店市场虽然目前看来潜力很大，但还是有泡沫存在的。现在很多人认为只要是经济型酒店就盈利，其实大家太过于乐观，很多人没有分析市场就盲目投资，这非常危险。” 如家CEO孙坚说。
“高回报带来的泡沫说明价格还有压缩空间，只有经历一段波折后，才能回归正常的、平均的水平，让消费者得到更多实惠。但由于市场很大，现在大多数酒店还处在迅速扩张期，连锁品牌还没有真正进入‘不是你死就是我亡’的阶段。”格林豪泰董事长徐曙光说。
徐曙光认为，行业整合的时间大概就是在国内举办的大型活动结束之后，也就是在2008年北京奥运会、2010年上海世博会之后。“我也不赞同在一个品牌还没有成熟的情况下，就又推出另一个品牌，这很容易出现问题。”徐曙光指出，对于一个连锁品牌，需要10～20年时间进行积累和沉淀。
打好服务牌
2008年北京奥运会和2010年上海世博会马上就要来临。北京奥运会期间，大概会有数百万海外游客到北京。上海世博会期间，预计会有7500万海外客人。如何接待好这些海外客人，是中国酒店业乃至所有服务业面临的挑战。
通过即将来临的北京奥运会，不难看出，北京这所城市已经成了中国酒店连锁业激烈竞争的缩影。
对于整个酒店服务业来说，当数百万中外观众涌入北京观看奥运比赛时，巨大的商机将不仅仅是一串数字预期，而是现实的可观利润。
这其中，星级酒店正在和经济型酒店泾渭分明地瓜分着各自的市场。前者或者与北京奥组委签订合作协议，成为奥运会签约酒店，或者翘首企盼那些出手阔绰的体育迷们。而数量更多、对价格也更为敏感的普通观众将更多地被经济型酒店瓜分。
相关专家指出，经济型连锁酒店将随着2008年北京奥运会的来临而急剧升温，未来中国经济型酒店的消费市场还会有更大的增长，但同时市场竞争也会更加激烈，一些品牌短期的市场行为和恶性竞争策略也将出现。
“要生存，就必须选择突围。”徐曙光表示，格林豪泰正在对自己的角色进行重新定位，将自己定位为“全球商旅服务专家”，依托的正是连锁国际化、产品多样化与行业公开信息平台建设这三个突破口。
为迎接奥运会，格林豪泰将调集海外精英力量，充实其在北京的网点。为此格林豪泰专门发布了“全球商旅服务专家”品牌战略，并推出了全球首个免费酒店搜索、预订服务系统Hotelgoogle。
“我们打的就是服务牌，创建真正的‘全球商旅服务专家’。今年，我们将进军高星级酒店，同时还将推出Hotelgoogle全球免费酒店搜索预订、点评系统、格林贝壳酒店、格林青年旅舍、格林公寓等一系列产品，实现品牌服务多元化。从价格上说，从40元到400多元，有着多种选择，目的就是为商旅人士提供更多层次的品牌化酒店服务，并分担奥运会期间酒店行业的接待压力及服务压力。”为了服务日益庞大的商旅群体，2008年格林豪泰在中国的网点将发展到480家，并构建一个由480家商务酒店形成的辐射2500万商旅客人的“和谐商旅社区”。
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