商业银行公司客户发展论文

【摘要】客户是促进商业银行不断前进发展的重要人员单位，因此商业银行的关键客户管理工作就十分重要，其管理工作的质量将直接影响到客户关系和资源的掌控程度。本文就将重点分析基于商业银行发展，探究关键客户的管理模式。今天小编为大家推荐《商业银行公司客户发展论文 (精选3篇)》，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。

商业银行公司客户发展论文 篇1：

我国商业银行公司金融业务发展的新特征

摘要:本文归纳了当前国内商业银行公司金融发展的六个特点,包括公司金融已经在国内商业银行的经营中占主导地位,产品种类日益丰富,中间业务收入大幅增长,贷款质量进一步提高,对中小企业的服务更加专业化,海外发展加快,组织架构更加集约化等。

关键词:商业银行;公司金融;发展特点

公司金融业务是指商业银行对企业法人、政府机构、金融机构以及各类法人组织等机构性客户提供金融服务的总称。随着国内商业银行的改革和银行业的发展,商业银行的公司金融业务已从传统的存款和贷款业务发展到了综合性的公司金融业务,在商业银行的经营管理中居于重要地位,是商业银行最主要的利润贡献来源。

在国际金融危机的影响、国内持续的宏观调控以及企业客户经营日益复杂化的背景下,国内商业银行的公司金融业务呈现出新的发展特点。从在国内商业银行中居于主导地位的工商银行、农业银行、中国银行、建设银行、交通银行2009年的经营情况来看,当前国内商业银行公司金融呈现以下多方面的特点。

一、公司金融在商业银行经营中占主导地位

从整个金融体系来看,上世纪90年代初期,银行改革刚刚开始时储蓄存款是银行最主要的资金来源的状况已改变,企业存款增长迅速。2007年起,企业存款已经超过储蓄存款。而居民贷款虽然在近年来发展较快,但居民贷款的总额仍然远远低于公司贷款(见表1)。

从五家国有控股大型银行2009年的数据看,公司贷款收益率高于个人贷款,而公司存款成本率低于个人存款,反映了公司存贷款的盈利能力要强于个人存贷款(见表2)。

另一方面,公司金融成为最主要利润贡献来源。五家商业银行都将业务划分为公司金融、个人金融、资金业务三大业务单元[1]。公司金融业务无论是在收入总额,还是在利润总额等方面都占据主导地位,是银行最主要的利润贡献来源(见表3)。

二、公司金融产品种类日益丰富,创新层出不穷

当前,公司金融的产品已经大大突破了原有的公司存款和公司贷款的范畴,覆盖了机构性客户需求的方方面面。五大商业银行的公司金融业务基本上包括了公司贷款、公司存款、国际结算、国内结算、对公理财、托管服务、企业电子银行等产品线。不同的产品线内部又再细分为诸多子产品线,每个子产品线又有多个不同功能的产品和服务,产品日益丰富。以中国银行为例,该行的国际结算产品又分为贸易结算、贸易融资等子产品线,其中贸易融资类又包括了打包贷款、押汇、贴现、保理、福费廷等不同类型产品。更为重要的是,公司金融产品创新层出不穷。以五大商业银行为例,公司金融产品创新主要集中在以下几个方面。

一是现金管理。现金管理服务是以资金流动性管理为核心,为公司客户提供涵盖账户管理、信息服务、收付款、贸易结算、投融资服务等的综合服务方案,有助于大型企业在不同的地区的分公司、子公司之间集中管理资金,节约成本,提高效率。这项服务越来越成为银行争取大型企业客户的基础性产品。各行不断升级现金管理产品的功能,并且致力于打造品牌。

二是在金融市场出现流动性过剩的情况下,对公理财业务发展迅速。各家银行都加大力度,推出各自的理财品牌。2009年,工商银行累计销售对公理财产品17951亿元,增长128%;建设银行推出“乾图理财”,为大型优质公司客户提供个性化专业理财服务。中国银行推出“中银安稳”、“中银进取”理财品牌,2009年本外币理财产品销量1.54万亿元,同比增长56.7%①。

三是贸易融资。各家银行都注重建立贸易融资品牌,并且陆续开发针对供应链不同环节、不同情景下的融资方案。工商银行2009年境内分行累计发放贸易融资6797亿元,增长87.6%。农业银行推出“进口融汇通”、“出口融汇通”、“收付通”,2007—2009年,农业银行境内贸易融资复合增长率23.6%。建设银行推出融税通、融链通等“通”系列产品。中国银行提出“贸易金融”理念,推出“达”系列贸易综合融资方案,包括融货达、融信达、融易达、融通达、融付达等数种产品。2009年中国银行境内外币贸易融资发生额807亿美元,同比增幅57%;人民币贸易融资发生额1617亿元,同比增幅89%;年末外汇贸易融资余额447亿美元,增长196%;人民币贸易融资余额784亿元,增长133%②。

四是发展投资银行业务。一方面,加大了对票据承销、财务顾问等投资银行业务的拓展。工商银行2009年主承销各类非金融企业债务融资工具2790亿元;中国银行主承销短期融资券及中期票据1026.5亿元。另一方面,注重通过参与发起设立产业投资基金的方式,通过股权投资的方式,加深投资银行业务与商业银行业务的融合。2009年,建设银行成立了医疗、航空、皖江等多家产业基金管理公司,发起设立了国内第一家医疗产业投资资金,并购贷款的规模也进一步扩大。

五是战略性新兴产品开始加速发展,其中资产托管和企业年金两项业务的发展尤其迅猛。托管业务范围不断扩大,包括了基金托管、证券投资托管、实业投资托管、QDII托管、QFII托管、交易资金托管、专户托管、境外托管等。企业年金的业务规模不断扩大,建设银行还推出了面向中小企业客户的标准化年金产品“养颐乐”品牌。随着劳动力市场的不断规范,旨在提高劳动者保障程度的企业年金的市场进出还会不断扩大。

三、公司金融中间业务大幅度增长

随着产品的不断丰富和业务规模的扩大,各家银行公司金融手续费收入均实现了较大幅度的增长,公司金融中间业务收入占比进一步提高(见表5)。

四、公司贷款质量持续提高,长期化趋势进一步明显

近年来,国内商业银行的公司贷款不良余额和不良率持续下降,资产质量不断提高。从单独公布公司贷款风险状况的三家银行来看,2009年,公司贷款不良余额的下降都在100亿元以上,不良率也有较大幅度的下降,工商银行和建设银行的公司贷款不良率已低于2%,处于比较优良的水平(见表6)。

另一方面,公司贷款中长期化的趋势日益明显。工商银行、农业银行、建设银行2009年中长期公司贷款的占比均超过50%(工商银行甚至接近70%),比2008年进一步提高(见表7)。

五、中小企业市场的竞争进一步加剧,服务日趋专业化

作为拓展客户基础的重要手段,同时也是贷款利差最大的领域,各家银行纷纷推出自己的特色小企业贷款产品。比如,工商银行有“财智融通”中小企业融资服务、“小企业循环贷款”、“网贷通”;农业银行有“简易快速贷款”、“自助可循环贷款”;中国银行有“银商通达”;建设银行有“速贷通”。

为拓展中小企业客户群市场,同时也落实监管部门关于设立中小企业专营部门、解决中小企业融资难的要求,各家银行都设立了相对独立的小企业部门,在对小企业实行差异化贷款审批的基础上,针对小企业经营的特点,推出创新信贷产品和综合服务。比如,中国银行的中小企业部,与新加坡淡马锡公司合作,推行“信贷工厂”的新模式;建设银行成立140家小企业专营中心。

在国家政策导向、监管部门要求、拓展客户基础的需要三重因素的作用下,各家银行将继续加强对小企业市场的拓展力度,竞争将逐步加剧。各家银行在打造小企业服务的品牌和综合服务方案、提高服务的专业化程度的同时,采取发起设立村镇银行的方式介入县域经济,对特定市场的小企业提供更加本地化的针对性服务。

六、以服务“走出去”企业为切入点,公司金融国际化发展步伐进一步加快

从国际大银行的发展历史来看,银行国际化的进程往往是以本国经济实力的提升、国内企业海外发展为背景,以公司金融业务为先导。因为公司金融最具有“追随客户”的特征,并且相对容易在新进入的国家依托较小的客户规模取得盈利。

在全球金融危机影响延续、国际主要金融机构自顾不暇的背景下,五大国有银行海外发展的步伐进一步加快。2009年,工商银行新增海外网点3家,境外机构总数达到162家;建设银行伦敦子行、纽约分行开业,胡志明市分行获批,海外网点达到60个;中国银行新增海外网点10家,网点覆盖五大洲。这既符合国家“走出去”战略,同时也为“走出去”企业提供了海外金融服务。

与此同时,跨境人民币业务规模日趋扩大。随着跨境贸易人民币结算试点的范围的不断扩大,各家银行跨境人民币业务规模也日趋扩大,并且覆盖的国家和地区正逐渐增加。随着境外人民币市场的逐渐形成,中资银行在海外的地位和作用进一步提高,比如,中国银行在香港和澳门就成为人民币清算银行,在香港主承销多笔人民币债券,并正在积极开展人民币产品的创新。

七、公司金融的组织架构进一步集约化

国内各家银行的公司金融业务的经营管理体制,虽然还受到传统的以分支行制的组织架构的约束,但是条线管理的强度在日益提高。农业银行成立了对公业务板块,包括公司业务部、小企业金融部、大客户部、房地产信贷部、国际业务部、托管业务部。中国银行的公司金融总部包括公司业务、金融机构、国际结算、国内结算与现金管理、中小企业、养老金等六大模块。建设银行成立了公司银行业务委员会,公司银行业务部门包括公司业务部、集团客户部、机构业务部、国际业务部、投资托管服务部、企业年金中心等。工商银行尚没有向中国银行、建设银行、农业银行那样成立公司金融总部、委员会或板块进行公司金融组织架构的整合,公司金融业务均分散于公司业务一部、二部、机构业务部、结算与现金管理部、金融市场部、资产管理部、国际业务部、电子银行部、投资银行部、养老金中心等部门。

部分股份制商业银行(如民生银行)已经实行了公司金融事业部制,进行垂直管理。大型银行的公司金融作为一个业务单元,虽然在近期内不具备采取事业部制的条件,但是整体的垂直管理力度将持续增强。从汇丰银行、花旗银行公司金融组织架构发展的历程来看,公司金融组织架构将从块块管理到条条管理,最后发展成矩阵式管理。

参考文献:

[1]陈四清.关于商业银行公司金融业务发展战略的若干问题探讨[N].金融时报,2010-08-30.

作者：王方宏

商业银行公司客户发展论文 篇2：

试论商业银行关键客户的管理模式

【摘要】客户是促进商业银行不断前进发展的重要人员单位，因此商业银行的关键客户管理工作就十分重要，其管理工作的质量将直接影响到客户关系和资源的掌控程度。本文就将重点分析基于商业银行发展，探究关键客户的管理模式。

【关键词】商业银行 关键客户 管理模式

一、前言

客户才是不断促进银行发展的动力，只有客户才能够让银行的业务、资金和利润逐步增多，而其中的关键客户更是各家银行争相获取的焦点，关键客户能够为银行企业带来较大的利润，而“二八”法则的出台更是明确了各银行企业不断竞争的最终目标。但是，我国商业银行对关键客户的管理模式依然处于发展阶段，而面对日益国际化的社会行情，加强关键客户的管理才是商业银行不断前进发展的重要工作。

二、商业银行关键客户的区分模式

商业银行所开展的业务区分较为繁琐，针对不同群体的客户又不同的业务重点，并且每一项开展的业务工作都有独特的经济效益，商业银行对客户的管理一直是基于客户信用风险评级作为业务开展标准，进而以此来区别关键客户与非关键客户的体现还存在着很多问题，从银行发展研究相关报告来看，其中只有15%的关键客户可以为银行创造约为110%的利润，60%的则为普通客户会为银行创造21%的利润，剩下的25%客户则会为银行带来22%的利润亏损。

商业银行的关键客户区分主要是基于风险和价值这两个准则，将其结合分析，创建客户关键性的分类二维矩阵，即风险价值评估矩阵。因此，风险最低，价值最高的客户就可以将其评定为三A级客户，也就是商业银行的关键客户。而商业风险较高，价值较低的客户则应该抛弃掉，避免给商业银行的运营带来影响。

虽然关键客户能够为银行带来较大的经济利润，但是随之而来的风险也是巨大的。相比于其他银行，商业银行有着不同的业务运营特点，因此这里所指的风险并非全部是金融风险，最为重要的是客户单方的违约风险。因此，做好关键客户的信用评估是区分关键客户的前提条件，也只有在这个工作基础之上才能更好地延长客户的生命周期，为促进商业银行发展提供更多的动力。

三、关键客户的金融产品运营模式

(一)个人银行业务管理

开展关键客户的管理必须构建客户价值评估框架，进而对客户的价值利润贡献度进行评估衡量，让客户的实际价值能够被充分展现出来。通过运算价值数学模型、分值评估就可以有效区分有价值客户和无价值客户，进而以此为依据向其提供针对性的业务，让客户的满意度能够得到提高。在对客户价值进行评定之后，还应该在银行的客户信息数据库中创建客户的个人资料档案，并由银行各部门之间联合管理。

银行产品是满足客户需求和促进银行发展的重要商务载体，优质高效的银行商品能够起到较强的品牌效应，着同样也是银行竞争力的主要体现。

(二)集团客户的业务管理

目前，银行现阶段的集团公司业务，主要有公司资产、负债和理财业务等环节构成。随着我国商业银行近几年业务范围的扩展化发展，商业银行的服务能力逐渐大于业务供给能力，传统的银行产品业务能力过高，但是市场和客户的新需求却没有得到充分的满足。在这样的市场环境之下，实际价值高的集团公司客户也逐渐成为了各商业银行竞争的对象。

相比于一般的客户，集团公司的业务服务内容就相对较多，其特点主要有以下几点：

第一、服务角色多元化;

第二、高标准的服务内容;

第三、银行开展整合性服务;

第四、银行各个部门之间的协调整合能力要求相对更高。

四、关键客户管理模式的组织方式

(一)组织内部的工作模式

从纵向的角度切入管理，能够适当减少管理的层次，进而根据精简效能整合相应的规模设计格局，从而有效缩短客户需求到管理决策之间的工作距离，让市场的变化情况和业务需求信息能够及时反馈到单位高层之上，避免因多层次管理而拖延工作决策的时间，降低客户的服务满意度。

(二)团队化的客户经理制度

银行市场的环境变化让传统的“金字塔”客户管理组织模式逐渐变为“倒金字塔”的组织模式，商业银行也将逐渐成为客户经理团队在外客户的第一接触点，而内部的运行模式则以组织机构中心为主。这种组织模式的改变就可以充分优化单一客户经理模式中的问题，进一步稳固银行与客户之间的沟通桥梁，客户的信息不回在业务开展过程中被客户经理截留，进而充分避免了营销过程中对客户经理的过分依赖。而从现有的体制改革现状来看，部分商业银行依然处于转型或摸索阶段，所涉及的技术面较广，内部运行关系难以进行有效的协调。

五、结束语

综上所述，商业银行关键客户的管理模式探索依然要进行不断的深入，根据现有的行业情况推敲出未来的银行发展趋势和方向，进而提前做好关键客户的商务运营活动，促进商业银行与关键客户之间的关系。

参考文献

[1]李桂君，王瑶琪，林则夫.中国商业银行集团客户信贷的项目管理模式研究[J].中国软科学，2009，06：112-118.

[2]王涛.CRM：我国商业银行客户管理模式的理性选择[J].商业经济与管理，2001，10：56-59.

[3]叶林珍，莫伟毅.我国商业银行客户关系管理模式研究[J].现代管理科学，2003，12：91-93.

[4]张琦.客户关系管理——提升商业银行核心竞争力的关键[J].上海金融，2005，01：56-57.

[5]梁惠云，胡秋红.基于客户体验的商业银行管理模式变革研究[J].中国商贸，2014，31：86-87+90.

作者：郭鸣轩

商业银行公司客户发展论文 篇3：

国内商业银行中间业务创新的背景动因和策略

【摘要】近年来，金融全球化、经济一体化、利率市场化进程不断加快，中间业务创新己成为商业银行重要的发展战略。作为国内商业银行重要的新利润增长点，中间业务创新也越来越被国内银行业所重视，但与西方主要商业银行相比，我国商业银行的中间业务无论在规模还是质量等方面都存在较大差距。本文以商业银行中间业务创新为研究对象，研究了中间业务创新的背景及动因，着重对当前我国主要商业银行中间业务经营现状与问题进行深入剖析，并借鉴西方商业银行中间业务的创新经验，提出促进我国商业银行中间业务创新的有效途径和方法。

【关键词】商业银行;中间业务;创新

随着我国银行业竞争的日益加剧以及利率市场化进程的逐步推行，商业银行的存贷利差将逐渐缩小，银行业将进入“微利时代”。商业银行要想在今后激烈的市场竞争中立于不败之地，仅靠存、贷款业务来维系银行的生存是远远不够的。当今发达的信息网络、快捷的传输技术以及便利的通讯手段，为商业银行的新兴业务发展提供了广阔的空间。

一、国内商业银行中间业务的发展现状

人民银行在《商业银行中间业务暂行规定》中规定中间业务的定义是，不构成商业银行表内资产、负债业务，形成银行非利息收入的业务，可分为用适用备案制和审批制两种，其中适用备案制的中间业务与前述金融服务类业务基本一致，适用审批制的中间业务与或有债权、或有债务类业务范围基本一致。与传统银行业务相比，中间业务具有成本低、效益高、风险低无需占用银行自身资金等特点而为银行带来巨大利润。商业银行中间业务是服务性的业务，它既能满足经济社会对商业银行金融服务的需求，又能为商业银行吸引更多顾客，增加其经营利润。中间业务主要包括结算业务、信托业务、租赁业务、代理融通业务、咨询业务、银行卡业务，以及汇兑、承兑、信用证及电子计算机服务等业务。与国外商业银行相比，我国商业银行中间业务发展相对较晚，在产品种类上也比较单一，仅限于结算、代理收费等劳动密集型产品;而技术含量高的资信调查、资产评估、个人理财、期货期权以及衍生工具类业务在我国才刚刚起步，有的还未开展。虽然我国各商业银行目前已开展了约260余个品种的中间业务，但其中相当一部分是不收费的，如邮寄对账单、代发工资、银证转账等的。在收入构成上，我国商业银行与国外同业相比差距较大。目前，我国商业银行非利息收入在总营业收入中所占比例仅为11%，中间业务仅占6%左右，而国外同业非利息收入一般占30%以上，有的甚至高达70%～80%，差距悬殊。

二、国内商业银行中间业务创新的背景分析

(1)金融自由化加速进程。随着经济全球化的发展，金融自由化进程不断加快，主要表现为利率和汇率自由化，金融领域扩大，原有经营限制取消，发展中国家放开国内金融市场，允许外资银行在国内金融市场设立分支机构，开展金融业务。金融自由化的发展提高了商业银行的经营效率，也全面加速了中间业务创新发展的进程。(2)利率市场化的要求。利率市场化是我国金融体制深化改革的必然结果，深刻影响着我国银行业的经营格局，为商业银行提供了开展价格竞争的平台，有效提高了市场竞争程度，市场的理性选择使得银行间对市场份额的占有情况逐渐发生变化，造成银行利润空间进一步受到压缩。随着传统资产负债业务盈利能力的下降，迫切要求银行利润增长方式发生转变，使得加快中间业务发展成为当务之急。根据银监会统计数据，考虑各种资金成本与收入轧差相抵，2005年末国内12家商业银行当年新增存贷款净收益几乎为零。工商银行2006年末利差收入139.62亿元，同比减少5.9%，收入贡献同比下降2.74%;中间业务收入同比增长62%，收入贡献同比提高4.12%。要通过加快发展中间业务，着力培育新的利润增长点，逐步向非利息收入倾斜，实现收益来源多元化，进一步增强可持续发展能力。(3)体制改革的必然要求。国内商业银行通过实行股份制改革，引进战略投资者，在股东价值最大化的经营理念引导下，加快建立基于公司治理结构的商业银行，构建现代金融企业，迫切需要通过加快业务创新，促进中间业务发展。从我国市场经济体制改革的全局出发，实施中间业务创新发展，符合市场经济发展和体制改革的客观要求。(4)国际竞争的迫切需要。近年来，国内工行、建行和中行适应股改上市的需要，为实现建立现代金融企业的目标，逐步按照公司治理结构进行经营转型，城市商业银行、股份制银行以及外资银行共同参与市场竞争，改变了原有市场格局，面对国际、国内金融市场的激烈竞争，尤其是经营理念先进、产品众多、服务全面的外资银行的挑战，迫切要求我国商业银行增强其竞争力。加快中间业务创新发展是我国商业银行依据内外部经营环境的变化，顺应形势发展，在功能上从融资中介转变为服务中介，在利润来源上从以资产负债业务的利差收入为主转变为多元化构成，从规模导向转变为价值导向的长期过程，其目的在于建立集约型经营模式，整合资源优势，不断提高管理水平和经营效率。

三、国内商业银行中间业务创新的动因分析

(1)中间业务已成为国际银行业的利润增长点。中间业务在西方商业银行业务中的重要性日益上升，甚至有占据主导地位的趋势。到20世纪90年代，美国在联邦存款保险公司保险的商业银行非利息收入占总经营收入的比例从1984年的25%提高到1997年的38%。1998年，全美银行业的中间业务收入己占到总收入的42.57%。排名前三位的J.P摩根、花旗和纽约信孚，该比例分别为83.16%、79.83%和73.83%。(2)中间业务的发展是适应巴塞尔资本协议的。根据巴塞尔资本协议要求和中国人民银行的规定，商业银行资本充足率不得低于8%，其中核心资本不得低于4%。按照上述要求，商业银行必须增加资本储备，而这样做又会使本来就不理想的盈利受到影响。为了达到资本比率要求又不减少盈利，商业银行在“分子政策”与“分母政策”的两难选择中，只有发展风险系数较小而盈利水平较高的资产业务，并将重点逐步转向那些对资本没有要求的中间业务。(3)中间业务的发展是商业银行应对国内外金融激烈竞争的需要。我国加入WTO后，外资金融机构，业务经营的限制将逐步取消。与中资银行庞大的服务网络和长期的本土关系相比，外资银行经营传统的存贷业务仍然存在成本高，利润低，风险大等问题。而中间业务成本低，利润高，风险小的特点，必将成为外资银行在华业务竞争的切入点。因此，面对国内、国际金融激烈的竞争，尤其是面对产品众多、服务全面的全能制外资银行的挑战，我国商业银行必须创新业务，完善功能，增强自身竞争力。

四、国内商业银行中间业务创新策略研究

1.确立国内银行中间业务产品营销的品牌定位战略。中间业务作为银行向客户提供的服务，由于产品的同质性和服务特性决定了品牌策略在中间业务发展中的重要地位。所谓品牌定位就是通过对银行品牌的推广，使银行在市场分布、客户分布和目标客户上与竞争对手区分开来，让客户产生偏爱。我国银行业目前处于微笑服务和宣传广告阶段，未对市场进行细分，目标客户高度趋同，没有自己的品牌定位，各家银行经营大而全的产品，产品和服务几乎无实质性差异。没有差异的品牌定位使得我国各家银行之间的价格竞争变得非常敏感，如果没有监管的限制将最终走向价格战。目前中资银行展开的拉存款、拉大客户战就是没有明晰市场定位而展开的价格战的最好例证。国内银行可以借鉴以下几种西方商业银行既有的品牌定位策略，从而确立适合自己的品牌定位战略。(1)客户定位。将产品与某类客户的生活方式和生活形态的关联作为定位。以此目标消费者作为产品对象，通过品牌名称将其形象化，并将形象内涵转化为一种形象价值，从而使品牌名称既可以清晰告诉市场该产品的目标消费者是谁，同时又因该品牌名称所转化出的形象价值而具备一种特殊的营销力。如香港廖创兴银行是“助你创业兴家的银行”，以创业者为目标消费群，为他们提供金融服务。(2)特色服务定位。银行进行特色服务首先要确立客户群体，然后根据目标客户最关心的服务项目进行设计。当一家银行提供的特色服务项目是消费者最关心的服务项目时，就会拉近消费者与银行之间的距离，建立良好的客户关系。如新加坡华侨银行为一年存款2万美元以上的顾客家中安装灵敏的触摸式电话，使他们能获得现有银行信息、对外转帐和其他银行服务。(3)区域性定位。以所处的地理位置作为间隔区间，突出自己的竞争优势。如美国的美洲银行定位于“加利福尼亚州服务质量最好的银行”，旨在成为超级地域性银行。(4)情感形象定位。“情感形象与价值”被许多品牌作为定位的重要支点，运用产品直接或间接冲击消费者的情感体验而进行定位。如恒生银行定位于充满人情味的亚洲服务态度最佳的银行，走感性路线赢得客户欢心。(5)类别定位。类别定位是努力使自己的品牌在消费者心目中成为某类产品的代名词或领导品牌，只要消费者谈及该类产品就会联想到自己的品牌。面对众多规模更大、实力更强的竞争对手，商业银行应发挥比较优势，开拓一个能使自己成为第一的新领域。如美国的泽西银行是新泽西州的一家小银行，在与花旗银行这类大银行竞争时，它攻击花旗银行贷款速度慢的弱点，突出自己贷款速度优势，定位于办理贷款最快的银行。

2.推进营销模式创新。面对广阔的市场，多元的客户，丰富的产品，要推进实施“E”，式营销战略。所谓“E”，式营销战略其实质就是综合化营销。它通过一种形象的提法，将英文字母“E”的“一竖三横”，分别比喻为核心客户以及由核心客户延伸出来的产业链、产品链和客户链三大链条。“产业链”，是指以龙头客户为中心节点，由其上下游配套企业组成的产业客户群体;“产品链”，是指以某一项业务为突破口，通过持续跟进各项产品和服务，构建起的资产、负债、中间业务全面发展的产品体系;“客户链”是指由法人客户、中高级管理人员、一般职工所组成的公司一个人客户，以及由个人客户引发的个人一公司客户两条客户链。实施“E”，式营销的积极意义在于，通过以核心客户为龙头，抓住产业链、产品链、客户链三大链条，无限延伸服务领域和服务项目，集群式开发客户、推广业务，最终达到核心客户与关联客户、资产负债业务与中间业务、法人客户与个人客户融合互动的发展目的，既减少了逐个寻找客户的麻烦，降低营销成本，又可以更加有效地维系和巩固客户，最大限度提高客户忠诚度和贡献度。实施“E”，式营销是提升营销竞争能力，树立综合营销意识的有效方法。

参考文献

[1]曹萍.银行中间业务国际比较.《国际金融报》.2001(7)：45～46

[2]黄宇.“中西商业银行中间业务及风险管理比较”.《广西大学学报》.2009(4)：236～237

[3]刘巧艳.“我国商业银行中间业务的现状、原因及对策”.《成都大学学报》.2004(1)：14～17

[4]邹玲.“国有商业银行中间业务发展滞后的深层思考”.《江西财经大学学报》.2002(6)：20～22

作者：付平