快餐连锁考勤管理制度（通用6篇）
吃过麦当劳快餐的人都知道，在任何一个麦当劳店，你所得到的汉堡都是一样的。这就是麦当劳的连锁标准化管理。麦当劳的人力资源管理也同样有一套标准化管理模式，包括如何面试，如何挖掘一个人的潜力，等等。
一、天才是留不住的麦当劳不用天才，天才是留不住的。麦当劳请最适合的人才，愿意给你一个承诺，努力去工作的人。
麦当劳的员工不是只来自一个方面，而是从不同渠道请人。麦当劳的人才组合是家庭式的。去麦当劳可以看到有年纪大的人，也有年纪轻的人，年纪大的可以把经验告诉年纪轻的人，同时又被年轻人的活力所带动。因此，麦当劳请人不一定都是大学生，而是什么人都有。
二、鼓励员工永远追求卓越
麦当劳的管理人员95%要从员工做起，包括人力资源部经理。每当麦当劳北京公司要花1200万用于培训员工。包括平时培训或去美国上汉堡大学。麦当劳在中国有三个培训中心，培训中心的老师全都是公司有经验的营运人员。餐厅部经理以上人员要到汉堡大学学习，北京50家连锁店已有100多人在汉堡学习过。不单去美国、日本、新加坡，一些比较好的、他们没有去过的城市都去。麦当劳就是要让员工感觉有发展。
一个企业在发展中，一定要维护社会地位。发展员工时，不要总提钱。没有钱万万不能，钱也非万能。所以给员工以发展最重要。
培训就是让员工得到尽快发展。很多企业就像金字塔，越上去越小；麦当劳的人才体系像棵圣诞树，你能力足够大，就会让你升一层，成为一个分枝，再上去又成一个分枝，你永远有升迁的机会，因为麦当劳是连锁经营。
麦当劳给每一个员工规划一个很长远的计划来改善现在的情形。鼓励员工永远追求卓越，追求第一。当然，给每个人平等的机会，不搞裙带关系。
三、没有试用期
麦当劳的面试分三步：最初由人力资源部门去面试；第二步由各职能部门面试；第三步请他来店里工作三天，这三天也给工资。一般企业试工要三个月，有的六个月，麦当劳三天就够了。但通常看这个人适合做什么工作，他有哪些优点，可以来帮助麦当劳企业。没有试用期，但有长期的考核目标。考核，不是一定要让你做什么，而是希望发展你。麦当劳有一个叫360°的评估，就是让你周围的人都来评估你：你的同事对你的感受怎么样?你的上司对你的感受怎么样?
麦当劳不用天才
吃过麦当劳快餐的人都知道，在任何一个麦当劳店，你所得到的汉堡都是一样的，这是由于麦当劳实行的是连锁标准化管理。麦当劳的人力资源管理也同样有一套标准化管理模式，包括如何面试，如何挖掘一个人的潜力等等。
不用天才
麦当劳不用天才，因为天才是留不住的。麦当劳请的是最适合的人才，是愿意给你一个承诺、努力去工作的人。
在麦当劳里取得成功的人，都有一个共同的特点：从零开始，脚踏实地。炸土豆条、做汉堡包，是在麦当劳走向成功的必经之路。这对那些取得了各式文凭、踌躇满志想要大展宏
图的年轻人来说，是难以接受的。但是，他们必须懂得，脚踏实地从头做起才是在这一行业中成功的必要条件。
与其他公司不同，人才的多样化是麦当劳的一大特点。麦当劳的员工不是只来自一个方面，而是从不同渠道请人。麦当劳的人才组合是家庭式的，去麦当劳可以看到有年纪大的人，也有年纪轻的人——年纪大的可以把经验告诉年纪轻的人，同时又可被年轻人的活力所带动。因此，麦当劳请的人不一定都是大学生，而是什么人都有。
鼓励员工永远追求卓越
一个企业在管理员工时，不能总提钱，给员工以发展的机会最重要。麦当劳就是要让员工感觉到有发展的机会，鼓励员工永远追求卓越。
麦当劳的管理人员９５％要从员工做起。每年麦当劳北京公司要花１２００万元用于培训员工，包括日常培训或去美国上汉堡大学。麦当劳在中国有３个培训中心，培训中心的老师全都是公司有经验的营运人员。餐厅部经理以上人员要到汉堡大学学习，北京５０家连锁店已有１００多人在汉堡学习过。不单去美国、日本、新加坡，一些比较好的、他们没有去过的城市也要去。
培训就是要让员工得到尽快发展。很多企业就像金字塔，越上去越小；麦当劳的人才体系则像棵圣诞树——如果你能力足够大，就会让你升一层，成为一个分枝，再上去又成一个分枝，你永远有升迁的机会，因为麦当劳是连锁经营。
麦当劳北京公司总裁赖林胜说：“每个人面前有个梯子，你不要去想我会不会被别人压下来，你爬你的梯子，你争取你的目标。举个例子，跑１００米输赢就差零点几秒，但只差一点点待遇就不一样了。我鼓励员工永远追求卓越，追求第一。当然，我们给每个人平等的机会，不搞裙带关系。”
没有试用期
麦当劳的面试分三步：最初由人力资源部门去面试；第二步由各职能部门面试；第三步请他来店里工作３天，这３天也给工资。
一般企业试工要３个月，有的６个月，麦当劳３天就够了。麦当劳没有试用期，但有长期的考核目标。考核，不是一定要让你做什么。麦当劳有一个３６０度的评估制度，就是让你周围的人都来评估你：你的同事对你的感受怎么样？你的上司对你的感受怎么样？以此作为考核员工的一个重要标准。
麦当劳的经理们
麦当劳餐馆1979年打入法国，在斯特拉斯堡开设了第一家餐馆。短短的12年之后，它就扩大成遍及30多个城市的由100多家餐馆组成的庞大体系。如此的发展速度和规模，必然需要一个相当成熟的中级管理阶层。在麦当劳，这个阶层主要是由年轻人组成的。下面就是麦当劳如何把一个普通毕业生培养成为成熟的管理者的过程。
源 泉
人才的多样化是麦当劳普通员工的一大特点，这也是刚晋升为该公司人事部主任的年轻的艾蒂安·雷蒙在招聘工作中的指导思想之一。正因为此，麦当劳不同于其他公司，真正毕业于饮食服务学校的只占员工的30％，而40％的员工来自商业学校，其余的则由大学生、工程师、农学家和中学毕业后进修了2～5年的人组成。
同时，麦当劳公司拥有一支庞大的年轻人才后备军，它由3500名大学生组成，他们在校上课的同时定期利用部分时间到餐馆打工。这些后备人才将有50％的机会成为公司明天的高级管理人员。他们将可以根据麦当劳公司安排的培训计划担任各种职务，并且可以同已
开始在公司工作的有文凭的年轻人一起担任餐馆经理。
多样化的人才组合与庞大的后备力量使人才的培养和提升有极大的选择性，他们一起成为麦当劳管理阶层的稳固基石，不断将新鲜血液注入到公司中去。
“零”的起点
在麦当劳里取得成功的人，都有一个共同的特点，即从零开始，脚踏实地。炸土豆条，做汉堡包，是在公司走向成功的必经之路。当然，这对于那些年轻的、取得了各式文凭、踌躇满志想要大展宏图的人来说，往往是不能接受的。但是，他们必须懂得，脚踏实地从头做起才是在这一行业中成功的必要条件。如果你没有经历过各个阶段的尝试，没有在各个工作岗位上亲自实践过，那么你又如何以管理者的身份对他们进行监督和指导呢?在这里，从收付款到炸土豆条直至制作各式冰淇淋，每个岗位上都会造就出未来的餐馆经理。
艾蒂安·雷蒙强调：“人们要求我们的合作者做许多事情，但人们也可开开玩笑，气氛是和谐友好的。那些在公司干了6个月以上的人后来都成了麦当劳公司的忠诚雇员。”最艰难的时期是初入公司时期。饮食业是艰苦的，在最初的6个月中，人员流动率最高，离去的人中，有80％的人根本不了解这一行业。应该知道：要听从吩咐，不要计较工作时间。能坚持下来的关键在于协调好家庭生活与餐馆工作的时间。那些更善于分配和利用时间的人，那些对工作投入最多的人是胜利者。而且，他们的牺牲是有价值的，他们中那些有责任感的、有文凭的、独立自主的年轻人，在25岁以前，就可能得到许多企业不可能得到的好机会：真正成为一个中小型企业的管理者。
将军之路
“不想当将军的士兵不是好士兵”。同样的，艾蒂安·雷蒙以这样的一种态度对待公开应聘的每个人，他说：“法国麦当劳公司董事长的位子等着人们去夺取„„”实际上，公司高级管理职务还都由在法国的美国人担任，不过，在他们的背后，一些法国人已崭露头角。麦当劳公司力求向每位合伙者反复灌输的基本技能是对餐馆的管理。艾蒂安·雷蒙说：“平均在25岁左右，一名青年就可以成为一家真正的中小型企业的领导人，管理100来人。我们在教会他们当老板„„”
这在中国来说简直是天方夜谭，他们又是如何做到的呢?原来，法国麦当劳公司实行一种快速晋升的制度：一个刚参加工作的出色的年轻人，可以在18个月内当上餐馆经理，可以在24个月内当上监督管理员。而且，晋升对每个人是公平合理的，既不作特殊规定，也不设典型的职业模式。每个人主宰自己的命运，适应快、能力强的人能迅速掌握各个阶段的技术，从而更快地得到晋升。这个制度同样避免有人滥竿充数，每个级别的经常性培训，只有有关人员获得一定数量的必要知识，才能顺利通过阶段考试。公平的竞争和优越的机会吸引着大量有文凭的年轻人到此实现自己的理想。
首先，一个有文凭的年轻人要当4～6个月的实习助理。在此期间，他们以一个普通班组成员的身份投入到公司各个基层工作岗位，如炸土豆条、收款、烤牛排等。在这些一线工作岗位上，实习助理应当学会保持清洁和最佳服务的方法。并依靠他们最直接的实践来积累实现良好管理的经验，为日后的管理实践作准备。
第二个工作岗位则更带有实际负责的性质：二级助理。这时，他们在每天规定的一段时间内负责餐馆工作，与实习助理不同的是，他们要承担一部分管理工作，如订货、计划、排班、统计„„他们要在一个小范围内展示他们的管理才能，并在日常实践中摸索经验，协调好他们的小天地。
美梦成真
在进入麦当劳8～14个月后，有文凭的年轻人将成为一级助理，即经理的左膀右臂。与此同时，他们肩负了更多更重的责任，每个人都要在餐馆中独当一面。他们的管理才能日趋完善。这样，离他们的梦想--晋升为经理，已经不远了。有些人在首次干炸土豆条之后不到18个月后就将达到最后阶段。但是，在达到这梦寐以求的阶段前，他们还需要跨越一个为期15天的小阶段。与前面各阶段不同的是，这个阶段本身也是他们盼望已久的：他们可以去芝加哥汉堡包大学进修15天。
这是一所名副其实的大学，也是国际培训中心，他们接待来自全世界的企业和餐馆经理，既教授管理一家餐馆所必需的各方面的理论知识，又传授有关的实践经验。麦当劳公司的所有工作人员每年至少可以去一次美国。应该承认的是，这个制度不仅有助于工作人员管理水平的提高，而且成为麦当劳集团在法国乃至全世界范围极富魅力的主要因素之一，吸引了大量有才华的年轻人的加盟。
当然，一个有才华的年轻人升至餐馆经理后，麦当劳公司依然为其提供了广阔的发展空间。经过一段时间的努力，他们将晋升为监督管理员，负责三四家餐馆的工作。3年后，监督管理员将升为地区顾问。届时，他将成为总公司派驻其下属企业的代表，用艾蒂安·雷蒙的话说，成为“麦当劳公司的外交官”。作为公司下属十余家餐馆的顾问，他们责任重大。他将是公司标准的捍卫者，而一个从炸土豆条做起，经历了各个岗位和阶段的地区顾问，对各方面的管理标准游刃有余。他将是公司哲学的保证人，一个由麦当劳特有的公司哲学创造的高级管理人员，其本人正是麦当劳哲学的保证。
作为“麦当劳公司的外交官”，他的主要职责是往返于麦当劳公司与各下属企业，沟通传递信息。同时，地区顾问还肩负着诸如组织培训、提供建议之类的重要使命，成为总公司在这一地区的全权代表。
当然，成绩优秀的地区顾问依然会得到晋升，我想，终有一天会实现艾蒂安·雷蒙所说的--法国麦当劳公司董事长的位子上坐着的是一个法国的年轻人。
取财有道
“君子爱财，取之有道。”法国麦当劳公司雇员的取财之道是别具特色的。他们的个人收入水平变动频繁，正如他们实行的快速晋升的制度，每次工作岗位的调整必然导致工资收入的变化。准确估计一个雇员的年薪是很困难的，因为一名雇员的工资级别只在几个月内是有效的，以后将会很快提高。一个刚取得文凭的年轻人，在选择工作时往往将不同企业的招聘工资加以比较，而麦当劳公司的工资调整制度则有着令人抨然心动的魅力，因为在参加工作仅仅4个月之后，他们的工资就会提高。
工资收入变动的程序是这样的。人们一进入法国麦当劳公司就开始每年领取11万至13万法郎的工资，根据每个人的文凭不同略有差别(这就是根据头4个月的工资标准计算的数额)。尔后，人们从第5个月开始就每年领取13万至15万法郎的工资(仍根据原有的文凭不同而定)。
两年后，要是一名麦当劳公司的工作人员顺利地当上了经理，那么每年就可以挣到18万法郎。如果后来他又顺利地升任监督管理员，那么他的年薪将可达到25万法郎。当然，除了年薪的增长外，他还能得到各方面的实物好处，比如，根据职务不同提供的专用车。而且，对于麦当劳公司基层至高层的每位雇员来说，还可以白天在公司免费就餐。
企业文化
一套与众不同的人事管理制度，必然产生一些独特的企业文化。
首先是团体观念。麦当劳公司的合作者们首先是“队员”，其次才像其他公司的人一样是雇员。团体观念在一个工作条件艰苦的行业中是十分重要的，在麦当劳，艰苦的工作条件
和激烈的竞争，要求每个人有必要的谅解和容忍精神。
此外，麦当劳公司的工作人员中有许多是高水平的体育运动员，他们大大增强了竞争和团体精神。广泛而公平的竞争体现在公司的各个角落，团结友爱的观念也是十分必要的，而这些正是体育精神的基本要点。他们带来的另一优点是身体健康，这在麦当劳公司同样是十分必要的。
最后，麦当劳公司与众不同的重要特点是，如果人们没有预先培养自己的接替者，那么他们在公司里的升迁将不被考虑。麦当劳公司的一项重要规则强调，如果事先未培养出自己的接班人，那么无论谁都不能提级晋升。这就犹如齿轮的转动，每个人都得保证培养他的继承人并为之尽力；因为这关系到他的声誉和前途。这是一项真正实用的原则，可以想象，麦当劳公司因此而成为一个发现培养人才的大课堂。在这里，缺少的绝不会是人才。
综上所述，麦当劳公司在法国的成功，同样也是他们人事制度的成功，企业文化的成功。它们不仅仅为麦当劳公司带来了巨大的经济效益，带来了公司规模的飞速发展，更重要的是，它们为全世界的企业创造了一种新的模式，为全社会培养了一批批真正的管理者。
麦当劳管理办法
当劳的特许制度
麦当劳公司可以说是世界上最成功的特许组织了。在全世界它有一万家分支分店，大约每隔15 小时就有一家分店开张。
1，分店的建立。每开一家分店，麦当劳总部都自行派员选择地址，组织安排店铺的建筑，设备的安装和内外装潢。
2，特许费。受许人一旦与公司签订合同，必须先付首期特许费为2。25万美元，其中一半现金支付，另一半以后上交。此后，每年交一笔特许权使用费[年金]和房产租金。前者为年销售额的3%，后者为年销售额的8。5%。
3，合同契约。特许合同的期限为20年。公司对受许人有以下责任：在公司的汉堡大学培训员工，管理咨询，负责广告宣传，公共关系和财务咨询，提供人员培训的各种资料，教具和设备，向特许分店供货时提供优惠。
4，货物分销。麦当劳公司不是直接向特许店提供餐具，食品原料，而是与专业供应商签订合同，在由它们向各个分店直接送货。
麦当劳的基本政策 麦当劳的基本政策有7大要素：
1，QSCV —Quality，Service，Cleanese，Value[质量，服务，卫生，价值]，此条也是麦当劳的最高政策。对其他行业都会有很大的影响。
2，TLC—Tender，Love，Care [细心，爱心，关心]
3，Customer’s be First [顾客永远第一]
4，Dynamic,Young,Exiciting [活力，年轻，刺激]
5，Right Now and No Excuse Business [立即动手，做是没有借口]
6，Keep Professional Attitude [保持专业水平]
7，Up to You [一切有你]
通过以上的努力，可以达到以下几项效果：
1，在整个公司中建立了共同的价值观。
2，强化了分店的独立的特性。
3，提高了受许人的工作意愿。
4，在短时间内训练好员工，减低他们的流动率。
5，对多样化的市场及质量的变化极为敏感。
6，对培养中层经理人员相当有效。
7，养成工作人员能及时做出正确决定的习惯。
8，促进组织及人才活用。
总部和分店的合作关系
首先，麦当劳公司收取首期特许费和年金都较低，大大减轻了分支店的负担。
其次，在采购方面，总部始终坚持让利的原则，即把采购中得到的优惠直接转让给各特许分店。这是期增进受须人的团结，鼓舞士气，加强总部与分店合作的一种重要方式。再次，麦当劳总部不通过向受许人出售设备及产品牟取暴利。而许多其他的特许组织都通过强卖产品的方式来获得主要的利润，这就造成了总部和分店的利润冲突。
麦当劳的营销策略
1，商品策略。因为受许人必须先到汉堡大学培训一段时间，方可营业，这就保证了麦当劳快餐店出售的食品都严格执行规定的质量标准和操作程序。例如，炸土豆条所用的土豆是专门培育，精心挑选的，还要经过适当的储存时间调整淀粉和堂的含量，放在可调温的油锅中炸制，炸好后立即卖给顾客，若在7 分钟内未售出，则将其报废。
2，服务策略。麦当劳快餐店努力创造温馨气氛。店堂内尽量避免喧闹和闲逛，适合全家宁静地就餐。他的作为舒适宽敞。服务员热情周到，效率很高。
3，卫生策略。麦当劳制定了严格的卫生标准，如工作人员不准留长发，妇女必须地发罩，顾客一走就马上清洁桌面，落在地面的纸片要随时拣起来，是店堂内始终保持清洁的环境。同时，对商品本身的卫生也十分讲究，严格执行各项消毒程序，保证高质量的原料投入的加工。
4，价格策略。尽管麦当劳质量有保障，但也不随意抬高价格，信守物有所值，是麦当劳的顾客花较少的钱，不仅享受优质的商品和服务，而且还能享受舒适的环境。
申请麦当劳特许权的一些重要问题
一，麦当劳公司寻找潜在的受许人资格要求是什么？
1，企业家的精神和强烈的成功欲望；
2，较强的商业背景，尤其是处理人际关系和财务管理的特殊技能。
3，愿意参加培训项目，并要全力以赴，可能需要一年以上。
4，财务资格。
二，3300000元港币，一个新餐厅。
三，不提供任何财务支持。资金可通过传统的信贷解决。
关键词：中式快餐,标准化,管理
1 引言
当前, 餐饮业正积极地寻找着自己的变革之路, 从原有的粗放型、劳动力密集型的人治管理向知识型、技术密集型的标准化管理转变, 以应对日益白热化的行业内竞争和全球化发展的需要。为了应对快餐行业竞争日趋白热化的现状, 中式快餐企业必须对自身发展过程中的机会点进行了充分研究与总结, 并结合自身的特点, 开展适合中式快餐企业标准化管理的策略研究。
马兰拉面快餐连锁有限责任公司 (以下简称为“马兰拉面”) 于1998年在北京成立, 为中国蓝星集团 (现中国化工集团下属单位) 多元化经营的成果, 2000年改制成为目前的马兰拉面。马兰拉面源于享誉全国的中国西部传统饮食——兰州牛肉拉面, 中国蓝星集团自上世纪80年代起就开始尝试对这一传统美食的快餐化研究, 以期能使之适应现代快餐业的发展要求。将民族饮食文化的精粹与现代餐饮管理进行融合, 对拉面制作工艺、技术实行规范化管理, 对厨房、餐厅进行标准化改进, 采用符合现代快餐业发展的连锁经营方式, 逐步在全国建店, 连锁店位于北京、天津、山东、内蒙古、河南、山西、河北、安徽等地区。且经过10多年的发展, “马兰拉面”已经成为“中国快餐十佳企业”、“中国餐饮与酒店业十大优秀特许加盟品牌”, 并获得中国驰名商标称号。
1 快餐行业标准化管理现状分析
标准化是连锁经营的最本质特征。标准化不仅可以规范连锁经营秩序, 还可以使得连锁企业对“店铺”快速复制, 有助于培育企业核心竞争力。国际连锁餐饮企业成功的重要秘诀就是标准化, 麦当劳、肯德基和星巴克都是如此。标准化主要包括产品的标准化、品牌的标准化、服务的标准化、质量控制的标准化、运营管理的标准化、员工培训的标准化、特许经营的标准化等。
随着国内餐饮业竞争日趋加剧, 国内许多中式快餐企业开始认识到标准化管理的重要性, 并逐步开展标准化管理的建设, 多数企业开展的标准化管理建设重点表现在三个方面。
(1) 加工设备标准化建设, 这是技术革新的基础。许多企业都是从试验室里经过一次次的反复试验后才找到提高运作效率的加工设备的, 一旦这个设备被确定为最佳方案, 接下来就需要依此作为标准, 进行批次制造生产, 以保证所有的设备参数都是一致的, 确保不管是谁在一套操作程序下都可以做出同样口味的食物。
(2) 操作工艺和流程标准化建设, 设备标准化容易做到, 操作工艺和流程标准化因为要涉及到人的因素, 所以在标准化建设上要难得多。有的人认为只要有一本标准化操作手册就可以搞定了, 实际上这只是万里长征第一步, 长期的标准操作和流程培训活动才是至关重要的。目前, 一些具备长远眼光的餐饮企业纷纷建立自己的企业大学, 来系统培养自己的各层级员工, 奠定了企业发展的人才基础, 以满足企业快速发展的需要。
(3) 服务标准化, 这方面做得最好的是麦当劳, 从他们面对顾客“笑要露八颗牙”可窥见一斑。服务标准化的建设一方面是从细节入手, 麦当劳每一个岗位都有一本厚厚的服务管理标准化手册, 员工通过行为准确地体现出了服务的标准化, 确保客户体验的一致性。
但中餐连锁最难突破的也是标准化问题, 如果无法突破这一瓶颈就无法实现大规模经营运作。不少中餐连锁企业就是因为标准化问题和连锁模式问题导致经营不善。国外的餐饮企业在做连锁经营的时候首先想到的就是体系和系统, 这个体系或者系统如果没有建立, 就不可能对整个连锁体系有较好的控制。而国内许多餐饮企业连锁经营做了很多年, 还没形成完善的系统, 很多企业不能拿出比较完善的手册。
2 马兰拉面发展瓶颈与问题
马兰拉面自成立以来高速发展, 到2003年, 在全国建立连锁店300多家, 另外, 美国及新加坡各建2家。由于店面数量扩张过快、店面分布广泛导致后续管理无法跟进, 总部无法对各连锁店做到有效管理, 被迫关闭大量店面, 导致店面数量逐步下降, 单店利润下降明显, 截至目前只有120多家, 企业发展遇到瓶颈, 具体表现如下。
2.1 管理理念落后
马兰拉面虽拥有一支高素质稳定的员工管理团队, 但缺乏与外界信息的有效交流沟通, 长期以来必定出现管理理念僵化, 缺乏国际先进的餐饮经营管理经验, 导致在连锁店大量扩张后的管理失衡。同时中国快餐市场企业日趋国际化管理, 公司在面对市场激励竞争的时候, 现有管理理念与经验不具备竞争优势。
2.2 运营成本增加
连锁店运营成本的逐年增加, 而长期执行低价销售的战略已举步维艰, 单店利润下降明显, 已严重阻碍了连锁店良性扩张。
2.3 竞争优势减弱
在市场竞争加剧的今天, 马兰拉面相对竞争对手的内部竞争优势逐渐削弱, 马兰拉面现有体制与基础管理的现状已无法保证足够的竞争优势。
3 马兰拉面标准化管理策略
通过对国内快餐市场的调查走访, 并进一步到快餐企业的发源地美国知名快餐企业进行了实地考察, 并结合美国著名经济学波特教授提出的业内竞争、潜在对手的威胁、顾客的议价能力、供应商的议价能力和替代品的威胁的五力分析, 对马兰拉面外部环境、公司现状等方面进行精确分析与定位后, 认为马兰拉面的标准化管理变革必须达到以下两个战略目的:
——保证马兰拉面在中国市场未来5年持续的市场竞争力。
——保证马兰拉面在全球市场未来10年的持续发展能力。
基于以上两个战略目的实现, 马兰拉面制定了基于持续改进为主导思想的标准化管理变革, 开展“一个加强、两个建设、三个体系” (暨加大培训工作力度, 基础管理制度化、流程化的建设, 标准化、信息化、配送三个体系的建立) 工作, 提高马兰拉面基础管理能力与水平, 实现连锁店的利润力与持续发展力的双提升。
3.1 持续改进, 强化标准化管理主导思想
流程化、精细化、数字化管理是工业生产发展到现阶段比较成熟的管理模式, 在众多的全球性公司中已有诸多成功案例。而精益六西格玛是其中最为先进的代表, 将其较成熟和成功的管理思想在餐饮界能否成功施展其功效, 还得看持续改进能否得以成功的进行和实施。通过持续改进, 必定为公司提供一个科学的有效的高效运营管理模式, 从而在快餐业中立于不败之地, 实现全球化跨越式发展。
马兰拉面2009年率先在餐饮业开展以精益六西格玛为核心的持续改进项目, 在全公司范围内推广全员参与的持续改进工作, 把持续改进作为一种管理提升的重要工具与手段, 取得了良好的收益。整体实施方案如图1所示。
3.2 提升效率, 打造专业餐饮管理团队
(1) 改变马兰拉面现有相对简单的绩效考核方法, 根据快餐企业的特点, 引进并长期坚持平衡计分卡的绩效管理, 加强公司内部基础管理, 提升管理人员的工作效率。实施“以人为本”的战略人力资源管理。将人力资源开发与管理提到战略的高度, 与企业发展的总体战略相配合。
(2) 引进具备全球快餐管理经验的高端管理人才与连锁店职业经理人队伍, 改变人才培养模式, 由公司单一培养改变为引进与培养相结合, 打造具备市场竞争力的专业餐饮管理团队。
3.3 循序渐进, 逐步推进标准化管理变革
马兰拉面由持续改进办公室牵头、公司各部门骨干全员参与, 成立了马兰拉面标准化管理项目小组, 先期重点开展产品标准、连锁店排班管理、pos信息化系统、公司运营流程优化四个项目。以追求工作质量为原则, 培训与考核为手段, 公司各部门通力配合, 项目成熟一个、推进一个、固化一个, 循序渐进, 使项目成果得到切实执行, 形成系统。
4 标准化管理实施效果评估
4.1 产品标准化效果
马兰拉面重点围绕“3+1系列产品”, “5556品种”进行产品结构调整, 优化产品结构, 进行产品标准化管理的实施推进。全面推进销售方式的转变, 逐步实现门店除拉面外的其他产品的标准化配送和售卖, 实现门店95%以上产品品种、售价的统一, 解决马兰连锁店长期以来存在的价格与产品繁杂混乱的实际现状。产品结构优化后的连锁店销售收入相对去年均有大幅提升, 并体现出良好的附加效益, 主要有以下4点。
4.1.1 产品品质得到提升与稳定
产品结构优化后的连锁店店内需自行加工的主食产品品种均不超过10%, 其中两家门店已完全取消自行主食产品加工, 全部为配送的半成品取代, 剔除了人为因素影响, 确保了出餐产品的品质。
4.1.2 出餐速度大幅提升
配送的标准化半产品, 店内只需加热既可出品, 出餐速度得到大幅提升, 缩短了顾客等餐时间, 提升了顾客满意度。
4.1.3 成本控制更加科学化
连锁店产品结构优化后, 彻底取消了部分原材料的采购, 一方面使成本的控制点减少, 降低了产品控制难度, 另一方面, 大量标准化半成品的配送使用, 使连锁店成本控制的重点由原连锁店单一控制, 逐渐过渡到以公司层面配送产品成本控制为主与连锁店自行控制为辅的科学成本控制体系。
4.1.4 对技术人员依赖与人工费用明显降低
当前人工短缺的现象十分严重, 对马兰拉面等餐饮业影响更大, 标准化半成品的配送, 使得连锁店对除拉面师外的技术岗位人员依赖大幅降低, 在降低了人工费用的同时增加了用工的灵活度。
4.2 出餐时间标准化效果改善案例
马兰拉面以持续改进的方法进行了各连锁店出餐时间优化的管理提升, 明显降低了顾客等餐时间, 在有效地提升了餐厅单位面积利用率的基础上, 提升了顾客满意度, 顾客等餐时间明显缩短, 具体实施方法如下。
4.2.1 主要问题表现
顾客等餐时间太长, 等餐时间分布见表1。
4.2.2 主要问题汇总分析
详见表2。
4.2.3 问题根源出现频率排序
详见表3。
4.2.4 改善计划优先顺序
针对以上对根源问题按照实施时间短至长、出现频率高到低、涉及范围小至大、改进难度易至难、改善效果显著至明显, 按9、3、1的打分准则分别对五个方面进行评价, 分数高表示容易改善, 分数低表示难以改善, 并根据总分由高到低的顺序指导改善的优先序。问题改善优先顺序评估见表4。由表4可以看出, 根源问题解决的优先顺序为2和8, 1和7, 4, 5、6、9, 10, 3。
4.2.5 问题按优先顺序进行解决与改善效果
通过对根源问题进行优先顺序的重点解决, 顾客等餐时间大幅降低 (见表5) 。
5 结语
当前, 标准化管理始终是制约中式快餐企业发展的瓶颈。如何在有效地学习和借鉴国际著名餐饮连锁企业标准化管理经验的基础上, 形成一套能够得到良好应用土壤, 且可有效提升管理水平与竞争力的中式快餐连锁企业的标准化管理体系, 仍然是摆在中式快餐连锁企业面前的一道难题。马兰拉面进行的基于持续改进为主导思想的标准化管理变革的有效尝试, 仍需进一步推广与完善, 但无疑开拓了中式快餐连锁企业在标准化管理建设中的一种新的思路。
参考文献
[1]马兰内参.《马兰公司2009年半年工作总结》.
[2] (美) 波特.《竞争战略》.华夏出版社, 2005, 10, 01.
[3]马兰内参.《马兰公司2010年工作总结》.
[4] (澳) 赛伊.《六西格玛精益流程》.东方出版社, 2011, 4, 24.
论中式连锁快餐企业发展策略
20世纪以来，随着化大生产及专业化分工的不断发展，城市化的快速推进，人们生活水平的不断提高，工作的高效率、生活的快节奏不知不觉中改变着人们传统的饮食观念和就餐习惯。快餐业作为一个产业应运而生，并且表现出强大的生命力。中国烹饪协会的数据显示,2005年全国快餐连锁经营网点有100多万个，年营业额为1800亿元，年增幅达20%，其中九成为中式快餐，以“真功夫”、“面点王”、“桂林人”等为代表，一成是以“肯德基”和“麦当劳”为首的西式快餐。快餐企业在餐饮百强企业中已割据三分天下，快餐业成为中国市场极具前景的行业。
下面以中式连锁快餐企业“真功夫”的发展为例探讨中式连锁快餐企业的发展策略。
“真功夫”为何能在十几年间从一间小快餐店发展成为中国本土中式快餐的领头羊？下面主要从它的经营方式、生产工艺、营运管理、品牌管理等方面进行分析探讨。
1.连锁经营方式
快餐业的行业特点及市场定位决定了中式快餐企业只有采用连锁经营的方式才能发挥规模效益和规模优势，适应现代都市人的生活需求，才能在竞争日益激烈的餐饮市场中占有一席之地。
(1)采用直营连锁的经营方式。它是中国最早一批从事中式快餐连锁的企业之一，到目前为止一直采用直营连锁的经营方式。“真功夫”餐饮连锁机构总裁蔡达标表示，在两三年内“真功夫”还不会开放特许经营加盟。为了“占山头”、赶在竞争对手之前抢占有利地形，餐饮企业一般都力图在最短时间内多开分店，通常采取的模式就是引入加盟连锁。有业内人士分析，企业一般如果不愿意过早开放加盟，多半是从长远的发展规划考虑:其一，为了确保管理及产品的一致性和稳定性，在品牌的掌控力还没有达到成熟阶段不开放加盟；其二，担心被克隆，因为加盟店很有可能在掌握了核心技术后就自立门户，采用同样的产品、相近的品牌名混淆消费者视听、以次充好，最后对品牌造成极大损失。但不开放加盟，这就不可避免地突显成本问题。要保证所有连锁店能提供同质同量的产品，在地址租赁、终端建设、人才培训、物流配送和后勤加工上都需要投入大量资金。对此，蔡达标坦承“真功夫”正在思考这个问题。独立经营在目前还不成问题，但由于公司正处于快速增长期，开新店的速度不断在加快，二三年以后的确会面临资金需求太大的问题。“真功夫”也在考虑与投资商及银行资金洽谈，在未来可能吸纳风险投资，以保障资金需求能被满足。
(2)“真功夫”突破区域连锁，进行全国布局。有专家表示，如果企业提早太多进入行业的下一个发展阶段，无疑冒了极大的风险。而“真功夫”却认为中式快餐已经到了全国连锁的时机。在2003年及2004年，“真功夫”不惜巨资请了国内一个著名的调研机构，对北京、上海、广州等５个城市分别做了两次大量调研。结果发现，在还不到一年的时间内，中式快餐品牌在各地消费者心目中的总体水平有大幅度的提升，尽管在这段时间内，各区域的中式快餐企业并无广告或宣传投入。专业研究人员分析：这表明消费者的需求正逐渐扩大并趋向成熟，随之而来的品牌意识也在加强，当增强到一定程度，即使仍旧没有品牌主动来进行传播和建设，消费者也会自发选择区域内的领导品牌。蔡达标说道:“全国连锁在未来势在必行，‘真功夫’的扩张是基于对行业及自身的客观评估，我们的确超前了半步，因为不希望错失占领消费者心智的机会。”
2.操作标准化、规范化
(1)量化快餐制作，中餐生产标准化。“真功夫”最早解决了中餐的标准化问题，采用“蒸”的方式解决标准化的瓶颈。1997年它首先突破标准化瓶颈将蒸汽控温控压原理首次引入到餐饮业，创制成独特的电脑程控蒸汽柜，保证蒸制食物过程中的恒温、恒压与精准时间，从
而解决了中华美食无法量化烹饪的难题，能做到和洋快餐一样工业化生产，保证食物品质的绝对一致。“真功夫”量化快餐制作的标准，使快餐食品规范化，保证了质量的稳定和口味的纯正。“真功夫”餐厅从传统的前店后厨模式中脱离出来，利用其创新的烹制设备——“电脑程控蒸汽柜”，实现中餐标准化生产，实现餐厅无需厨师、80秒取餐，完全攻克了中式快餐“标准化”的难题。
(2)制定营运手册，工作流程规范化。“真功夫”从采购到物流等流程也引入了现代化快餐管理方法，1999年它逐渐制定形成了一套与洋快餐相似的适合自身特点的营运手册，建立了配送中心。所有“真功夫”餐厅原料都由后勤统一采购，建立了三大后勤基地，另设八个大型专业原料供给基地。仅华南后勤基地前后投资就超5000万元，可为华南地区分店完成订货、加工、储存、运输及分发等。在这一后勤基地集中加工，每种原材料都有最少15道严格的选料程序，每种材料都要经过检验中心严格检验，并采用真空包装以保证绝对卫生，制作成统一包装的半成品后集装成箱，最后通过精装冷冻车配送到各个餐厅，这为实现中餐操作标准化提供有力支持。员工将配送中心送来的重量、成分完全统一的半成品解冻、拆袋，加标准重量的蒸馏水，加盖，放入蒸汽柜，核对气压、温度，设定时间，就完成了制作过程。这样，整个生产过程变得非常简捷，几百份饭菜蒸汤只需要安排两个员工就可在半个小时内完成。
3.就餐环境整洁幽雅
调查结果显示，快餐店的氛围很重要。有些人甚至更愿意享受快餐店氛围，而不是快餐店的食物。到“真功夫”用餐，不仅是吃美味的现代中式快餐，更是一种和品位的感受。许多人把这种氛围作为自己社会活动的场所，有些年轻人把“真功夫”当成是休闲娱乐场所，且超过了单纯了快餐消费范畴。在那聊天聚会，欣赏其环境和文化的品位。“真功夫”人性化的布局给人以“家”的温馨感，餐厅里摆放着各种名画，给人色彩靓丽，窗明几净的感觉；餐厅内播放着世界名曲，给人一种快乐轻松的氛围。卫生条件同样让你放心，餐具均经过严格的消毒，决不会让你因卫生问题而担忧。地板桌面干干净净，只要有一处弄脏，服务员马上会为你打扫干净。
论中式连锁快餐企业发展策略(2)
4.成功进行品牌转换
“真功夫”饮食有限公司的前身“双种子”餐饮集团的中式快餐一直坚持做蒸饭、蒸汤、蒸菜这样的系列产品；但“双种子”在进入市场多年后都不能获得理想的品牌认知，在都市中呈现品牌衰退趋势。双种子”餐饮集团核心成员认为品牌活力存在问题，究其根本原因是“双种子”老实、粗糙的品牌印象未能抢占主流文化，而文化是表现人类生存和发展的基本内涵。品牌是一种精神，也是一种文化；品牌的背后是文化，没有文化底蕴，就不可能有名牌。中国快餐业必须有自己的品牌才能与洋品牌相杭衡。
经过认真推敲，一个全新的品牌——“真功夫”诞生了。“功夫”是中国数千年的养生文化瑰宝，是中国之于世界的识别符号;“功夫”文化在生活中俯手皆是、老少皆宜，人人都喜于接受;“功夫文化”反映的主流价值是征服自我，超越极限!
“真”来自于“蒸”，“蒸”与“功夫”链接组合成“蒸功夫”。“真功夫”的含义是“真正留住食物精华的蒸功夫”。“蒸的营养专家”明确了品牌核心价值—－下了“真功夫”，自然营养美味!
2005年“真功夫”的品牌成功转换，它在该转换工程中主要做了以下几点工作:
(1)全国近70家“双种子”分店的现有标识、设备、服务、产品，全部升级转换，采用新品牌模式。其中包含启用新标识“功夫龙”、新名字“真功夫原盅蒸饭”。
(2)终端改造：大胆革新产品线、更换所有餐具、加大产品份量，将产品全面提价，全力去改变消费者心目中“中式快餐不卫生、便宜低档”的认知。
(3)全面改进装修风格，主动创新，积极探索有别于洋快餐的中国中式快餐装饰风格。
(4)全面实行中式快餐标准化管理，从餐厅运营到后勤采购、加工与配送，再到管理，实现“80秒钟完成点餐”，以毫不逊色于洋快餐的“品质、服务、清洁”引起顾客高度评价。
(5)发动全国战略，启动华东、华北后勤基地，先后在上海、杭州、宁波、北京设立分公司，在战略上提出“营养还是蒸的好”，以品牌区隔优势直逼洋快餐巨头。
(6)在新店选址上，放弃 “利润优先”原则，全面实施 “品牌优先”原则，抢占大中城市的商圈制高点，目前在北京、上海、广州等重点城市的重点商圈都有“真功夫”餐厅进驻。
(7)迎合传媒、公众对食品安全热点、中洋快餐对比的关注，进行全国范围的公关传播，亮出“攻克标准化难题，发起中餐工业化革命”、“突破区域发起全国连锁”、“欢迎洋快餐为中国而改变”等脍炙人口的营销口号。
从“双种子”到”真功夫”的品牌转换，企业迅速完成了品牌形象、产品定位、服务升级三大变革。
5.高举“营养”大旗，扩大市场
(1)以营养健康为卖点。信奉“民以食为天”的中国人特别讲究饮食的搭配与营养的吸收。人们在快节奏的生活中要求采用无公害的绿色、黑色的野生、天然原料进行科学烹饪、加工，要求保持菜肴原料的本色、原味、清淡。
近年来，麦当劳、肯德基等世界快餐名牌产品的营养问题已经引起人们的普遍质疑;代表着“黄色”和“黑色”的食品，其品种在开发、配方、加工方式上的单一化、标准化,其烹饪方法以煎、炸、烤为主,从而导致了产品的高热量、高脂肪、高蛋白质和低维生素、低矿物质、低食用纤维等对人体需求不利的、易使人体发胖的弊端。其缺乏营养、热量高、容易上火、长期食用对健康不利等弊端也逐渐被人们所认知,因此国人对洋快餐的追捧也逐渐降温。“真功夫”捉住机会积极扩展市场,除了宣布“坚决不做油炸”,剔除所有油炸产品,推出各款营养食品,以满足人们对健身、健美的追求。
“真功夫”以营养健康为卖点的原盅蒸饭和蒸汤，是典型的岭南风味:口味清淡、制作精细。“真功夫”尽管属于岭南饮食文化，但中国人大部分以米饭为主食，而目前在快餐市场上像“真功夫”这样专注于“做饭”的快餐品牌几乎没有，而蒸以水为热媒，能保持食物原味、不上火，是非常健康的烹饪方式；“真功夫”的这一做法，恰好迎合消费者的消费习惯，抓住了消费者的心理。美味是中餐的一种共性，“营养”才是“真功夫”的竞争力所在。
“真功夫”的品牌口号“营养还是蒸的好”和“80秒完成点餐”顺应了中国消费者对快餐“便捷、健康”的需求趋势，并与肯德基、麦当劳等洋品牌形成鲜明的市场区隔，一举击中洋快餐的“烤、炸”不健康软肋,具有较强差异化竞争力，初步完成对快餐市场蛋糕的“切割”。以消费者认可的方式来确定自己的竞争手段，这正是“真功夫”能在竞争激烈的市场中取胜的主要原因。
“真功夫”还协助广东省营养学会举办了“第一届中国快餐营养与健康专题研讨会”,由专家来认定中式快餐的膳食结构、烹饪方式相对于西式快餐的优越性,这大大增强了国人对中西快餐的认识。
(2)不断创新的饮食文化。“肯德基”之所以深受中国消费者欢迎，一个重要原因在于企业既保持主要产品的标准化，更注重针对中国国情进行产品的开发与创新，采取入乡随俗的策略。肯德基开发了多款与当地饮食习惯相吻合的新产品，它在中国的本地化举措就受
到了业内一阵好评。与洋快餐要主动适应各国消费者口味相似，“真功夫”做大同样需要解决“本土化”问题。为此，“真功夫”为全国消费者开通网站，加强与消费者沟通，以及时了解需求变化。
事实上，中式快餐有很强的地域性，盲目扩张极有可能导致“水土不服”。“真功夫”在国内异地开店时，也必须迎合各地消费者各不相同的口味，有针对性地在品种、风味、服务方式等方面进行必要的创新与改造。“真功夫”口味清淡，与北方口味重、份量大的饮食习惯恰恰相反。“真功夫”目前专门为北京市场研制开发了一款面类产品，尽管这款新品能满足部分北方顾客的需求，但其主推的仍然是原盅蒸饭、蒸汤。据介绍，“真功夫”北京3家开在繁茂商区的分店自开业以来，盈利状况已超过了预期，它在北方是否能有华南市场的好成绩还有待观察。
总之，现代文明赋予快餐的定义是工厂化、规模化、标准化、依托现代化管理的连锁体系。“真功夫”就是这些要求的产物。中式连锁快餐企业“真功夫”吸取了西式快餐标准化服务模式，结合中餐健康、营养的饮食养生理念，以特色蒸品为主，品质控制、清洁卫生、食品品种等方面与国际标准（洋快餐）全面接轨，抓住机遇以创新的饮食文化迅速成为中式快餐的领头羊。它为中式快餐品牌迅速崛起提供了一个非常有价值的参照样板。但决定中式快餐能够走多远的关键，还是其对中国传统饮食文化与现代营养科学的结合与把握，对文化与服务、产品、品牌的巧妙嫁接和持续的品牌传播。
中国的饮食文化博大精深，中式快餐在中国市场中的发展空间是巨大的。中式快餐应量体裁衣，准确定位目标顾客，对于产品、服务、清洁等方面要制定严格、科学、可操作性强的细化标准，加强对员工的培训，要注意品牌文化的建设，始终不渝的坚持营养健康的核心价值，坚持产品的塑造与保持，发挥自身的优势，实现可持续发展。
参考文献:
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[4]叶茂中:“真功夫”是怎样练成的——“真功夫”全球华人餐饮连锁全案策划纪实.大市场.广告导报.2005，(6)
中式快餐连锁开业活动策划方案
目标一：让千盛商场周边80%的人知道我店的开业;
目标二：让所有路过商场的行人都能知道千盛六楼有美食城开业;活动时间： 目标三：开业三天达到每日3000人的人流量，营业额超30000元;
突出隆重感，形象传达及视觉效果。
所有宣传物出现企业LOGO，主体宣传物标示 千盛六楼美食城开业 主题。
前后左右四条干道分别布置20个带条幅的大型氢气球。
两个正门各放一个10米宽的气拱门。
中午下班高峰期放准备的烟花鞭炮的一半数量。晚上在下班高峰期再放剩余的鞭炮;
开业宣传画沿东南西北四个方向散发一天，总额达到10000份(宣传画册都附带3元的低值券)。
项目投资策划书
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第一部分策划思想
本次策划是基于交流信息、个人经验、调研情况等完成，采取“实体+网络”、“个体+平台”方式对本次连锁实体经营项目做出如下策划。
第二部分：运营层面
一、调研：调研是开展所有业务的基础，细节将决定成败
1、市场背景：整体餐饮业市场比较疲软，小型餐饮较为火爆
A、国家战略调控，影响公款中高档消费；
B、货币贬值、经济疲软影响大型餐饮实体经营、影响到中高档次消费； C、超过50平米中档档次装修的餐饮门店，倒闭的几率最高；
D、50平以下的特色店、连锁店、社区店、CBD配套店生意受影响程度不高，特色店、连锁店、CBD配套门店甚至比2012年11月前更好。
E、城市门店、连锁门店设点，从市中心逐渐向外围扩散，密度逐渐变低，但终端锁定程度逐渐变强。
F、经济疲软导致消费能力下降，消费者更加理智的倾向于选择营养、绿色、特色类餐饮，从消费大型餐饮的奢华上偏移到刚需上。其消费的理由更多是工作就餐、家庭就餐等，政府就餐及商务就餐等严重下滑。
2、市场机遇：市场机遇决定于环境和市场空白产生
A、国家经济、政策支持连锁业发展；
B、中央一号文件支持精品农业（含畜牧）发展，支持地方特色农产品（食品）发展；
C、当前各级资源成熟程度较高：眉山、洪雅、彭州、青白江等地形成肉牛规模化养殖基地，原材料供应相对稳定；运输业相对发达，且对菜篮子工程有特c by Jack
Page 2 Of 12 ○殊照顾，运输问题得以解决；运营、管理人才相对容易招聘；
D、地方特色品牌相对较少，且难以形成较大影响力，如廖记、清粥小菜、过桥米线等都属于区域连锁业相对良好的品牌，但仍然满足不了日益增加的多样化需求；
E、在兼顾特色的前提下，很少有餐饮品牌能同时兼顾营养和上菜/送餐效率。
二、定位：定位决定所有策略的基础，是衡量战略决策是否偏离主线的唯一标准
1、需求定位：定位于中档消费层次的家庭、白领、商务就餐。
2、价值定位：定位于特色餐饮服务。
3、附加价值：营养均衡、上菜/送餐效率。
3、综合定位：定位于经营传统特色牛肉食品的连锁餐饮品牌。
三、市场细分：市场细分将确定牛肉连锁商业行为的战场和作战方式
1、区域市场：仅限于中档以上人口密集区域
A、市中区：用于现做食品零售、制成品批量销售；
B、购物广场：用于品牌展示、顾客体验和现做食品零售、制成品批量销售； C、CBD：用于品牌展示、顾客体验和现做食品零售； D、高档居住区：如桐梓林，用于顾客体验和现做食品零售；
2、客户群体：仅限于中档以上人口密集区域的有此类消费习惯的人群
A、白领：白领需要在就餐地附近，要求良好环境、大部分要求送餐； B、居家：居家单身人士需要良好品质、价格适中、种类齐全、可能会打包和送餐；
c by Jack
Page 3 Of 12 ○C、家庭：需要良好品质、一定体验价值、价格适中、可能会有赠送礼品的需要；
D、商务：需要一定体验价值、良好品牌形象，对价格不太敏感、可能会有赠送礼品的需要；
E、渠道：要求良好品质，较高利润空间，良好品牌形象。
四、产品线：针对定位及细分市场，设计产品模型
1、产品系列：根据综合定位和细分市场对比，至少需要三类产品
A、现做现卖的熟食（含打包）； B、现做现卖的凉拌熟食；
C、适合送礼的制成品、礼包（可接受第三方委托入驻的与本品牌相关的特色产品寄售）；
2、产品形态：根据产品系列确定产品形态
A、牛肉热菜：炒菜、烤肉、蒸菜、牛杂汤、汤锅、炖菜 B、牛肉凉菜：含川味、广味
C、其它配菜：用于搭配牛肉的其它配菜、如菌类、青菜、肉类、蛋类等 D、腌制品：干制品、腌制品
3、产品资讯：传统特色产品，随着客户体验的要求，需要加入关于牛、牛肉、牛肉食用方法、牛肉功效等方面的资讯服务。
五、价格：根据消费特性，确定价格区间1、2、熟食：参照同区域同类食品的90%-110% 制成品、礼包：参照阆中市、成都市牛肉礼品的价格，取中值的85%，渠道价格为常规渠道价格的95-130%。
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3、套餐：参照成都市同区域同类食品的90%-110%
六、渠道：根据消费特性，选择推广和销售渠道，以锁定最终客户为最终目的
1、推广渠道：按规模、资本选取合适的推广方式。
A、公共网络平台：通过本地门户、本地流媒体等。
B、自主网络平台：自主开发的网络平台，通过百度、论坛、Q群推广。C、自主手机终端：开放式WIFI推广、APP应用推广。D、合作推广：联合促销方式，与周围商家形成互动推广。E、线下纸媒：报纸、DM单、折扣券、消费卡、名片等直投推广。F、其它媒介。
2、销售渠道：包含销售和完成销售的过程
A、门店面销售：需要开发门店，用于现场消费及客户体验。
B、电商平台：用自主的网站和APP，或者在第三方网站入驻，对接客户。C、电话销售：用企业名录销售制成品和礼包。
D、送货上门：需要匹配当前消费习惯满足点餐、打包需求。
3、经销与扩张通道：
A、授权加盟：在一定规模下，通过品牌合作，输出营运管理、半成品方式开拓市场及品牌覆盖。
B、整店输出：在一定经验下，通过开发门店，培育市场，门店整体输出方式开拓市场。
C、特约KA、网商：在发起期即可采取网商服务，对点餐、礼包配送提供服务；后期取得QS及商标可以开展网商及入驻KA渠道。
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七、促销：促销是活跃客户消费活力的工具，应良好的运用
1、开业促销：开业促销是单店经营的第一场战斗，需在试营业前3天开展，以“以点带面、横纵交替”“O2O互动”方式展开。
2、客户锁定：锁定终端客户将有助于建立竞争壁垒
A、需要通过会员卡等方式实现现金片头归集。
B、需要通过定时和不定时高质量的活动来培养客户的重复消费习惯。C、适当时机可以和其它品牌、商家实现联合促销，锁定某区域、某类别的客户群体。
3、客户价值让渡：将有利于维系长期客户关系
A、必须尽可能的集中的为目标客户提供更多的价值。B、必须实时关注客户的需求变化。
C、必须尽可能的通过改善流程和成本来为顾客提供更多的价值。
第二部分：管理层面
一、资源配臵
1、采购：采购成本的多少将决定价格策略
A、必须锁定两类原料采购：高品质肉牛牛肉、低品质奶牛牛肉的长期供应稳定。
B、必须考虑各类门店的规模和功能配臵：即体验店（旗舰店）、零售店。C、必须考虑设备的折旧，尽量选用使用期在5年左右的设备。D、必须考虑房屋的租赁价格、周期、转让费。
E、必须在考虑符合装修风格的前提下，节省费用，尽量选用淘宝、大客户订单等方式。
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2、配送：可据此确定连锁门店的网点布局、配送车辆及人员、方式
A、初期以5分钟路程为半径进行单店配送。B、中期以10分钟路程为半径进行礼包配送。
C、后期以20分钟路程为半径进行中央厨房对门店配送,支持对渠道配送。
3、信息化和数据化建设：
A、网站：以点餐网为模板，后期可整合区域内每个网点周围的商家入驻，转入B2C电商平台。
B、APP终端：初期以订餐APP为主，后期升级匹配网站。
C、连锁管理软件：初期以思讯食通天软件为主，支持单店运营、连锁远程管理，监控和查看销售、库存、财务数据；后期升级系统，且需要匹配财务软件的数据接口。
D、IP摄像头：初期以单店摄像头为主，后期升级组网为网络摄像头。（建议独立采购硬盘摄像机，不与电脑联机）。
E、支付：移动POS订单支付终端、手机支付应用、支付宝等在线支付。
4、人力资源储备：
A、筹备/测试期：项目小组方式，需配臵项目管理人员、职业经理人员、助理、店长、店助等。
B、发展期：一般法人公司方式，需配臵店面营运（督导、培训、选址、工程）、融资招商、职业经理人（CEO、人资、财务）。
C、成熟期：形成模块化管理，尽量把不重要的部门砍掉，外包出去。
5、资本储备：
A、筹备/测试期：至少准备1-2家店的直接资金，2-3家店的融资（股权）c by Jack
Page 7 Of 12 ○资金。
B、发展期：达到连锁事业门槛，至少要准备总共10家店的资金。
二、组织管理：
1、营运管理：需匹配企业和财务规模。
A、测试/孵化期：为单店管理，个人户方式。
B、发展期：成立个人独资企业；（可合理避税及规避品牌风险）。C、成熟期：成立管理公司，以股份控制和管理控制为主。
2、法务与注册：作为经营实体，必须考虑注册，包含：营业执照、税务登记证、卫生许可证/流通食品安全证等，分别为工商、税务、药监局主管。其中高新、双流等下属工商所直接由当地居委会或行政中心负责一站式办理。
A、测试/孵化期：为测试市场，在四个不同区/县对应安排注册个体户，注册人可以为不同的人，各店使用同一品牌授权许可;（可合理避税及规避品牌风险）。
B、发展期：成立个人独资企业；（可合理避税及规避品牌风险）。C、成熟期：成立管理公司，以股份控制和管理控制为主。重点：
RA、为应对未来的竞争，以及获取品牌产生的溢价，需注册品牌XX○.没有品牌，就无权参与品牌战争。
B、至少要准备3个备用品牌。
C、注册品牌需要3000-5000元/个，周期一般为第3-5个月批复，第8个月开始公示，1年下发。
D、正规连锁需要“两店一年”规则，批复周期一般为3年。通常只能打擦c by Jack
Page 8 Of 12 ○边球，做法是品牌合作方式、直营连锁（个人独资企业开分店）、（餐饮管理公司开分支机构）。未取得国家工商总局下发的《特许经营许可证》的情况下，不得以任何方式宣传“连锁”这个词，否则有可能会被处以10万元以下罚款；甚至，会有可能牵涉非法融资案。
三、盈利模式：
1、经营盈利：
A、经营门店的直接盈利、成本节约的结余（相当于1.5-2倍直接盈利）。B、输出制成品/礼包销售产生的盈利。
2、营运盈利：
A、盈利的片头可以归集，用于第二轮新开店、贷出、投资获利。B、对加盟店输出培训、品牌指导、半成品产生的利润。C、整体输出产生的溢价。
D、代理其他产品的盈利，含区域餐饮预订平台服务费。
3、其它盈利：
A、股权输出产生的盈利。B、其它。
四、融资模式：
1、2、天使融资：以信用吸收初期创业资本，亲戚、朋友等处获取资金。股权融资：以企业财务状况吸收单店/区域/整个品牌三个层面的股权融资，从多元化企业、牛肉餐饮事业上下游处获取资金。
3、风险融资：以企业潜力、财务状况、品牌信誉、团队能力等从风投机构处获取资金。
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4、抵押融资：在后期退市或者经营不善情况下，以抵押方式等从民间或者金融机构处获取资金。
5、操作类别：
★按单店签署股权协议：
是符合实体控制者的最好方式，可有效利用资金，且隔离该股东的实际控制权，一般用于初期创业时的布局。一般为管理者10-20%干股；大股东实入资本51%，占40.8%-45.9%；
★按区域市场/产品/模块等签署股权协议：
是符合实体控制者用于发展期的布局，隔离实体高层职业经理人的股份的最好方式，计算规则同上。
★在整个法律实体层面签署协议：
是符合实体控制者用于团结资方、战略合作者、重要精英高管的最好方式，计算规则同上。
五、战略管理：
1、品类战争：随着市场变化，在品牌层面，应主动树立壁垒
A、初期（半年内）应抢占门店地域周围的“特色连锁首创者地位”：促销方式以“新体验、新感觉”、“特色牛肉连锁”与周围餐饮门店直接竞争。
B、中期（半年-3年内）在完成区域布点和区域覆盖之后，且品牌和顾客满意度达到之后,以“特色牛肉连锁领导者”“XX市/区/县牛肉销售第一”保持活力，塑造品牌沉淀，培养老客户的感情。由此，掌握行业品牌话语权后，建立及强化行业标准（如固定/传统/新口味、种类等），区隔新加入的竞争对手，以达到差异化竞争格局。同时将特色牛肉连锁餐饮的这块市场容量放大，快速完成连c by Jack
Page 10 Of 12 ○锁经营框架，蚕食竞争对手空间。
C、细分品类肢解：在特色牛肉连锁这块市场完成后，要考虑专注经营；同时考虑肢解原有品类，根据之前得到的个别需要提炼出之前品类的细分品类，做新的品类市场，永远走在市场前边。
2、商业模式：
A、商业模式来源于盈利模式，在产品经营—品牌经营—专注领域经营—资本经营有不同的表现方式，每一个阶段都在为下一步打基础。
产品经营：（3-5个月）
该阶段以出售产品获得下一步发展的资源为主，适合在资源不足的情况下保持。（销售与质量并重）
产品经营阶段应重点考虑产品带给客户的价值，如味道、品类等是否符合特色、营养、效率等定位，辅助以店面的感官、资讯等服务体验。
比如，网站和APP销售自有产品、点餐等。品牌经营：（6个月-3年）
该阶段以培育品牌信用、影响力为主（品牌为王），用品牌价值以补充产品经营的不足，品牌消费时期开启。
同期的配称主要以规模、财务状况、CI（客户综合感受）为主，凡符合财务状况的一切方式都可以采用。
比如开设中央厨房、开设精品店、手机APP等 比如标准化经营、规模化经营 比如各种连锁、合作经营方式
比如网站升级为商城，从专营到平台。在基础销售和品牌消费相对成熟的区c by Jack
Page 11 Of 12 ○域，开始实现实体店B2C，加中央厨房B2C，然后整合成O2O，逐步利用终端客户锁定、强大数据能力来容纳区域内其他品牌和其它品类实体店，然后做成以门店为网络节点的垄断门店周围300M所有的餐饮类商家的区域餐饮消费平台。
专注领域经营：（2-3年）
该阶段以培育专注经验（数据为王）为主，以拥有成熟品牌、良好内部运营机制、完善的数据库、供应链、结算标准为表现形式。
凡达到一定规模，感觉连锁实体经常出现一些难以解决的小问题的时候、且感觉职业经理人的功能有限、市场前景好的情况下，可以扶持下属小老板、将不赚钱、不重要的模块外包。连锁实体的控制人可以保留最赚钱、最有可能带来好或坏的模块，专注控制。
比如，外包采购、外包厨房管理、外包人力招聘、外包培训、外包门店筹备、外包生产加工、外包营销策划/营销管理。
比如，开发新品牌、开发新品类、开发新的细分品类 比如，开发餐饮门户网站 比如，开设学校
比如，转型为上游高利润经营实体，如酱料包、养牛场、皮革等 资本经营：（3-5年）
该时期以资金、金融经营为主，表现方式是对外兼并上下游企业，打造一体化经济实体、通过PE、VC等方式控股溢价（可形成关联交易关系）、通过上市套现、通过融资套现方式抽离资金，退出市场。
2013年11月14日
c by Jack
关键词：快餐连锁经营,财务管理,集约型财务管理体制
伴随我国一、二线城市居民生活节奏、工作效率全面提速, 以方便、快捷、卫生为特点的快餐行业应运而生。 从1990年,第一家麦当劳餐厅进驻中国开始,近30年的发展,国内快餐行业竞争格局已经成型, 逐步兴起的中式快餐与成熟老道的洋快餐大佬各自为政,行业竞争日益加剧。
快餐企业多以直营连锁形式+标准化+中央配送等方式保证产品及服务达到最佳状态。 从运营体系来看,大都采用高标准化营运模式,具体包括中央厨房体系、高科技系统等,以此为依托实现供应商—配送中心—地区配送中心—单店的供应链体系, 形成总部—店—配送中心的组织结构, 并且实现扩张。 这样的运营模式以及扩张需求需要雄厚的资金实力以及完善的财务管控体系作为保障。
1中式快餐企业的财务管理现状
相对于成熟的洋快餐,中式快餐连锁经营起步较晚,在实现企业连锁扩张模式过程中存在两个极端:一是扩张速度过快,与企业的资金积淀以及筹资能力不匹配, 最终因资金链断裂导致失败,如:红高粱、荣华鸡。 二是采取相对保守的扩张策略,在整体财务布局中保持较高的流动比率以及现金比率, 资产未得到有效利用。 这种类型的企业投资态度谨慎,利用债权人资本进行经营活动的能力较差, 盈利水平缓式增长、 股东权益报酬率较低。 这类企业在确保稳定的基础上不断探索、逐步加速,如:乡村基。
2中式快餐连锁经营企业财务管理存在的问题分析
我国的中式快餐连锁经营起步较晚, 我们对采取稳健经营态度的企业进行深入分析, 可以发现其在财务管理方面存在着较多薄弱环节,如资金周转慢、资产利用效率低、经济效益低、对投资过于谨慎,将得企业的生存与发展导入发展瓶颈,企业发展潜能挖掘不足,难以实现连锁经营的不断扩展。
(1)财务管理缺乏统一性 ,资金使用效率低 。 国内的中式餐饮连锁企业在财务管理上缺乏统一性, 总部以及各个门店的财务核算标准不统一,总部无法及时了解各个门店的经营状况,一些分店出现盈余,一些分店出现亏损,而企业内部又缺乏有效的资金调剂机制,导致企业内部的资金周转效率慢,使用效率低。
(2)投资态度谨慎 ,资产利用率低 ,财务杠杆利用不够充分 , 权益投资报酬率低。 我国的中式快餐连锁发展尚处于初步阶段, 之前因扩张过快的失败案例,许多企业家对投资态度谨慎。 以较为成功的乡村基为例,其流动资产从2011年起不断增加,乡村基的存货周转率较高,存货周转速度快,一方面保持了企业较强的流动性保持了较强的短期偿债能力; 另一方面过剩的流动资产也导致了资产闲置。
且稳健型快餐企业的资本结构多以投入资金为主, 少量采用债务资金,这样可以对股东形成一种保护,降低了企业风险, 但较低的资产负债率也说明利用债权人资本进行经营活动的能力较差。 大量的留存收益闲置,体外负债资本筹措能力未能实现充分利用,不能抓住有力的时机进行扩张,扩展规模小,速度较为缓慢,无法将企业核心竞争能力集中于优势领域,不利于连锁企业整体目标的实现。
(3)忽视成本管理 ,成本控制缺失 。 对于餐饮企业而言 , 材料、人工等营业成本不断增长,在市场竞争剧烈的环境下,成本费用率的增长速度高于营业收入的增长率,毛利被摊薄。 此外, 新店开张、新产品开发也将产生一定的耗费。 如何有效地进行成本管理成为中式快餐连锁企业面临的一个财务课题。
3完善中式快餐连锁企业财务管理的相关建议
在对采取稳健经营态度的中式快餐连锁企业的财务管理工作进行分析的基础上,挖掘其在财务管理工作中存在的问题,针对性地提出以下对策建议。
3.1建立集约型财务管理体制,完善财务管理体系
基于中式快餐企业连锁经营的运营特点, 应采用集约型的财务管理体制。
由连锁企业总部建立一套适合企业运营特点的财务管理系统,包括制定企业财务制度、筹资与投资管理办法、资金结算管理办法、预算管理办法,企业财务人员委派等对各个分店的财务活动和会计核算进行统一管理, 确保连锁企业财务管理的标准化、规范化、科学化。 其次,连锁企业总部在进行财务运营时应建立有效的风险控制体系,注意处理好规模与效益的关系,合理把握扩张的量度, 有效控制规模扩张的经营风险与财务风险。 最后, 企业要运用财务监督和激励手段, 发挥各连锁门店的积极性,同时借助信息技术和管理软件对各分店财务状况进行监管。
3.2建立财务监督机制,强化资金管理
有效的财务监督机制是确保连锁企业健康运营 的重要保 障。 连锁企业应建立专门的监督机构, 加强事前防范和事中控制,在投资决策、经济合同、营销策略、工资预算、费用预算等方面加强内部监督。
门店分散是连锁企业的特点, 如果各门店营业收入不能及时划拨到账, 将降低资金使用效率, 同时也存在较大的安全隐患。 因此,连锁企业要统一资金管理,充分运用资金管理“蓄水池”原理,总部资金管理中心承担资金筹措、使用、调度和管理的职能,门店实施收支两条线,做到收入和支出相独立,集中资金的统收统支,保证各门店资金收入能够适时归集到总部账上。
3.3建立标准成本,加强成本管理
餐饮企业的成本构成中,存货占有相当比重,且存货多为鲜活产品,其成本管理与控制比一般企业难度更大,若缺乏有效的成本控制机制,企业的实际成本将处于失控状态,各门店都无法准确进行成本核算。 因此,餐饮企业成本管理与控制能力直接反映了企业财务管理工作的水平。
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