连锁超市财务管理

连锁超市财务管理（共8篇）

连锁超市财务管理 篇1

1，资金管理原则

（1）总部统一使用与授权使用相结合的原则。连锁超市资金由总部统一筹措。集中管理。

统一合用

（2）总部统一控制费用的原则，连锁超市总部。店铺及其他部门的费用由总部统一核定，统一支付。店长有节约费用开支的责任，总部有审查费用使用情况的权力。

（3）统一登记注册，统一缴纳税款的原则。

（4）统一银行存款和贷款的原则，收支两条线。

2，资金管理办法

（1），提高资金的运营效率和效益，积极采取措施盘活资金存量，加快资金周转。财务部门要同信息，配送等部门密切合作，通过销售时点管理系统对企业的进销存实行单品管理，要从调整商品结构入手，分析哪些是畅销商品，平销商品，滞销商品，哪些是增殖库存和不良库存，加强财务对超市经营的指导，监督和制约作用。

（2）在财务管理上要积极引进现代化的预算管理制度，成本核算制度和投入产出分析制度，要加强投资决策和投资项目的经营管理，建立投资 责任制，提高投资回报率。

（3）由于连锁企业在资金上采取统一与授权相结合的管理办法，完善修企业内部审计制度，形成有交的监督机制。

（4）树立勤剑办企业的精神，开源节流。

资产管理

连锁超市的资产应实行总部与店铺分级管理办法

1，流动资产的管理

连锁企业的流动资产主要指存货部分（即：邮总部配送和店铺自采的商品）和低值易耗口部分。

流动资产的管理原则是：

（1）总部和店铺分级负责的原则。

（2）合理设置库存的原则，对进入连锁企业配送中心的商品加强管理，加快对各店

铺的配送。

减少装卸损失，降低商品损耗率：

（3）分类指导原则。库存控制指导小组

2，流动资产管理的具本内容。

（1）存货占流动资产比重较大，一般约为40%-60%.而对于商为企业这个比例可高达

80%存货利用程度的好坏。对超市财务状况影响极大，因此加强存货的规划与

控制，使存货保持在最优水平上，已成为财务琮得的一项非常重要的内容。要

想保持一定量的存货必定有一定的成本支出，而备存货的有关成本主要包括：

采购成本。储存成本，缺货成本。

（2）加强商品销售管理，有条件的要逐步过渡到实行单品管理，并建立实物负责制，以保证账实相符。各店铺要定期对商品进行盘点，同总部核定商品损耗率，超

过部分由总部从店铺的工资总额中作相应扣除。

3，固定资产管理

成本管理

连锁超市的成本管理主要是通过商品毛利率，费用开支标准及范围。销售费用率三在指

标进行控制，邮总部统一进行成本核算，统一管理。

成本管理的具体内容。

1、总部要严格控制自身的费用开支，（如宣传广告费，人工费以及其他费用开支

等

2、总部对各个店铺基本上采用先进先出法按商品大类计算毛利率。

3、总部要建立毛利率预算计划管理，对店铺实行度划控制，总部对各个店铺的综

合毛利率进行定期考核，对影响效益的骨干商品的毛利率进行重点考核

4、总部规定各个店铺的费用细目范围及开支标准，原则上不允许随意扩大和超

标。

5、总部对一些费用，如水电费，包装费等要进行分解，尽量划细到各个店铺和商

品大类，能直接认定到各个店铺和商品大类的，要直接认定，不能直接认定的，要参考各店铺店企业工资总额比例，资产的比例或按各店铺的人数，经营面分

摊到店铺和商品大类。

6、总部对各个店铺的费用通过下达销售费用率进行总体控制，要建立费用率预算

计划管理。各店铺的直按费用如业务招待费，人工费等。要同店长的利益直接

挂钩。对达不到预算计划的店铺。总部通过督导制度，帮助分析造成奋通增长，费用率上升的原因，并提出调整改进措拖。

7、利润管理

税金的核算及管理

连锁店税金的核 算及管理全部由总部统一核 算，统一交纳。

商品的折价折让管理

商品的折价折让是捉销手段之一。总部对折价折让商品品种。范围。折价的时限和幅度，都有严格的规定。由总部统一策划，在各分店同期推行，凡经总部批准折价折让的部分，总部对其考核时，视同销售额完成。

加强连锁超市财务管理的措施

建立健全适合连锁超市发展的财务控制系统

（一）实行全面预算管理

“全面预算”就是对企业的一切经营活动全部纳入预算管理范围。具体的做法是在每年年未对当年的财务预算执行情作全面地分析。在此基础上，超市 总部会同有关部门和门店对下一年的企业目标进行研究，然后根据上报的业务预算和专门决策预算进行修正补充。便财务预算初稿，最后邮经理室通过后下达

（二）积极与投资决策加强结算资金管理

（三）加强结算资管理

（四）加强存货控制

加强库存管理有利于企业进一步降低运行成本，连锁超市商品具有周转快，流量大，品种多和规格齐的特点。有销售形式止，以敞开货架陈列和顾客自选为主，鉴于这些特点，企业要在进货环节，储存环节，退货环节加强对商品管理

（五）健全内部控制制度

主要有两个方面：一是岗位责任，（一）计电算化连网管理。

（二）建立财务信息互换中心，财务MIS 系统。对财务内部而言。由于连锁超市店多，面

散，总部经常有很多信息需要即时通知门店。反之，门店也有许多信息需要反馈总部。

（三）建立财务资金电子审核系统

（四）及时进行数据分析，要做好数据分析，应建立计算机数据分析模块，分析莫块必须讲究科学实用，能满足企业管理的需要，能解决管理中可能碰到的问题。对商品进行分析时，不但要有大类分折数据，更要注重单品的分析，分析指标可以根据管理需要设定。加速资金周转

加速资金的周转，不单是资金筹措使用资金，是维护连锁店信用和形象的保证。为使资金有计划地周转，必须做好以下工作“

1，确实管理好现金和银行存款，连锁店就编制每一期间现金剩余与不足的情况，编制现金

取长补短算，规划未来的现金入量和流出量。

2，协调好信贷关系，保证商品流转资金的取得。

3，控制合理库存，扩大销量，增加资金周转次数

连锁超市财务管理 篇2

一、科学制订店长的工作职责

虽然连锁超市店长是门店全面工作的负责人, 但目前由于市场竞争激烈, 各超市行为普遍趋向短期利润导向, 现在绝大多数店长的主要工作实际上已经只负责现场管理, 对员工培训与培养不够关心, 不再追求经营管理的创新和规章制度的完善、忽视门店内部和外部关系的建立与维护, 等等。上述种种原因, 将使超市门店和连锁企业的可持续发展缺乏有效的基础支撑, 导致连锁超市的发展后劲不足。

作为门店的总负责人, 店长的工作职责是繁琐的, 而且不同的连锁超市对店长的要求也是不尽相同的, 可以概括为8大职责:完成企业下达的各项经营指标 (主要是经济效益指标) ;门店的全面管理 (门店布局、商品结构、安全、卫生、客服等) ;制订门店的经营计划并督促各部门服务人员贯彻执行经营计划;人力资源管理 (门店员工的招聘、培训、配置、考核、奖惩、流动等) ;财务管理 (负责对企业全部资本金的投入全面管理) ;物流管理 (负责门店的商品进货验收、商品质量、商品引进与滞销商品的淘汰等的管理等工作) ;市场管理 (商圈动态, 如:消费者消息、竞争对手动态、价格) ;结合企业的规章制度, 制订门店管理的相关制度, 并贯彻实施等。

二、绩效指标设立的基本原则

在设立店长的考核指标时, 应主要考虑以下原则:

1.导向性原则。考核指标的设立应导向连锁企业的整体目标及超市门店具体目标。应能鼓励店长在不损害连锁企业整体利益及长期利益的前提下实现门店利润的最大化, 以最好的业绩完成具体目标;

2.适应性原则。考核指标的设立应根据连锁企业发展的战略安排及各超市门店的实际情况而有所不同;当超市门店实际经营指标与连锁企业下达预算时的指标发生了较大的差异而影响经营业绩时, 被考核人及被考核人的主考评人均有责任向连锁企业的领导及相关部门提出复议, 并重新制订考核指标。

3.简易性原则。考核指标必须简易可行, 在设计指标体系时, 必须善于抓住影响评估达到的目标主要因素, 而忽略一些虽然有影响但是较为次要的因素, 在不损害考核完整性的前提下, 尽量简化考核流程。

三、科学的店长绩效指标应包含的内容

目前, 所有的连锁超市对门店店长的考核基本上都是从这几个方面进行的:营业额与利润总额的同步增加;管理费用的降低;采购成本的降低;市场占有率扩大;商品周转加快, 零库存的实现, 资金利用率提高;广告效果显著;知名度提高;品牌的塑造。

但是这样的绩效指标几乎全都是关注于财务数据, 关注门店的收入及盈利, 而对员工管理与培训、制度完善、客户关系建立与维护、运营创新等不予关注, 或关注不够。长此以往, 将会导致门店店长工作的短视行为, 进而影响超市的可持续发展。

任何一个连锁超市的战略发展都建立在股东、顾客、员工、社会满意的基础之上, 并同时保持这四方面相对平衡。没有股东的满意, 超市的存在就几乎不可能持续;没有顾客的满意, 超市就失去了利润的源泉, 也就不会有股东及员工的满意;员工是超市的服务根本, 没有员工的满意, 自然也就不可能有顾客及股东的满意。另外, 连锁超市是社会大系统下的一个小系统, 脱离了社会, 超市也就没有生存的土壤, 也就不会有长期可持续的发展。这四方面的满意是相互联系、相互影响的。

基于上述的“四满意”, 店长考核指标应从平衡计分卡的四个维度出发, 即财务指标、顾客关系、内部管理、员工学习及组织创新提升等四个方面进行考核。一方面, 可以通过对财务指标的关注, 从而保证连锁超市及门店的短期效益;另一方面, 通过对企业内部的管理、客户关系及员工学习与成长等的关注, 来提高外部客户满意度、内部员工的管理水平和素质, 从而就能保证连锁超市及门店的可持续发展。

1.财务指标

财务指标是其它三方面指标的出发点, 主要解决如何满足股东的利益追求, 重点关注投资收益问题, 可以通过门店的销售额、利润率、资产负债率、存货周转率等衡量。

2.顾客关系

如前所述, 顾客是超市的利益源泉。那么在顾客心中, 超市的形象如何就至关重要。也就是说“顾客如何看待超市的门店”就成了连锁超市发展首先要关注的问题。而“如何为顾客创造价值”则是连锁超市门店的首要任务。一般地, 顾客关心什么?价格、质量、服务、时间。于是从这四点出发, 就产生相应的考核指标体系:市场占有率、顾客的维持、新顾客的开发、顾客满意度、产品退货率、顾客投诉数量等。

3.内部管理

内部过程管理, 其目的就是如何更好地为顾客服务, 门店店长需要更多地关心顾客的满意度, 认真对待产生较大影响的业务流程及员工行为。用“2:8定律”理解, 就是影响顾客因素很多, 但总有一些是关键的要素, 做好这方面的工作, 就可以有效地提高顾客的满意度。具体的指标体系有:采购、存储成本、商品损耗率、商品陈列规范度、商品更新速度、员工服务水平、门店清洁度等。

4.员工学习及组织创新

市场经济的激烈竞争要求连锁超市必须做好员工培养与组织创新。员工是超市的立足之本。对于服务型的超市而言, 员工的重要性更是不言而喻的。沃尔玛提出“员工是上帝”也正是说明了这个道理。没有员工的满意就没有顾客的满意, 更不会有股东的满意。如何让员工满意?除了适当的物质报酬外, 关注员工的学习与成长是目前绝大多数企业的双赢之选。关注员工的学习与成长, 可以提高员工的满意度, 对超市门店而言, 可以提高服务水平及工作质量, 更好地为顾客服务, 达到可持续发展的目的。

市场的环境及竞争要求超市的各门店不断调整和改进商品结构、商品质量、商品陈列、员工服务、销售方法、促销手段、供应商管理等。只有不断地创新, 为顾客创造持续的价值, 连锁超市才能发展壮大。

员工学习与组织创新方面的指标有:培训员工数量、周期、效果及满意度、商品结构调整频率、促销手段更新周期等。

四、绩效管理实施过程中应注意的基本问题

对连锁超市门店店长的考核, 基于平衡记分卡 (BSC) 产生财务指标、顾客关系、内部管理及员工学习与组织创新四方面的指标, 但在实施过程中还需要注意以下几个问题:

1.考核应与超市发展战略相结合

与单店、多店相比, 连锁超市在概念上具有五个鲜明的特征:统一的经营理念、统一的企业识别、统一的商品服务、统一的经营管理、统一的扩张渗透。门店作为连锁超市销售网络上的一个节点, 其发展必然与连锁超市整体的战略规划相一致。连锁超市所处的发展阶段的不同, 发展战略重点的不同, 门店管理工作的内容也会大不相同。如, 连锁超市处于新成立初期, 门店管理工作一般会更关注品牌的推广、顾客的开发、销售额的增加、市场占有率的提高等, 相应的利润率一般就不会很高。但, 如果连锁超市进入成长规范期, 则各门店的工作重点则会是内部管理的规范、员工的学习与成长、商品周转率、门店盈利能力等方面。

2.设置合理的考核周期

超市的销售有着明显的周期性, 如我国传统节日 (春节、元宵、端午、中秋、元旦等) 来临前, 商品销售会大幅度提升, 周末的销量也会大大高于平时。于是对店长的考核不能和对员工的考核一样, 以月为周期, 因为较短的考核周期不能有效反应门店店长的工作业绩, 但周期过长的话, 则又不符合考核工作的及时性、有效性的基本要求, 也会大大降低考核工作的功能。笔者认为以半年或一年为对店长进行考核的周期。另外, 在实际操作中为防止周期过长, 连锁超市总部难以控制, 也可以在一年或半年的考核基础之上, 对每月的情况与同比数据相比较, 衡量当月的工作业绩。

3.店长个人的实际经营能力

对店长的考核应充分结合店长个人的实际情况。如, 店长是管理一个店还是多个店, 以江苏华润苏果超市为例, 有一些金牌店长会分管两个甚至三个门店。再如, 店长是新上任店长还是资深店长, 也就是店长任职时间的长短。所以, 店长个人实际能力的不尽相同, 在考核中, 也应有所考虑, 给予一定的“差别待遇”。

4.超市门店的营销环境

对店长的考核应充分结合门店的实际情况。如, 门店的营业面积、门店所处的地理位置、门店的软硬件条件、门店周边客流数量与购买力、门店的定位、门店周边竞争对手的数量与能力等。这些方面的任何一个发生变化, 都会影响到门店的营业额、顾客满意度等, 进而影响到店长的考核结果。

5.营销环境变化后的对策

对店长的考核还需要结合门店周边环境的变化。如, 华润苏果超市南京江宁文靖路平价店, 自开业以来, 营业状况一直相当不错, 其门店店长也被称明星店长。但, 2008年下半年开始, 周边重要的章村社区拆迁, 客流量大幅度减少。门店通过改变免费购物班车线路, 调整商品布局、加大促销的频率和力度, 努力克服周边环境的变化带来的困难, 降低对门店的影响, 减少损失。

6.门店指标差异产生后的复议

又如, 2009年4月开始, 南京江宁区政府对文靖路进行拓宽改造。由于主要交通线路的通行能力大大下降, 道路经常拥堵, 于是有些消费者在无奈之下不得不改变购物习惯, 选择附近的华联超市及欧尚超市等。苏果超市江宁文靖路平价店的经营状况进一步下滑, 在这样的情况下, 用原定的标准考核店长, 是不合适的。

总之, 对店长的考核不能僵化, 要结合门店的实际情况灵活运用。因此, 进行有效的店长绩效考核是连锁超市成功发展的关键环节之一。只要做到“承诺→结合→整合→简单性→持续改善”就能实现超市发展中的“四满意”, 具有上述店长考核机制的连锁超市才能在激烈的竞争中实现可持续发展。

摘要：连锁经营企业的店长作为连锁超市营销战略在各门店的执行者和实现各项经济指标的管理者, 其能力的大小直接决定着每一个门店经营业绩。本文介绍利用平衡记分卡的思路来制订合适的店长绩效指标, 也是在连锁超市的经营管理上的一个创新, 具体的做法是在绩效管理过程中做到连锁超市发展战略与绩效指标相结合、门店环境现状与店长个人情况相结合、门店内部与外部各种客观环境相结合等是店长绩效管理成功的关键。

关键词：连锁超市,店长,绩效管理

参考文献

[1]张德.人力资源开发与管理 (第二版) [M].北京:清华大学出版社, 2007.

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[3]杨顺勇等.现代人力资源管理[M].上海:复旦大学出版社, 2006.

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[6]李建权, 程云英.确立“人才资源是第一资源”的人才价值观[J].生产力研究, 2004, (7) .

[7]http://www.linkshop.com.cn/Web/ShopBell_Info.aspx?nbr=4830.

小型连锁超市管理系统开发 篇3

小型连锁超市管理系统拥有系统管理、采购管理、配送管理、库存管理、销售管理、预警管理、促销管理、会员管理、加盟管理、审批管理、卖场管理、结算管理、卡券管理、查询、统计汇总、办公系统、数据管理、员工管理和信息管理等主要功能。系统开发使用C/S架构模式，通过客户端运行处理来减少服务器端的工作压力，使得整个系统反应灵敏，并且易于管理。

关键词：

连锁超市；管理信息系统；C/S

中图分类号：F27

文献标识码：A

文章编号：16723198（2016）04006102

随着时代的进步和社会的发展，超市进入国内并成为我国零售业的一种重要形态，随着时间的推移，出于减轻经营压力等诸多原因，超市走向连锁已经成为了必然。超市连锁不仅使其经营业态发生变化，其管理系统也随之发生变化。开发适合连锁超市的管理系统，是现实的实际要求。

1 系统分析

超市有大型超市和小型超市之分，而小型超市为了应对竞争压力，已经开始走上了连锁的模式。但由于来源的限制，比如加盟店等，以及人力、物力、财力的限制，使其信息化建设的步伐远远落后于大中型超市，出现了诸如：不能有效地管理每种商品，收款结算速度慢，容易出现营业差错，不易进行商品调价，盘点效率低等问题，而且在超市日常管理中，商品的进、销、存等决策以经验为主，缺乏实时分析功能，管理人员对及时传递资料的要求始终得不到满足。这不仅降低了效率，也没有发挥连锁的作用。在这种情况下，有针对性加快小型连锁超市的信息化建设步伐，建立高效的小型连锁超市管理系统，不仅必要而且必须。

小型连锁超市系统，既有一般超市系统的通用性，也有其特殊性，这个特殊性主要体现在“小型”和“连锁”上面。

所谓“小型”，是指单体店的店面、规模等相对小，这样，销售的商品数量就不会太多；所谓“连锁”，就是多个小型的店组合在一起，形成集团规模，统一采购，统一定价，统一标识，这样，单体店店小量小价格没有优势的缺陷就可以被弥补。这也是小型连锁超市存在的原因之一。

小型和连锁反映到管理信息系统上，从系统角度看，是系统与模块之间的关系；从功能角度看，是总控功能与单一功能之间的关系；从数据角度看，是小数据量以及数据传输、反馈的关系。具体说，各单体店所用的系统是总系统的一个模块，也可以把它看成是一个终端。因此，有些连锁店系统也有了总店版与门市版的区分。

本系统是小型连锁超市的总店版，用于总店或区域的管理，总体的、宏观的较多，完整、配套是其基本要求。具体的功能要求如下：

（1）功能完整、全面、准确，满足小型连锁超市的需求。

（2）操作简单明了，界面友好。

（3）各模块间互相联系又各自独立。

（4）完善齐备的权限控制。

系统在实际使用时，首先出现的登录界面，只有经登录才能看到与其权限匹配的内容。当然，在登录界面还有新闻、公告和通知等。

2 系统功能

小型连锁超市具有系统管理、采购管理、配送管理、库存管理、销售管理、预警管理、促销管理、会员管理、加盟管理、审批管理、卖场管理、结算管理、卡券管理、查询、统计汇总、办公系统、数据管理、员工管理和信息管理等功能。具体如图1所示。

3 相关问题

3.1 管理模式

小型连锁超市的管理模式多以集中管理为主，但由于连锁加盟的方式不同，其管理模式也会发生一定的变化。若是多以加盟店的方式开设，由于原有的店面及人员等因素，会相对于新开店有所不同。因此，在确定系统开发对象时，需要注意到这种区别和不同，并在开发细节注意区分。这些，更多地体现在配送和销售上。松散的加盟店方式可以是集中配送，各自销售，也可以是加盟后整合，全面管理。这些，可以针对具体的开发对象确定。

3.2 系统架构

在系统实现方面，考虑到中小连锁超市管理系统的多用户和跨平台的特征，系统采用了C/S和B/S的混合架构，在实现B/S体系架构的多种解决方案中，针对用户需求和系统特点，采用当前流行的ASP.NET开发语言，大大提高系统的性能，具有好的可维护性和可扩展性。

3.3 数据与数据库

综合来看，小型连锁超市应该有以下数据库：商品库。用来保存商品的基本数据，其来源可以是系统开发者提供，也可以是自己录入的，目前，使用系统开发者提供的数据再进行修改的居多。供应商库，采购系统在商品采购过程中生成和使用的，在结算、供应商评价、下次采购中都需要用到。另外，还有员工库，会员卡库等，在此就不一一重复了。除了这些库外，还有一些是存放中间结果的，最典型的销售库。至于销售情况需要保存多长时间是超市决定的，目前采取的方式多是在保存期间内正常保存，期间外将转换为其它形式，如数据仓库等进行保存。

小型连锁超市管理系统的开发，可以极大地提高了工作效率，降低差错。相信在今后不断改进的过程中，本系统会发展得更好。

參考文献

[1]邵洋.基于.NET的超市管理系统的研究与实现[D].长春：吉林大学，2011.

[2]秦宇伟.基于B/S的连锁超市管理系统的设计与实现[J].电脑学习，2011，（02）：7981.

连锁超市人力资源管理 篇4

连锁超市人力资源管理

一． 选择题

1．管理的根本任务是调动（）的积极性。

A．领导

B．中间商

C．顾客

D．下级人员

2．经营管理的核心就是（）。

A．对策

B．决策

C．策略

D．战略

3．竞争最终是（）的竞争。

A．资本

B．物资

C．人才

D．信息

4.对分店和部门经理重点培养其（）。

A．战术技能

B．战略能力

C．操作技能

D．策略技能

5．连锁事业能否获得成功，归根结蒂取决于有没有过得硬的（）。

A．信息

B．设备

C．人才

D．资金

6.零售业的店铺规模通常指（）。

A．营业面积

B．员工数

C．资金额

D．资产量

7.对高层管理者来说，并不要求他们掌握过多的实际操作本领，却要具有较强的（）方面的能力。

A．实践

B．动手

C．理论

D．管理、经营

8.设计组织结构的目的是为了实现（）目标。

A．员工

B．企业

C．集体

D．个人

9.人是企业最重要的资产。但人也是连锁超市最大的成本，连锁超市的人员费用占总费用的（）。

A．6－12%

B．10－20%

C．30－50%

D．60%以上

10.按考核主体可分为主管考核、自我考核和（）考核。

A．上级

B．同事

C．自由

D．相互 二． 填空题

1．部门划分的模式有（）、（）、（）、按位置划分部门。

2．人才我把的方法有（）、（）、（）、分等选才。

3.连锁超市奖励的方式分为（）、（）。

4.组织结构体系的内容包括职能结构有（）、（）、（）。

5.人才培养的内容包括（）、（）、（）。

6.文化素质内容为文化基础知识、经济基础理论知识、（）、（）、（）。

7.心理素质内容为达标精神、（）、（）、（）。

8.能力素质内容为（）、（）、（）、组织协调能力、交际沟通能力。

9.人才培养方式按方法来划分，可分为（）、（）、（）、工作任务法。10.人员素质测评作为一种专门技术，具有相对的独立性，有其特定的含义，其中所涉及的最基本的概念有“人员”、（）和（）。三． 名词解释

1．职能

6.组织结构

2．心理素质

7.人力资源

3.能力素质

8.企业内部处理人际关系的原则

4.部门

9.弹性编制

5.晋升

10.业务活动的独立性 四． 简答题

1．连锁超市组织设计的含义是什么？

2．简述连锁超市对总部员工职业素质的要求。

3．简述连锁超市对员式进行考核时所采取的方法。4.简述职能分析的方法。5.简述晋升的方法和程序。参考答案

一、选择题

1.D

2.B 3.C 4.D 5.C 6.A 7.D 8.B 9.B 10.D

二、填空题

1.按职能划分部门、按产品划分部门、按过程划分部门 2.推荐选才、广告选才、业绩选才 3.经济上的奖励、非经济上的奖励 4.层次结构、部门结构、职权结构

5.掌握工作技能、理解企业精神、纠正不良习气

6.企业经营管理知识、政策和法律知识、社会学和心理学的知识 7.达标精神、自信心、创造精神、弹性意识 8.综合分析能力、预见决断能力、选人用人的能力 9.言教法、身教法、境教法 10.素质、测评

三、名词解释

1.职能，也叫组织职能。对职能这个概念，有两种定义：从企业与外部环境的关系这个角度考察，是指企业管理系统在特定环境中保持正常运转，保证企业生存和发展所必须具备的功能；从企业的具体工作内容和工作过程的角度去考察，是指对企业管理具体业务活动所做的分析和理论概括。2.是指连锁企业员工在经营管理活动中应具有的意志品质。

3.是指管理者在从事连锁企业经营管理活动中的组织和从事管理活动的本领。

4.是指承担一定管理职能的组织单位，是具有紧密联系的管理业务和人员所构成的集合。它分布在独立的管理组织的各个层次上，因而部门也是企业各级组织机构的通称。

5.晋升是指干部的行政职务、专业技术职务和员工的技术等级，由低层次向高层次的变动。它包括晋级调资和升职两个方面的内容。从广义上说，晋升也是一种奖励。它兼有精神奖励和物质奖励两方面的内容。

6.连锁超市的组织结构是全体员工为实现企业目标而进行的分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。

10.所谓“独立性”，是指由某一职能分解出来的各项业务活动都应该是性质单一的活动。反过来也就是不能把性质不同的业务活动混合为一项活动。

四、简答题

1.人们为达到个人的和共同的目标，就必须进行合作，于是形成群体组织。组织设计是企业管理的一项职能，是在企业目标已经明确的情况下，将实现企业目标所必须进行的各项业务活动加以分类组合，划分出不同的管理层次和部门，并将各项活动所必须的权力授予各层次、各部门的主管人员，以及规定这些层次各部门之间的相互配合关系。

2.（1）要有强烈的事业心和责任感。（2）树立全心全意为消费者服务的思想。（3）要有良好的商业职业道德。

3.（1）个人判断法。（2）因素评价法。（3）考试评议法。（4）自我鉴定法。（5）人员素质测评。

4.职能分析的基本方法是系统分析方法。第一，要调查了解企业基本情况，掌握有关资料（主要包括企业的经营领域和市场、生产经营过程和特点、外部环境和发展趋势、企业经营战略等），要分析和研究企业的经营战略，对战略总目标、分目标、经营方针和策略等取得一致的认识。这样才能把握对企业职能结构的客观要求，避免主观随意性，为寻找实现企业任务和目标的最佳结构创造条件。第二，进行职能分析要有科学的程序。首先从总体上考察企业职能系统的性质、特点和基本职能，然后深入进行个别的细致分析，从总体到局部、由粗到细，使职能设计真正有利于企业管理组织的科学化、合理化，提高企业的整体效益。

连锁超市经营管理模式分析论文 篇5

摘要：连锁超市这种经营模式最早于上世纪90年代进入我国，在短时间内得到了迅速发展，但是，就目前来看，连锁超市普遍经营规模小，管理水平不高，影响着这一产业的发展。本文主要针对连锁超市经营管理策略进行分析。

关键词：连锁超市;经营管理;分析

连锁超市是在改革开放的大潮中逐渐发展起来的，它主要是某个超市品牌在同一城市不同的地点，或者是不同的城市中开设连锁超市，超市采用统一的管理模式和经营体系，例如华联、物美就是有名的连锁超市。我国的连锁超市出现的时间较晚，相比于国外的连锁超市规模比较小，管理水平低下，运行模式不成熟，所以会在经营过程中出现一些问题。我们要找出原因，合理解决连锁超市内部存在的问题。

一、连锁超市差异化管理策略分析

在我们生活周围有很多的连锁超市，方便了人们的日常生活，如何在众多的超市中脱颖而出，抓住消费者的心，获得良好的经济效益是连锁超市应该考虑的问题。实现差异化管理可以提高连锁超市的核心竞争力，企业可以通过制定合理的企业文化、提供满意的购物服务以及保证产品物美价廉和个性化进行连锁超市的差异化管理。首先可以制定个性化的产品服务，例如我们在超市购物的过程中，往往会出现已经购买的衣服觉得不合适的情况，一般的超市在没有产品质量问题的情况下是不退换的，一些超市为了吸引消费者就打出了所购商品无理由退换的规定，这样可以吸引更多的消费者购物。购物停车一直是城市中的难题，因为超市周边停车不方便，消费者放弃去购买物品;一些超市推出根据购物小票免费停车的服务，以解决消费者的停车顾虑。其次可以经营其他超市没有的的个性化产品，以满足消费求新求奇的心理特点。最后对于其他超市都有的商品，可以采用价格策略，制定低于其他超市的价格，让消费者感觉超市里面的商品价格低廉，从而愿意多购买本超市的商品。

二、连锁超市细分化管理策略分析

连锁超市具有规模大、商品种类多、流动快、利润低的特点，经营者必须要对超市的周边环境和自身发展特点进行分析，对连锁超市的市场和商品进行细分，进行科学的定位。

(一)对超市的地理位置进行分析定位

连锁超市一般是在同一城市的不同地点或者是不同的城市开设的，每个超市周边的环境及消费者情况都是不一样的，连锁超市进行选址时要对超市周边的消费者类型、消费水平，购买能力进行分析，制定合理的超市布局及产品结构。在进行超市促销活动时，也要根据销售者的特点制定，让消费者愿意到超市进行购物，增加超市的回头客。

(二)开展连锁超市的经营目的定位

超市的购买人群大多数是家庭主妇，在超市购买生活的必需品，男性到超市购物的很少，因此超市要根据购买人群的特点展示合适的商品。现在的超市一般是以零售商品为主，销售者去超市购物一般愿意一次性的购买所需要的全部商品，从日常用品到生活必需品，超市应该根据销售者的购买欲望，尽可能的提供比较全面的产品，让消费者感受到到超市可以方便购物。

三、连锁超市信息化管理策略分析

(一)信息化管理为连锁超市提供了先进的.管理手段

随着电子信息化的发展，越来越多的信息技术应用到企业中，连锁超市要想提升企业的竞争力，应该运用信息化的管理。采用先进的管理手段，可以把准确的连锁超市的信息记录下来，例如超市产品的购入销售情况、超市发生的各项费用、每月的盈利情况。同时可以及时准确的与其他的超市传递信息，方便超市的统一管理、合理布局，以实现连锁超市的利益最大化。

(二)实体超市与网上超市结合发展

在互联网快速发展的影响下，越来越多的消费者选择网上购物，足不出户就可以购买自己需要的商品，方便消费者购物。连锁超市也要顺应社会的发展形态，提供网上购物平台，将自己的产品展示在网上超市，并有相关的人员提供服务，在线解答消费者提出的问题。网上超市可以省去店面费用及人员成本，提高企业的利润。实体超市与网上超市相互配合，当消费者在网上订单时，实体超市要及时配备专人配送，超市在进行产品配送时，可以直接与消费者见面，具有宣传、推广、收集客户的积极作用。

(三)注重商品的品类管理

目前，大型连锁超市都非常注重商品的品类管理，将商品分为了不同的类型，主要包括生活杂货、生鲜食品、电器、服饰、五金百货几个大的类型。每一个类型都有非常丰富的品种。在陈列布置方式上，需要应用指示标志与显示标牌，让消费者可以迅速找到想要购买的商品，此外，还可以将相关以及可以替代的商品摆放在一起，分在同一个类别，既可以帮助消费者进行选择，还可以便于连锁超市的管理。

(四)应用科学的服务策略

目前，连锁超市之间的竞争也日趋激烈，其竞争已经不是商品质量的竞争，为了在激烈的市场中获取一席之地，连锁超市需要积极应对市场的变化，制定出科学的服务策略。为了满足顾客的需求，需要为其提供舒适、干净的购物环境，用热情周到的态度来迎接顾客，让顾客可以获取到积极的购物体验。此外，还要调整好商品摆放形式，比如，在夏季可组合防晒防暑的商品群，另辟一个区域设立专柜销售，在冬季可组合滋补品的商品群、火锅汤料底料辅料商品群，这些特色化的商品群能够给许多顾客带来方便和实惠。四、结语总之，我国有很多的连锁超市，制定合理的经营策略是连锁超市发展的先决条件，文中提出的经营策略连锁超市应该根据自己的特点综合使用，现阶段我国的连锁超市还有一些不足，我们期待超市制定适合企业发展的规划，提高企业的竞争力和经济效益。

参考文献：

[1]赵曦，郑智峰.论提升中国农村居民消费能力的社会保障动力[J].西南民族大学学报(人文社科版)，(02).

[2]周永姣.农村现代流通网络体系构建：基于杭州华辰连锁超市有限公司的实证分析[J].商场现代化，(13).

[3]余英然.关于超市连锁企业精细管理的思考[J].现代商业，(15).

连锁超市财务管理 篇6

文章关键字:促销作者:超市168发布时间:2009-2-2

3始终把产品放在第一位

我们经常可以看到有很多厂家的场外促销，钱花了不少，也有不少别出心裁的创意，场面异常的火爆与热烈，可当曲终人散时，谁也不知道是哪个品牌在做推广，谁也没有见过产品是什么样的，有什么功能特点。诸如此类的场外促销无异于花钱赚不到吆喝。

场外促销应该更注重实效，摒弃浮华，始终将产品的宣传放在第一位。通过产品的陈列、免费品尝、产品演示、样品赠送、促销员的详细讲解等手法让尽可能多的消费者对于产品看得到、摸得着，并亲身体验到产品的利益点，从而记住该产品，以后选择该产品。

做给目标顾客看

不是所有的人都是场外促销的目标顾客。我们发现不少厂商开展场外促销，并不注重这一点，促销员散发宣传资料时见人就发，好像宣传资料不要钱一样。有些内衣秀围观的更多的是看热闹，如此等等不堪列举。

首先要明确自己产品的目标顾客是谁，然后还要总结出如何甄别目标顾客的方法，并且认真培训促销人员。然后促销策划时要认真研究如何在现场吸引和拦截目标顾客。促销过程中，要将更多的精力和激励手法放在目标顾客身上。

准备一套促销道具和宣传品、促销品

由于要经常开展场外促销，促销道具要成系列，要耐用，而且要轻巧，方便运输。

促销道具直接与消费者接触，也是很好的宣传工具和展示企业与品牌形象的媒介。因此，制作要专业、精美，印刷要符合企业的CI系统。

促销道具要有利于产品的展示和演示，因此要根据产品的特点，进行合理的设计。现在有专业的厂家生产促销道具，可以购买它们现成的样品，也可以提出要求，委托它们设计和制作。

培养一支训练有素、战斗力强的促销队伍

场外促销成功与否在于促销人员，一支训练有素，特别能吃苦、特别能战斗的正规促销队伍是场外促销成功的关键。精干、形象佳、口齿伶俐、能吃苦耐劳、有素养、忠于企业、有责任心是合格促销员的评价标准。

虽然促销员容易招到，可是真正合格的促销员还得企业用心培养。现在大多数企业都有一支大规模的促销队伍，可是很多企业并不注重促销员的管理和培养。有的企业有几千人的促销人员，可是连最基本的管理制度和培训教材都没有，这就太不应该了。可以想像管理好了这样庞大规模的促销人员，将会给企业创造多大的效益!

规范化管理。企业要制定严格的管理制度和对每一名促销员进行全面科学的考核与激励，同时要有专门的部门和人员来管理促销员。很多企业为了节约管理成本，通常由业务员来直接管理促销员，这是不科学的。试想业务员的工作本来就比较多，很难顾及促销员，更何况业务员的素质也是参差不齐的，可能自己都难以管理好自己，又怎么谈得上管理好促销员呢?因此这些企业的促销员通常良莠不齐，而且管理极为

不规范。

除了严格管理之外，最有效的管理办法就是培训。对于企业背景、产品知识、促销技巧、沟通技巧、礼仪技巧、促销现场管理、陈列技巧、顾客满意与关系管理等等都是促销员培训的内容。促销员的培训要形成制度，要经常性地开展。

促销队伍的集中拉练。促销管理规范的公司通常在新的促销员进入公司后集中拉练一段时间，甚至建立了企业的促销员集中拉练营，由具有丰富促销经验和理论的企业讲师对促销员进行全面培训，不仅有理论课，更加注重促销员的“实战演习”，适应团队作战。

形成可以复制的促销模式

在一定的时间段，好的常规促销方法是可以形成模式，并可以复制的，为各个市场共同享用的。企业要善于总结和创新自己的常规促销方法，并整理成文，形成规范，供各个市场(驻外营销机构)自行组织和开展，解决了营销员“促销难”的困扰。

南山乳业对于常规促销的运作就总结了“突击队”的运作模式，即促销小分队全面运作终端的常规促销模式，各地的办事处都组建了一支或者几支突击队伍，平常可以分散在各个卖场巡回展开场外促销，遇有大的促销活动又可集结起来，并且有统一的运作方法，有统一的促销道具和物料，应变性强且很有杀伤力，这成为了南山公司迅速拓展区域市场的有效武器。

预备好促销的形式和相关工具

根据市场拓展的不同阶段，需要卖场促销达到不同的目的，设计好几种常规的促销形式，配备相关的促销工具，供营销人员选用。

新品上市时，通常需要运用免费试用、样品演示、发放宣传资料等促销组合达到迅速的消费者认知，同时还要运用赠品促销刺激消费者尝试购买。

竞争需要时，通常需要常规场外促销营造更加有声势的气氛，吸引目标顾客的注意，同时给与较大的刺激力度，如产品加量不加价、优惠券促销、特价促销等，刺激消费者购买更多的本产品，阻击竞争对手。根据不同的促销形式，配备相关的促销物料，如样品、赠品、宣传资料等等，如果，没有这些物料，常规促销根本就不能说开展就开展。

营造火爆热烈的气氛

场外促销之所以要放到卖场的场外开展，就是因为要吸引更多的目标顾客驻足和围观，参与现场的产品体验和更深刻地了解产品的特点，并争取尽可能多的顾客现场购买。若促销现场冷冷清清，根本就达不到场外促销的目的。

促销队伍学会营造火爆热烈的现场气氛是最关键的，有气氛就会有人气，有人气就会有围观，有围观就会有购买，有购买就会有更多的从众购买。因此可以说火爆热烈的现场气氛是第一促销力。

注重现场的促销形象

促销现场是企业直接与顾客“亲密接触”的场所，必须要制造和保持现场良好的形象。若促销员形象差、不懂礼节、现场乱糟糟的、促销道具脏不拉叽、陈列的产品包装上满是灰尘……谁还会来购买你的产品?尤其对于食品来说，说不定给路过的行人的印象就是：脏、差、恶心，很容易形成对产品不好的印象，就更不用奢望他以后购买你的产品了。

场外促销要有一定的数量和持续性

通常一两场场外促销并不会达到预期的效果，毕竟其影响力有限，而且现时的消费者已经变得越来越健忘，只有足够次数的刺激和提醒才能让他们记住你的产品和品牌，因此，常规促销必须要保证足够的次数。

要开展常规促销就要做好持久战的准备，组建一支甚至多支促销队伍，选择周末或者节假日连续开展一到三个月，并对所有的卖场进行一到两轮巡回的常规促销。

促销形式创新

小规模场外常规促销由于开展的长期性，而且现在开展场外促销的厂家也很多，竞争激烈。因此无论是刺激购买的方法、还是制造气氛的手法均要创新，否则，总是一些老套路的常规促销，效果是会呈边际递减的，最终无法引起消费者的兴趣。创新的最好办法就是不断推出促销的主题，用不同的主题不断为促销带来新意。

在气势上绝对压倒竞争对手

每次常规促销，在同一地点开展类似促销的厂家都会有好几家，大家都在同一个平台上争夺有限的客流量，因此你的促销气势必须要能压倒所有同场竞技的厂家的其他促销活动，投入更多的资源，摆出更大的场面，让其他的厂家都只能成为你的衬托。

在同一卖场外促销，当无法比其他厂家作出更大的气势时，或者有一厂家在开展大型促销时，当天宁愿休息，择日在开展。

配合整体的市场推广效果更佳

场外促销是众多推广和促销手法中的一种，它也不可能完成所有的推广工作，并且它存在一定的局限性，比如影响力有限，若没有一点大众媒体的传播，很容易让消费者认为是一个小打小闹的、摆地摊的、不知名的、不可信任的品牌。

连锁超市财务管理 篇7

面对中国如此庞大的市场, 中国的连锁企业发展的轰轰烈烈, 但是好多连锁企业在一些地方稍微一出现竞争就会出现退步和亏损的现象, 这可以看出, 目前中国的连锁存在一个泡沫化的自我膨胀期, 他们在盲目的追求连锁店的数量, 而不是连锁店的质量, 从而结果就是没有竞争力。另外, 我国中小连锁企业在进驻市场时没有细化的分析市场, 没有足够的扎根意识。

2 我国中小连锁经营企业存货管理中存在的主要问题

2.1 存货的数额和成本大, 质量差

商品的采购成本:在采购商品时, 供应商提供给超市的批价在超市方面通常称之为进价。本人所在的超市在实际运作中都把进价的加权平均价格称为成本。

成本= (第一次进价×第一次库存+第二次进价×第二次库存+…+第n次进价×第n次库存) ÷ (第一次库存+第二次库存+…+第n次库存)

例如, 超市在引进335ml可乐时, 第一次为1.5元/瓶, 引进100件 (每件24瓶) , 第二次为1.4元/瓶, 引进100件, 而在第二次进货时, 第一次进的货还剩20件, 则:成本= (1.5×20×24+1.4×100×24) ÷ (20×24+100×24) =1.417元/瓶。

若此时要对商品售价进行调整, 则应按1.417元/瓶为成本进行调价。因为库存的管理是依据先进先出的原则进行配送的, 并且在电脑中对分店的销售库存冲减是由少到多进行的, 也可认为是先进先出, 所以在核算成本时应该依照每次库存的增减而有不同的计算起点。例如当第三次进货时, 库存只剩20件, 则说明第一次的货已全部销售完毕, 在计算成本时应以第二次进货时的价格1.4元/瓶为核算初始值。

以上是对成本的核算过程予以说明, 在采购过程中, 如何才能做到以尽量低的成本引进商品至关重要。当一名采购人员要引进一种商品或商家向其推荐某种新产品时, 采购人员必须对该商品的市场状况有较深的了解。所谓市场状况指的是商品在该市场的销售情况 (或周边市场情况) 、市场价格、竞争企业是否有经营该商品。所以, 经济周期的调整和商品价格不规则的波动, 促使中国超市企业进入了存货调整时期。

2.2 缺乏经常性的实地盘存制, 存货的监盘者缺乏经验

存货的监盘者缺乏经验, 不能识别出残次冷背的存货。存货监盘有其局限性, 存货监盘只能对实物资产是否确实存在提供有力的证据, 但不能保证被监盘 (或被审计) 单位对监盘的存货资产拥有所有权, 并且也不能对该资产的价值提供审计证据。存货的盘盈、盘亏、积压、毁损等会计信息不能及时反映出来, 影响了会计报表的真实性。由于企业销售或耗用成本是倒算出来的, 这样就容易把在计量、收发、保管中产生的差错, 甚至任意挥霍浪费、非法盗用等, 全部计入销售成本或耗用成本, 同时不便于对存货进行随时控制。

2.3 存货的收入、发出、结存的会计记录不完整

小规模超市经常是租赁一间单元房来办公, 存货要放到数个与办公地点不同的“仓库”。在注册会计师预先通知小规模企业将要前往的监盘地点的情况下, 小规模企业得以有充分的时间将存货做调整转移。小规模企业之所以可以隐瞒存货短缺是因为已得知审计部门将要检查哪些地点的存货, 小规模企业有充足的时间把该地点放满存货, 造成存货数量的虚假不实。

2.4 存货储存的弊端

超市持有一定数量的库存是必要的, 但是过量的库存将造成不必要的费用, 超市的商品一旦入库, 便面临着如何尽快销售出去的问题。存货储存会给企业造成较多的资金占用费 (如利息成本或机会成本) 和仓储管理费。因此, 尽量缩短存货储存时间, 加速存货周转, 是节约资金占用, 降低成本费用, 提高企业获利水平的重要方法和保证。

2.5 存货的积压形成的直接损失

一般来讲, 大多数超市都在竭力避免因缺货而错过交货期, 造成顾客满意度下降, 所以存货库存积压过大, 也成为大多数超市普遍存在的现象。它不但影响超市资金的正常周转, 造成资金的浪费, 而且长期滞压, 容易发生贬值、毁损、失窃, 从而直接形成损失。

2.6 简单的存货管理组织结构

从存货管理的组织构架来看, 连锁超市的库存管理的组织架构一般都很简单, 即仓库主管下设置收货员、订货员和仓库核算人员, 统一负责整个超市存货的验收、清点、订货以及仓单的核算和管理。

但这种组织架构的设置过于笼统, 收货员来什么货就收什么货, 验货、收获都未根据商品的品种分类进行, 收货员之间分工不明, 不利于明确责任。超市所卖的产品成千上万, 众多不同规格、型号的产品由收货区的收货员统一验收, 没有细分各类商品的收获权, 所以收货员顾此失彼, 经常发生错收、漏收和商品被盗的现象。出现差错后, 由于各人之间的职责不明确, 而经常出现互相推诿。

3 中小连锁超市提高存货管理水平的途径探讨

3.1 加快存货周转提高库存管理水平

存货周转是销售人员、理货人员重要职责, 是提供给消费者永远是最新生产日期的产品的重要保证。

①销售人员根据超市的规定和标准及时更换不良品, 对客户的存货进行管理, 努力做客户的专业顾问, 主动为客户提供全面的存货管理服务, 而不仅仅只是“接订单”。要做到这一点, 销售人员必须做到:对超市的产品知识掌握全面, 例如保质期、代码的意义、产品存放的条件等。再比如, 将产品放在太阳直照的地方会退色, 进而影响品质, 不荣易卖出。②销售人员必须了解各种包装的适用范围和库存量的多少。也就是通过了解消费者和客户的需求, 了解各种品牌、包装的知识、向客户推荐正确的包装和品牌的产品组合, 这是保证客户正在销售符合消费者需求的产品, 进行客户管理的前提条件。③要深刻理解存货周转的三项原则, 即动手周转货架上的陈列产品、落实先进先出的原则、把存货数记入客户卡。④严格执行财务制度规定, 使账、物、卡三相符。存货管理要严格执行财务制度规定, 对货到发票未到的存货, 月末应及时办理暂估入库手续, 使账、物、卡三相符。⑤讲究存货周转方法与技巧。销售人员应具备商品学知识, 了解经营和空间上的限制条件, 抓住一切合作和促进业绩提升的机会;设定产品保质期、储存条件、消费者购买的最佳时机;各种包装的适用范围和库存量的熟悉可以帮助销售人员判断不同零售商执行的分销标准以及根据该零售商的出货情况设定合适的库存数量;预测机会可以帮助销售人员更加理性地思考问题并提前考虑到一些影响生意的因素提高销售量。

3.2 建立健全实物资产管理的岗位责任制度

超市企业应当建立实物资产管理的岗位责任制度, 对实物资产的验收入库、领用、发出、盘点、保管及处置等关键环节进行控制, 防止各种实物资产被盗、毁损和流失。对存货等重要资产的控制以保证资产的安全完整。如对有关重要资产或记录的存放地安装和使用防盗、防火的报警设施等以防被盗或遭受损失等, 以确保其安全与完整, 对重要的文件和会计记录还应进行合理的档案管理以保护实物安全。

①存货领用时, 且须经部门负责人审批签字才能领用。②存货发出时, 应保证存货领用无误, 手续齐全。仓库保管要审核领料单, 双方要检查数量和质量, 并签字或盖章。材料发出后, 保管人员要按计划价格标明金额, 登记材料卡片, 并转材料记账员记账后随发料汇总表定期送往财务部门。③存货领用核算时, 应保证存货领用业务记录真实, 领发无误。要求仓库保管员发货后及时登记存货台账;财会部门根据材料记账员的发料汇总表按用途汇总分配, 汇总领料单, 分摊材料成本差异, 分类制证, 登记有关账务。④存货领用内部稽核时, 应保证存货安全, 记录正确。由内部稽核人员审核领料单, 核对收发凭证和存货台账, 检查收发记录和结存余额, 查看存货的领用会计核算是否准确。

3.3 实施盘点控制

盘点控制是指通过对企业的资产实施定期或不定期盘点清查, 并将盘点结果与会计记录进行比较以确定其是否相符, 进而发挥控制作用的一种控制方法。超市应根据自身的特点建立资产盘点制度:

①定期盘点。②盘点人员组成。针对不同的资产, 确定盘点人员。由资产保管人员、记录人员、内部查账人员、单位或得到授权部门的负责人员共同组成盘点小组, 以确保盘点结果的客观、准确。

③盘点手续。盘点前, 应做好各项准备工作, 包括盘点表、盘点器具的准备, 盘点具体时间的安排等;盘点过程中, 应合理分工, 确定操作人员、监视人员、复查人员职责。④盘点结果的处理。通过对盘点结果的抽查, 确保盘点结果的相对准确, 并对盘点所查明的问题应得到有关部门的核准进行调整处理。

3.4 发挥审计人员作用, 对存货进行键盘

期末存货的结存数量直接影响到会计报表上的存货金额。对期末存货数量的确定, 是存货审计中的重要内容。审计人员对存货进行键盘是存货审计中重要审计工作。

①参与存货实地盘点的规划。审计人员应该会同企业制定盘点计划, 一方面可以使企业更加了解审计对存货盘点的要求, 另一方面也有利于审计人员掌握企业存货管理的情况和企业对存货盘点的初步安排。②盘点问卷调查。审计人员在实地观察存货盘点前, 应对企业存货盘点的组织与准备工作进行调查, 以确定企业是否按照盘点计划的要求进行盘点的准备工作。③实地观察与抽点。盘点开始时, 审计人员应该亲临盘点现场, 密切关注企业的盘点现场以及盘点人员的操作程序和盘点过程。审计人员应注意观察盘点现场的存货是否摆放有序并停止流动, 盘点人员的盘点程序是否符合盘点计划和指令的基本要求, 计量器具是否准确, 有无重计或漏计错误, 盘点标签或盘点清单是否安要求填制。如果发现问题, 审计人员应及时指出并监督企业更正。④撰写盘点备忘录, 编制审计工作底稿。盘点工作结束后, 审计人员应根据存货的盘点情况, 撰写盘点备忘录, 对盘点程序, 盘点中的重大问题及处理、盘点结果等予以记载, 并连同企业的盘点计划或指令、盘点表, 问卷调查资料以及所取得的其他资料一起整理成工作底稿。

3.5 零库存管理政策, 是企业市场竞争的重要武器

在企业生产中, 库存是由于无法预测未来需要变化, 而又要保持不间断的生产经营活动必须配置的资源。但是, 过量的库存会诱发企业管理中诸多问题, 例如资金周转慢、产品积压等。因此很多企业往往认为, 如果在采购、生产、物流、销售等经营活动中能够实现零库存, 企业管理中的大部分问题都会随之解决。零库存便成了生产企业管理中一个不懈追求的目标。所谓零库存是指物料 (包括原材料、半成品和产成品等) 在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中, 不以仓库存储的形式存在, 而均是处于周转的状态。零库存, 一方面使成品和原材料降价迅速的风险和损失;另一方面也实现了成本降低, 企业效益最大化, 促进企业提升竞争能力。

综上所述, 存货管理促进了超市管理, 最佳的存货水平降低企业存货资金的占用, 加速存货资金的周转, 增强盘点的管理水平, 促进企业的降低成本提高企业经济效益。

参考文献

[1]张国英.降低连锁超市存货成本的途径[J].现代商业, 2007, (10) .

[2]王蕾, 杨玉珍.中国连锁超市存货周转率的计量经济分析[J].中国储运, 2005, (4) .

连锁企业的财务管理特点分析 篇8

摘 要 连锁企业的财务管理具有非常不同的特点，这些特点也要求企业进行相关配套制度的建设，需要企业进行多方面、全方位的管理，才能使连锁企业财务管理体现其价值，提高企业效率，增加企业利润。

关键词 连锁企业 财务管理 利润 全面预算管理 风险 投资

财务核算、成本控制是企业管理永恒的主题，每一个连锁企业都必须建立和健全现代财务管理制度，本着责权利相结合的原则，做到账目环节简单，工作流程规范，采用计算机管理充分，内部考核制度严格，核算制度高度统一。充分利用销售时点管理系统和管理信息系统对企业经济效益进行分析，对企业的长期效益和稳定效益，短期效益和虚假效益，降低成本、减少费用的因素，增加利润、提高效率和效益的手段做出判断。运用各种财务手段对连锁企业的各个部门和分店、企业经营的全过程进行监督、检查和控制，规范整个企业的管理，使企业能够及时、准确、务实地做出财务分析，依法自主理财、约束企业经营行为、管理企业各项经济活动。

连锁企业涉及到总部和分店的关系，他们之间的关系既不等同于行政的上下级关系，也不同于简单的持股关系，其财务管理也因连锁企业的类型不同或发展阶段不同而有所区别。实行正规连锁经营的企业，财务管理关键在于资产所有权和经营权相统一，总部为核算核心。实行特许连锁经营和自由连锁经营的企业，财务管理关键在于资产所有权和经营权相分离，财务核算围绕所有者和经营管理者间的合同进行。这里我们主要对正规连锁企业的财务管理特点进行分析。

一、连锁企业的财务管理特点

1．财务管理是一项综合性的管理工作

由连锁总部进行统一核算是连锁经营众多统一中的核心内容。区域性的连锁企业，由总部实行统一核算；跨区域且规模较大的连锁企业，可建立区域性的总部，负责对本区域内的店铺进行核算，再由总部地分总部进行核算。

连锁企业统一核算的主要内容是：对采购货款进行支付结算；对销售货款进行结算；进行连锁企业的资金筹集与调配等等。

企业管理在实行分工和分权的过程中形成一系列专业管理，有的侧重一系列专业管理，有的侧重价值管理，有的侧重劳动要素管理，有的侧重信息管理。社会经济的发展，要求财务管理主要运用价值形式的管理，通过价值形式把企业的一切物质条件，经营过程和经营结果都合理地加以规划和挂钩，达到企业效益不断提高，财政不断增加的目的。

2．票流、物流分开

由于连锁企业实行总部统一核算，由配送中心统一进货，统一对门店配送。从流程上看，票流和物流是分不开的，这与单点经营中现货同步运行差别很大，因此，连锁企业中财务部门必须同进货部门保持紧密的联系。财务部门在支付货款以前，要对进行部门转来的税票和签字凭证进行认真核对。同时，在企业制度中要对付款金额相对应的签字权限作出限制。

3．资产统一运作，资金统一使用，发挥规模效益

连锁经营的关键是发挥企业的规模效益，主要体现为：

（1）连锁企业表面看是多店铺的结合，但由于实行了统一的经营管理，企业的组织化程度大大提高，特别是统一进货、统一配送，使资本的规模优势得到充分发挥。

（2）由总部统一核算，实行资金的统一管理，提高企业资金的使用效率和效益，降低成本、减少费用、增加利润。

（3）实行资产和资金的统籌调配，统一调剂和融通。总部有权在企业内部对各店铺的商品、资金和固定资产等进行调动，以达到盘活资产、加快商品和资金周转、获取最大经济效益的目的。

4．地位平等，利用均衡

财务管理能迅速反映企业现时的生产经营状况，在连锁企业中，决策是否得当，经营是否合理，技术是否先进，销售是否顺畅，都可以迅速地在企业财务指标中得到反映。例如，连锁企业购进的商品适销对路，质量优良可靠，则可使企业购销两旺，资金周转加快，盈利能力增强，这一切都可以通过各种财务指标反映出来。财务部门应通过自己的工作，向企业领导及时通报有关财务指标的变化情况，以便把各部门的工作都纳入到提高经济效益的轨道，努力实现财务管理目标。

二、针对连锁企业财务管理特点应采取的措施

1．总部核算的方式，要求连锁企业能够有一个合理的会计核算形式，以保证会计工作质量，提高工作效率，正确、及时地编制会计报表，满足相关会计信息使用者的需求；同时，合理会计核算形式能将企业的会计核算工作有效组织起来，即减少了会计人员的工作量，节约人力物力，又能有效提高工作效率和质量。同样的，这样的企业对于财会人员的素质要求是相当高的，要求有扎实的专业知识，熟练的操作能力，快速、高效的完成工作，同时还能够统筹策划，进行资金管理和运作。在现实中，多数连锁企业的会计核算方式往往不够受到重视，产生较多混乱，致使工作效率低下，这是需要加强的部分。同时，一名很好的财会人员，特别是财务总监、财务经理这样的职位的人才是非常不好获得的，这也给连锁企业的财务管理带来了一定的制约，连锁企业的财务管理人员的管理也日渐成为了一个很重要的课题。

2．票流、物流分开的方式要求财务部门工作人员的工作认真细致，同时要求连锁企业内部职责划分非常清晰。而后者在现实操作中，往往存在很多问题，组织架构设计不适当，结构层次不科学，权责分配不合理，造成机构重叠、职能缺位、推诿扯皮，企业运行效率低下。所以，企业应该针对上述问题进行改进。综合考虑企业性质、发展战略、文化理念、行业特点、经营业务、管理定位、效益情况和员工总量等因素，确定合理、高效的组织架构。并且根据法律法规和自身股权关系与结构，明确各个层级的权限，做到具体、实际。重大事项也需要实行集体决策和会签制度，各层级职能部门相互制约，又各司其职。到一定规模的企业，还可以设立审计机构，并保证审计部门的独立性。

3．统一运作资产和资金，要求财务部门实行全面预算管理制度，对连锁企业内部的资金流向能够有系统的把握，并且具有资金运作的能力。建立全面预算管理制度，能够体现公司的长期发展战略，能够对公司预算期内全部经营活动进行总体规划、对管理过程进行控制、对经营活动结果进行考评。公司可以采用“三级主体、两级考核、一级管理”的预算管理体制。三级主体是省级公司、地区连锁分公司和市级连锁公司三级预算主体分级编制，逐步会在形成全面预算；两级考核是指连锁总公司对区级分公司进行全面预算考核，地级公司对市级进行全面预算考核；同时，设立预算管理委员会进行统一管理。有了全面预算管理，财务部门能够清晰、准确、及时把握住连锁企业的资金流向，进行良好的管理和运作。

4．地位平等、利用均衡是一项要求及时性非常高的特点，连锁企业必须使财务制度流畅，总部与分部的财务关系要清晰，权责要明确，要形成一套完整的制度体系。同时还要加强投资项目管理，切忌盲目跟风，注意风险控制。要根据企业的战略规划确定投资项目，并进行可行性研究，重视组合多元化，以分散投资风险。

三、结论

随着连锁企业的日渐增多，特别是许多民营企业的争相加入，连锁企业的经营管理尤其是财务管理已经日益成为一项重要课题。需要各个层面，从不同方向进行全方位的思考，使财务管理能够得到提升，使连锁企业能够流畅运营下去。

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