投资决策与投资效益管理论文

摘要：在当前新的经济发展形势下，会计的职能发生了很大的变化，传统的财务会计与管理会计的单向发展已经不再适应时代发展的需要，财务会计与管理会计之间的边界正在逐渐消失，慢慢的向融合的趋势发展。通过企业的管理人员应保持正确的会计观、建立并完善现代企业的会计制度、设置专门的管理会计部门和充分运用计算机技术等策略可以很好的实现财务会计与管理会计的融合。今天小编给大家找来了《投资决策与投资效益管理论文 (精选3篇)》的文章，希望能够很好的帮助到大家，谢谢大家对小编的支持和鼓励。

投资决策与投资效益管理论文 篇1：

基于投建营一体化模式下的“四个平台”建设

摘要 打造“四个平台”，也就是打造投建营一体化模式，即集投资、融资、建设、运营为一体的全生命周期、全产业链运作的项目管理模式。在投资决策支持、建设管理、运营管理与资本运作各业务范围，以投资为主导，以实现投资价值最大化为目标，构建以制度、业务、知识与人才为核心的管理体系，建立以平台能力建设与业务开展、投资收益全过程动态分析为重点的综合考核评价体系，通过各个平台的有效衔接、相互促进和有机融合，形成具有葛洲坝特色、全生命周期管理的交通基础设施投融建营一体化发展格局。

关键词 投融建营;项目管理;交通基础设施建设

0 引言

打造“四个平台”，实施“投融建营”一体化管理是顺应行业发展趋势的必然选择，也是推动交投公司高质量发展的重要举措。打造“四个平台”，实施“投融建营”一体化管理，既符合交投公司的战略发展定位，也是交投公司履行三个主体责任的关键动作，实现从“三权分立”到“三位一体”，全面支撑战略落地。

在传统的投建营分离模式下，一方面项目投资、建设、运营阶段由不同的责任主体实施，投资—建设、建设—运营、投资—运营、投资—建设—运营间无法形成无缝衔接，容易出现管理不協调、权责不匹配等现象;另一方面项目投资、建设、运营等各个责任主体利益目标不统一，难以形成合力。在传统模式下，资本运作业务也未能在投资收益复核、建设成本控制及运营效益提升等方面充分发挥协同作用[1]。

投建营一体化转型发展是交通投资企业推动发展方式变革、实现可持续发展的必经之路。投建营一体化模式与传统的投资模式不同，它将项目的运作范围在投资业务的基础上扩展到了工程建设这一项目运作的关键环节[2]，实现了以投资拉动工程建设业务的目的。投建营一体化通过高效整合企业内部各类资源，实现交易成本降低、减少各方及整条产业链内耗，有效降低建设运营成本[3]。

1 “四个平台”功能定位

1.1 总功能

“四个平台”是指在投资决策支持、建设管理、运营管理与资本运作各业务范围，以投资为主导，以实现投资价值最大化为目标，构建以制度、业务、知识与人才为核心的管理体系，建立以平台能力建设与业务开展、投资收益全过程动态分析为重点的综合考核评价体系，通过各个平台的有效衔接、相互促进和有机融合，形成具有葛洲坝特色、全生命周期管理的交通基础设施投融建营一体化发展格局。

1.2 分功能

投资决策支持平台：主要从业务研究、商业模式设计、投资论证、风险识别应对和投资评估等方面，为集团股份公司交通基础设施业务投资决策提供专业支持。

建设管理平台：以投资目标管理为主线，以合同管理为中心，通过项目策划、资源保障、履约管理和过程管控等措施，实现投资、进度、质量、安全环保等建设目标。

运营管理平台：围绕运营管理标准化、智能化和路衍经济特色化、多元化，以价值创造为核心，实现社会效益和经济效益最大化。

资本运作平台：通过存量资产分析，以股权运作、资产证券化等方式，盘活存量资产，优化资产结构，拓展融资渠道，提升可持续投资能力。

2 “四个平台”建设主要做法

“四个平台”的建设思路，主要围绕“12345”建设思路来开展，即围绕一个愿景，坚持两类原则，采取三大步骤，构建四个体系，实施五项保障，持续深化投融建营一体化建设，打造“功能完善、科学规范、运转高效、协同发展”的“四个平台”。

2.1 一个愿景

以公司战略发展思路为指导，实施投融建营一体化管理，不断提升投资决策支持能力，不断提升建设和运营管理能力，不断提升资本运作能力，推动公司高质量可持续发展，建设行业领先的交通基础设施投资建设运营公司，打造“葛洲坝交投”知名品牌。

2.2 两类原则

2.2.1 基本原则

投资主导原则——坚持投资承包双轮驱动，突出投资价值导向。

全生命周期原则——坚持投融建营一体化管理，突出投资效益导向。

2.2.2 专业原则

投资决策支持平台——战略导向、决策科学。

建设管理平台——目标导向、投资受控。

运营管理平台——效益导向、价值创造。

资本运作平台——结果导向、持续发展。

2.3 三大步骤

第一阶段，夯实平台根基，全面推进“四个平台”基础建设。建设治理体系、制度体系和业务体系，搭建可供分析及应用的各类数据库，配备投融建营专业人才，初步具备全生命周期管理能力。

第二阶段，完善平台功能，重点提升“四个平台”专业水平。形成投融建营标准化管理体系，完善各类数据库，系统培养各类专业人才，全面提升投资决策支持、建设管理、运营管理和资本运作能力。

第三阶段，提升平台价值，充分发挥“四个平台”综合优势。高效开展投资决策支持、建设管理、运营管理和资本运作工作，实现投资效益最大化，推动公司高质量可持续发展。

2.4 四个体系

2.4.1 制度体系

(1)建立项目投融资决策支持制度体系。以“全生命周期管理、风险可控、效益最大化”为原则，建立投资决策支持平台工作机制，强化业务协同能力，科学把握投资方向，严控投资风险，保障投资收益。

(2)建立项目建设管理规范化制度体系。以项目管理层级和责任主体定位为基础，分级分类开展制度建设，建立“投资主导、分级授权、过程受控、协同经营”的项目管控体系，强化契约精神，提高项目管理履约水平。

(3)建立项目运营管理标准化制度体系。围绕价值创造，制定以标准化运营管理和特色化路衍经济为核心的制度体系，落实“一路一策”专项运营管理机制，提升运营效率，培育新的经济增长点，实现投资收益快速提升。

(4)建立项目资本运作专业化制度体系。以“依法合规、服务战略、结构合理、资本循环”为原则，构建以资本运作管理为核心的制度体系，健全资本运作监管制度，完善对国有资本重大运作事项的管控机制，保障资产的有效盘活和结构优化。

2.4.2 业务体系

(1)建立以决策科学为导向的投资决策支持业务体系。制定切合公司实际的投资决策支持方案，明确项目筛选、投资论证和成果交付等工作流程，建立投资开发全过程风险防控机制，开展项目实施阶段的动态投资评估，持续提升业务能力，有效保障项目投资回报。

(2)建立以投资控制为导向的建设管理业务体系。围绕项目建设各阶段建设管控要点，制定“2+3+N”建设管理业务体系，重点加强投资控制、工期进度及商务合同管理，提升建设管理能力，保障投资受控，提升管控水平。

(3)建立以价值创造为导向的运营管理业务体系。建设集“智慧运行、智慧服务、智慧养护、智慧管理”于一体的“大运营”发展模式，创新引进“服务区+”多元化发展理念，拓展路衍经济新增长点，实现经济效益和社会效益的双提升。

(4)建立以持续发展为导向的资本运作管理业务体系。创新融资模式，跟踪重点资产的运行状况，动态研判资产价值，适时推动重点资产的资本运作，优化资产结构，降低资产负债率，提升公司的再投资能力，形成投资滚动发展的良性循环。

2.4.3 知识体系

(1)建立投资决策支持资料库和研究成果库。全面掌握国家政策法规、行业形势、业务资源等系统性数据资料，形成体系完备、作用突出的研究成果库，强化成果应用，提升投资决策支持能力。

(2)建立项目管理标准化文件、数据库和成果库。明确建设管理事项与业务流程，收集并整合建设管理、技术、商务文件和科技等数据和成果，提供规范性指引，有效开展成果转化推广应用。

(3)建立运营管理技术标准库。对标机电运维、桥隧管理、道路养护、应急保障等行业先进技术，形成涵盖行业数据、标准规范等基础数据，积累技术成果，制定技术标准，增强专业技术实力。

(4)建立资产动态信息库和资源信息库。跟踪重点资产的运行状况，动态研判资产价值。整合内外部资源，按照机构类型分类管理，深化与金融资本、产业资本、第三方机构等合作关系，促进资本配置优化，提升再投资能力。

2.4.4 人才体系

(1)优化人才规划体系。开展人才盘点工作，全面分析人才现状和发展规律。重点引进和培养工程管理、商务管理、技术管理、运营管理、投资开发及资本运作等专业领军人才与业务骨干，实现专业领军人才、业务骨干人才、青年储备人才达到合理配置，进一步强化中青年人才队伍建设，实现干部队伍年轻化。

(2)健全人才评价体系。坚持德才兼备，建立科学有效的人才分类评价机制，并结合平台岗位能力需求开展胜任力评价，丰富考评手段，采用个人述职、面试答辩、专家评价等方式，提高评价的针对性、精准性和激励性，助推人才快速成长。

(3)完善人才开发体系。结合投融建营专业能力素质要求，分类别、分层次制定人才专项培养方案，推行常态化导师制、系统培训、轮岗交流、基层历练等人才培养举措，不断对标外部市场标杆企业的先进理念，着力提升平台业务专业能力、研判能力、管理能力和創新能力。

(4)畅通人才成长体系。以业绩、能力为导向，搭建科学、规范的员工岗级发展和干部管理体系，打造涵盖管理序列、技术序列、技能序列的多元化发展通道，并建立与人才成长通道相配套的激励约束机制，激发人才活力。

2.5 五项保障

2.5.1 人才保障

(1)以平台需求为导向，建设梯次合理、结构科学、素质优良的人才体系，重点加强投资决策支持、建设管理、资本运作等方面人才队伍建设。

(2)重点把握“四个平台”人才发展战略方向，创新人才发展机制，专注平台人才专业能力和素质提升，突出年轻干部的选拔与培养，科学储备专业骨干力量。

2.5.2 组织保障

(1)全面加强“四个平台”建设实施的组织领导，对平台建设实施过程实行统筹管理和协调指挥，注重分类指导，强化有效督导，扎实推进“四个平台”各阶段重点工作。

(2)整合公司各部门资源力量，建立以“四个平台”工作组为核心，相关职能部门密切配合的工作机制，共同推进“四个平台”体系建设。

2.5.3 机制保障

(1)强化制度保障，立足公司业务发展定位，系统规划、分级分类开展平台制度建设，不断完善治理体系，促进制度建设和治理效能更好转化融合，为投融建营一体化发展提供有力机制保障。

(2)构建集团内业务大协同机制，明确各方协同关系，发掘、整合、利用现有资源，推动产业集群集聚发展，构建高质量产业发展体系。

2.5.4 科技保障

(1)以5G、大数据、云计算、互联网+、物联网等前沿技术为依托，建设投融建营一体化信息化管控平台。结合BIM技术打造项目管理平台，探索建立智慧工地监管新模式。加强高速公路运营管理平台建设，推动智慧公路智能化水平。

(2)提升科技创新、设计和技术管理能力，为全生命周期管理提供技术保证和支持。加强重点科技项目的研发与成果转化，以降本增效、延长公路使用寿命为目标，丰富公司核心技术储备。做实工程项目技术服务，整合内外部专家团队和技术资源，为工程项目进度、质量目标的实现提供支撑。

3 “四个平台”建设实施效果

3.1 有利于整合内外资源搭建产业链一体化平台

公司开展“四个平台”建设，围绕交通基础设施投资、建设、运营管理和资本运作实施“投融建营”一体化管理，实现项目全生命周期管理，充分发挥了葛洲坝集团在设计、施工、监理、制造、运营等方面的一体化优势，带动骨干企业参与项目建设，实现了从前期规划、勘测、设计，到中期施工、建设，再到后期运营、管理的全产业链覆盖，有利于提升企业在交通基础设施建设领域的核心竞争力。

3.2 有利于统筹项目开发全过程，重视高附加值环节

根据“四个平台”建设要求，结合公司发展定位与业务定位，以交投公司作为项目投资主体，统筹协调项目开发全过程，实现从规划设计、施工建造、运营管理各过程统筹优化，提升项目整体效益。同时，以投资为主导的全生命周期管理理念，也将推动公司更加关注高附加值的规划设计、投融资和运营等环节[4]，实现产业链向高端领域延伸，从而有利于逐渐从低附加值环节向高附加值领域延伸，实现由传统工程承包商向高端专业建造商的转变。

3.3 有利于实现项目全生命周期的风险管控

交通基础设施项目具有范围广、周期长等特点[5]，同时项目本身投资风险也较大[6]。开展“四个平台”建设有利于整合两级集团范围内的技术、商务等专业力量，实现从投资项目筛选、建设过程指标控制、运营等各个阶段准确深层次地识别和管控项目风险[7](如在项目前期，通過从技术层面对项目的方案和财务指标风险进行准确的定义和分析，为项目商务谈判提供支持)，从而最大限度降低项目实施风险。

4 结语

该文根据交投公司战略发展定位和业务定位，结合“四个平台”建设工作实际，探讨基于投建营一体化模式下的“四个平台”建设对于交通投资企业实现投资价值最大化，形成全生命周期管理的一体化发展格局的必要性和可行性。该文主要对开展“四个平台建设”的主要做法进行了系统论述，即“围绕一个愿景，坚持两类原则，采取三大步骤，构建四个体系，实施五项保障”，持续深化投融建营一体化建设，打造“功能完善、科学规范、运转高效、协同发展”的“四个平台”。最后对“四个平台”建设的实施效果进行了阐述。

参考文献

[1]李明峰. 交通工程项目管理模式研究[J]. 人民交通，2020(5)： 60.

[2]王茜， 张春光. “投融建营一体化”中的投资收益率问题[J]. 施工企业管理， 2021(7)： 75-76.

[3]刘文丽. 浅谈交通工程项目投资控制与管理[J]. 市场观察， 2020(10)： 36.

[4]梁永红. 交通工程项目管理模式分析[J]. 科技创新与应用， 2016(8)： 280.

[5]马德隆. 交通基础设施投融资基本经验与未来展望[J]. 宏观经济管理， 2019(8)： 39-44.

[6]童玮， 许峰. 交通投融资平台的后市场化转向[J]. 中国公路， 2012(15)： 46-55.

[7]潘勇舟. 交通基础设施投资瓶颈问题研究[D]. 长沙：国防科技大学， 2017.

作者：王海涛 陈刚 洪蕾 刘嘉逸

投资决策与投资效益管理论文 篇2：

新形势下财务会计与管理会计的融合

摘要：在当前新的经济发展形势下，会计的职能发生了很大的变化，传统的财务会计与管理会计的单向发展已经不再适应时代发展的需要，财务会计与管理会计之间的边界正在逐渐消失，慢慢的向融合的趋势发展。通过企业的管理人员应保持正确的会计观、建立并完善现代企业的会计制度、设置专门的管理会计部门和充分运用计算机技术等策略可以很好的实现财务会计与管理会计的融合。

关键词：财务会计;管理会计;融合

财务会计与管理会计属于会计学的不同分支，都在企业财务管理中起着举足轻重的作用。本文通过分析财务会计与管理会计的含义、联系和区别，探索新形势下财务会计与管理会计融合的可行性，提出几点切实可行的策略，希望能给企业财务管理的参与者带来一些启示。

1财务会计与管理会计的含义

财务会计主要是对企业已经发生的交易或者信息事项，通过确认、计量、记录和报告等程序进行加工处理，并借助于以财务报表为主要内容的财务报告形式，向企业外部的利益集团提供以财务信息为主的经济信息。这种经济信息反映了企业过去的资金运动或经济活动的历史，并以货币作为计量尺度加以文字说明进行表述。

管理会计，又称“内部报告会计”，是指在提高企业经济效益，并通过一些专门的方法，利用财务会计提供的资料和其他有用资料进行加工、整理和报告，使企业各级管理人员能据以对日常发生的各项经济活动进行规划与控制，并帮助决策者作出各种专门决策的一个会计分支。它包括成本会计和管理控制系统两大组成部分。

2财务会计与管理会计的联系

第一，财务会计与管理会计都是现代企业会计系统的重要组成部分。财务会计与管理会计有其同源性，它们相互联系，相互制约，并在一定程度上起到相互补充的作用，是现代企业会计系统的重要组成部分。

第二，财务会计与管理会计所要达到的终极目标相同。财务会计与管理会计的工作环境具有一致性，他们的终极目标都是为实现企业的经营管理目标服务的。

第三，财务会计与管理会计的信息可以互为所有。在企业的财务工作中，财务会计经常会用到管理会计的工作结果，而管理会计的重要信息来源正是财务会计系统，它通过对财务会计信息的加工和利用，更好的为企业服务。

3财务会计与管理会计的区别

第一，财务会计与管理会计所包含的内容不同。财务会计的内容主要包括对企业的资产、负债、所有者权益、收入、费用、利润六个要素的核算，反映企业的经营状况和经营成果。而管理会计的内容主要包括规划决策、业绩评价和控制，对资金进行分析、评价、控制、预测和决策。

第二，财务会计与管理会计所服务的对象不同。财务会计向外部提供基本的财务信息，主要服务对象是和企业有联系的个人或团体，属于外部会计。而管理会计向内部提供有效的经营管理信息和最优化的决策信息，能够为企业内部的管理人员进行企业管理提供有价值的依据，为加强企业内部控制和提高企业经济效益服务，属于内部会计。

第三，财务会计与管理会计的主要工作重心有所不同。企业里财务会计的工作主要是报账，其工作重点是面向过去，提供历史资金的相关信息。而管理会计的工作是为企业经营管理服务，其工作重点是面向未来，在掌握历史信息的基础上，对企业的未来进行必要的预测和决策。

第四，财务会计与管理会计编制报告的时间跨度不同。财务会计报告的编制时间跨度一般为一个月、一个季度或一年，是存在硬性规定的。而管理会计报告的编制时间跨度可以是一天，也可以是几年，在实际工作中经常按照管理者的需求而定，在时间上存在较大的弹性。

第五，财务会计与管理会计在会计核算程序方法和精确度等方面也有所不同。

4财务会计与管理会计融合的可行性分析

第一，财务会计与管理会计的会计对象相同。众所周知，财务会计与管理会计的关注点是不同的，财务会计是客观地反映出会计主体内已发生的事项，而管理会计则为是预测会计主体未来可能发生事项。但是，财务会计与管理会计的会计对象都是对企业的经营活动的研究，都是以企业为研究主体的。

第二，财务会计与管理会计信息资源的来源相同。在会计信息系统论当中有所提及，即为了提高企业单位的生产效益才生成了会计体系，会计是一个管理企业经济、为企业提供财务信息的信息系统。因此，其本质是为企业提供有用信息、利于企业进行决策的信息系统。作为会计中的两大分支，财务会计与管理会计的信息的提供方面各有侧重，比如其提供信息的及时性、规范性以及准确性，信息的使用者等都有所不同，但是这两个不同的会计信息系统所需要的初始信息都来源于企业生产经营活动产生的原始信息，区别在于它们根据自身特点对信息进行了不同的挑选、加工、汇总程序才使得最后输出信息不同。

第三，管理会计是财务会计的延伸与发展。管理会计成为一个独立领域是经历了一段漫长的过程的。随着企业的所有权和经营权的分离，企业在财务方面采用了一系列以提高企业竞争力为目的的措施和方法，如以财务会计为基础进行预算分析，进行全面预算和责任预算，把目标落实到每个部门，并加以严格的考核和评价，以便能有效的达到预期的目的。这些措施和方法在理论上属于管理会计的工作范围，但在执行上多由企业的财务会计来完成。

第四，会计理论的发展促进了财务会计与管理会计的快速融合。首先，增值会计模式为财务会计与管理会计的融合创造了前提条件，这种模式统一了财务会计与管理会计的目标和服务对象，使财务会计与管理会计的信息能够更好的共享，还可以起到互补的作用。其次，现金流动会计法使财务会计与管理会计达到了融会贯通的可能，由于财务报告直接提供了现金流量和未来现金流量现值的信息，这使得企业的业绩评价和投资决策紧密的结合在一起，加强了经济效益和投资效益的关联度。再次，资本成本会计为财务会计与管理会计的统一会计体系的建立迈出了重要的一步，它使财务会计与管理会计在成本口径上达到了统一，并且在一定程度上使投资项目的使用效益和配置效益趋于协调。最后，事项会计的发展为财务会计与管理会计的融合提供了技术保证。如今计算机技术得到广泛运用，事项会计所要求的多重计量属性和将财务会计系统与管理会计系统的数据进行共享，并提供以事项为主的信息，能够更好的满足不同信息使用者的需求，这使财务会计与管理会计之间的界限更加不明显起来。

5财务会计与管理会计融合的策略

第一，企业的管理人员应保持正确的会计观。会计分为财务会计与管理会计，我国企业普遍重视财务会计，对会计的认识还停留在对企业的资金进行记录和计量上，而忽视了会计管理方面的职能。企业的管理人员应改变这种认识，充分发挥会计的财务职能和管理职能，建立完善的企业管理机制，提高对会计人员的要求，并引进一些高素质的会计人才，大力促进会计的财务职能与管理职能相融合。

第二，建立并完善现代企业的会计制度。任何事物的有效运行都离不开一套成熟的规则体系的控制，企业的会计运行也需要科学的会计准则来指导。因此，现代企业应该逐步建立并完善会计制度，明确财务人员的分工和权限，使得企业的管理会计和财务会计能够根据企业的发展需要来协调企业的各项资源，选择最适合企业发展的策略来为管理层的决策提供必要的信息支持。

第三，设置专门的管理会计部门。现有的财务会计部门承担着大量的预决算和成本核算等管理会计方面的工作，但是由于财务会计部门的人员自身知识素质差异很大，工作的效果往往不令人满意。企业应当考虑将属于管理会计的职能从财务会计部门分离出来，成立独立的管理会计部门，以便更好的发挥财务会计与管理会计的不同作用。

第四，充分运用计算机技术。财务会计与管理会计融合的过程中可以充分运用计算机技术，现代通信技术和计算机网络的快速发展提高了信息处理的效率，降低了信息处理的成本，为财务会计与管理会计的融合提供了有利的条件。数据库管理系统可以对会计原始信息源进行管理，使财务会计与管理会计在适用这些信息时更加方便、快捷。网络通信技术满足了财务会计与管理会计对信息及时性的要求，为采集和传递这些原始数据提供保证。实时管理、在线管理和远程控制使企业的会计系统更加具有开放性，这有利于内部使用者获取信息，并做出有效的决策，也方便了企业的财务部门向内外提供更有针对性的报告。

总之，财务会计与管理会计的融合，可以更好地发挥会计的财务职能与管理职能，为企业的健康发展服务，是构建完善的会计体系的必经之路。以上几点财务会计与管理会计融合的策略，希望能给企业财务管理的参与者带来一些启示。

参考文献

[1]徐建平.论管理会计与财务会计的融合[J].郑州经济管理干部学院学报，2006，(8).

[2]徐晓雪.管理会计与财务会计相融合的可行性分析[J].中国新技术新产品，2011，(1).

[3]尤英.对财务会计与管理会计融合的相关研究[J].经济视角，2011，(10).

[4]王厉鸿.论管理会计与财务会计的关系与发展趋势[J].现代经济信息，2010，(23).

[5]程艳.新形势下财务会计与管理会计的融合[J].财会研究，2011，(2).

作者：宋英楠 武铜

投资决策与投资效益管理论文 篇3：

关于集团公司加强对外投资财务管理的探讨

摘要：集团公司为构建符合自身发展的现代化制度，应该始终将财务管理纳入企业管理的重要位置。这就要求集团公司管理层与财务管理部门应积极转变管理的理念，面向市场机制正确认识公司的财务管理工作价值，并利用财务管理手段来加以综合调控，注重对外投资行为的科学性。对此，本文从集团公司主体经营管理现状为出发点，结合对外投资的财务管理现状，提出风险防范、分类管理等管理策略。

关键词：集团公司;对外投资;财务管理

引言：对外投资也被称之为海外投资，是主权国家为了挤入国外市场或获得外汇收入而对其他国家或地区进行投资，且对外投资并不等同于资本输出。按照对外投资的类型不同，其包括长期投资、短期投资、股权投资、债权投资、实物投资、证券投资等形式。中国的企业已初步建立现代企业制度，许多企业在对外投资、跨国经营业务中已积累了丰富的国际经营经验，实力逐步增强。面对新的发展机遇，集团公司应该根据内部财务管理情况与生产经营模式，规范的对外投资财务管理体系，促使其为集团公司的有序健康发展提供保障。

1.对外投资概述

风险是指未来经营活动可能出现的一切不确定或无法掌控的事件，对资产或收益带来损失。从风险的本质来看，企业投资风险自然会存在经济损失，但是相反却获得较高的收益。这就使得企企业进行的任何投资活动，风险虽然不以人的主观意志为转移，但是风险是可以控制，关键在于人们怎么认识、防范与转移风险，进而减少风险所带来的损失。集团公司对外投资中，面对的投资环境更加復杂，存在很多不可预知因素。这些不确定因素所产生的风险仍然会直接影响投资预期的收益及生产价值，一般将这种投资所带来的风险损失叫做对外直接投资风险。相比较国内环境下的投资活动，对外投资活动，不仅会受到市场经济影响，同时也会因各国的政治经济制度的差异性，货币流通中利率、汇率，以及投资项目选择的偏差，造成对外投资管理更加复杂，投资风险也明显大于国内投资环境。而直接对外投资又与间接投资不同，直接投资所形成资产一般是固定资产形式，如房屋建筑、机械设备、土地等有形资产，直接投资的沉淀性成本较大。而间接投资，如金融投资便于资产转移，同时有利于投资决策的变化。对此，直接投资的风险明显大于间接投资风险。这就造成集团企业在进行对外投资活动中，应该谨慎对外投资项目，合理规避风险。

2.集团公司加强对外投资财务管理的价值

集团公司对外投资经营与生产等活动，会涉及集团主体与对外投资参与者之间的协调与配合，包括业务往来和财务对接，以及投资主体与投资决策等内容。进一步地，财务管理是在企业存续期间进行生产管理的重要内容，其借助于价值形态对集团企业的资金运动进行综合管理的一种方式，并且，财务管理贯穿于集团公司全部经济活动。而投资是指投放财力于经济活动对象而获得经济利益的一种活动，企业在对外投资之前，对企业内外部的财务评价非常重要，其关乎集团公司的项目投资价值认定与未来经济收益，当企业进行项目评估后，若认定项目没有投资价值，仍然要对对外投资的客体相关信息的真实可靠性、项目技术、市场发展空间、经济投资可行性等方面进行重新评估，这样才能保障对外投资评价与决策的科学性。对此，集团公司在考虑对外投资中，应该做好以下几个方面的工作：

首先，做好经济行为的把关。集团公司在进行对外投资操作之前，应该明确投资行为是一种经济行为，应结合市场、参与主体等经济规律中找到依据，为做好项目投资决策奠定基础。

其次，做好对外投资管理的程序操作观，投资决策要民主化与科学性，应按照投资类型的差异，选择不同的管理程序与方案，且需要经过相应部门的审批。

再次，做好对外投资风险管理、收益管理与成本控制。对外投资是一项经济行为，在获得收益的同时还应实现成本控制，降低或规避投资风险，这些都是增加投资效益的活动。

最后，做好对外投资前的调查研究工作。对外投资关乎企业的生产经营利益与发展，在进行对外投资之前，应该充分做好市场调研与投资客体情况的调查，进行可行性的对外投资项目分析。尤其是集团公司以无形资产、实物、现金、有价证券、股票等方式进行投资，应该按照市场规定与国际惯例等执行，并且多次对投资对象的财力、资信等进行评估和证明，对外投资合同应进行严格把关，避免出现投资隐患。

3.集团公司对外投资财务管理存在的不足

3.1业财分离

集团公司为扩大生产经营业务范围，提升生产经济效益，会积极选择投资方式。但是，很多集团公司在对外投资中，自身资金管理的限制，加上其与业务的分离，导致流动资金无法合理应用。集中表现在：集团公司不会轻易将闲置资金进行对外投资，投资意愿较为谨慎，导致很多对公司高层管理者与财务管理者的管理理念较为陈旧，缺乏对外投资的经验，且公司内部没有根据市场行业的发展建立与之相对应的规范化投资管理体系，进而影响到企业的投资管理行为。并且，因集团公司制度的原因，业务与相关的投资资金独立进行，导致无法抓住投资机遇，也没有提升对外投资资金的使用合理化。集团公司的转型与改革的进一步推进，财务管理多采用集中管理模式，目的是便于项目资金的统一管理，提升资金利用率，降低经济活动的风险。但是，结合对外投资环境?资金、业务协调情况，很多集团公司的资金调配与业务往来之间存在分离现象，束缚了集团公司的投资活动，阻碍了财务管理的实效性，导致公司在资金管理上缺乏积极性。

3.2把控不严

一方面，财务控制其集团公司财务管理部门按照财务法规制度对资金进行的管理活动，这些是公司财务管理的基本职能与重要环节，与财务分析决策等共同组成了财务管理的职能体系。公司财务管理中，首要任务就是建立健全财务管理体系，完善内部控制制度。将财务管理途径作为公司价值增值的重要方式，财务管理状态会直接影响公司生产经营全过程的质量。对此，集团公司对外投资的财务管理把控不严，不仅与不重视财务管理新理念的渗透，同时也没有将内部控制功能放在财务管理的重要位置。

另一方面，集团公司没有将财务管理放在重要位置，故没有发挥出财务管理的职能。具体来讲，财务管理是集团公司的生产经营中必要存在的财产关系与财务活动下产生的，是处理公司与财务有关的管理活动。若公司财务管理部门没有发挥出其职能，会影响公司生产经营的能力，包括生产效率、销售管理、对外投资等各方面。

3.3管理缺位

现阶段，我国很多集团公司不重视风险管理，故导致管理工作缺乏风险意识，也没有进行风险管理工作。风险管理的缺位，一方面体现在公司即使重视此项工作，也只是临时进行风险把控，事后仍然不重视，没有进行定期复核与再评估，严重影响了公司生产经营环境及风险预控能力。加之某些新兴行业具有良好的发展前景和利润空间，造成一部分只追求眼前利益的公司更加不重視风险管理，且缺失风险管理能力，从而影响了未来的投资计划。另一方面，管理结构不清晰，分工模糊等管理缺位问题，是我国很多集团公司的普遍问题。管理问题会导致公司内部岗位与员工操作的混乱，遇到问题推卸责任，缺少风险管理主管部门，由此循环，会严重影响企业的经济利益。若企业想要进行对外投资，此时的内部环境极为不利。

4.集团公司加强对外投资财务管理的策略

4.1强化业财一体化

第一，业财一体化管理模式有利于促进公司内部控制，进而反过来影响财务和业务的一体化管理成效。良好的内部环境是公司内部控制的必要条件之一，业财一体化应摒弃传统核算模式，并调动员工参与到内控中，落实好每个管理层的工作职责与绩效。财务部门应定期汇报公司财务管理情况给领导层，将财务部门定位于信息传输中心，工作上保证财务数据传输的及时性与准确性，为领导层对外投资决策提供准确的资料。

第二，应用计算机技术，提高各部门间的沟通交流便捷性。在公司对外投资中，财务管理及其他部门之间就投资项目进行标准化与规范化操作，能够促使企业顺利进行对外投资，保障财务管理效率。业财一体化管理系统以自动化操作为基础，业务管理部门将对外投资项目涉及的数据录入到系统中，系统会根据模板自动生成会计凭证，数据转换效率明显提升，还能将财务信息以多样化的形式呈现出来，供管理者分析决策。

第三，财务数据处理是业财一体化的关键环节。财务信息管理系统内，不同部门产生的信息数据存在一定的差异，难以实现业财一体化。对此，改变业财一体化管理流程，公司内部控制应将对外投资业务与财务数据进行集成处理，这些都需要考虑到集团公司的对外投资要求与需求，以公司发展需求和财务业务部门所提供的信息数据为着眼点。

4.2对外投资介入财务管理理念

集团公司在进行对外投资中，需要结合自身发展需要与战略目标进行投资决策，而不能局限于短期利益就忽视投资风险与影响集团发展的不利因素。对此，集团公司应该加强员工的财务风险防范意识，尤其是管理层与财务部门，需要建立健全风险管理体系，提高财务管理效率，以消除投资风险或者是有效规避风险。紧跟国家方针政策，以及对外开放的有利条件，在对外投资中加强财务管理理念，以保障集团公司的防范意识，以此来积极面对激烈的投资环境，同时也适应了国际竞争需求。集团公司将对外投资风险意识与财务管理理念同时作用于对外经济活动中，纳入公司文化，提高了对外投资风险在公司经济活动及其管理中的特殊地位。

4.3分类管理

集团公司加强对外投资财务管理，还应从财务管理本身入手，按照分类管理原则提升对外投资的经济效益。分类管理的实施，集中表现在：第一，分权式的财务管理机制。分权制主要是指多数重大决策权集中在一些部门，高层对中层以间接管理方式为主的一种财务管理机制。其有点是可以调动部门或有分公司的集团的管理层工作积极性;市场反应较为灵敏，决策准确快捷，能够及时捕捉商业机会和经济效益;高层管理者能够集中处理对外投资相关事宜。但是分权制难以统一管理，不能及时发现下属部门或子公司的问题、存在的潜在风险，容易造成内部控制问题。第二，集权式的财务管理机制。集权制财务管理是指集团公司在进行重大的财务决策上，其主导权在于母公司或高层管理上，对分属部门或自动式进行统一化管理的一种体制。集权制正好弥补了分权制的缺点，集团公司进行统一决策管理，利于对外投资财务管理的行为规范，管理决策实施效果较好，同时也能最大限度地利用集团内部的各种资源，从而实现统一管理以保障集团整体利益。除此之外，集权制的财务管理制度，还有利于合理调度集团公司的资金，降低了资金的成本。但是集权制的缺点也很明显，如管理缺乏灵活性与创造性等，信息传递缺乏实效等等。第三，混合式的财务管理机制。混合式的财务管理方式，即为将分权制与集权制相结合的一种管理体制。以适当方式调整分权与集权能够很好地调控集团公司财务各事项，进而激发内部管理活力与对外投资的科学性，且避免了一定的投资风险，这一方式是集团公司在进行对外投资中，应该首选且追求的目标，但是如何把握权衡二者的“度”，这个管理难题一直存在。

4.4完善考核体系

集团公司对外投资行为存在一定的风险，而内部控制与对外综合评价等方面会直接影响对外投资是否成功。对此，公司投资风险的内部控制还应完善考核体系，包括符合性测试、实质性测试与健全性测试。其中，符合性测试是指检查风险控制行为与控制标准之间的符合程度及效果;实质性测试是指对各项风险控制标准、方法与活动进行重新设定;健全性测试是指通过抽查或详查相结合的方式，对集团公司的对外投资活动进行各方面的检查，促使投资活动能够顺利进行。这些都是考核体系的一部分，在测试基础上继续考核内部控制的实施效果，这一过程可以采用综合分析、综合评价与指标评价等方法，使得对外投资财务风险控制更为有效，也切实反映出对外投资的实际情况。

4.5强化风险管控

集团公司发展离不开风险预判与控制，要求公司应树立整体的风险控制意识。内部通过制定风险管控制度，将其与各部门的工作职责联系起来，将风险管控落实到每个部门员工。尤其是财务管理部门，该部门为集团公司的对外投资提供了保障。并且，公司重视并加强风险管控，对财务管理或投资决策提供了严苛的内部审核数据，从根本上避免了盲目投资的行为。在加强对外投资对象的风险评估上，应通过准确、完整的数据对经济风险进行预判，尤其是经济流动方向和使用效率对企业的经济效益影响问题。对此，不仅要从制度上强化风险管控的作用，还应提升员工的思想意识，突出强调董事会、经理层等管理层在风险控制上的领导作用与重视。

结束语

综上所述，集团公司对外投资行为的根本目的是提高预期收益，加以投放一定的资金来维持经济活动。可以说，投资行为本身是影响公司发展与生存的一种经济活动，投资主体应谨慎对待。集团公司在进行对外投资中，投资机制及财务管理会直接影响投资方对投资对象的掌握力度。对此，集团公司结合市场发展现状与投资环境，结合公司实际情况，合理规划投资各项事宜，定位公司未来发展道路，需要财务管理的支持。在人员管理上，还应提升其管理工作理念的先进性与创新性，发挥人才优势，优化对外投资渠道，才能保障集团公司对外投资活动的科学性与健康可持续性，进而实现生产经营目标。

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作者：王蓓蓓