连锁药店的发展趋势
一、连锁药店的产生背景
90年代中后期，随着改革开放的深入，连锁药店应运而生了，特别是到1998年底，国务院颁布了44号文件，就是《关于建立城镇职工基本医疗保险制度的通知》，决定要搞定点药店、定点医疗机构，进行医疗制度改革，允许患者持方外购：1999年下半年，国家经贸委又发出《关于深化医药流通体制改革的指导意见》，倡导零售企业实行连锁经营制。同时我国五项医疗改革政策即医疗体制改革、医药分业经营、药品分类管理、流通体制改革、药价改革进行了具体的实施和深化．这些都为连锁药店的发展提供了良好的契机。
二、连锁药店的发展历程
“中国连锁药店经历了短短的14年历史，却走过西方国家几十年所经历的过程。成为药品产业链上最为市场化的一环，这是中国药品零售业的骄傲。从区域上经历了从东南兴起，到华东、华南、西南、华北、东北、西北的快速扩张。从发展阶段看，经历了从初创期、快速成长期、跨区域连锁发展期、集中度提高期，以后将进入全国性连锁药店发展期。门店集中度不算高，但是销售额集中度接近50%。”
三、连锁药店的发展现状：
（一）、中国商业协会的数据表明，目前我国的药店数量有32万多家，其中连锁药店企业有1600多家，门店已经超过68000家。接近国内全部药店的1/3。多数省会城市的连锁率已超50%。仅深圳就有30多家连锁药店。百强连锁药店营业额为550多亿元。同时，连锁药店销售集中度将加速。2003年，年销售额超过10亿元的企业只有1家，2004年增加到5家，尚没有年销售额达到20亿元的企业；2006年，超过20亿元的有2家，超过10亿元以上的超过15家，还有一批3亿元—5亿元的连锁公司；2007年，在原来基础上又有一两家企业接近20亿元。而2012年年销售额超过10亿元的企业增加到18家，年销售额达到20亿元的企业已经发展到10家。
零售药店连锁率水平在不断提高。目前，上海和重庆的药店连锁率最高，高达90%。具有全国影响力的药店有40-50家（多为跨区域经营业），然后区域性的连锁药店都有较强优势。
尽管药店的总体管理水平和营销能力提高很快，但真正具有全国性连锁的药店依旧凤毛麟角，多为跨区域经营。并且全国零售连锁药店的盈利状况有进一步缩小之势，平均盈利下降，真正的领导品牌尚未形成。
在2008年奥运会背景下，将使得药品零售市场进一步集中，市场规模继续扩大，药店的多元化经营比重进一步加大。由于大型连锁药店通过兼并重组、异地开店，从区域性连锁不断走向全国性连锁，并不断蚕食和挤压当地的单体药店，因此我国医药连锁零售市场的集中度将不断提高。销售排名前一百位的零售总额也在逐年增长，发展势头强劲。
（二）、从业态上看，最初只是单一的卖药小店，现在已经发展成为各种各样的多元化、多元化的连锁药店：健康城（上海一医药、雷允上药城、无锡市民）、店中店（上海同天、同仁堂专柜、OTC乙类柜）、平价药品超市（老百姓、开心人、浙江天天好、昆山百佳惠）、医药批发超市（河南百川、山东远东等）、药诊店（上海劲松参茸店、老百姓、芝林）、药妆店（杭州武林、贵州舒普玛）、保健品店、生活馆（专区）药店（深圳一致、北京金象）、社区店、商业闹市区药店、网上药店、自动售药机等多业态的各种各样的药店。
从经营理念和定位上来看，经历了一阶段：治病救人，只卖治疗用药，即传统意义上的“药店”，到二阶段：增加了滋补、保健品、医疗器械等，引入了预防保健功能，可称之为“健康大药房”；再到三阶段：引入健康管理、健身、美体、美容功能，增加健美用品和器材、化妆品等，可称之为“健康十美丽大药房”的快速发展更换期；四阶段，整合型便利商超：同便利店融合，引入方便食品、饮料和日常消费品，以及彩票、电话卡、公交卡、报刊等另类小商品，甚至引进打字、复印、干洗、冲印、订票、公用电话等各种服务，从多方面满足顾客的实际需求，抬旺药店的人气，大大提高药店的经营额，可称为“健康便利店”
从竞争格局上看，形成既有单体药店和中小连锁，又有大连锁和平价药品超市，还有专业药店的竞争格局，中小连锁也经历了痛苦的煎熬转变期，开始结盟，各地联盟层出不穷，有名的有PTO、特格尔、武汉天元等。
从资本性质上看，以前只有国有医药公司下属药店和社会单体，现在是股市资本（海王）、风险资本（开心人）、民营资本（老百姓、成大方圆）、国有资本（国大、一致）齐头并进阶段。
目前的格局是大体上四种类型连锁药店并存：他们是平价连锁药店、全国性连锁药店、跨区域连锁药店和本市连锁药店并存的格局。平价连锁基本都是全国性的或者是区域性的，主要有老百姓、开心人、益丰、天天好等；全国性连锁药店主要有海王、一致国大连锁、中联连锁药店等仅有的几家，但笔者认为还不能算是真正意义上的全国性连锁；跨区域连锁有大森林、一心堂、成大方圆、和平连锁、万民连锁、九州通大药房、南京医药下属连锁等。城市性连锁药店：即在一个或者两个城市有连锁药店，或者只在本市算是强势连锁药店。
四、连锁药店的未来发展趋势
（一）、多元化步入快车道，药店转型升级
2011年11月29日，国务院副总理李克强，在国务院深化医药卫生体制改革领导小组第十次全体会议上，肯定了新医改，并强调下一步医改的三项重点：一是全民医保，提高补助；二是巩固完善国家基本药物制度，把制度实施范围扩大到村卫生室和非政府办基层医疗卫生机构；三是全面推进公立医院改革，坚持公立医院的公益性质。
国家层面的政策举措，基本是扶持医疗机构，利空药品零售行业。连锁药店将从战略上、战术上、体制上、人员配备、资金预算等各方面构建与创立我们连锁药店的多元化，叶公好龙式谈论多元化必将落后于形势。连锁药店必须从卖药的红海泥潭中杀出，在非药的多元化转型中，迈出实质性的一步，并从以下方面突破：
经营方向：必须从“治疗”向“治疗、预防、保健、康复、养生”
服务范围：必须从“个人治病” 到“家庭成员生活健康生活与管理”转变。服务人群：从“疾病人群 ”向“亚健康人群，再到商圈所有人”转变。
赢利模式：从产品经营向“产品+服务”
经营品类：从治病药品到健康生活形态与健康生活方式所需商品的转变
药妆、器械、日化洗护产品必将大幅度上升。放弃医保定点或者不申请医保定点的店也将多起来。
多元化必将步入快车道，药店转型成能卖药的零售店成为历史的必然。
（二）、系统定位，业态模式开始进入定位规划阶段
定位是营销学最伟大的理论突破，无论是产品、服务、企业，都要做好自己的定位，定位是做消费者的心智区隔，定位是同质化竞争走红海市场的必须，连锁药店在业态定位，在真正有特色的差异化方面，必然有所突破。我们必须明白，做出差异化就是做出消费者非要进你的店购买的理由。
会员制为什么缺乏真诚，这是业态定位不清的苦果，因为业态定位不清，提供的产品和服务没有差异化，只能进入价格战的蓝海之中。从营销学理论来看，顾客只有在没有选择余地的时候，才对一个产品、服务或者企业忠诚。当你业态明确，做出自己差异化的特色时，顾客购买某些品类产品或者需要特殊服务时，你是唯一能提供的，或者你提供的总比对手哪怕好一点点，顾客对你就忠诚了。
（三）、连锁药店竞争进入到产业链竞争阶段
原来的竞争主要是工商博弈和连锁药店强大后对供应商的打压，但是当距离限制放开、当医保刷卡的严管甚至以后全部放到社区卫生机构后，工商关系就会发生变化，连锁之间的竞争就变成了供应链竞争，最后成为产业链竞争，谁能给供应商提供价值，谁就能脱颖而出，谁取得了供应商的支持，谁就能生存和发展壮大。
另外必须明白的是，品牌企业和产品，主流连锁药店之间是互为稀缺资源。应该是相互惺惺相惜，共同以优质名牌产品满足市场需求，在将来，品牌产品价值回归，品牌产品和企业必将重新受到青睐。那些说品牌产品不能带来利润就打压或者有意拿品牌产品来牺牲的短视行为，必然受到唾弃。
（四）、药店联盟将实现四个转型
1、首先是分化重组，股份化执行力强的联盟，将以资本为纽带、以产品为核心，以服务和交流学习为辅助，更加快速发展壮大。而松散性联盟组织，除了换货，和一年一度厂商赞助的聚会，将慢慢失去吸引力。
2、联盟的品类必将转型，转型方向有三：一是独家高毛产品代理商，二是非药高毛产品集成供应商，三是非基药差异化品类构建，或者是基药替代品类构建，以便在基药社区和第三终端全面实施后，有替代品可以留住一些追求品质的消费者。
3、联盟营销产品的趋势，应该是学习PTO联盟，不靠产品销售盈利，加价率不能太高，只要维持正常营运即可，联盟产品应该让利自己的会员，让会员赚钱，会员必须在同等毛利或者毛利稍有差异的状况下，放弃自己的高毛利产品，转而采购联盟集采的高毛利。但会员必须有所付出，每年交一定可观数目的管理费。
4、联盟盈利模式转型为管理输出收费，而不是把管理输出作为销售产品的工具，免费提供给会员客户的培训和管理输出，会员会觉得是应该提供的，同时怀疑联盟总部从产品进销产品赚钱太多。
(五)、专业化定位的药店将发展壮大
多元化是针对药店经营药品而言的，专业化则是指在药品经营中，细分疾病种类和只在几个疾病种类中做出特色的专业性来。这就是各类专科药店。专科药店，贵在精专，必须有高水平的药师和医师。否则做不出专科药店，做不出药店的专业性。目前药店可选的专科和专业性较多：肿瘤、肝胆、心脑、糖尿病、妇儿科、肠胃、腰腿痛、营养保健品等专科药店都有出现，山东潍坊，一家腰腿疼专科药店，腰腿痛的产品销售占比达到50-60%，可谓名声在外了。
专业化的另外一个体现是联合用药水平将大幅度提升，药学服务升级。
(六)、中医馆必将突飞猛进
在12五规划有关医改规划中，有这样的文字：“坚持中西医并重,发展中医医疗和预防保健服务,推进中医药继承与创新,重视民族医药发展。发展中医药教育，加强中医医疗机构和中医药人才队伍建设。加强中药资源保护、研究开发和合理利用,推进质量认证和标准建设。医疗保障政策和基本药物政策要鼓励中医药服务的提供和使用。”可见国家一直是支持中医药事业发展的。中医在基层医疗机构并不占优势，这样，连锁药店抢占退休中医方面占有优势，加上传统中医药前店后厂的坐堂行医卖药模式已经深入人心，卫生部也在2007年9月26日发文允许中医坐堂试点，随后解禁。但多年鲜有突破，笔者见过的云南一心堂的圣爱中医馆做得很好，温州叶同仁也非常出色。因此，在新医改的压力下，中医坐堂必将加速发展，目前，不少城市的很多连锁药店都开始做中医馆或者是国医馆了。
(七)、服务竞争升级趋势
首先，大病进医院，小病进社区，健康进药店已成为新的共识。经济发展，把人们的需求分化为两个部分：一是治疗需求，一是保健需求，药店将逐步从治病卖药的需求，转变为保健、养生、调理、预防等健康需求，药店必然从产品中心的信息传递转移到以药学、营养学、保健学服务为中心的信息传递；从卖药到卖健康相关产品，到健康服务产业的多元化趋势；从关注自己毛利到关注消费者需求。
服务升级，除了前面的专业药学服务以外，还应该四师进药店，药师、医师、营养师、美容师等都是药店服务升级必须的人才贮备。
服务升级还体现在会员服务必将走向纵深，简单的打折、会员日、积分的礼品，并不能带来会员的忠诚。必须开发开拓出真正让会员动心的疾病方式方案、健康管理方案、家庭健康管理方案、特色服务方案，让会员非你不选。
一、大陆加盟连锁药店面临的问题
从中国大陆连锁药店的发展阶段看, 它经历了从初创期、快速成长期、跨区域连锁发展期、集中度提高期, 以后将进入全国性连锁药店发展整合期。发展至今存在以下方面的问题:
1. 依赖性与矛盾冲突。
特许连锁产权的独立性, 使得特许者与加盟方之间可能出现诸多矛盾与冲突, 从而对经营管理产生负面影响。由于加盟店经营主权属于店主, 加盟连锁总部对加盟店控制力较弱, 再加上加盟主需定期缴交加盟权利金, 加盟主对于加盟连锁总部所提供的辅导与服务依赖性较高, 造成合作双方难以达到长期合作。一旦加盟店被查出违规, 连锁企业要承担不可预知的经济和法律责任, 尤其是对企业形象造成的负面影响。
2. GSP绿色通道与虚大现象。
以扩大经营为目的的加盟总部只将加盟连锁作为自己“跑马圈地”、占领市场的一个大好机会, 而不是从提高经营水平、增强核心竞争力来考虑。以致医药零售连锁出现许多违规加盟行为, 虽然表面上看似扩张迅速, 但实际上未能取得预期收益, 形成了我国药店发展的“虚大”现象。
3. 体外配送弊端。
许多加盟药店均存在自行“体外”采购药品的情况, 由公司统一配送的药品约只占50%-80%。加盟药店没有完全做到药品采购渠道清楚、质量可控、问题药品追踪及经营管理规范。而连锁公司对这些“体外药品”不知晓、不管理。现实中, 没有一个连锁公司能经营齐全目前我国允许上市的近万种中西成药和上千种中药材、中药饮片。因此, 体外配送归根结底是由于连锁药业未能自主建立完善的物流中心而造成的。
4. 从业人员素质不高。
药店从业人员素质普遍不高。从业人员中, 尚有部分未取得上岗资格或未进行年度健康体检。部分药品经营人员不熟悉药品法规, 药品分类管理概念不清, 甚至不理解抗生素处方管理规定。专业人员数量与素质的低下, 是造成软件跟不上的重要因素之一。
二、中国台湾加盟连锁药店的挑战与发展
台湾的连锁药店多称为“药局”, 其中较大的连锁店有屈臣氏、康是美、长青药局、博登药局、中美健康世界等等。1997年3月起中国台湾实行“医药分业”, 对当时的药业零售市场造成负面冲击。
1. 台湾加盟连锁药店的困难与挑战。
(1) 全民健保与医药分业制度。全民健保的实施, 患者看病仅需支付自付额部分, 其余由第三方付费者利用保费收入支出。这使得原先习惯在药店购买药品的消费者流失到诊所及医院, 对药业零售市场造成负面冲击。此外, 医药分业的实施, 剔出了原先药师可执行国民处方调剂的权利, 并严格要求药师不得无处方售卖处方药品, 使经营项目遭受削减。
(2) 加盟总部对加盟店控制力弱。由于专业药师自主性高, 对加盟制度的配合度相对不高。加盟者在加盟初期学习店面布置、商品结构管理技术后, 与总部关联性下降。如采购上, 加盟者常会因总部无法提供低廉产品而转投其他连锁药店, 造成重复挂牌的现象:如联合营销上, 加盟者评估后若认为无特殊帮助, 则不参加于其中。
(3) 加盟总部让加盟者失去信心。健保特约药店要用不同专科诊所的处方用药, 库存压力相当大。只要处方上有一锭剂是药店没有的, 这剂处方就配不出来。若总部缺乏强大的药品物流中心支持, 则会严重影响加盟者的运营和其对总部的信心。并且, 总部若无法提供更好的加盟条件和吸引力, 加盟者向心力则逐渐降低, 致使连锁制度更无效率。
2. 中国台湾加盟连锁药店的经营管理策略。
针对以上分析的现状与问题, 经营者为求生存, 作出了相应的经营管理策略调整与部署, 以求增加竞争力与生存空间。现分述如下:
(1) 定位策略。自医药分业制度“不完全”实施以来的十多个年头, 药店购买药品群体的不断流失, 使各连锁药店不断思考摸索有效扭转局势的方法。定位就是首要考虑的问题。定位的准确性直接影响产品的定位, 进而带动物流、信息化管理、人员等的配置变化。目前台湾加盟连锁药店主要定位为专业式和复合式。专业式定位为社区专业药店, 主要以售卖药品为主, 并提供专业的咨询服务, 如台湾博登连锁药局。复合式定位为大型综合性药店和药妆店, 前者除售卖药品外还有诸如保健食品、妇婴用品、健康器材等的商品;后者则与美妆用品相结合, 诉求健康与美丽。
(2) 产品策略。整个连锁系统的定位带动产品的定位。加盟总部委托厂商制造“自有品牌”产品, 保障特有的利润。目前国内竞争激烈, 各门市商品组合大同小异, 最后往往形成价格竞争, 造成业者获利的缩减, 因此发展自有品牌产品, 一方面可以与同业间取得区隔竞争, 营造药店品牌形象差异化, 另一方面可以维持药店利润。
(3) 物流策略。加盟总部致力于物流功能的建立, 可使加盟店加入连锁体系后在进、销、存货的成品效率得到改善。药品配送及时而齐全, 加强了加盟者对总部的信心。但前提是加盟店要达到一定经济规模, 否则加盟店数不多, 会造成巨额亏损且无法发挥规模效益。而各加盟体系对规模的定义不同:中国台湾长青连锁药局于100家会员店时在土城建构大型物流中心;中国台湾华特在50家时投资大型物流中心;而中国台湾跃狮在早期成立39家店时即有物流配送。
(4) 信息化策略。经营者为能清楚掌握每日来店客数、销售金额、商品进货与库存情况, 必须应用计算机化来储存、分析相关信息。借助管理报表的协助, 方便经营者管理药店。计算机化是总部有效管理加盟者的前提, 计算机程度的高低影响管理效果。在医疗服务方面, 计算机信息可以协助药店有效管理病人的病历, 适时提供患者用药注意事项等信息。中国台湾现行加盟连锁药店主要采取POS系统和EO S系统, 辅助管理加盟总部与各加盟店的庞大信息量, 大大加强了货品流向的效率与准确性。
(5) 人员策略。针对加盟者配合度不高和素质问题, 总部经营者找到更有效的加盟选择与培训方法。 (1) 忠诚度与配合度。需要指出的是, 中国台湾连锁药店的加盟者大多是由于人际网络所招募的会员, 他们对公司的忠诚度及经营理念容易沟通。其人际网络等来源于经营者、股东、工会、校友会与加盟会员店之间的特殊关系因素。如中国台湾的长青、华特、跃狮连锁药局陆续将部分加盟店转给资深员工或会员经营, 提供创业机会, 对公司的忠诚度及认同关系较高。 (2) 成员培训。中国台湾的加盟连锁药业总部必须对新加盟者进行一系列的开业前培训工作, 包括产品知识培训 (处方药品、非处方药品、保健食品、医疗器材、卫生材料、美容保养品、一般性商品等) , 药店管理技能培训 (人员管理、库存管理、财务管理、供货商管理等) , 销售技巧培训 (定价策略、营销活动、商品陈列、服务态度等) , 药师专业知识培训, 信息系统使用培训等。
三、中国台湾加盟连锁药店对大陆的启示与经验借鉴
中国台湾地区加盟连锁药店的发展也会遇到经营管理上的问题, 但还是有很多值得中国大陆医药企业学习和借鉴的地方。针对以上提到的问题, 逐一分析并提出参考建议。
1. 法规建设。
在中国的《药品管理法》中, 目前尚没有对药品零售连锁的表述, 药品经营企业只有批发与零售两种。而连锁企业只是零售企业的一种表现形式, 这使得现实的加盟行为在法律上缺乏依据。而中国台湾的医疗法则对药店有详细的说明与规定。特许连锁经营的本质特征主要表现在特许合约上, 加盟店与连锁总部之间的特许合约具有法律效力, 因而特许加盟连锁的健康发展取决于相关法律法规的健全。这就需要完善的药品监督管理法律法规来进行有效的管理, 让加盟行为更加规范, 避免加盟双方因争执而付出更高的成本。
2. 在特色上下功夫。
“虚大”问题在于连锁扩张的盲目, 连锁的真正意义在于有效的连锁绝非无目的性扩张。参照中国台湾定位策略, 即连锁药店的“自有品牌”以及药学服务与健康管理结合是经营的两大特色。前者在现阶段大陆发展状况来看还没有得到有效提倡;而后者则是今后发展的主要方向之一。药品与保健的结合有赖于药师和药品从业人员素质和意识的提高。因此, 今后的重点是怎样把自己本连锁系统的特色表现出来, 并非仅仅体现区域与面积的大小, 这是毫无意义的。
3.“统一”的深化。
“统一配送药品、统一标准和水平、统一管理”, 是GSE连锁药店最基本的要求。体外配送的弊端最主要就是总部物流功能的不完善甚至缺乏。从中国台湾经验来看, 在加盟连锁发展到一定规模时, 建立大型、自主、健全的物流中心是最终的发展目标。只有拥有自主完善的物流中心, 才能从根本上解决配送的问题, 同时也能大大加强加盟店对总部的信心与配合度。参考中国台湾连锁总部的管理, 通过建设和完善计算机系统和物流配送体系, 通过建立完善的配送体系和覆盖全体系的现代信息技术来实现高效率管理, 达到供应链管理模式和流程化、标准化管理。
4. 信息化的发展。
完善的计算机系统与信息化管理是加盟连锁管理的必由之路, 落实对每一连锁店每种药品的管理。可学习中国台湾管理的POS和EOS系统, 将每一笔商品的销售、进货和配送记录, 整合成相关报表与信息;将药店的订购数据, 透过通讯线路, 直接传送到连锁总部或供货商, 提高订购速度, 降低库存量, 使药店管理更有效率, 体外配送的现象将会得到有效控制。
5. 提高人员素质。
正如上面提到的, 加盟者的配合度受到加盟者本身素质的影响。认识到中国台湾药师体系的专业性与重要性, 切实加快提高药师的素质与地位。要通过开展上岗培训、继续教育、药学专业学历培训等, 不断提高药品从业人员的专业素质和守法经营意识。同时注意到中国台湾连锁药业利用人际网络将加盟店转给资深员工或关系密切的人群, 也可以作为未来加盟店发展的方向。
四、结论
随着中国医药零售连锁发展的集约化、规模化、规范化, 国外先进、成熟的特许加盟体系的引入。国内医药零售连锁加盟应学习其他地区的管理思想与技术, 逐渐形成中国特色的加盟发展模式, 特别立足在区域合作中充分利用人员、设备、资金方面的本土化优势。如果连锁企业能进一步改进与加盟商之间具体、细节方面的管理合作方式, 不断提高自身经营效率, 及时更新合作经营观念, 加盟风险将会显着降低, 市场竞争力也会大大增强。
摘要：文章比较了中国台湾地区和中国大陆特许加盟连锁药店的发展状况, 包括管理和经营的问题, 从而提出中国台湾地区加盟连锁药店的成功经验对中国大陆的启示。
关键词：加盟中国,药店,中国台湾地区
参考文献
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[4].顾海, 陶丽宁.从“加盟回归直营”现象谈连锁药店连锁模式的选择[J].中国药房, 2006
9年前决定进入连锁药店行业的时候，杨善丽绝对想不到这个行业会面临着今天这种尴尬局面。
杨善丽是福州逸仙医药连锁有限公司的经理，2002年6月，主攻新特药的逸仙医药连锁在福州开出了第一家连锁店。当时选择进入医药零售连锁药行业的原因很简单，杨善丽说，“那是个只要开个药店就能赚钱的年份。”但时至今日，9年时间过去了，深耕福州市场的逸仙医药连锁在福州仅有14家连锁店。每年只有2家不到的开店速度。“这几年连锁药店越来越难做了，医改的阳光照耀不到，药品的利润不断紧缩，市场竞争的加剧及成本的快速上涨，想盈利都很困难，何来更多的资金去谈扩张。”杨善丽说道。
持续上涨的经营成本
日前，林小姐到福州湖东店一家扬祖医药连锁店买药时，发现该药店的店面比以前小了不少。店员告诉她，药店的规模已经由原来的280平方米缩减至220平方米。
“飞速上涨的租金让药店不堪重负，缩减营业面积正是为了节省开支。”福建扬祖医药连锁有限公司董事长孙建明介绍，这些年，店租平均每年都以10％左右的幅度在增长，湖东路上的这家门店，每月仅租金就得40000元。此前，一些连锁药店更是为了追求规模经济，大量发展门店，其中，大部分并无自有物业。因此，在房租日益上涨的当下，店面租金显然是眼下连锁药店的最大负担。
这两年回春医药连锁对于新开门店也显得谨慎了很多，福州回春医药连锁有限公司总经理李广宏告诉记者，最大的原因就是因为租金的上涨。2010年，回春在福州冠亚开了一家分店，200多平方米每个月的租金近80000元。
除去门店日常运营的成本水涨船高外，日益上涨的劳动力成本也成为大多数连锁药店的共性问题。杨善丽说，“早些年，800元的工资可以吸引很多人，而现在，没有1500元根本招不到人。”一连锁药店的负责人给记者算了这样一笔账：按目前物价的水平，药店租金占据销售的比例在15％左右，而员工工资和社保福利占13％，再加上3％的税率，成本约占销售额的30％左右。
不断紧缩的利润空间
成本持续上升的同时，曾经高达60％～70％毛利时代已经成为这一行业的历史，如今毛利能超过30％都能或为同行羡慕的对象。孙建明透露，从2009年下半年开始，扬祖医药连锁一些门店的利润平均每年下降7％～8％。
福建惠好四海医药连锁有限责任公司总经理陈勇认为，竞争主体的不断增多，加上新医改政策对药店的影响，是连锁药店利润不断紧缩的主要原因。据了解，目前福州市区现有药店约800家，其中连锁药店和单体药店各占据50％左右。按照常住人口200万来计算，每家药店服务人口在2500人左右，已经远远偏离发达国家每家药店服务人口数量5000人左右的标准，也低于北京、上海每家药店平均服务3000人的水平。陈勇给出的形象说法是“现在的药店比米店还多。”
另一个原因则是新医改政策对连锁药店带来了的冲击。2009年8月18日，国家开始实施基本药物制度。其中，一项核心内容是实现基本药物零差率，即在社区卫生服务机构中，对常见病、多发病使用的基本药品实行按药品进价销售，利润部分由政府给予补贴。
过去医疗机构可以再加价15％销售给患者，取消加价后，基本药品零售价远远低于药店，这让连锁药店陷入了更深的泥沼。“有些药品的利润甚至不够交税。”杨善丽称，在逸仙，500元以上的抗肿瘤药，差价都只有70元。然而，算上物流成本、资金的占用及扣除税率，几乎没什么利润可言。
不仅如此，国家还对购买处方药作了限制，规定必须凭处方。“而随着电子处方的逐步普及，在医院就诊后药方流出的几率又变小了。这也必然导致处方药的销售额下降。”杨善丽说。
游离在政策边缘
“在医疗健康领域，连锁药店似乎是唯一被遗忘的角落。”杨善丽说。在2010年2月福建出台的《福建省2010年深化医药卫生体制改革实施方案》中，杨善丽没有找到和自己行业有关的表述。“新医改的政策导向都是扶持卫生体系内的医疗单位，尤其是社区医院。”在陈勇看来，连锁药店并未被纳入到新医改的统筹规划中，在宏观政策上几乎没有任何支持方案。
2013-2018年中国连锁药店行业发展动态及
投资前景预测报告
第一章 中国医药行业相关概述 1.1 中国医药行业发展状况
1.1.1 中国医药行业产业链
1.1.2 中国医疗体系改革历程
1.2 中国医药行业政策环境分析
1.2.1 新医改方案的公布和实施
1.2.2 《新药注册特殊审批管理规定》鼓励行业创新
1.2.3 药品集中采购政策影响
1.2.4 出口退税政策的影响
1.2.5 中医药行业的政策影响分析
1.2.6 出口许可证管理制度对原料药市场的影响
1.3 2010-2011年中国医药行业运行分析
1.3.1 医药行业景气情况
1.3.2 医药行业增长情况
1.3.3 医药行业投资情况分析
1.3.4 医药行业创新情况
1.3.5 医药行业生产情况
1.3.6 医药行业销售情况
1.3.7 医药行业进出口情况
1.3.8 医药行业价格情况
第二章 医药连锁经营相关概述 2.1 连锁经营相关概述
2.1.1 连锁经营的基本概念
2.1.2 连锁经营的加盟形式
2.1.3 连锁经营的特点
2.1.4 连锁经营的优势
2.1.5 中国连锁经营行业发展阶段
2.2 日本的连锁药店
2.2.1 日本连锁药店的业态特征
2.2.2 日本连锁药店的成功经营模式
2.2.3 日本现代连锁药店发展概况
2.2.4 日本现代药店的经营特征
2.2.5 日本现代药店企业转型方向
2.3 美国成熟的医药连锁经营方式
2.3.1 医药分开成熟经营
2.3.2 “药味”淡化
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2.3.3 竞争激烈
2.3.4 2011年美国医药连锁行业的机遇和挑战
2.4 其它典型的医药连锁经营方式
2.4.1 德国模式
2.4.2 瑞典模式
2.5 中国药店经营模式概述
2.5.1 中国药店业态概况
2.5.2 中国药店经营模式分析 2.5.3 药品连锁经营的软肋 2.5.4 中国医药零售业的思考 2.6 网上药店相关概述 2.6.1 网上药店概念 2.6.2 美国网上药店 2.6.3 英国网上药店 2.6.4 德国网上药店 2.6.5 中国网上药店 2.6.6 网上药店的优势 2.6.7 国外网上药店现状 2.6.8 中国网上药店现状 2.7 连锁药店的竞争要素
第三章 医药连锁行业发展环境分析 3.1 经济发展环境分析
3.1.1 2011年中国宏观经济运行情况
3.1.2 2011年中国宏观经济总体发展形势
3.2 医药行业发展的动力因素分析
3.2.1 经济的增长
3.2.2 人口老龄化程度
3.2.3 城市化进程
3.2.4 新医改的推动
3.2.5 居民医疗保健意识
3.2.6 医药行业技术的进步
3.3 2010-2011年中国药店发展分析
3.3.1 收购扩张
3.3.2平价模式转型
3.3.3 联盟采购
3.3.4 强强联合
3.3.5 抢占第三终端
3.4 中国医药行业的全面竞争
第四章 2011年中国医药连锁业运行状况分析 4.1 2011年中国百强药店运行指标分析
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4.1.1 总量指标分析
4.1.2 销售前十强企业分析
4.1.3 销售增量前十强企业分析
4.1.4 直营门店前二十强排行榜
4.1.5 总体盈利能力分析
4.2 2011年中国百强药店运行特点分析
4.2.1 国有企业与民营企业的对比
4.2.2 国际资本的注入
4.2.3 药店数量增长
4.2.4 经营模式的变化
4.2.5 行业集中度的提升
4.2.6 中国连锁药店的南北差别
4.3近年来中国医药连锁行业发展分析
4.3.1 两种经营模式的比较分析
4.3.2 2007-2011年药店的整合趋势
4.3.3 连锁药店限距的影响分析
4.3.4 “中医坐堂”试点影响分析
4.3.5 新医改对医药连锁企业的影响
4.3.6 新医改下连锁药店的应对策略
4.4 药店贸易联盟(PTO)发展状况分析
4.4.1 PTO发展过程
4.4.2 PTO目前面临的问题
4.4.3 PTO发展趋势
4.5平价药房的全方位分析
4.5.1平价超市时代的结束
4.5.2 “平价”对中国药品零售市场的意义
4.5.3平价药品超市转型难题
4.5.4平价药店的转型方向
4.6 医药零售连锁经营发展方向
4.6.1 医药零售连锁经营中的问题
4.6.2 医药零售连锁经营的改进方法
4.6.3 医药零售业连锁经营管理水平的提高
第五章 中国医药零售消费市场分析 5.1 外部环境分析
5.1.1 政策方面
5.1.2 社会方面
5.1.3 思想意识方面
5.2 2007-2011年中国药店品类发展指数分析
5.2.1 2007-2011年CDI指数分析
5.2.2 中国药店品类结构变化分析
5.3 中国医药连锁市场发展趋势
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5.3.1 市场趋势
5.3.2 消费结构发展趋势
5.3.3 药品价格趋势
5.3.4 竞争趋势
5.3 中国OTC市场分析
5.3.1 OTC药品消费热的原因分析
5.3.2 OTC药品消费的特征
5.3.3 外资药企正进军中国OTC市场
5.4 保健品深入渗透药店
第六章 中国医药连锁市场区域分析 6.1 北京医药连锁市场竞争现状
6.1.1 医药市场扩张难
6.1.2 社区医院与药店的价格竞争
6.2 上海医药连锁市场概况
6.2.1 上海医药零售市场饱和
6.2.2 上海五大医药连锁价格承诺
6.2.3 美信医药连锁上海发力
6.3 广东医药连锁市场竞争现状
6.3.1 广东药品零售市场现状
6.3.2 广东零售药店GSP认证
6.3.3 深圳控制药店无序扩张
6.4 江苏医药连锁市场本土优势明显
6.5 湖南医药连锁市场竞争现状
6.5.1 湖南医药市场竞争概况
6.5.2 药店距离不设限
6.5.3 长沙试行零售药店三级管理
6.6 辽宁医药连锁市场竞争现状
6.6.1 辽宁医药连锁市场概况
6.6.2 2011-2012年沈阳零售药店发展概况
6.6.3 大连启用零售药店“诚信档案管理系统” 6.7 部分城市医药连锁市场竞争现状
6.7.1 云南医药连锁企业欲上市
6.7.2 2011-2012年武汉零售药店发展概况
6.7.3 2011-2012年杭州零售药店发展概况
6.7.4 2011-2012年重庆零售药店发展概况
6.8 医药连锁企业的跨区域发展
6.8.1 医药连锁企业跨区域发展的风险
6.8.2 医药连锁企业跨区发展的策略
6.9 中国农村药品市场分析
6.9.1 中国农村的药品消费情况
6.9.2 中国农村药品市场存在的问题
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6.9.3 中国农村药品市场发展对策
第七章 中国医药连锁行业企业竞争力分析 7.1 中国海王星辰连锁药店有限公司
7.1.1 企业基本情况
7.1.2 2011年企业经营回顾
7.1.3 2006-2011年店面扩张情况
7.1.5 2011-2012年企业最新动态
7.1.6 2013-2018年发展战略策略
7.2 湖南老百姓医药连锁有限公司
7.3 重庆桐君阁大药房连锁有限责任公司
7.4 湖北同济堂药房有限公司
7.5 国药控股国大药房有限公司
7.6 辽宁成大方圆医药连锁有限公司
7.7 北京金象大药房医药连锁有限责任公司
略......第八章 医药连锁的经营与管理研究 8.1 医药连锁经营物流成本控制的途径
8.1.1 完善成本管理的基础工作
8.1.2 努力降低企业运营成本
8.1.3 落实目标
8.1.4 调动员工积极性
8.1.5 借鉴国外JIT模式
8.2 医药连锁经营快配模式与物流成本分析
8.2.1 快配模式
8.2.2 物流成本分析
8.2.3 流程优化控制成本
8.2.4 外包模式降低运输成本
8.3 连锁药店的定位分析
8.3.1 经营定位的紊乱
8.3.2 连锁药店的经营定位分析
8.3.3 连锁药店经营定位的误区
8.4 连锁药店经营管理的标准化
8.4.1 连锁药店管理标准化的出现
8.4.2 连锁药店管理标准化的步骤
8.4.3 管理标准化的方面
8.5 如何提高连锁药店的竞争力
8.5.1 加强信息化管理
8.5.2 全面提升服务水平
8.5.3 培育品牌价值
8.6 中国网上药店发展的对策分析
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8.6.1 网上药店消费信任度影响因素分析
8.6.2 推进网上药店发展的因素分析
8.6.3 对网上药店监管问题的思考
8.7 对我国医药连锁品牌的战略思考
8.7.1 保护药店品牌
8.7.2 药店品牌的事前保护
8.7.3 药店品牌的周期性
8.7.4 药店品牌的再造途径
8.7.5 连锁药店的品牌营销
8.7.6 药店文化品牌营销模式
8.8 医药连锁的品类管理研究
8.8.1 品类管理的沿革
8.8.2 品类管理的分析方法
8.8.3 药店品类管理战术
8.9 医药连锁的农村模式分析
8.9.1 资本运营
8.9.2 邮政物流
8.9.3 药品连锁专柜
8.9.4 城市包围农村
8.10 零售药店提升市场竞争力
8.10.1 药店顾客细分策略
8.10.2 药店讲座的步骤和内容
8.11 中国医药连锁经营框架的构建思路
第九章 医药连锁行业投资机会与风险分析
9.1 2008-2011年中国药店典型投资并购案例分析
9.2 进入壁垒分析
9.2.1 进入避垒低
9.2.2 门店服务半径小
9.2.3 产品标准化程度高
9.2.4 区域分割现象
9.3 潜在威胁分析
9.3.1 潜在进入者
9.3.2 替代服务和业态多样化
9.3.3 竞争对手分析
9.3.4 供应商讨价还价能力
9.4 市场需求特点分析
9.4.1 消费者的集中度
9.4.2 消费者购买药品的标准化
9.4.3 消费者转变费用
9.4.4 消费者掌握信息量
9.4.5 消费者价值取向变化
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第十章 2013-2018年中国医药连锁业发展前景 10.1 “十二五”时期中国医药行业发展前景
10.1.1 医药市场需求大
10.1.2 医药行业并购重组热潮
10.1.3 制药业子行业市场
10.1.4 医疗器械市场前景广阔
10.1.5 医药流通业
10.1.6 专业化分工
10.2 2020年中国药品市场预测
10.3 药店的业态革命
10.3.1 药食同源新业态
10.3.2 网上药店发展前景广阔
10.4 农村药店前景
10.4.1 农村药店定义及其特点
10.4.2 农村药店经营环境
10.4.3 本土药店发展前景分析
10.4.4 农村市场的消费力
第十一章 2013-2018年中国医药连锁行业发展趋势 11.1
2013-2018年全球医药市场格局 11.2 “十二五”时期中国医药行业竞争态势 11.2.1 总体竞争态势 11.2.2 非医药企业进入 11.2.3 化学原料药业领域 11.2.4 中药业领域 11.2.5 生物制药业领域 11.2.6 销售环节的竞争
11.3
2011年中国医药行业发展趋势 11.3.1 药品消费需求潜力大 11.3.2 新医改的利好效应
11.4
2013-2018年中国药店发展趋势分析 11.4.1 利润率下降 11.4.2 精细化管理
11.4.3 药店管理输出发展 11.4.4 联盟趋势加速 11.4.5 并购热潮
11.4.6 盈利模式的改变 11.4.7 赢利模式的强化 11.4.8 自有品牌的崛起
第十二章 2013-2018年中国医药连锁行业投资建议
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12.1 2012年中国医药行业投资建议
12.2 2013-2018年中国医药连锁投资领域
12.2.1 OTC药品市场
12.2.2 医保药品
12.2.3 药妆店
11.2.4 保健品
12.3 农村连锁药店投资建议
12.3.1 农村药品零售市场潜力巨大
12.3.2 药店连锁农村市场的建立
12.3.3 各地鼓励连锁药店进入农村
12.4 医药零售企业选址建议
12.4.1 选址可行性分析
12.4.2 位置与面积的确定
12.4.3 销售额和利润的预测
12.4.4 开店营业与定期评估
12.5 中国医药国际连锁投资建议
12.6 连锁药店经营建议
12.6.1 多元化经营
12.6.2 便利化服务
12.6.3 汽车药店
12.6.4 专科药药店
12.6.5 网上药店经营方案
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多措并举，扬长避短 河南省遂平县食品药品监管局 林红伟 单体药店通过以下措施仍可在医药市场立于不败之地： 一是加大药学服务力度。通过大力开展各种药学服务牢牢拴住顾客的心，如对长期服药的慢性病人、行动不便 多措并举，扬长避短
河南省遂平县食品药品监管局林红伟
单体药店通过以下措施仍可在医药市场立于不败之地：
一是加大药学服务力度。通过大力开展各种药学服务牢牢拴住顾客的心，如对长期服药的慢性病人、行动不便的病人，提供电话药学服务，在一定范围内提供免费送药服务等。
二是加大感情投入。如对在本店购药的顾客逢年过节要打电话问候，“六一”儿童节要向到本店购药的家长或儿童赠送小礼品等。这些看似小小的感情投入往往能收到意想不到的效果。
三是紧抓新特药。新特药由于其是新上市的药，疗效独特的药，所以利润较丰厚。连锁药店由于其所有的药品要从总部调拨，对其敏感度不够高，反应不够快；而单体药店有自主进货权，敏感度高，反应快，应加强对新特药的信息收集，并加以充分利用，大打时间差，做到早发现、快购进、多推介新特药品，保证一定的利润收入。
船小好调头
发挥店长的优势作用
河南省偃师市翟镇东洼药店任凤阁
首先，不要轻易裁员。裁员会给团队带来诸多负面影响，无异于释放了一个“经营不善”的消极信号，不利于团队战斗力的提高。其次，要发挥“船小好调头”的优势。连锁药店的管理有统一模式，这在一定程度上会制约店长作用的发挥。而在单体药店，店长有更广阔的发展空间，在产品选择和管理上有更大的自主权，老张应充分把握这一优势，主动寻找一些快消的高毛利产品，积极主动地开展营销工作。
做好“小”文章
安徽省灵璧县医药公司 甘小冬
相比连锁药店，单体药店确实面临着资金少、货源少、店员资质低等等弱势，所以在这种现实挤压下，单体药店的生意越来越难做。但是，如果我们不与连锁药店比大、比强，而是利用自己的小来做文章，那么单体药店完全有希望走出自己的路。比如，单体药店的灵活性要高于连锁药店，毕竟“船小好调头”，所以某些时候单体药店反而经营变化多、指令下达快，这就要求在经营上要有变化、有招数，利用自己的“小”来求生存、促发展。
避开正面冲突
山东省沂水县许家湖镇南王庄药店 袁俊浩
连锁药店在进货数量上占据绝对优势，购进成本相对低廉，这是单体药店所无法抗衡的。但药店经营不只是购进成本的问题，同时还有药学服务、精细化管理、增值服务、细节服务等文章可做。单体药店可以充分发挥“船小好调头”的独特优势，在服务和管理领域多下工夫，尝试差异化营销管理，在经营品种上力求贴近顾客需求，尽量避开与连锁药店的正面冲突，同时密切关注药品市场动态，平抑因市场波动带来的部分药品价格上扬，降低购进成本。
积极“调头”
山东省临沭县食品药品监管局张晔
单体药店和连锁药店相比，也有它自身的优势——人员少、规模小、费用低、经营灵活，可谓“船小好调头”。为改变目前这种被动状态，老张要积极“调头”。一是调整用人思路。变“减少人”为“稳定人”、“用好人”，在调动人员的积极性上下工夫，如实行绩效工资制、业务提成等方式，调动店员工作的积极性。二是调整经营品种。在常规药品的基础上，可再购进一些疗效好、周围连锁店鲜有经营的品种，以合理的利润销售给顾客，增加药店收入。三是调整经营策略。在现有经营模式的基础上，实行积分制，留住老顾客，开展用药知识讲座，吸引新顾客。更要在便民服务上下工夫，如开展免费为顾客煎药、送药上门、用药情况电话回访等活动，更好地和顾客沟通，为顾客服务，取得顾客的信任。
支 招
做一个“龙头老大”
安徽省舒城县食品药品监管局王倚志
浙江滋福堂得心医药零售连锁有限公司2006年8月29日成立，注册资金1000万元，以“让顾客来得舒心、用得放心、享得诚心”为主要服务特色，公司已有30家连锁药店,分布在杭州、衢州、江西玉山等地区。
信安慈恩堂
浙江信安慈恩堂医药零售连锁有限公司于2003年7月成立，注册资金500万元。是衢州最早的一家本土药品零售连锁企业之一，现已发展连锁门店20多家，现有员工100多名。公司产品全部实行微利销售。
江南益寿堂
衢州市江南益寿堂医药零售连锁有限公司创建于2002年12月，现有50多家连锁门店，覆盖衢州各县、市及温州等地区，初步实现跨区域连锁。拥有环境优雅的综合办公大楼，现代物流配送中心，先进的医药管理系统软件和完善的信息化网络管理体系。公司现有员工300多名，在管理模式上，实行统一标识、统一进货、统一配送、统一价格、统一核算、统一管理。
浙江天天好大药房连锁有限公司
天天好大药房成立于2003年7月26日，总部位于浙江杭州现已拥有员工2千多人，下属门店200余家，年销售额达8个亿。目前天天好大药房在北京、沈阳、河北、杭州、湖州、金华、嘉兴、衢州、台州、丽水等省市拥有了多家分公司和连锁门店。
浙江老百姓大药房连锁有限公司
但它们都是药品连锁的后来者, 在步入这个市场之前, 它们通常都会到沃尔格林取经, 因为它是美国最早、最成功的药品连锁店之一。讲述沃尔格林药店 (Walgreens) 的传奇, 还是要从药铺创始人查尔斯·沃尔格林 (Ch arles R.Walgreen) 说起。
一次事故
沃尔格林出生于狄克逊, 由于父亲农转商时, 看中狄克逊镇的商业潜力, 携全家定居狄克逊镇。沃尔格林从小爱好体育, 周围人打睹他长大后会成为一名体育健将, 没有人想到他会成为一名医药师。他的人生转变源于一个事故。有一天, 沃尔格林在一家鞋厂打夜工, 结果一不小心, 被机器扎断中指。沃尔格林从此结束了运动梦想, 开始对药品行业感兴趣。
16岁时, 沃尔格林第一次接触药店工作。那时他到霍顿药店 (H o r to n’s Drugstore) 打工, 一周只有4美元工资, 而且也学不到很多东西, 于是只做了一年半, 他就决定跳槽。他的父亲看好狄克逊镇, 但沃尔格林看得更远, 他觉得这里的世界还不够大, 自己应该属于大都市, 比如芝加哥。
1893年, 沃尔格林来到梦寐以求的芝加哥, 可现实和理想相差甚远。在芝加哥, 医药行业内有1500多家药店, 但他不知道自己该去哪家找工作, 生活在迷茫之中。沃尔格林兜里剩的钱越来越少, 后来他干脆将最后几美分全扔到芝加哥河里, 好让自己重新振作起来, 背水一战。
炒掉老板
沃尔格林先后找到几家药店, 但都没有令他特别满意的地方, 直到他遇到艾萨克 (1saac W.Blood) 。
艾萨克是一名药剂师, 年轻的沃尔格林决定投奔到他的门下, 并不是因为艾萨克聪明过人, 而是因为他不够聪明。
沃尔格林看到艾萨克的经营方式过于守旧, 于是提出一系列建议, 希望艾萨克能提高服务质量, 了解顾客需求, 对销售和店内陈设不断更新等。这些都是沃尔格林发自肺腑的建议, 但是傲慢自满的艾萨克根本听不进去, 始终不愿接受来自毛头小子的建议。看到这位老头啥都听不进去, 沃尔格林决定取而代之。
1897年, 沃尔格林拿到注册药剂师证书, 接下来, 他的任务就是省吃俭用攒钱, 直到他能自己开一家店, 或者将这个老头的店盘下来。1901年, 沃尔格林经过四年积攒, 终于手头有些积蓄, 他开始与艾萨克讨价还价, 最后两人以6000美元成交。
沃尔格林选择这家药店的重要原因是位置好, 在哥伦布博物馆旁边, 周围环境不错, 挺热闹。有了自己的店之后, 沃尔格林开始一步步落实曾经被艾萨克当成废话的意见。他不断调整店面摆设, 增加生趣, 使顾客来访时不会有乏味呆滞的感觉, 而是尽可能温馨。
功夫不负有心人, 经过他的苦心布置, 药店焕然一新。除厂店面上下功夫, 他与同事亚瑟 (Arthur C.Thorsen) 还营造人气, 每有顾客光临, 都会热情地打招呼。紧接着, 沃尔格林开始扩充商品种类, 还增添了一些茶壶、盘子之类的家居用品。当时, 在药店业是闻所未闻的事情。
当然, 对于药品质量, 沃尔格林也会严格按照当时药店业最高标准进货, 价格也非常合理。
两分钟服务
沃尔格林看到芝加哥各家药店服务水平参差不齐, 他意识到这对他来说, 是一个非常好的机会, 因为只要他大打服务牌, 很容易搞出名堂。
无论临近的顾客什么时候打电话, 购买处方药品, 沃尔格林接完电话, 助理丹 (Caleb Danner) 已经基本上将所需药品备齐, 然后对照沃尔格林记下的姓名、住址, 以最快的速度送去。
在丹前往送药的同时, 沃尔格林并没有放下电话, 他仍在与顾客谈天说地, 或者聊聊对小店的看法, 直到丹到达顾客家, 请顾客开门。
这是他们两人设计的服务, 是为了让顾客感到非常惊喜, 在受益后, 能将自己的愉快经历再讲给朋友们听。很快, 沃尔格林的小店特色在附近无人不晓。
食品策略
1910年, 沃尔格林已经拥有两家药店。
沃尔格林的第一个挑战是如何采取新方法满足不断增长的客户群, 打败竞争对手。
十九世纪早期, 瓶装苏打水是重要的提高免疫力饮品, 所以主要在药店销售, 直到后来有人发明冷饮机, 既可以保持苏打水冰凉的温度, 又可以再加工合成糖精、碳酸和冰激凌。这种冷饮机自然也成为当时药店收入的重要来源。
沃尔格林也是冷饮机与苏打水的千万追随者之一, 他的饮料机是全芝加哥最漂亮的。问题是冷饮机搭配冰激凌只能在炎热天气卖。一到秋天, 机器只能空置保养, 等待开春再用。药店不仅失掉重要的经济来源, 还白白浪费一块空间。
为什么不在冷天提供热食?在卖苏打水的基础上, 沃尔格林决定再在药店增添简单的三明治、热汤和甜品。沃尔格林的妻子也加入丈夫的经营, 每天天不亮就起床做沙拉、豆子、奶油西红柿汤、蛋糕和派等健康营养餐, 然后将新鲜的食品送到两家药店。从那时起到20世纪80年代, 沃尔格林药店一直没有放弃食品业务。有时候, 沃尔格林的顾客是因为喜爱他的食物才来药店, 顺便买些生活必须品。
友善的接待, 健康的食品和低廉价格, 使沃尔格林的顾客忠实指数一路上升。
轰动美国的奶昔
1913年, 沃尔格林药店发展到四家, 全部在芝加哥南部。1915午开到五家, 1916年开出第九家, 1919年药店连锁开到第二十家, 沃尔格林的生意越做越顺, 到1929年, 连锁药店已经开到第525家。不仪芝加哥有, 纽约、佛罗里达和其他大城市都开始出现沃尔格林。
惊人的发展速度离不开沃尔格林的超级管理团队。自从沃尔格林开第二家店, 他已经有心栽培一批骨干经理。其中一名叫凯尊 (1var Coulson) 的经理还为药店创造一个轰动美国的发明, 麦芽奶昔, 成为药府的大功臣。
1922年夏天, 巧克力麦芽奶昔在每家沃尔格林药店亮相。薄玻璃纸杯里的奶昔外加两块自制的饼干只卖20美分。消息传出后, 社会反响空前, 新闻报刊纷纷报道沃尔格林, 人们从四面八方赶来, 在沃尔格林店前排起长龙。
在芝加哥, 人们以前约会的口头语是“马歇尔, 菲尔德大钟”, 自从沃尔格林奶昔问世后, 约会口头语改成了“沃尔格林奶昔”。
闯过萧条期
在大危机时代, 沃尔格林也无法躲避经济萧条带来的冲击。沃尔格林员工情绪波动很大, 他承诺公司在股市上不会损耗分毫, 不会停下发展的步伐。与很多公司裁员、关门不同, 沃尔格林决定反其道而行之。他坚持在各地区的最大报纸上做广告。1931年, 沃尔格林还发动公司成立以来最大的一次促销, 花费达75000美元。不仅如此, 沃尔格林还打进广播传媒领域, 成为美国第一家利用无线通信做广告的连锁药店。
事实证明, 沃尔格林决策正确, 大危机的几年时间里, 公司销售不仅从未出现下降, 还在芝加哥繁华地区建造了沃尔格林美术中心大楼, 大楼里还有沃尔格林的研发实验室。
此后, 沃尔格林渐渐退出经营的舞台, 开始投身于慈善事业。1937年, 沃尔格林向美国芝加哥大学捐助价值550000美元股票, 成立查尔斯沃尔格林基金, 两年后, 沃尔格林因病去世。
药店在他儿子小沃尔格林 (CharlesWalgreen Jr.) 的领导下, 不断向前发展。二战时期, 公司向五角大楼提供非盈利药品, 受到艾森豪威尔将军的称赞, 使公司顺利度过第二次世界大战。战后, 小沃尔格林马上推出自助服务理念, 开始带领公司向药品超市转型。
在小沃尔格林退下来之后, 沃尔格林三世已经走上领导岗位。到1984年, 沃尔格林已经开到1000家, 成为全球最大、最专业的药品连锁店。
如今公司仍在以每年425个店的速度向前发展, 并计划到2010年新开7000家, 继续领跑药品连锁。
2009年中国的国内旅游总人次超过了全国总人口的80%，已经达到了全民旅游的标准。越来越多的普通外国人来中国旅游，他们也偏好经济型酒店。
近年来民间商务活动频繁，民营企业已经成为商务活动的主流，而大部分民营企业都处于发展初期，在商务活动上注重经济实用。据世界旅游组织的估算，中国的商务旅游目前年支超过200亿美元，在未来几年还可能以15％的惊人速度增长。
这些都是现代经济型酒店的发展基础。中国第一家现代经济型酒店是1996年建立的锦江之星（属于上海锦江集团），之后经济型酒店在全国中心城市、省会城市、各省一线城市逐步发展起来，现在在西部省份的二、三线城市也出现了一些真正的经济型酒店。
可是我们很难给经济型酒店下一个准确的定义。一般认为可以用价格为标准给经济型酒店做一个划分，但是这种用价格的划分方式也非常不准确，我们不能简单地认为便宜的就是经济的。不过经济型酒店应该具备以下几个特征：
硬件设施简单。没有豪华装修，装修成本应在每平米800～1500元之间，不同的城市和区域会有些区别，但是这个费用应该远远低于普通四星酒店的装修费用。但赢利能力却比打折后的星级酒店好(见上图）。
不提供全面服务。只提供基本的网络、电视、洗漱、休息、就餐等功能，没有通常星级酒店必须的豪华大厅、高级餐饮、游泳、健身、酒吧等服务。尽管相当一部分经常入住星级酒店的商务人士不知道酒店里还有名牌服饰专卖店、健身房、游泳池，但他却需要为这些从未使用过的设施埋单。而经济型酒店把这些使用率极低的设施全都砍掉了，同时一起砍掉的还有客户为此支付的费用。
标准化服务。经济型酒店的基本策略是尽量降低固定资产投资，从而降低投资风险、运作成本和房间的单价，并通过提供高品质的标准化服务提升客户的满意度。所以标准化、专业化的服务是经济型酒店的一个重要特征，一些经济型酒店对服务人员的某些要求甚至超过四星、五星酒店。
房间价格透明。这是经济型酒店的一个基本特征，目前北京的五星酒店标准间的价格大概在1000元左右，而大部分经济型酒店的价格在200元～300元之间。星级酒店的价格极其不透明，一些旅游公司可以取得五折或六折的房间，而经济型酒店的价格非常透明，最高的优惠很可能只是九折（会员价）。这其实是好事，增加了普通消费者的公平感(见下图）。
星级酒店的商业房产投资经营是整体经营的一个重要组成部分，而经济型酒店为了降低投资，多采用租楼的方式来建酒店，在一些并非临街的地方租用一些旧的大楼，改造后做酒店，是很多经济型酒店的基本选择。当然，也有一些经济型酒店是自己投资建楼。
经济型酒店其实是细分市场的产物，它和高星级酒店之间并不存在激烈竞争，更不能相互替代。
经济型酒店未来在中国的发展将有以下三个主要发展趋势：
一、连锁经营模式
通过十几年的飞速发展，经济型酒店行业已经度过了第一个发展时期，进入到行业整合的阶段。经济型酒店的客户对于品牌的依赖程度远远超过星级酒店的客户。因为经济型酒店进入门槛低，更容易出现一些滥竽充数者，所以客户更喜欢选择一些在其他城市或区域入住过，感觉良好的酒店。所以连锁酒店必然会整合经济型酒店资源，未来在全国形成几家经济连锁酒店独大的形势。这个也是全球酒店发展的趋势，英国一家投资机构对全世界酒店业进行调查和统计发现，世界上酒店客房总数的1/6被32家酒店集团连锁经营，而欧美等发达国家的饭店总数中超过半数的都是连锁经营的。
经济型酒店确实降低了单店的建设成本，但是并不意味了降低了行业生存的门槛。未来几年，单店的经济酒店甚至多店的经济酒店的市场份额都会被大大地压缩，他们最好的策略就是加盟有实力的连锁经济酒店或把酒店出售给连锁酒店集团。
二、品牌塑造比较竞争优势
经济型酒店在固定资产方面投资很少，没有豪华的装修和设施，他们用什么建立自己的比较竞争优势呢？一个就是品牌。我们可以想象，一个客户要在城市寻找一家酒店，如果他要入住一个四星、五星酒店，这个好办，星级的认证本身就是一个服务的保证。但是如果要入住经济型酒店，如果有两家可以选择，他一定会选择一家有更有品牌知名度的酒店。对于经济型酒店，品牌成为了建立核心竞争优势最重要的一个因素。经济型酒店的品牌形象、知名度、美誉都会成为酒店发展的决定因素。
三、低成本与服务质量的重新平衡
经济型酒店的主要特点是“物美价廉”，寻求的是服务质量和成本控制的最佳结合点。美国南方航空公司以为客户提供廉价航空服务而出名，它有一个很知名的广告，航空公司为了节约成本，缩减了所有不必要的航空食品。有一个广告镜头是这样的，一个空姐打开了一袋为客户提供的豆子，豆子非常的少，广告词是“您所要支付的费用就和我们为您提供的豆子一样少”。客户被削减的服务是客户并不关心的豆子，而客户得到的是客户最关心的价格优惠。所以经济型酒店一个未来的发展趋势就是成本控制，削减所有不必要的服务项目，而突出所有客户关心的项目。下面是一个我进行的客户对酒店服务项目评价表格的部分内容，看看我们就知道客户关心的是什么了。(见上图）
其实经济型酒店要做的不只是砍成本，那是廉价酒店应该做的事情，它要做的是把客户最关心的东西做到最好，用专业化和体贴的服务提高满意度，削减成本的同时也提高服务质量。
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