连锁门店运营管理内容

连锁门店运营管理内容（精选8篇）

连锁门店运营管理内容 篇1

1.按许可证和营业执照核准的经营方式和经营范围从事经营活动，不得经营生物制品、特

殊管理药品、息隐、一次性输液器、注射器，不得在店内行医[，不得超出经营范围。

2.将证照及服务监督栏悬挂在店内醒目位置。

3.确定一名质管员（药士以上职称、有上岗证），负责质量管理工作，进行药品验收并在配送单上签字，负责指导督促质量管理制度执行，负责处方审核并签字，质管员必须在职在岗。保存好公司任命文件。

4.认真学习并执行衡生大药房质量管理制度（制度装订成册，妥善保存），每季度对制度

执行情况一次检查考核，做好记录。

5.每年按药监分局要求进行健康检查，建立健康档案。

6.门店整洁卫生，货架，货柜齐备，各种标识清楚醒目。

7.门店购药规范，药品由配送中心配送。配送单按月装订保存。配送中心开具的规定范围

内的药品配送单必须单独装订保存，其他（如器械、食准字、消准字、妆准字等）配送单另外保存。

8.药品分类管理按如下操作：

① 标有OTC标识的为非处方药，与处方药分柜摆放，不得混杂。

② 药品与非药品（家用医疗器械、食准字、消准字、妆准字）分开陈规。

③ 内服药品与外用药品分开陈，易串味的药品分开。

④ 危险品（酒精、高锰酸钾）不得陈列上柜。

9.拆零药品集中放于拆零专柜，并保留原包装标签，建立拆零记录，药品拆零销售使用清

洁卫生工具，药袋上写明品名、规格、用法用量、有效期。

10.中药饮片斗前应做复核，不得错斗、串斗、防止混药，复核人应签字，饮片斗前应写明

正名正字。

11.对店内陈列药品按月做好养护记录（全面检查、概括填写）。

12.每日上下午填写温湿度记录，温湿度应符合规定要求，温度≤30°C，相对湿度

45%--75%，随时保持温湿度计水槽注满蒸溜水。

13.处方审核、调配人员均应在处方上签字，不得擅自更改处方所列药品，拒绝调配有配伍

禁忌或超剂量处方，处方保存2年。

14.无医师处方不得销售处方药（包括抗生素），处方由执业医师或执业助理医师提供，处

方药不得开架自选销售。

15.按月填药品不良反应报表，未发生的“0报告”，若发生应及时报告。

16.设置顾客意见簿、服务公约、监督电话，及时处理顾客反映的药品质量问题和质量投诉，做好记录。

17.店内广告宣传应经审批（药监部门、工商部门）。

18.认真接待药监部门的日常监督检查，对指出的问题及时整改。

19.检查者问你提问时，若回答不上，请微笑回答：“对不起，我不知道„„”请真诚，谦

连锁门店运营管理内容 篇2

现代意义上的连锁门店经营最早出现于十九世纪五十年代的美国纽约。此后的时间里, 由于连锁门店经营的独特形式和特有的经营优势和市场优势, 连锁门店的经营模式逐步得到世界各国企业的关注和青睐。我国自从改革开放以来, 连锁门店经营模式也逐渐在我国沿海地区出现和发展起来。但是由于我国起步晚、基础薄弱、实践经验欠缺, 所以在连锁经营门店取得成绩的同时也显示出许多亟待解决的问题。

1我国连锁门店经营的发展现状

我国最早的连锁经营模式出现在上个世纪八十年代中期的天津。以后我国的连锁经营门店便在我国如火如荼的发展壮大起来。目前发展势头亦然强劲并且已经成为我国零售行业经济增长最为有利的推动力量。我国从上个世纪末到现在, 连锁经营门店的销售业绩增长了近三成, 门店总数增长了近六成。虽然具有如此迅猛的发展势头, 但是与国外发达国家之间的差距让人不可忽视。我国的连锁经营经验比西方发达国家晚了将近120年, 无论是在产品生产技术、经营管理技术还是在硬件设施和基础配置方面的差距都不是一星半点。而面对现在愈演愈烈的市场竞争形式, 我国连锁经营门店想要获得新的突破, 想要寻求新的经济增长点以及更大更广阔的发展空间, 就必须加强连锁门店经营的管理创新和实践。

2我国连锁经营门店管理中的不足

连锁经营式门店经营在我国的发展时间并不长, 虽然取得的成绩有目共睹, 但是实事求是的说, 在连锁经营方式和理论方面的研究和探索都还处于起步阶段, 时间经验也存在许多不足, 总体来说, 有以下几个方面的问题。

2.1规模较小、市场分散

连锁经营, 顾名思义就是要像锁链一样将门店联合起来, 实现门店与门店之间消息互通, 资源共享, 从而达到规模经营的经济效果。但是就目前而言, 我国从事连锁经营的企业及公司无论是从数量上还是覆盖面上都还比较小。例如我国近年来发展势头非常强劲的成立于重庆的永辉超市, 虽然它的加盟店数以达千家, 但是相对于国际品牌沃尔玛而言, 也近占到了沃尔玛全球加盟店数量的两成左右。在总资产方面就更加是没有可比性了。所以我国连锁门店经营的规模较小, 市场覆盖率低, 较为分散, 难以形成规模效应的问题还比较突出。

2.2缺乏统一的经营规范

连锁经营门店的经营特点和规范就是要有统一的进货渠道、统一的配送方式、统一的销售价格以及统一的核算系统和统一的全方位管理。但是这些基本要求似乎在我国连锁经营门店里却常常出现缺失。门店自主进货、自由销售、各自为政、管理水平良莠不齐等问题非常严重。这样打着连锁的旗号却各自做各自的事情, 不仅影响了连锁经营的形象, 更加影响了连锁经营本应取得的市场效果, 阻碍企业的整体发展。

2.3企业与供应商之间的关系失调

企业从事任何生产经营及销售活动都是为了获取经济利益, 而经济利益的来源必然是消费者。但是这一基本原理却在我国连锁经营门店的经营运作过程中出现了偏差。连锁经营需要强有力的供应商作为基础, 但是目前我国连锁企业与供应商之间的关系却比较紧张, 甚至到了水火不容的对峙局面。究其原因, 主要是因为零售企业一方面为了争取市场占有率, 将零售价格一降再降, 一方面为了确保企业受益, 将供应商的门槛一提再提。从而造成了零售商的经济收益绝大部分不是来源于消费者而是来源于供应商的畸形发展局面。这样一来, 供应商供得越多反而损失越大, 让供应商的合作积极性大受打击, 无法形成双方的良性合作关系, 制约了双方的发展。

2.4竞争手段过于单一

竞争手段过于单一不仅是我国连锁经营门店的弊病, 也是世界大型、超大型连锁企业的通病。不管是沃尔玛还是家乐福, 竞争手段都是打价格战, 都提出某某范围内最低价, 并提供一系列免费服务来与同行竞争。价格战虽然能够取得较高的销售业绩, 但是过于单一的竞争方式也制约了企业的健康良性发展, 使之疲于应付, 无力提升管理及其他方面的管理质量。

3我国连锁经营门店的管理创新思考

我国在连锁门店经营管理方面存在的这些问题, 是来自内部和外部两个方面造成的。所以只有通过大力加强连锁经营门店的管理、扩大销售规模、降低各方面的成本、提高销售业绩, 才能切实加强组织化, 提升企业在市场竞争中的综合竞争实力。为此, 加强我国连锁经营门店管理创新应该从以下几个方面进行。

3.1加速连锁经营规模化

连锁经营门店之所以在市场竞争中显示出了强有力的生命力, 关键问题就在于连锁经营的规模化优势, 规模化经营实现规模化效益。我国连锁经营企业的思想还存在一些陈旧落后的地方, 我们应该敢于进行资产重组, 敢于解放企业经营模式, 从而寻求一条更加宽阔的发展道路。

3.2加速经营形式多样化

我国目前绝大多数的经营门店经营形式主要应该由超市连锁店为主、便民连锁小门店为基础、品牌专卖店为必要补充, 这样的多样化经营形式能够促使行业内的多样化发展, 从而发挥出连锁经营门店的经济优势, 极大的提升市场占有率份额。

3.3建立完善的配送系统

配送在连锁经营过程中的重要性显而易见, 配送中心是否完备、规范、及时直接影响着门店的销售状况, 完善的配送系统不仅要及时配送、规范配送, 更要加强配送的全面性, 并且提高配送过程中的服务质量, 从而提升配送效率, 增加企业受益。

3.4加速企业信息化建设

现代化的企业必须是以信息化为基础, 必须以明确的产权为纽带。所以要提升我国连锁经营门店的管理水平, 建立健全信息化管理系统势在必行。信息化管理系统就是要建立以总部为核心, 以各门店为分支的大型计算机局域互联网络。信息化的建立健全有利于各门店之间的信息交流, 有利于进行规范的统一的管理, 有利于销售指导的全面铺展, 有利于各门店之间的行为统一性, 从而塑造整齐划一的连锁门店形象, 提升企业经营效率。

3.5提升运营质量打通资金渠道

我国连锁经营门店的运营质量一直不高, 究其原因往往就是因为资金渠道不畅, 许多企业的资金来源于国家贷款投资或者某几个大股东的入股。但是想要彻底盘活企业, 提升运营能力, 就必须投入更多的资金, 这些资金单单靠国家和某几个人是远远不够的, 所以打通资金渠道就必须把企业集团组建提升历史日程, 从而为企业发展需找更为光明的出路。

3.6加强人才引进和培养

要提升企业管理水平, 人才是必不可少的。我国连锁经营门店正向着现代化、国际化的方向发展, 这就更离不开专业化高素质的人才作为保障。在人才引进方面要进行严格筛选和把关, 管理人才的选择不仅要懂得经营管理还要懂得基本的网络操作, 不仅要具备较高的专业水平, 还要有较高的职业道德。对于企业员工, 要进行及时的培训并提供更多的学习和深造机会。这样企业员工的整体素质才能够不断提升, 企业的管理才能得到提高。

4结束语

连锁经营是一种顺应时代发展潮流的企业经营管理模式, 我国正处于市场经济体制建设的初期, 连锁经营在我国的发展前景还非常可观。但与此同时, 存在的问题也不容忽视, 所以我们应该在现有成绩的基础之上, 努力改进管理方法和理念, 认真学习国外先进管理经验, 同时结合本国国情, 以期寻找到连锁经营在我国特色社会主义条件下的发展模式, 从而让企业利益最大化, 社会利益最大化。

参考文献

[1]盛世腾.我国超市的现状与发展[J].中国商贸, 2001, (11) .

[2]张芝.新世纪中国连锁业五大趋势[J].商场现代化, 2001, (4) .

[3]于忠祥.我国连锁业市场结构问题探索[J].财贸研究, 1999, (6) .

连锁门店运营管理内容 篇3

【关键词】任务驱动 连锁门店运营管理 实训设计

【中图分类号】 G 【文献标识码】 A

【文章编号】0450-9889（2015）08C-0058-02

连锁门店运营管理是连锁经营管理专业学生必修的一门重要的实践课程。通过连锁门店店长岗位综合实训，可以使学生以实地见习训练的体验式手段掌握店长应具有的管理知识和管理技能。更重要的是，能够促使学生将相关理论知识运用到实践中，为今后的职业岗位任职做到厚积薄发、游刃有余。目前，南宁职业技术学院商务管理专业已经开设了连锁门店运营管理实训、连锁采购配送实训、商场操作技术实训等课程实训环节教学，配套有专门的课程标准。但是，实训过程中一方面由于实训企业单位的变换，使得项目实训中没能达到预期的效果；另一方面由于实训任课教师的变换，使得实训项目内容不具有连贯性、稳定性，实践教学考核不具有标准性。对此，为了保障实训教学正常、有序开展以及达到实训教学目的，需要制定相应的实训方案，为专业实训活动的开展提供相应的教学标准、实践教学考核标准。

一、任務驱动下的课程设计思路

（一）设计原则

连锁门店经营活动往往受门店规模、公司品牌、资金、经营特色、商品结构、顾客消费习惯、购买力等因素制约，而这一切要靠门店的灵魂人物——店长来掌管控制。连锁门店运营管理实训要紧扣专业人才培养目标要求，体现“简明务实、够用为度、便于掌握、侧重实用”的原则，针对连锁管理专业人才培养要求的工作实践性，按照连锁门店店长应掌握的知识和技能，突出业务流程操作、技术方法的学习。

（二）设计思路

课程的实训环节需要结合门店实际经营中各环节实务，设计相关项目实训。通过一名连锁门店店长所要掌握的知识和技能设计实训任务，培养学生动手动脑解决连锁门店运营中所遇实际问题的专业能力和协作管理能力、人际沟通能力、培养管理员工能力、工作判断能力及职业道德，为将来承担门店管理工作做好职业准备。

重点围绕职业岗位所必需的连锁采购配送管理、商品管理、门店运营管理、员工管理、财务管理等知识和技能，专门配套设计各式实训环节专业知识及职业技能。通过实训锻炼，使学生具备门店店长职业岗位能力所必需的顾客管理、商品管理、营运管理、员工管理、财务管理等知识；掌握门店营运、卖场布局、商品陈列、顾客纠纷处理和商品促销等方面的操作流程及基本规范。

二、任务驱动下的实训课程内容设计

以培养连锁经营管理的职业岗位能力为主线，贯彻“项目引导、任务驱动”的教学理念，以连锁门店运营过程为主线，通过“门店商圈分析—门店商品采购配送—门店商品管理—门店卖场布局—门店商品促销—门店顾客纠纷处理—门店卖场营运分析”为业务主线编制实训项目内容。

课程被分成了8个工作项目，其中每个项目又分解成 2-4 个任务进行教学，每个任务后设计了技能训练，每个项目后设计了综合实训，这样提高学生的学习兴趣和探究欲望，并且在学习完每个任务和项目后，通过技能训练和综合实训能及时地巩固所学知识。

表1 连锁门店运营管理课程实训内容安排表

序号项目任务

项目1门店商圈分析任务1 识别业态，把握类型特点

任务2 调查商圈，了解竞争对手

任务3 规划布局，管理门店形象

项目2门店采购配送管理任务1 确定采购流程与采购管理内容

任务2 调查和选择供应商

任务3 进行商品采购品类决策

任务4 进行商品采购价格与数量决策

任务5 管理商品采购合同

任务6 进行采购商品的收验货

任务7 门店配送管理

项目3门店商品管理任务1 商场服务操作技术训练

任务2 商场收银技术训练

任务3 商品销售计算技术训练

任务4 商品陈列技术训练

任务5 门店商品存货管理

项目4门店卖场布局任务1 门店顾客动线设计

任务2 门店卖场布局设计

项目5卖场日常运营训练任务1 提高来客数量的设计

任务2 分析销售数据

任务3 门店卫生、安全与防损训练

任务4 门店人员管理

项目6商品促销任务1 商品促销训练

任务2 商品促销活动设计与执行

项目7顾客纠纷处理任务1 卖场服务接待训练

任务2 处理顾客投诉的技巧

三、任务驱动下的实训课程设计实例

实训项目以连锁企业门店店长的主要工作任务为教学载体，选取具有代表性、典型性的工作情景，同时配备设计的实训考核标准，使学生能通过这些任务的实践，真正掌握相关知识和技能。以“项目2 门店采购配送管理”中的“任务6 门店配送管理”为例。

（一）实训设计原理

基于地理分布位置进行实践（方式：步行），根据配送运输中的“节约里程法”，制定符合设计需要的“节约时间法”，即根据需要用时间的数据代替里程数据（除时间条件外的其他制约条件：劳动力投入优化）。

（二）实训目的

1.知识目标。掌握配送需求和配货作业知识；掌握配送路线设计的条件；掌握节约里程法。

2.技能目标。能独立完成货物的配装和装车作业；能独立完成货物的配装和装车作业；能根据配送路线优化原则设计路线。

（三）实训内容

以学校三教一楼实训室作为配送中心，根据下表中的配送门店地址，结合点配送区域（包括南职院校园及校园周边）进行配送路线优化设计并实施，要求实现最短时间配送路线设计。

（四）实训形式

采用分学习小组进行，实训前要求每个小组明确分工并做好实训准备工作。

表2 配送门店信息表

序号配送点代号配送点名称配送点地址

1A南职TODAY店15栋一楼

2B体育馆小超市风雨球馆

3C旅游实训酒店二号实训楼

4D商业街小超市商业街

5E二食堂小吃店南职二食堂

6F美食餐厅南职三四食堂三楼

7G机电工程学院四号实训楼

8H图书馆咖啡吧校图书馆一楼

9I民大相思湖校区图书馆民大相思湖校区图书馆

10J广西财经学院相思湖校区超市广西财经学院相思湖校区食堂负一楼超市

（五）实训要求

学生要完成该任务需要根据所获取的储存，配货的场地、货物、货架、客户基本信息、客户需求、配送点及路径信息、安全要求等相关信息，进行分析处理；进行货位优化及制定货物入库方案；编制拣选作业计划，配送路线优化方案，编制可实施的储配作业计划。

（六）实训考核方法

1.考核内容。配送作业方案以执行过程的成本与费用、时间以及准确性作为评分的依据；制定配送作业优化设计方案部分由裁判计分，以分数的形式给出；实施配送作业设计方案部分以执行过程人工成本、时间（效率）以及准确性（质量）作为评定标准。

2.实训考核评价。项目考核结合学生的工作态度和出勤情况由教师对学生完成任务的质量、态度、自我评价等情况进行考核。满分为 l00分，其中设计任务完成的质量占60%，考核指标有配送作业设计、配送路线设计、路线实施时间长短、人工成本费用高低等；项目实施过程中每组完成的效果和时间占分值为20%；完成任务的态度和考勤所占分值为20%，考核指标主要包含设计任务的态度和出勤情况。

四、基于过程化的连锁门店运营管理实训教学成效

连锁企业门店运营实训课程采用任务驱动法教学，通过门店一个个任务的完成，实现了由表及里、逐步深入的学习过程，学生能够由浅入深、循序渐进地掌握门店营运的知识和技能。而这可以增强学生的成就感，有力地激发学生的求知欲望和学习主动性。

当然，在实训教学过程中，教师要加强对学生的引导，把握整个实训过程的内容、进度和方向，给学生更多思考和练习的机会，给学生更多的自主学习的时间和空间。另一方面，教师也要采用各种方式，对学生进行学习方法和思维方式的指导，培养学生自主学习的学习习惯。

【参考文献】

[1]陈华.任务驱动法在《连锁企业门店营运与管理》课程中的运用[J].广东交通职业技术学院学报，2010（12）

[2]马瑞国.连锁经营门店管理创新研究[J].现代商贸工业，2012（20）

[3]魏小英.高职院校《连锁企业门店营运与管理》课程教学改革与创新[J].吉林省教育学院学报，2014（30）

[4]李瑾.《連锁企业门店营运管理》教学改革与探索[J].现代商贸工业，2014（7）

【基金项目】广西高等教育教学改革工程立项项目（2014JGB306）

【作者简介】钟 苹 （1977- ），女，广西桂林人，南宁职业技术学院副教授，研究生，研究方向：高职教育管理。

连锁药店门店会员管理制度 篇4

要做好会员章程，重视会员开发

现在会员制几乎所有的店面都在搞，没有形成科学的会员管理制度，即会员章程。有的店家甚至是把买产品的顾客都当成会员，人人都能轻易易举的成为会员，那么会员的尊贵和优越性也就无从体现了，其对顾客的吸引和约束力自然也就小了很多，另外，即使会员也要进行分析来区别对待，根据会员的消费情况和消费潜力开展满足会员个性化的服务，而不是将会员统统看作一个人来对待。其实，对会员不能进行有效的管理和互动的不能算做会员。谈到管理这里就要提到会员章程，章程主要包括会员的条件和拥有的权利，是会员制的基本制度。在会员权利方面主要有这么几种：

一是会员通过购物来积累积分，可以进行积分兑换奖品，二是会员可以比普通的顾客享有在消费某些产品时获得更多的优惠，三是会员可以根据消费情况进行升级，可以参加店里组织的各类的活动。好的会员制会形成合理的激励机制，促进会员的消费。

一般情况下，首先是要开发新顾客，这个非常重要，难度也较大。会员开发可以通过各种活动，如只要在本店消费的顾客就可免费入会等等方式来发展会员，让有消费潜力的顾客可以让其免费成为会员。根据不同的区域，开发不同的目标消费群体，也可以根据顾客的不同需求对进行开发，顾客的基数越大，发展成会员的人数也就越多，为会员的筛选和管理打好基础。

第二

建立完善的会员档案

会员档案就是建立会员顾客尽可能详细的个人信息。只有真正掌握会员的信息，药店的各类工作才能有的放矢，事半功倍，才能真正提升药店的销量与利润。建立会员档案是会员管理的第一步，方便进行跟踪服务，避免流失。在建立会员档案时，还要根据顾客的年龄、性别、收入等信息进行有效的分类，老顾客和新顾客也要进行区分。

会员档案分为四部分：会员的个人基本信息、会员的消费信息、会员的职业信息、会员的生活习惯，这样就能综合反映会员个人的消费能力和对于药品及店面品牌的接受的程度，使药店可以开展针对性的营销工作。具体如下：

1、会员的个人信息。

姓名：首先对会员顾客登记姓名，以便在后续的跟进中对于会员的正确称呼，即可以体现对顾客的尊重，也能保证会员资料的准确送达。

性别：现在药店的会员基本是女性，但随着市场的进一步成熟，男性顾客的比重也会越来越大，做好登记，可以避免在跟进中发生误会，闹出笑话。

年龄：年龄对于会员的细分很重要，不同年龄阶段的会员对于药店的需求点是不一样的。对不同年龄段的会员护理的方式也是不同的。年轻的会员对彩妆和基础护理品消费量大，年龄偏大的会员则对功能性的药店需求较多，这样药店根据会员的年龄更方便于店内经营品牌的针对性推介。

联系方式：手机、固定电话，甚至邮箱等等，一定要掌握会员的有效联系方式，通过多渠道的联系才能与会员建立有效的沟通渠道，增进与会员的相互沟通。

会员生日：记录会员的生日，并在会员生日的当天进行问候或提供小礼品或优惠购物，是打动顾客的很好的办法，每个人都渴望被关心和重视，记住会员的生日就是对她们来说就是莫大的关注，会拉近会员与药店的距离，增加她们的忠诚度。

家庭住址：药店的顾客通常都是距离店面比较近的顾客，通常分布店面周围15分钟的路程之内。准确的记录住址，药店就可以将会员会刊及一些纸质媒介宣传资料及时送到会员手上，加深会员对于药店的认识。同时根据会员地址的分布，列出会员分布的区域，来针对性的开展工作。如某些区域的会员数量少而且该区域的消费能力又很强的话，药店就应该加强在该区域的宣传与推广工作。

过往病史：了解顾客的用药情况，避免出现药物相克。

过敏病史：了解顾客的过敏反应，避免诱发过敏反应，引发健康危机。

2、会员消费信息：

会员的个人信息使药店对于会员有了最基本的认识，可以根据会员的个人情况设置不同的方案去更好的服务于会员及引导消费。但会员消费药店的品项、品牌选择不同，对于服务的需求方式不同，所以药店记录会员的消费信息，就可以根据顾客消费情况的变化，不断加以调整，给会员提供最好的个性化服务。消费信息有这些：

购买的产品：如会员购买产品的种类、品名、价格等等，由此可以分析会员的消费选择方向、消费偏好，同时判断会员的产品选择是否与个人的需求相符，药店就可以更好的引导会员消费。

消费的金额：记录会员的购买金额，可以来衡量会员的消费能力和消费潜力，并作为日后进行会员积分和返利的依据。

消费的时间和频率：可以分析会员的消费的消费规律，方便店员进行跟进。

反馈的信息：纪录会员对药店内产品、销售、促销、服务等方面反馈的信息，便于店面对于各类服务模式的优化与改进。

3、会员的职业信息

工作单位和职务：从工作单位和工作职务可以基本判断会员的经济收入和消费潜力，对日后针对性的销售工作打好基础。

健康状况：会员的健康状况可以判断定出会员购买的品类方向，同时提醒店员对过敏体质的顾客推荐产品要慎重，避免不必要的麻烦，另外通过会员的健康现状和使用产品后的健康状况的对比，可以让会员更加能感受到使用产品后的效果。

4、会员的生活习惯

个人喜好：掌握会员的喜好，便于药店在服务跟进时，能够深投其所好，打动会员，也增加会员对药店及店内经营品牌的忠诚度。

养生保健需求：会员对健康的理解程度的关注程度，决定药店在做关联销售的品类延伸方向。

药店对于会员的基本信息一定要做好保密工作，这样会员才愿意将会员资料留下，很多会员不愿意留下详细的资料就是担心自己的信息外泄，会给自己带来不良影响。会员基本档案建立时一开始会员可能会只留下简单的信息，药店在后续的跟进与服务中通过优秀完善的服务会让会员信赖药店，这样才能完善其它的基本信息，才能将会员服务做到位。会员的基本信息发生变化时一定要及时更新，未能及时更新而出现信息脱节后，会导致会员跟进工作效率低甚至无效。

会员档案的建立使药店可以准确的掌握会员的基本信息和消费情况，从而能更好的开展工作。

第三、会员的分类管理

建立会员档案是会员管理的第一步，要让跟进服务更针对性，药店要在会员档案的基础上，进行分类。俗话说“物以类聚，人以群分”，如按年龄和收入划分顾客群，因为不同年龄和收入的顾客需求各不相同。根据不同的目标消费群体，根据会员的特点进行有效分类，掌握好哪些是忠诚会员，哪些是一般会员，哪些是低效会员，分类之后再根据各类型的会员开展工作，把低效会员培养成一般会员，把一般会员培养成忠诚会员，只有这样，药店的生意才会越做越好，越做越大。

1、根据会员的年龄、性别、收入等信息进行有效分类

会员群体细分，不同年龄段的会员对于产品的需求是不一样的，不同收入的会员对于品牌的产品质量及价格的需求点也是不一样的，在促销模式上，如果按年龄和收入划分会员群，不同年龄和收入的会员顾客对的需求各有特点，年纪大、收入低的，大多都喜欢贪小便宜，喜欢小恩小惠，买赠与特价对她们具有很大的吸引力；而年轻、收入高的会员大多喜欢各种积分馈赠品，买赠与积分赠品方案比较受欢迎。

2、根据会员的购买习惯、偏好程度划分进行分类

如果按照购买习惯来区分的话，经常买保健类产品的顾客一般希望自己的健康能得到很好的保护，能一直有年轻美丽的容颜，青春永驻；经常购买化妆品的顾客一般希望自己更妩媚、动人、时尚一点，或者是职业的特殊要求等。知道了顾客的需求，结合药店的特点，找到满足他们欲望的途径，从而提升会员的质量和忠诚度。

3、根据会员消费金额，忠诚度分类（如钻石卡类、金卡类、银卡类等等）

会员对于药店、品牌越熟悉，对于品牌越信赖，忠诚度越高，消费金额一般也比较高，就能为药店创造更大的经济效益，店面中的大部分销量和利润是由忠诚会员创造的。由此可以根据会员消费金额和忠诚度，来给会员进行分类，钻石级的为重点会员，金卡级的为一般会员，银卡级的为低效会员，分侧重进行工作，适度的引导会员，把会员由低至高的进行培养。

药店通过顾客及会员的细分，对顾客进行差异化分析，从中识别出大客户；掌握新顾客的增长率是多少；老客户的流失率是多少；系统分析各类会员资料，了解不同会员的需求变化情况，及时调整店面经营方案，有效防止顾客的经常性流失，对不同类型的会员进行分类管理，对不同会员采取不同的方式来管理，这样才能提高会员管理的效率。

第四、会员跟进服务管理工作

针对药店会员，药店要将老会员和新会员进行区分，根据入会时间长短进行电话、短信、网络、邮寄、活动跟进，避免会员流失，同时吸纳更多的新会员；要建立周、月、季和的服务标准，定期向会员传达新品及促销信息，定期通过会员尊享礼品会员联谊活动等形式，增加会员该店的认同感，做好定期的客情沟通，调整销售的侧重点，提高会员返店的几率与成交的额度，增加消费频率，开拓新客源。

1、店内跟进的方法

在店内针对会员有会员特享、积分奖励、礼品赠送、免费检测、免费健康培训等优惠，在会员来到店后，热情接待，提醒会员可以享受的优惠，让会员感受到可以享受到会员的价值感。

2、电话跟进服务方法

电话当中与会员与会员的沟通是语言的沟通，效果更直接，快速而有效。因而要掌握电话跟进的诸多运用。

A、3+3+3式电话跟踪服务。此服务即顾客第一次在药店店购买产品以后，在3天后进行电话跟踪，询问顾客对产品有没有使用及使用方面有无疑问等，这样会增加顾客对药店店的好感，为成为会员奠定基础。在3周后再一次跟踪，此时顾客已使用产品半个多月，使用产品也会有一定的感想，这时应询问产品使用的情况，给顾客解答一些健康知识，同时邀请顾客光临药店，享受一些其他的售后服务，可以告知店里专为她特意准备一份礼品，让她在某某时间过来领取，增加再次销售的机会。在3个月后再一次与顾客通电话，询问健康状况，并告知店内最近有什么活动，还可以使用一点小技巧，如告诉她是店里唯一一个本月幸运顾客，将得到某某礼品等等。此时顾客的产品已基本用完，购买的机率则大大增加。

B、会员生日跟进：会员过生日是客情推进的是重中之重，通过问候和会员生日特惠等方式来体现药店对她的尊重。一声问候，一个祝福，换来的可能是无限的销售机会，会员可能会因你的一个电话而成为你的忠实顾客。

C、活动电话通知：重大节日、店庆、促销时首先要想到会员，从意识上关心、理解会员、用真诚、真情沟通，使会员感觉店员象老朋友一样，才会经常地光顾，忠诚度就自然也就更高些。

在与会员电话沟通时，要想效果好，就要注意细节，沟通中的细节处理对会员的维护作用举足轻重，以电话回访的时间为例，打电话应在上午11--12点或下午4--5点最好，因为这个时间段工作通常不会太繁忙，打电话时应该注意语气，在礼貌的同时保持一种亲切感。同时，回访的时间不应太长，掌握在3分钟即可，最后做好回访记录。

3、短信跟进：

短信跟进因为跟进方式快速而全面，通过短信群发可以让众多会员在同一时间段都接收到短信，节约沟通的时间，提高效率，因而短信跟进是会员跟进的一个好方法。主要跟进体现在定期的问候短信，天气变化的关心短信，节日问候短信，生日祝福短信，活动通知短信，健康保健知识等等。

4、店外活动跟进服务方法

店外活动通常包括店外促销活动，会员联谊会，专业培训讲座，会员俱乐部集体活动（如春游）跟进服务，店外活动可以将会员聚集在一起，感受会员团队的凝聚力，通过会员间的相互影响而提升会员的参与度与忠诚度。这是会员享受到产品之外的高附加值。做直销的深谙此道，经常搞这样的聚会，效果非常好，这样通过文化会将会员凝聚在药店，忠诚度高了，影响力大了，销售额自然也就会水涨船高。

5、邮寄跟进：

跟进会员时，语言与短信文字沟通的频率可以提高，但是会员对产品没有直接的接触，俗话讲：眼见为实。通过会员邮寄专题调查自测问卷，促销DM，健康知识专题，即增进了会员与店面之间的沟通交流，增加她们对店面的感情，充分的了解产品，同时又对其他的顾客产生一定的感染力，同时邮寄品的保存时间长，长期下去会对会员产生比较大的影响力。

6、网络跟进：

随着网络的普及，药店在网上建立会员俱乐部，论坛，或是会员QQ群，并将喜欢网络的会员吸引过来，网络上针对会员还可以邮发电子邮件，网络上可以有更多的沟通，这是电话短信邮寄等方式所无法比拟的。随着网络技术的日益成熟以及会员使用网络者与日俱增，网络跟进方法将会应用的越来越多，也会越来越具有影响力。

药店的会员跟进服务，方法可以灵活组合，只要能给到会员更多的服务，就能真正打动会员。但有一点值得注意，那就是在跟进的时候，要根据顾客的意愿，讲究技巧，尽量不要打扰会员顾客的正常生活，否则引起她们的反感，会适得其反。

第五、会员管理五大方面

1、会员分类

只要将会员的基本资料输入电脑，系统能将药店顾客进行分类，有几种不同的优惠待遇，系统就能将其分为多少种会员类型，如对顾客分为：钻石卡会员、金卡会员、银卡会员等等。软件系统可以支持任意多的会员类型，而且名称完全可以自定义，并能做到增加会员类型与改名不影响原设定政策。

2、会员优惠政策

对于不同的会员类型，在药店消费的优惠待遇可以有所不同，比如金卡会员可以享受8折产品购买优惠，银卡只能享受8.5折产品购买优惠。软件系统可以对任意一个品牌、任意一个系列、任意一个产品进行优惠政策的设定，非常适合活动时期优惠政策的设定。避免了营业人员计算的麻烦，除此之外，系统还可以选择优惠标准：以产品优惠为准（所有会员均享受此优惠），还是以会员优惠为准，或者是两者相乘（即折上折）、两者取大、两者取小。灵活方便。

3、会员资格的自动认定

一般享受某一会员资格的顾客，也相应的需要达到一定的条件，这也是判断此顾客是否可以成为药店某类会员，并享受此类会员优惠待遇的标准，比如消费累计达到多少、或者是特殊身份的顾客，设定好以后，软件就可以自动准确地认定会员级别。排除人为干扰。

4、为会员提供“一卡通”消费

成为药店某类会员的顾客，一般店家会赠一张相应的会员卡给她，她在店内的所有消费活动都可以仅凭这张卡来实现。

会员身份

顾客拿的是什么卡，电脑会自动识别，并结合顾客所消费的项目，自动计算或判断顾客可以享受的优惠折扣。所以这既是身份的象征，也是优惠标准的依据。

5、会员消费档案

1）会员消费记录与统计

顾客什么时候办的卡，什么时候消费了什么产品、支付了多少钱，一共消费了多少次，这些记录与统计数据电脑都将自动出具报表。这些记录随时都有据可依，并可以对一个顾客或一群顾客进行统计，得到相应的报表，电脑的记录准确而查询便捷，可以大大节省人力，让药店能简单明了了解项目卡的消费与服务情况。

2）会员购买产品、服务消费记录与统计

门店管理制度大概内容 篇5

一、营业前、营业中、营业后事项

（一）营业前

1.开启店门、照明设备、电脑、传真机等，保持电话机畅通；

2.检查备用零钱是否够用并妥善保管；

3.检查咖啡、茶叶、茶杯、饮用水等饮用品是否足够；

4.检查笔、计算器等是否备好并能正常使用；

5.全面检查卫生；

6.检查样品陈列是否整齐；

7.主持晨会，清点人数，检查服装仪容，昨日遇到问题提出并解决，介绍新款推销方法，安排今日重点工作。

（二）营业中

1.检查当日商品的陈列和销售情况；

2.礼貌接待客户，向客户介绍公司商品；

3.随时检查店面卫生；

4.检查商品吊卡是否有掉落及破损；

5.店长要督导营业员做好销售服务态度和礼节等情况，及时纠正营业员工作失误；

6.处理顾客投诉，做好售后服务工作。

（三）营业后

1.关闭电脑、饮水机、照明设备等；

2.最后巡视消防安全，锁闭店门离开。

二、视觉形象

（一）员工形象

1.总体要求：得体、协调、整洁、大方、精神饱满。

2.员工上班须佩戴公司挂牌。

3.头发干净，梳理整齐，男员工头发不过耳，不得留胡子；女员工头发整洁，不得做奇异发型。

4.员工上班一律穿工作服（副总级以上及试用期员工除外），周末若无接待和外出工作，可着便装。

5.上班时间提倡穿正式场合鞋袜，皮鞋亮净。

6.女员工上班提倡化淡妆，饰物佩戴得当，着装不得过于暴露和夸张。

7.员工提倡“3米微笑”。

（二）接待礼仪

1.客户进出店面适时打招呼、让座，面带微笑，给客人以亲切感。

2.及时询问客人需要喝什么。

3.适时地主动向客户双手递名片。

4.向客户介绍商品时应站直。

三、陈列管理

陈列原则：美观、清洁、整齐、协调，具体根据情况而定。

四、销售管理

（一）市场调查

1.调查方法，具体根据情况而定。

2.市场调查一般包括以下内容：

（1）调查对象店中卖得很好的货品是什么？

（2）货品陈列方法有无新鲜意味？

（3）一般价位定在哪里？

（4）畅销商品的价格、数量、品质如何？

（5）有没有使用广告而销售效果显著的商品？

（6）服务方面有没有优点？

（二）销售计划制定

1.制定依据根据公司发展战略、历年销售数据、市场行情，结合部门意见共同制定销售目标。

2.部门根据实际情况，将销售目标分解为年、月、周销售目标，并取得公司意见。

3.拟定销售计划时应注意事项：

（1）配合已经拟定的销售方针与政策，来订定计划；

（2）拟定销售计划时，不能只注重特定的消费群体；

（3）销售计划的拟定必须以店长为中心，全体店员均参与为原则；

（4）勿沿用前期的计划，或拟订惯性的计划。必须要组合新计划，确立努力的新目标才行。

4.销售计划的实施与管理

对于销售计划的彻底实施，店长必须负完全的责任；拟定计划后，要努力施行，并达成目标，计划才有意义。所以，对于销售计划的实施与管理必须彻底；计划切勿随便修正，除非遇到情势的突变，或尽了一切努力，仍无法达成目标时，方可更改。

（三）报价

具体根据情况而定。

（四）订单处理

具体根据情况而定。

五、现金、财务管理

具体根据情况而定。

六、库存管理

（一）补货

（二）出货

（三）保管

（四）盘点

（五）帐目

七、顾客管理

（一）顾客资料建立

（二）顾客意见调查

（三）顾客投诉处理

八、推广管理

具体根据情况而定。

九、店员培训

连锁超市门店考核办法 篇6

为了适应公司的进一步的发展和做好门店的日常管理工作，特制定本考核办法：

一、本考核办法适用于天正连锁超市系统各门店，此考核为门店的工资总额考核。

二、考核共分三个部分：

1、门店业绩检核（实施时间为：__年__月_1_日开始）

2、门店盘点考核（实施时间为：__年__月_1_日开始）

3、门店费用考核（实施时间为：__年__月_1_日开始）

三、门店营运检核包括业绩考核和店面管理检核表两部分。

1、业绩考核以指标完成率计算。

指标完成率＝实际业绩/业绩指标*100%。业绩指标由公司董事会下发。

2、店面管理检核为公司安排总部人员每月进店实际考核得分计算（总分200分，详见<<门店店面管理检核表>>）。

3、营运月度考核得分＝70％*业绩指标完成率*100＋30％*（店面管理检核得分/2）

4、营运考核得分换成百分率*门店工资总额＝实发绩效考核工资

四、门店盘点考核主要为盘点盈亏实际金额加减。

1、门店盘点依据营运部盘点行程实施，每月一次。

2、门店盘点无因盈亏总额＝盘盈总金额－盘亏总金额（串号销售的差额+失窃金额）

3、门店盈亏率＝盘点无因盈亏总额 / 同期门店盘点商品销售总额

4、门店盘点盈亏率（含门店报损金额，原则上报损率为0.1%）暂时规定为0.5%。

5、门店盘点考核扣、奖金额＝同期盘点商品销售总额*（门店盈亏率+0.5%）

6、盘点（损耗）绩效工资＝门店盘点考核金额+门店防损肃窃金额（本肃窃金额扣除肃窃人员个人提成部分）

五、门店耗材考核主要针对与商品销售相关的耗材使用的情况：

1、包括：购物马甲袋、散称扎口袋、收银打印纸、单据打印纸、色带、标价签纸、盘点表等等，具体明细详见系统商品资料。

2、另外生鲜用的耗材只纳入生鲜营运部门盘点分类，作为柜组经营成本。

3、耗材使用以节约为原则，但必须保持公司相关部门和业务的正常开展需要。

4、耗材的进货单价以人事部维护的电脑价格为准。

5、耗材必须每月盘点一次，并和门店月度盘点行程同步进行。

6、门店所有使用耗材必须通过系统调拨和库存调正单（领用）来进行核算，手工帐公司一律不予承认。

7、耗材使用指标（暂定0.05%）由营运部编制下发，超过指标部分无法说明原因的实行全店实扣，节约部分公司按50%奖励给门店

全体员工。

8、现阶段，总部办公相关成本费用核算在新时代门店，但财务核算要区分计算，总部人员耗材领用部分，人事通过仓管部门做电脑

系统做退货单操作；其门店领用部分做库存调整，这样门店盘点核算才会准确。

六、门店考核实行每月考核，实发工资根据每月门店考核核算，为了保证人员的稳定性，所有的考核工资实发不低于员工原工资的70%。

考核工资实施门店工资总额考核，门店员工实际所得奖金分配比例由各个门店店长决定，原则上依据各员工基本工资占全店比例核算增减。店长每月5号前根据考核结果通知单核算奖金分配方案并报人事部审核，人事部有权对门店提报的奖金分配方案进行修改，并报总经理审批。

七、每月门店考核相关数据由财务部、采购部、人事部汇总基本数据，交营运部汇总计算最终考核结果，转发人力资源部核算工资。

八、门店店长有权要求月度实发奖金进行扣留门店账面，给本店以后因盘点柜组差异而引起的扣工资部分进行增补。但因门店未能完成任

务或其他检核扣分而造成的门店扣发工资的，门店不得申请财务预支。具体数据门店店长在每月5号报人事部。

九、营运考核中店面的<<门店店面管理检核表>>检核由营运部负责安排，总部相关人员依据本检核表参加店面实际检核。

十、公司总部编制的门店营运指标下发到门店后，原则上不得更改，除董事会要求或周边有新开门店和门店营运格局做过大的调正而修改。

十一、本考核制度只针对全店营运部分的考核，另针对各级管理人员的岗位考核和各个部门业务技能考核等等相关绩效考核办法另行

通知实行。

连锁门店运营管理内容 篇7

连锁店在经营理念、经营管理、经营商标(商品和服务)、企业识别系统等四个方面具有高度统一性,形成并建立专业管理及集中规划的经营组织网络,利用协同效应的原理,加快企业资金周转、加强议价能力,健全物流综合配套,从而取得规模效益,形成较强的市场竞争能力,进一步促进企业的快速发展。连锁经营是未来零售业发展的必然趋势。连锁店按投资主体可分为直营连锁(由公司总部直接投资和经营管理)和特许加盟连锁(通过特许经营方式组成的连锁体系)。

五金机电范围广泛,产品众多。五金机电行业交易多集中于大城市批发市场,竞争激烈。传统销售模式越来越难把握市场、保证利润,促使五金机电行业在市场机制下出现了新业态,加盟连锁经营是其中的一种。

F五金机电有限公司是一家着眼于全国五金机电连锁的企业,公司以“农村包围城市”的战略思想为指导,多年来年发展了上百家加盟店,力争成为全国性五金机电航母。公司颠覆传统销售模式,有效整合现有制造商、代理商、经销商的优势,满足用户需求。公司的运营目标是形成强大的市场拓展能力、卓越的客户服务能力、杰出的管理运营能力和品牌塑造能力。公司在若干年的发展中取得了不俗的业绩。

但是集团公司下不少加盟店是由原来的代理商发展而来的,与其他行业的知名连锁企业相比,门店管理及业务核算等方面还有极大的差距。本文就F公司的门店现金管理进行分析。

现金是企业中最活跃的资金,流动性强,是企业的重要支付手段和流通手段。广义的现金包括库存现金、银行存款和其他货币资金;狭义的现金就是库存现金,即存放于企业财会部门、由出纳人员经管的货币。一般来说,企业运营中应尽量采取银行转账方式进行结算,减少使用狭义现金。但是加盟连锁门店业务简单,且过去作为代理商就是个体经营,通常采用现钞结算,较少采用银行转账结算。因此门店的现金管理基本就是库存现金管理。

一、门店现金管理存在的问题

(一)财务管理意识薄弱

门店的财务设置很简单,通常是一名收银加一名记账,门店财政大权实际掌握在的领导者(俗称老板)手中,财务运作全凭老板个人想法。老板往往文化水平不高,财务知识欠缺,不理解或不重视财务管理的作用,常常痴迷于自己的经验,认为门店的效益就是营业额,现金管理可有可无。较常见的是门店的收银或记账就是老板的亲戚,企业财务行为与家庭个人财务行为不分。管理意识的淡漠,造成了现金管理制度的缺位,门店现金通常随意使用,或是造成企业资金闲置,或是资金短缺而影响周转,更严重的是使会计信息失真。财务人员(收银及记账员)以领导意志办事,对老板的违规行为,不会提出意见并阻止,更不会主动思考如何建立并执行现金管控制度。

(二)结算方式单一

F公司属于全国加盟连锁店,分店遍布全国各地,不少店面在偏远的农村。实际销售中,无论产品金额高低亦或数量多少,客户非现金不交易,迫使相关门店大量采用现金往来,带来极大的风险隐患。

与门店现金交易没有严格控制一样,业务员采购存货也基本采用现金方式,特别是门店间互相调货,纷纷采用最简易的现金结算。一旦现金不足,必然导致缺货,影响销售。

(三)现金管理不善

门店业务大量使用现金,然而对现金的管理却很随意。首先,不执行库存现金限额的规定。企业必须及时将零售款缴存银行,然而门店管理中往往忽视这一点,导致大量现款留存在门店,风险极大。其次,坐支现象严重,老板经常直接支取零售款,用于职工奖励、差旅费或其他零星开支。

门店总是想方设法逃避开户银行的监管,尽可能不与开户银行发生联系。由此造成大量现金交易和现金库存,一方面不利于门店财务管理,使集团公司无法有效进行全局管理,另一方面也扰乱了市场金融秩序,潜在风险较大。

(四)开户银行监管不力

商业银行是现金管理的中心环节,银行对门店现金用款负有直接的监督职责,本应定期对单位进行现金检查,核定单位库存,对超限额支付现金不予办理等。然而商业银行竞争激烈,各银行为争取客户、保证存款,其监管作用被牺牲,以致于未能把好的现金管理的“一线关”。现实工作中,银行为拉拢开户单位与其继续合作,资金监管要求松懈,对开户单位现金管理违规行为视而不见,甚至主动迎合、提供方便。

二、加强货币资金管理的建议

现金管理的不规范,既不利于门店财务管理,也扰乱了市场现金流通秩序。笔者认为,加强连锁门店现金管理,提高资金使用质量,促进财务运营,可以从以下几个方面入手:

(一)总部加强监督指导

集团公司总部要组织各门店领导人(老板)和店长进行必要的财务知识学习,指导门店开展合规的财务核算与运作。作为全国连锁企业,在内部管理上要做到统一规范,对各地区的门店开展定期或不定期的财务检查,监督货币资金管理。

门店财务人员专业技术水平低,是现金管理不到位的重要原因。因此,加强对财务人员的培训,提高他们的专业技能是当务之急。公司可委托会计师事务所、高等院校或其他教育机构举办财务或会计培训班,提高门店财务专职人员的业务能力。为迅速提高财务管理水平,总部也可以考虑统一为门店配置具备专业素质的财务会计人员。对财务会计人员聘用要提出明确的专业要求,比如必须持有会计人员从业资格证书,必须严格遵循财务制度等等。

(二)门店健全内部现金管理制度

1. 制定详细可操作的内控制度

门店一般受投资人(老板)支配,管理往往一人说了算,库存现金使用随意。门店应参照公司管理,对业务合理分工,明确各层次管理人员的权限及责任。门店所有职员都要有权责意识,保证内部财务控制的有效性和可靠性:不经合法授权,任何人不能审批并干扰财务;有审批权的人,只能在规定的权限范围内行事,不得越权审批。

2. 严格控制大额支现

门店应对大额支用现金行为严格控制,建立大额提现支现的登记申报管理制度,堵住大额支现漏洞。除使用现金发放工资、薪金外,其他大额的使用现金行为,可按使用金额收取一定比例的用现手续费或用现税金,尽量控制使用现金进行采购。这样的举措下,业务员用现金结算比转账结算要通过更多环节的手续,将会迫使其摈弃使用现金,主动采取转账结算方式。

3. 提倡转账结算交易

对客户按照交易次数、交易金额进行分级,区别大额交易和零星交易。对大额交易以及经常性客户,利用商业折扣等手段引导其选择转账结算,避免现金结算带来的不安全因素。为此,总部应为门店提供符合转账收银要求的设备,或利用互联网技术完成转账结算,并对相关业务人员提供操作培训。

(三)政府及银行加强财经监管

实际工作中,各门店之所以不遵守库存现金限额规定,出现坐支等不符合现金管理制度的情况,与银行未尽到监管责任有关。由于类似企业数量众多,单体规模却不大,银行往往为了拉住客户而放松监管。

现行的财经法规,没有专门考虑小企业小门店的特点,缺少针对性强的法律依据,该类企业财务行为不规范、随意性大。因此建议政府及银行联手开展市场调研,针对连锁门店的实情,为其设计现金流转的恰当模式,制定切实可行的财经制度和现金管理制度,使企业在实际工作中有法可依、有规可循。

三、货币资金统筹规划

上述对门店加强现金管理的建议主要解决狭义现金(库存现金)使用与管理的安全性问题,从公司运营及总体财务筹划的角度看,各门店还应合理规划广义现金流量,并进行有效控制,从而创造更大的价值。广义的现金即全部的货币资金,包括库存现金、银行存款及其他可以普遍接受的流通手段(如银行汇票、银行本票等)。

(一)预测货币资金流量

货币资金流量,包括货币资金流入量与流出量。在一定期间,企业货币资金流入量与流出量的关系表明其实际支付能力:当货币资金流出量大于流入量,意味着货币资金不足,企业支付能力薄弱,难以确保日常运营的需要;当货币资金流入量大于流出量,货币资金丰富,企业支付能力强大。但货币资金几乎没有收益,持有大量的或资金表明意味着丧失投资收益,形成机会成本的上升。

门店大量的货币资金的存在,必须有事前筹划,应根据业务情况尽可能准确地预测货币资金流量,编制预算,确定较为合理的货币资金余额。若能提前预测货币资金流量,就能尽早采取措施应对货币资金多余或不足的情况。比如,货币资金结余,可采用有价证券投资的策略,获得短期收益的同时也保证资金流动性;货币资金短缺,则要有足够的短期融资渠道,能够迅速筹集资金。如此才能充分发挥货币资金的使用效益。

(二)管理货币资金流量

货币资金预算能否有效执行,也是货币资金统筹规划的重要条件。门店应尽可能执行计划,严格控制货币资金流入与流出,以提高货币资金管理的效率。门店老板及相关管理人员不能随心所欲无规划地用钱,也不能以陈旧的观念进行财务管理。最典型的观念就是认为一个企业货币资金越充足(俗称“钱多”),则财力越充沛,经营活动所需的资金就越有保障。这种观念下,营运所需的资金固然无忧,然则经济效益并未达到最佳水平。因为货币资金是收益性最低的资产,保障其流动性和安全性才是管理的重中之重。

通过加强对企业货币资金的管理,转变现金管理观念,形成规范的财务运作,可以保障加盟连锁门店各项经营活动的顺利进行,使企业维持较好的财务状况,有利于集团公司规模发展,以获得更好的市场效益。希望F五金机电有限公司在颠覆传统销售模式的同时,创出一条门店财务管理的新路,真正成为五金机电业的航母和标杆!

参考文献

[1]雷珺焱.中小企业现金管理问题探讨[J].财会通讯,2011(26):82-83.

谁是连锁门店竞争中的重要角色 篇8

这是来自于深圳宝安的一个发饰化妆品店的故事，这个店自从开业半年一来，一直业绩很不好，正常的时候也就5-6万之间，基本处于亏损的状态。为提升该店的业绩，公司总部前后共派了三个店长过来带店，结果却并没有太大的起色，最高的时候业绩也只是七万多一点点。当时公司所有人都觉得，这个店的潜力有限，再如何做业绩也难再有突破。也就在这个时候，由于人员的调动，不经意间给这个店另外派了一个新店长过去，本来也没抱太大的希望。可接下来这个店的业绩表现却令人刮目相看。这个新派去的店长在短短一个月内带领者团队成员将业绩提升到12万。相当原来业绩的两倍，而这样的提升竟然是在短短一个月里完成的，这样的业绩表现当时在公司便造成了强烈的轰动。而她带领店铺完成业绩快速提升的故事，后来成为公司所有其他店学习的榜样。她们用自己创造的奇迹也让大家明白了一件事情，那就是要提升终端门店的业绩，只要找对了方法，没有不可能！

还有一个店，本来的业绩是相当不错，每个月都有十来万左右，后来由于店长回家结婚离职了，换了一个资历很浅的新店长，新的店长未能迅速成长起来，导致店里业绩一个每个月层阶梯式下滑，下滑到后面，每个月就只有原来的一半业绩，沦落到公司最差的店行列

……

两家店的故事虽然可能说明不了太多的问题，但我们不得不承认，象上面这样的案例，几乎每天都在连锁终端发生，很多的店因为一个优秀的店长而改变了命运，也有很多的店因为有了一个不称职的店长，业绩一直无起色，店长似乎在许多时候成为一个店的命运的最终决定着。然而真的是这样吗？先不要太早的下定义，我们一起来剖析一下这些店的业绩改变与店长关到底有多大，这些店长改变业绩到底是怎样发生的？

第一家店的那位店长来到店后，做的第一件事就是把所有店员召集过来开会，在会议上，她带领所有店员一起制定一个非常大胆的目标：12万，而且承诺如果大家业绩达到12万的话，将请所有的店员到五星级酒店去住一晚，其他的店员虽然都有点不相信，可还是在巨大奖励的吸引力之下认同了这个目标。在取得大家认同的之后，她就带领所有团队成员制定了一套系列的业绩提升计划，并带着店员一点点去执行。其中有非常重要的一项就是在店里的门后面、收银台下面，宿舍镜子上面、洗手间墙上面到处贴有12万的目标，每天早上起床、每天开会的时候带不停地带着大家念目标、喊目标，因此店员每天非常有激情。当然，除了这个计划，还有一系列针对现有店里问题而设计的提升服务、增加老顾客回头、提升员工销售技巧的整改计划。随着计划一步步在执行，业绩一天天提升，终于在月底的时候，业绩果然冲到了12万。

而第二家店，新到任的店长首先遭遇的就是老员工对她的不服，她也没有很好的方式来解决这个问题，结果很多计划未能执行，到后来就是与员工关系处理不好，老员工开始流失，新来的员工又未能及时培训起来，时间一长，业绩下滑自然是不可避免。

两个店的案例告诉我们，店长在店铺经营的过程中占有非常重要的作用。好的店长能够凝聚团队成员的心，让团队成员不断成长和进步，潜能得到开发；好的店长也能对店进行业绩自我诊断，抓住核心问题，从而进行自我整，迅速提升专卖店的业绩。好的店长的重要性，就相当前线带兵打战的将军一样。所以说在连锁终端的战场上想赢得最终的胜利就需要一个好的，优秀的店长。

或许有些人会说，店长的重要我知道，可是除了店长其他因素了难道就不重要了吗？很能理解这样的疑问，接下来让我们只要从影响店铺业绩的因素来进行分析，答案很快就会明朗。一般来说，影响一个店的业绩因素有很多，品牌影响力、店面形象、产品陈列、促销策略、员工销售技能、团队精神、货品结构等方面都能对店面业绩造成直接的影响。如业绩有变动，我们也都会从这些方面来找原因，进而有针对性的整改，提升业绩。不过要知道，在连锁终端的这些业绩提升行为，只有通过店长才能真正的执行，也只有店长才是最了解自己的店，所以提升和改变业绩的关键人物，最终还是落到了店长身上。好的店长具备足够的经验和店面诊断和整改的技能，而差的店长往往会找不到核心的问题和原因所在，所以通常是计划不着重点，结果是非常努力付出了，但业绩依然没有改变。就算是再好的计划，如果缺少店长严格的执行，也只是纸上空谈。所以说，店长的重要性，是其他角色无可取代的。

店长既是店铺经营的骨干力量，同时也是一个店的灵魂，店长观念和心态会直接影响店员的观念和心态，店长的行为也直接影响着店员的行为，店长的处事方式，也将直接影响店员的处事方式。这就是每天都在连锁终端上演的复制定律。所以我们通常能看到某个连锁企业里有很多优秀的店长，当初可能都是从某一个店里面成长起来的，因为她当初的那个店有个优秀的店长为这个团队注入了灵魂，而这样一种灵魂使得其成员共同成长起来，都成为优秀的店长。

既然是这样，可能有些经营者就会想：店长是如此的重要，那是不是当一个店的业绩不好的时候，换一个店长是不是就可以一劳永逸地解决问题呢？这样的想法无疑是非常好，不过现实往往不是这么简单，因为当一个店换来一个优秀店长的同时，其他店也就少了一位优秀的店长。其他店面临着失去优秀店长的风险，面对这个问题，有些人会说，从外面招过来一个好店长不就得了。话虽然是这么说得如此轻松，可是招聘的过程好像不是那么简单，招聘的成本通常好像也不低，而且招聘过来的店长还需要一个或短或长的磨合，至于磨合的结果怎样，一切都是未知。