投资管控论文（精选8篇）
【摘 要】我国经济飞快发展，私募股权投资成为了当今金融创新的又一流行话题，包括项目选择、投资决策、投资管理、投资退出，在发展的同时也存在着一定的风险。我认为私募股权投资在风险安全管控上，应借鉴发达国家的风险安全管控经验，联系当前我国的实际进行有效的风险安全管控。在增加企业内外部投资的过程中，切实减少私募股权投资的不安全因素。
【关键词】私募股权投资；风险安全管控；风险控制
一、私募股权投资风险管理控制的流程风险
私募股权基金市场已有60多年的历史，仍属于创新型新产物，包括四个阶段：项目选择、投资决策、投资管理、投资退出。
私募股权投资项目选择阶段风险主要是合作伙伴的选择风险。这类风险主要在联合投资过程中会涉及到，若对合作伙伴公司的运营状况了解不透彻，则公司本身会面临巨大风险，主要包括联合投资伙伴的实力风险、征信风险、结构风险、提前终止合作的风险等。
私募股权投资投资决策阶段风险主要为项目价值选择风险。影响最终项目选择决策的因素包括运作、管理、交易、策略四个方面，因此项目选择风险主要包括这四个方面所涉及到相关风险。
私募股权投资管理阶段风险主要为投资代理风险，委托代理关系的实质是企业经营权和企业所有权的分割，这也是形成投资代理风险的主要原因，如果合约不健全、信息不对称，代理人很有可能侵犯委托人的利益，因此投资代理风险主要会在控制权、敲竹杠、道德等方面发生风险。
私募股权投资退出阶段的风险主要为项目退出风险，私募股权投资的收益实现阶段即为退出阶段，投资项目的成败与退出有很大关系，退出的程度、方式、时间、成本、宣传力度等都关系到能否顺利实现退出，因此项目退出风险主要包括退出的时期选择风险、退出的完全与否、退出宣传力度方面、退出方案的确定、机会成本、配合退出的人员配备等。[1]
二、私募股权投资产生风险的原因
（一）较集中的投资行业
目前，我国私募股权投资更多的注资到传统保守的行业，而很少涉足高精尖等新兴行业。结合市场竞争理论考虑，当资本大量涌入传统行业时，必然会导致行业平均利润无法上升，并阻碍其发展，当前我国私募股权投资难于突破平均利润的病症根结就在于投资行业过于集中化。私募股权投资机构必须充分深入研究其想要进入的领域，入资到已经在在行业内形成集群且潜力巨大的行业，正确的决策有助于企业获得良性的发展和更多的利润，同时也会在可预见范围内降低风险。
（二）较为单一的投资方法
合适投资工具的选择，对于私募股权投资的机构在操作项目的运作时至关重要。目前我国私募股权投资机构采用最多的投资工具仍然是普通股，而国际上，可转换的债券、可转换的优先股等复合型的投资工具已被私募股权投资机构广泛采用，这些复合型的投资工具能够满足投资者在投资风险、反稀释以及投资收益上的一些要求，而且不论是国际市场上还是国内市场上，业内均将可转换证券定义为一种较为成熟且运用起来很具成效的私募股权投资工具。
（三）缺乏先进的管理与激励方法
目前大多从事管理工作的私募股权人员都是以合同的方式拿着稳定的薪水，这种方式匮乏对从业人员的积极引导。同时，从业的私募股权投资机构管理人员业务成果评定方面，也没有一整套全面的、合理透明的公正的信用体系，其业绩的优劣情况、工作态度积极与否等尚无法合理评估，很有可能从业人员、所属机构出现败德、逆向选择的风险。[2]
三、我国私募股权投资风险管理控制遇到的挑战
私募股权投资在我国兴起时间尚短，各方面仍缺乏经验，在目标企业选择方面、金融工具的选择、法律法规方面存在的问题是投资风险管理面临的主要挑战。
目标企业选择方面，主要是企业的估值问题，在我国，私募股权投入的经济形式无非是公有制和非公有制两类，在估值过程中的风险问题也是从这两类企业进行区分。公有制企业是国有资产流失问题：评估太低导致国有资产流失损益，评估太高则会最终影响投资收益，使入资者不满意。非公有制企业则是：由于信息不对称问题、财务制度不透明、不完善等问题，给企业估值带来很大难题。
金融工具选择方面，我国私募股权投资机构不论是金融工具的研发还是人才培养方面都仍很缺乏，进行避险的金融衍生工具的缺乏，不仅会导致违约问题的出现，甚至有可能导致金融市场危机。
法律法规制度方面，我国在私募股权投资方面的各项制度和法律法规方面的不健全，对风险管理控制的发展造成了障碍。同时在监管方面也缺乏相关的完善有效的制度。
四、以美国为例分析私募股权投资风险管理控制经验
目前全球私募股权投资最活跃的市场在美国，同时美国亦是监管最完备的市场，各项防范风险的制度规范相对成熟。在投资者资质方面其有严苛的规定，如个人投资者个人名下一定有超过500万美元的资产，而且最近两年内的平均收入一定要超过100万美元；机构投资者则需要满足资产在2500万美元以上，才有资格投资私募股权投资。[3]此外，美国法律对私募的发行和出售有严格的规定，不允许其搞任何形式的推广宣扬，必须完全私募发行、出售。投资者只能通以下四种主要方式参与投资：（1）依据上流社会的所谓可靠信息；（2）直接认识某个基金的经理人员；（3）通过其他的基金转入；（4）由投资银行、证券中介或投资管理咨询企业的特别介绍。[4]
五、我国私募股权投资风险管理控制策略建议
风险管理是一个动态的过程，是通过对私募股权投资项目的风险识别、评估，采用合理的经济和技术手段对项目活动全过程涉及的风险加以处理，采取主动行动，以最大限度的减少风险事件造成的项目实际效益与预期效益的偏差，它需要与管理的启动、规划、实施和结束四个阶段密切结合，渗透在生命周期的全过程之中，并从不同层面整体把控。[5]
（一）私募股权投资内部风险与外部风险管理控制建议
1.私募股权投资内部风险管理控制建议
对于私募股权投资内部面临的风险，可通过两类途径控制：一是通过调整组织结构和报酬激励制度来实现；二是根据不同类型风险有针对性的制定控制措施。
经营风险方面，要在宏观上把握企业整体风险管理的实质，把握住风险发生的概率和时机，尽可能降低风险发生带来的经济损失；微观上则需要设计一套风险衡量、监控和控制的体系，利用相应的奖惩制度将风险具体责任到岗、到人。[6]
法律法规及道德风险方面，政府应加强法律基础建设，并加快各项法律规章制度的完善，通过法律措施来防止不良事件的发生；政策方面，高科技的中小企业具有高度创新性，投资面临较大风险，国家应为高科技中小企业制定相应优惠政策。[7]私募股权投资机构可通过聘请专业律师，保证合约的内、外部监督保障机制，并设计好报酬结构避免各交易部门承担过度的风险。
市场风险方面，需要运用具体的措施和风险管理技术，对交易员规定头寸限制、杠杆比例限制及止损点，同时建立实时风险管理和头寸监测系统，以此控制每个头寸和全部头寸的风险暴露及其潜在的损失。[8]
2.私募股权投资外部风险管理控制建议
私募股权投资存在较大的财务杠杆效应，其波动往往会以更大强度传递给周边的金融生态环境，形成社会金融系统的潜在风险。对这类风险，可通过立法手段对私募股权投资的市场准入、杠杆比例等进行监管，合理的监管同时可以减少私募股权投资过程中市场操作和内幕交易行为的发生；私募股权投资面临的退出风险，（下转第13页）
（上接第11页）政府可通过建立成熟的资本市场和清理机制，鼓励多种投资途径，扩大投资领域，在市场低迷时分散风险，减少其退出风险。
（二）私募股权投资过程风险管理控制建议
1.私募股权投资前期风险管理控制建议
第一，政策上的深入贯彻。企业在私募股权投资项目开始前要认真贯彻国家法律法规等相关的政策，必须保障符合国家的环境政策和经济政策等，并运用合同、保险等方式分散风险，以使企业尽可能有效防范私募股权的市场风险。
第二，尽可能采取联合投资。这类投资方式能充分发挥不同私募股权投资者的人力资源、网络资源和业务专长等，在减少各家投资者的资金压力的同时，可以通过组合投资的方法来减少风险。
第三，认真分析目标行业。要对将投资的行业的发展趋势和需求充分进行预测分析，考虑是否能满足潜在的市场需求以实现盈利。在投资过程中，可以随着经营活动的开展，采取控制原材料供给、限制技术转移、有计划撤资等方式保障项目顺利运作并规避风险。
第四，管理层的审核。在投资的初期就组建成熟优秀的项目运作团队十分关键，优秀的团队具有对市场前景敏锐的观察能力、了解投资者的偏好及利益所在、具有较强的执行能力等，当应对市场风险和挑战时，管理层处理突发和紧急事件的能力就尤为重要。
2.私募股权投资过程同步风险管理控制建议
第一，先进的管理理念及市场竞争意识。及时准确的提供市场信息，在市场上始终保持领先地位，密切关注与本企业有关的发展趋势，重视竞争对手和替代威胁，在市场竞争中成为强者，规避被市场淘汰的风险。
第二，项目运行过程中的风险回避。风险回避有可能使企业失去盈利的机会，因此这一策略经常被企业所忽略。当私募股权投资过程中被预测到的风险充分大时，可通过停止合作、经营以规避财务、人员和债务等可能存在的损失。
第三，自我保险的重要性。自我保险通过建立储备金或应急费用弥补发生的损失，一般企业采取的措施为：风险保留和参加保险，承受突发灾害时，企业只承担一部分风险，根据合同，保险公司会承担合同规定的另一部分风险，自我保险的优势在于大幅减少保险费用和降低保险成本。
3.私募股权投资后期风险管理控制建议
第一，分析各项财务指标。调查分析企业产品的市场份额及增长、营业额及增长、净利润及增长等各项指标，与预期的目标进行比较来判断是否达到预期水平，将分析的情况反馈到私募股权投资的各阶段，采取相应的措施及时纠正，达到降低市场风险的目的。
第二，对管理层的激励。投资者希望管理层承担足够的压力并且足够理智的去经营，将投资者的利益充分实现，有效的激励机制能够激发管理层的工作热情和投入度，确保融资企业日常经营管理决策的正确。
第三，对违约情况的补救。在私募股权投资的过程中，如果公司高层未能如约遵守各项目标来运作企业，私募股权投资就有权实施违约补救措施，以实现投资风险的控制，如：调整优先股转换比例；调整投资者和企业家股份占有比例；话语权和公司排位的倾向投资者；调整或解雇公司管理层。[9]
六、总结
在私募股权投资的各个阶段、各个层面都要进行有效的风险控制，才能保证整个项目的风险得以规避和控制，使得项目能够顺利进行，实现预期的收益目标。
【参考文献】
[1]辛玉凤.我国私募股权投资基金风险管理研究[D].山东财经大学，2012.[2]柳妞.我国私募股权投资风险管理研究[D].武汉理工大学，2012.[3]侯玉娜，李振一.国内私募股权投资基金发展思考[J].合作经济与科技，2007，23：50-51.[4]经焕娟.中国投资银行融资模式创新研究[D].东南大学，2005.[5]刘玉琦.政府投资公共项目全生命周期集成管理研究--以天津站交通枢纽工程为例[D].南开大学，2009
"要致富, 先修路", 这是改革开放之初喊出来的口号。经过三十年的发展, 我国的公路交通取得了长足的进步, 到2010年底, 我国公路网的总里程达到了395万公里, 每个自然村都通上了公路。公路的不断延伸有力地促进了经济的发展。
公路是基础设施, 属于公共产品, 主要由政府来投资兴建。公路建设时间长、跨度大, 投入的资金也非常可观, 如何管控交通工程的投资费用, 是每一个投资主体都要碰到问题。以下就交通工程的投资费用情况谈谈个人的见解, 不当之处, 还请各位同仁指导。
2 影响交通工程投资费用的因素
交通工程由于建设工期比较长, 碰到的不确定因素也较多, 不论是自然环境因素还是市场因素以及宏观方面的因素, 都可能对交通工程的建设产生巨大的影响。要对交通工程的投资费用进行管控, 实在是一件不容易的事, 稍有不慎, 就会造成建设费用超过工程预算, 有的还可能超过工程概算, 给投资方造成很大的经济损失, 也给当地交通部门的工作形成不小的压力。要想对交通工程的投资费用进行有效管控, 首先必须对影响交通工程投资费用的相关因素进行分析, 只有这样, 才能对症下药找出对策。
2.1 决策不当影响工程投资费用
交通工程一般是大型工程, 尤其是高速公路, 在建设之初首先要进行立项调查, 然后送给当地管理层决策。
立项调查无非是对这一项工程大致所经过的区域进行研究, 这一区域所拥有的人口、经济总量、矿产资源等因素进行调研, 在掌握了这些基本数据的基础上, 然后对这一工程是否建设进行决策, 这一工程的建设是否是当地群众急需的工程, 是否会促进当地经济的发展, 多大的规模才能取得盈亏的平衡点, 多大的规模可以让当地财政承受等等一些因素考虑后, 才能得出结论。如果不顾这些基本数据, 超过当地财政承受能力而搞所谓的"政绩工程", 那么这项工程的投资费用会不切实际地飚升, 给当地经济造成巨大的影响。
另外, 决策不当影响工程投资费用的一个很普遍的现象是对已设计好的工程重新修改, 这个费用的增加可以用天量来形容, 有时可能是整个工程预算的一倍还多。
2.2 勘测设计粗糙会大大增加工程费用
工程立项之后, 随之而来的是对它进行勘测, 勘测人员要弄清楚沿路的地质状况, 有多少地方要修桥, 有多少地方要修隧道、有多少地方要修涵洞, 当地路基的含水情况、土质的硬度如何等, 这一系列的问题都要有所涉及。如果勘测人员现场工作不踏实, 会直接导致这些数据的不真实, 设计人员根据这些有水份的数据进行道路桥梁设计, 会直接影响以后的建设施工, 有些方面的施工可能因设计不准确而推倒重来, 大大增加投资费用。而这些费用, 基本上因投资方的问题而产生的。
2.3 对市场预测不准会增加工程费用
我国现在处于剧烈的经济变化当中, 人工价格、材料价格都在不停歇地疯涨。交通工程建设时间一般都比较长, 在立项之初所确立的商品价格, 可能在几年后就涨了一倍。2008年金融海啸来临前, 我国的人工成本起伏不大, 但在这两年, 由于通货膨胀加剧, 各类原材料价格上涨, 直接导致了人工成本的大幅度的攀升。人是交通工程建设中最主要的因素, 如果人工费用低, 会直接影响整个工程速度, 最后还是因为延时交付使用而致费用增加。
2.4 施工管理不严也会增加投资费用
作为一个施工企业, 他们不会垫资去为业主修公路, 一般的操作模式是按交通工程的进度来拨款, 对施工企业在施工过程的监管显得尤其重要。
交通工程线长、点多、施工时间长, 如果业主和监理部门成本控制意识淡薄, 只重质量赶工期, 而不是根据经济需要进行施工, 造成质量大大超过工程需要, 这会直接增加工程造价。
另一个极端是业主和监理部门质量意识淡薄, 在施工过程中放任施工企业作假, 也可能直接工程质量低劣, 没用上几天就成了"豆腐渣"工程, 只好返工重来, 这种情况的出现, 也会大大增加工程的投资费用。
3 管控交通工程投资费用的措施
从以上的分析我们可以看到, 影响交通工程投资费用的因素, 贯穿于整个项目的始终, 控制交通工程费用, 实际上也就成了一个系统工程。要从工程的立项、决策、勘测、设计到施工, 进行全过程的全方位的监管控制, 才能有效地管控工程的投资费用。否则, 控制工程费用将成为一句空话。
3.1 在决策上引进专业的投资机构
我国的交通工程投资的主体一般为各地的财政部门或国有企业投资, 交管部门也帮助融资。在工程的立项和管理经营中, 交管部门担当了主要角色, 这种体制直接导致了腐败, 也导致了"政绩工程"和"拍脑袋工程", 使得工程费用居高不下和质量低劣。
在市场经济环境下, 应将交通工程的投融资以及管理体制进行改革, 交管部门只是管理部门, 在进行工程立项决策时, 应引进专业的投资机构, 让他们对整个工程进行研究, 得出独立科学的结论, 供决策者参考。如果决策者对专业投资机构的研究报告置若罔闻, 以后出现专门投资机构所预测到的问题, 那么该项工程的决策者将受到严厉的追究。
3.2 在设计阶段中注入成本意识
在工程的设计阶段, 投资方应该注入成本意识, 对每一段工程进行分解, 标出它的建设价格, 然后到市场上进行设计招标, 谁的设计方案导致的建设成本低, 就用谁的设计方案。这也就是现在国际流行的"限额设计"。
在这个过程中, 因为设计与施工分开, 可以有效地调动设计部门的积极性, 让他们积极引进新技术和新工艺, 为以后的施工降低成本打下坚实的基础。
投资控制不是纯粹的经济问题, 更确切地说是技术问题, 是一个系统工程。通过"限额设计", 可以非常有效地控制交通项目的投资规模。设计单位也要建立项目"限额设计"目标责任制, 对主要的经济指标进行量化考核, 与设计人员的收入分配直接挂钩。
3.3 对勘测设计全过程跟踪监理
施工监理制是国家强制实行的标准, 事实证明效果良好。在勘测设计全过程中实行监理制只是时间问题。在这个阶段实施监理制, 可以通过设计监理队伍从工程可行性、初步设计到施设阶段进行有效地跟踪、咨询, 最大限度地减少设计单位在地质勘测、工程设计中存在的失误和问题, 大大提高勘测设计质量, 为以后的设计打下良好的基础。
3.4 对施工阶段实施全程监理
施工阶段管理不到位, 将直接影响整个工程的质量, 增加整个工程的成本。实施全过程的监理, 可以有效地降低投资费用, 而且保证工程的质量。
首先, 要对进场的材料进行有效的管理, 对于那些质量差的材料, 坚决杜绝使用, 在这方面, 业主方可以为施工方提供一个商品品牌的名单。
其次, 要将工程的效益与质量有效地结合起来, 不能唯质量而质量, 要与工程的使用寿命联系起来。施工质量符合工程的使用寿命就可以, 这样可以节约成本而不致因过分强调质量而造成浪费。
其三, 严格控制施工变更。施工变更对交通工程增加的投资费用是巨大的, 也造成巨大的浪费。业主与施工方签约时, 应对施工变更进行一定的约束, 防止施工方漫天要价。在修改设计后, 应及时与施工方沟通, 就变更施工进行重新审核, 让双方都能接受。
4 结语
交通工程的投资费用控制是一项系统工程, 涉及到工程的每一个环节, 但决策和设计阶段最为重要, 这个阶段控制好了, 就会带来事半功倍的效果, 为工程投资费用的控制打下坚实的基础, 否则, 交通工程投资费用的控制只能是纸上谈兵, 效果低下。
摘要：通过对影响交通工程投资费用的一些因素进行分析, 指出决策和设计阶段是造成交通工程投资不可控的最重要环节, 要控制好交通工程投资费用, 就必须对交通投资的决策体制进行改革, 引进专业的投资研究机构, 并在设计阶段实施"限额设计", 并对设计和施工进行全过程监督, 这样才能有效控制工程投资费用。
关键词：交通工程,决策,限额设
参考文献
[1]陈起俊, 王艳艳.工程项目全生命周期费用管理的探讨[J].北京:工程设计与建设, 2005 (1)
[2]刘汉宏, 凌毅民.工程建设其它费用超支原因分析及控制[J].长沙:湖南交通科技, 2005 (12)
一、预算管控是提高电网投资成效的重要手段
1.以严格的项目预算管控提高资产质量。资产质量来源资产的有效性，资产的有效性取决于投资项目的有效性。投资项目针对性越强、成效越高，形成的资产越优质，运营效率越高。只有通过严格的项目预算管控，优化项目配置，提高项目质量，才能从根本上提高资产质量。
2.项目风险需要通过预算进行有效控制。项目投资成效集中体现在财务状况的变化。由于项目管控结果传导至财务，已处于管控的末端环节，通过财务预算的事前约束、事中管控、事后监督，使得财务与项目业务部门形成控制合力，项目风险才能在预算控制得到有效化解，提高项目投资成效。
3.运用财务预算统筹配置资源，是确保投资战略目标实现的有效手段。当前，由于受宏观经济形势的影响，电网投资过快增长并没有拉动电量的的增长，需要对电网投资通过预算进一步优化。通过预算手段，可以平衡投资能力与投资需求之间的矛盾，从而提高电网投资成效。
二、以预算控制工程投资风险
1.以成本预算控制投资造价。根据整个电网总投资预算，强化工程材料招标采购、工程建设结算和工程竣工决算等各个环节的成本控制，从而保障整个基建工程建设决算不突破项目投资预算。通过实行高效的电网基建工程投资预算管理措施，有利于提升整个电力公司投资控制和管理的规范化水平，坚持采取严格的投资措施，切实规范电力公司基建工程成本费用开支的行为。
2.控制预算额度确保投资目标实现。以制定的年度投资预算额度，以额度约束投资成本，强化基建工程成本费用发生过程的跟踪和控制，更好的实现总体投资目标。充分发挥基建工程投资预算管理统筹配置的作用，进一步降低电力公司基建工程的投资成本，从而推动电力公司稳定健康的向前发展。
3.以强化审核落实投资预算。以月为控制时间节点，强化预算成本管理，加强对电网基建工程建设成本费用的审核控制，从而为落实年度项目投资预算创造良好的条件。在电力公司全面预算管理中，预算审核是非常重要的一项工作，也是对整个电网基建工程投资计划所作出的科学合理的安排，其主要目标在于提高电力公司发展的经济效益。
三、加强电网基建工程投资预算管理的措施
1.严格执行基建工程投资预算。在电网基建工程的投资预算管理过程中，由于涉及的部门和专业较多，整个基建工程项目从设计、建设、各项物资管理和财务管理，应该有效衔接起来。同时，还应该根据整个预算工作统一安排，及时准确的编制电网基建工程的投资预算。严格遵守已批准的投资预算方案，全面做好整个基建工程的指标细化，并且将基建工程投资预算的责任充分落实到各个单位中，全面细化整个基建工程的成本费用内容。
2.严格将整个电网基建工程建设的各项费用进行分类管理。全面统筹电网基建工程成本支出、固定资产的采购和生产成本控制，有效防止电网基建工程投资建设中出现重复计划和多头开支、混淆使用的现象；严格按照电网基建工程竣工决算的分级审批制度内容，合理确定基建工程建设的各项开支范围和标准，最大限度减少基建工程建设中成本费用支出不合理的现象，从而实现基建工程价值的合理管理。
3.以信息化手段，提高预算管理能力。电网投资预算需要运用信息化手段，将涉及财务管理、投资管理等多个信息系统进行有效整合，从而创建统一的管理平台。严格按照投资预算管理要求，尽快完成投资预算管理系统的数据管理，并通过使用ERP、财务管控和项目规划等各种数据和人工相结合的方式，全面合理的编制各个电网基建工程的投资预算数据，从而有效提高基建工程投资预算管理的水平。
4.投资估算与财务预算实行有效融合。在电网投资预算编制的过程中，应该严格遵循“一项目一表单”的原则，坚持以基建工程概算和估算为主要基础条件，并且严格按照电网基建工程建设的成本标准和工程建设其他费用控制措施确定整个基建工程的投资预算，从而促使基建工程整个工程预计进度和财务预支支出能够形成科学合理的年度投资预算。
5.细化预算增强控制功能。应用财务控制系统开展电网工程投资预算工作，并且通过进行细化分解和上报备案，合理的将整个基建工程投资预算和年度投资预算及时录入到投资项目管理系统中，充分发挥投资预算的控制功能，从而强化工程的成本支出控制。同时，全面落实电网投资预算管理的各项要求，从而确保充分发挥投资预算管控作用。因客观条件变化确需调整预算的，应按照预算调整程序办理。
四、着力提高预算管理水平
集团资金管控的五大原则
有效的资金管控应该遵循以下原则：
一、集中性原则
集中性体现了集权管理思想，是要保证集团在全范围内，迅速而有效地管控集团全部的资金，并使这些资金的保存与运用达到最优化状态。
二、时机性原则
集团战略管理的最重要因素之一是时间的安排，而时间的安排又主要取决于机会的捕捉和创造。时机性原则对企业的资金投放有两方面要求:一是投放要准时，二是投放要及时。
三、协同性原则
协同性原则有几方面的含义:一是对不同职能之间的资金投入要有合理的比例关系，二是对不同产品的资金投放要保持合理的比例关系，三是战术资金与战略资本之间要有合理的比例关系，四是集团内部各部门之间的相互调剂相互融通资金的关系，五是与集团外部的企业或合作者共同协调和投放资金，达到成果共享、利益均沾的效应。
四、权变性原则
权变性原则要求企业集团的资金投放与管理不能一成不变，而必须及时根据企业外部环境和竞争对手的变化等作出相应调整。
五、求利性原则
求利性原则是指集团应尽可能将资金投放到提高企业盈利能力的项目上去，使更多的资金参与周转。
现代母子公司资金管控模式——集中式资金管理
在实践中，越来越多的企业集团采用集中的资金管理方式来加强协同和控制，并提高集团整体的资金使用效率，集中式资金管理模式主要有以下几种：内部银行模式、报账中心模式、结算中心模式、财务公司模式和“现金池”模式。
一、内部银行模式
企业内部银行是引进商业银行的信贷与结算职能和方式于企业内部，来充实和完善企业内部经济核算的办法。在运用和发展责任会计基本功能上，将“企业(基础)管理”、“金融信贷(银行机制)”、“财务管理(会计核算)”三者融为一体。一般是将企业的自有资金和商业银行的信贷资金统筹运作，在内部银行统一调剂、融通运用，通过吸纳企业下属各单位闲散资金，调剂余缺，减少资金占用，活化与加速资金周转速度，提高资金使用效率、效益，与目标成本管理、企业内部经济责任制有机结合，并监督、考核、控制和管理办法，
内部银行引进商业银行的信贷、结算、监督、调控、信息反馈职能，发挥计划、组织、协调作用，并成为企业和下属单位的经济往来结算中心、信贷管理中心、货币资金的信息反馈中心。
企业内部银行主要适用于具有较多责任中心的企事业单位，如：
1、企业集团。包括覆盖整个集团全资企业，控股、参股乃至关联企业。这是企业集团时下不能建立集团财务公司，而加强财务管理、塑造内部融资机制的最佳方法。
2、大中型实体性企业。包括大型联合企业(钢铁厂、化工厂、化肥厂、石化厂、机械总厂)、矿务局、港务局等企业，覆盖其下属各个生产分厂、车间、三产企业、合资企业乃至职能部、室。
3、控股性总公司。对下属控股、参股形成的企业群体建立内部银行，作为管理控制的一种手段，如农工商总公司、投资管理公司、行业控股公司。
4、大型事业单位。如高等院校、设计院、科学院、研究所，主要对下属各部门、机构和科研开发公司的事业经费、科研经费和企业资金的统盘管理。
二、报帐中心模式
在这种模式下，资金管理高度集中，一切现金收付活动都集中在母公司的财务部。集团母公司通过报帐中心，解决统一报账、统一收支的问题。报账中心模式又分为统收统支和拨付备用金两种形式。
在统收统支的情况下，集团成员企业(分支机构)不单独设立账号，所有现金收入都必须集中到集团总部的财务部门，一切现金支出都由母公司财务部门来执行。实践证明统收统支的方式有助于企业集团实现全面收支平衡，提高资金的周转效率，减少资金的沉淀。但是，统收统支不利于调动成员企业开源节流的积极性，以致降低整个集团经营活动和财务活动的效率。
拨付备用金是指集团总部按照一定的期限拨给成员企业一定数额的现金备其使用。在这种情况下，成员企业的所有现金收入必须集中到集团财务部门，成员企业所发生的现金支出必须持有关凭证到集团总部的财务部门报销以补足备用金。与统收统支方式有所不同的是成员企业在集团总部规定的现金支出范围和支出标准之内，可以对拨付的备用金的使用行使决策权。但是集团所属分支机构(成员企业)仍不独立设置财务部门，其每一笔支出仍必须通过集团财务部门的审核，超范围和超标准的开支必须经过集团总部的批准。
统收统支和拨付备用金均属高度集权的资金管理模式，仅适用于集团总部管理同城或相距不远的非独立核算的分支机构，至于远程子公司通常不宜采取这种高度集权的资金管控方式。
三、结算中心模式
会议记录
（2018年1月份）
2018年1月
重大安全风险管控措施落实情况与管控效果
检查分析（2018年1月份）
为落实安全风险管控措施，提高安全风险管控意识及效果，遵照安全风险分级管控,定期检查有关“矿长每月组织对重大安全风险管控措施落实情况和管控效果进行一次检查分析”的要求，矿长于1月31日组织召开专题会议，组织开展本次检查活动。
一、召开专题会议 会议时间：1月31日
会议主题：对1月份重大安全风险管控措施落实情况与管控效果检查分析。
会议地点：二楼小会议室 会议主持人：矿长肖军
参加人员：总工程徐成义、安全矿长李俊才、生产矿长刘军、机电矿长张伟、地测副总周友谊及各职能部门管理人员
责任分工：
矿长：全面负责本次检查分析的领导工作。
生产矿长：负责组织领导采、掘顶板安全风险管控措施的落实与检查分析工作。
总工程师：负责组织领导“一通三防”安全风险管控措施的
（1）矿井“一通三防”机构、人员设置齐全。
（2）通风设施构筑达标，通风系统稳定，风量充足，采掘工作面、采区变电所等硐室独立通风，无不合理的串联通风、老塘通风和扩散通风。
（3）3个掘进工作面局部通风机实行双风机、双电源、自动切换，风筒接设到位，风量充足。
（4）严格瓦斯检查制度，每月编制瓦斯检查计划、绘制瓦斯巡回路线图，瓦检员认真检查、汇报、填写瓦斯记录，无空班漏检、弄虚作假行为。
（5）矿领导、区队长、技术人员、班组长、流动电钳工等人员下井必须按规定携带便携式瓦检仪。
（6）能够加强火源、放炮和电气防爆管理，杜绝引爆火源。（7）能够加强瓦斯监测管理。确保监控系统功能健全、正常运行，各类传感器安装位置、数量、报警值、断电值准确，定期标校，保证动作灵敏、系统可靠。
2、管控效果分析
3102采煤工作面，3104回风巷、+30m南运输巷2个掘进工作面及其他作业地点和巷道，都没有发生过瓦斯积聚或超限现象，管控措施有效，效果符合预期要求。
3、改进措施
（1）加强通风管理，保证通风设施构筑达标，通风系统稳定，风量充足。
（三）水灾风险管控措施落实情况与管控效果分析
1、管控措施落实情况
（1）矿井防治水机构、人员设置齐全。
（2）防治水制度健全，探放水设备、抢险救灾设备和物资齐全。
（3）矿井排水系统健全，设备设施齐全，满足矿井排水需要，对水仓、水沟定期清淤，保证畅通。
（5）地测部门掌握矿井水文地质和老空积水情况。（6）探放水前进行专项设计，确认积水量，钻孔数量。探放水作业由通修队施工，形成排水系统后再放水，放水时能够做好水量测定，经确认后结束探放水作业。
2、管控效果分析
矿井无水患，管控效果符合预期要求。
3、改进措施
（1）及时清理大巷排水沟淤泥，保证畅通。
（2）加强雨季防汛工作，制定“三防”文件，确保安全度汛。
（四）火灾风险管控措施落实情况与管控效果分析
1、管控措施落实情况。
（1）矿井消防火机构、人员设置齐全、制度健全，抢险救灾设备和物资齐全。
（2）矿井消防火供水管路系统健全，灭火器、蓄沙量满足
伍维修。
（5）检查巡视到位，对井下各条巷道做到按规定和要求进行顶板观测。
2、管控效果分析。
巷道支护可靠，没有发生过冒顶现象，管控效果符合预期要求。
3、改进措施。
（1）做好3102采煤工作面回风巷道的维修工作。（2）掘进工作面使用好锚杆临时支护，严禁空顶作业。（3）进一步做好工作面及巷道压力观测工作。
（六）提升运输系统风险管控措施落实情况与管控效果分析
1、管控措施落实情况。
（1）提升运输管理制度健全，图纸资料齐全、真实准确。（2）副井提升绞车的日常检修维护到位，设备完好，安全运行，无带病运行现象；各类保护装置设施齐全，试验灵敏可靠，保持完好，正常使用。
（4）副井能够严格按核算的载荷提升物料，无超载运行现象。
（5）作业人员能够按操作流程和标准操作。
（6）轨道上山巷绞车道“一坡三挡”防护设施安设齐全，定期维护，保持完善，正常使用。
（7）斜巷拉放车严格执行“行人不行车，行车不行人”规
2、煤尘风险管控方面
由总工程师，安防部具体组织，通修队及相关区队负责具体执行。加强洗尘、健全洒水系统，对洗尘设备加强维护，严格落实综合防尘措施，杜绝煤尘事故。
3、水灾风险管控方面
由总工程师负责，生产部地测具体组织，通修队及相关区队负责具体执行。保证防治水及防汛物资储备，做好排水管路维护，严格落实防治水制度，杜绝水害事故。
4、火灾风险管控方面
由总工程师负责，安全科具体组织，通防队负责具体执行。加强防灭火管理，严格落实防灭火措施，杜绝矿井火灾。
5、顶板风险管控方面
由生产矿长负责，生产科具体组织，相关区队负责具体执行。加强巷道设计管理，保证支护可靠，认真执行顶板观测和敲帮问顶制度，加强顶板巡查，杜绝顶板事故。
6、提升运输系统风险管理方面
由矿井机电矿长负责，机电科具体组织，机运队及相关区队负责具体执行。必须保证提升运输设备、钢丝绳按规定检修、检测，保护装置齐全、“一坡三挡”设施完善，严禁超载运行和使用非安标产品，杜绝提升运输事故。
0
月份）重大安全风险管控措施落实情况与管控效果
检查分析（2018年1月份）
为落实安全风险管控措施，提高安全风险管控意识及效果，遵照安全风险分级管控,定期检查有关“矿长每月组织对重大安全风险管控措施落实情况和管控效果进行一次检查分析”的要求，矿长于1月25日组织召开专题会议，组织开展本次检查活动。
一、召开专题会议 会议时间：1月25日
会议主题：对1月份重大安全风险管控措施落实情况与管控效果检查分析。
会议地点：二楼小会议室 会议主持人：矿长肖军
参加人员：总工程徐成义、安全矿长李俊才、生产矿长刘军、机电矿长张伟、及各职能部门管理人员
责任分工：
矿长：全面负责本次检查分析的领导工作。
总工程师：负责组织领导“一通三防”安全风险管控措施的落实与检查分析工作。
安全矿长：负责安全风险管控措施落实与检查分析的监督检
2（1）矿井“一通三防”机构、人员设置齐全。
（2）通风设施构筑达标，通风系统稳定，风量充足，采掘工作面、采区变电所等硐室独立通风，无不合理的串联通风、老塘通风和扩散通风。
（3）3102采煤工作面加强工作面顶板管理及端头支护管理，达到安全生产无事故。
（4）2个掘进工作面局部通风机实行双风机、双电源、自动切换，风筒接设到位，风量充足。
（5）严格瓦斯检查制度，每月编制瓦斯检查计划、绘制瓦斯巡回路线图，瓦检员认真检查、汇报、填写瓦斯记录，无空班漏检、弄虚作假行为。
（6）矿领导、区队长、技术人员、班组长、流动电钳工等人员下井必须按规定携带便携式瓦检仪。
（7）能够加强火源、放炮和电气防爆管理，杜绝引爆火源。（8）加强瓦斯监测管理。确保监控系统功能健全、正常运行，各类传感器安装位置、数量、报警值、断电值准确，定期标校，保证动作灵敏、系统可靠。
（9）
一、二级皮带运输、掘进提升系统管理，机械设备正常运行。
2、管控效果分析 1、3102采煤工作面，2个掘进工作面及其他作业地点和巷道，都没有发生过瓦斯积聚或超限现象，管控措施有效，效果
4全完好，正确使用。
（4）运输系统各转载点、放仓眼喷雾设施齐全完好，正确使用。
（5）严格执行粉尘清洗制度，定期清洗巷道积尘。（6）能够加强对各产尘点的粉尘检测和检查。
2、管控效果分析
煤尘治理到位，煤尘浓度在允许范围之内，各地点无煤尘堆积超限现象，管控效果符合预期要求。
3、改进措施
（1）加强制度落实，确保防尘工作到位。
（2）进一步加强粉尘清洗工作，尤其要做好死角死面的粉尘清洗工作。
（3）各类喷雾装置要保持完好，正确使用。
（三）顶板风险管控措施落实情况与管控效果分析
1、管控措施落实情况。
（1）顶板管理制度、机构、技术及管理人员健全。（2）巷道支护方式、方法、技术参数合理，支护强度可靠。（3）采煤工作面两顺超前支护不小于20米，掘进工作面永久支护到迎头，按规定使用锚杆临时支护，最大最小控顶距符合规定。
（4）巷道维修及时到位,能够对需要维修巷道，及时安排队伍维修。
6（8）机电设备采购、使用、管理必须符合相关规定，无使用非安标产品及国家明令淘汰的产品行为。
2、管控效果分析。
提升运输设备检修维护到位，安全运行，没有发生过提升运输事故或险情，管控效果符合预期要求。
3、改进措施。
（1）进一步做好提升运输设备的检修维护工作，保证完好，保证装置齐全灵敏。
（2）正确使用斜巷一坡三挡装置，没有拉放车时要保持常闭状态。
（3）加强轨道维修质量，保证安全行车。
（五）水灾风险管控措施落实情况与管控效果分析
1、管控措施落实情况
（1）矿井防治水机构、人员设置齐全。
（2）防治水制度健全，探放水设备、抢险救灾设备和物资齐全。
（3）矿井排水系统健全，设备设施齐全，满足矿井排水需要，对水仓、水沟定期清淤，保证畅通。
（5）地测部门掌握矿井水文地质和老空积水情况。（6）探放水前进行专项设计，确认积水量，钻孔数量。探放水作业由通修队施工，形成排水系统后再放水，放水时能够做好水量测定，经确认后结束探放水作业。
8（1）严格控制井下火电焊，凡是能升井焊修的零部件一律升井。
（2）严格执行井下火电焊措施，带班队长现场跟班。
四、2月份安全风险管控重点及责任分工
针对1月份重大安全风险管控措施落实情况和管控效果分析，结合当前安全生产实际，本月安全风险管控重点仍然以瓦斯、水、火、煤尘、顶板、提升运输系统风险管控为主，具体责任分工与方案如下：
1、顶板风险管控方面
由生产矿长负责，生产科具体组织，相关区队负责具体执行。加强巷道设计管理，保证支护可靠，认真执行顶板观测和敲帮问顶制度，加强顶板巡查，杜绝顶板事故
2、提升运输系统风险管理方面
由矿井机电矿长负责，机电科具体组织，机运队及相关区队负责具体执行。必须保证提升运输设备、钢丝绳按规定检修、检测，保护装置齐全、“一坡三挡”设施完善，严禁超载运行和使用非安标产品，杜绝提升运输事故。
3、瓦斯风险管控方面。
由总工程师负责，安防部具体组织，通修队及相关区队负责具体执行。必须保证通风系统合理，风量充足；监测监控系统正常运行，做到动作灵敏，报警断电可靠；瓦斯检查到位，严禁瓦斯超限作业。
集团公司主要是以母公司、子公司及其分支机构为主体的，并且通过生产协作、投资以及其他多种模式，以资本为纽带，并具有相当规模的经济联合体，它是企业组织的高级形式之一，有利于经营方式多元化。目前集团对下属公司的管控模式分为财务管控型、战略管控型、运营管控型.随着集团公司规模的不断壮大，无论是在内部管理环境，还是在外部经营环境，都会遇到前所未有的问题，尤其是在对子公司的财务管理方面，存在着诸如财务体系不健全，财务信息失真、资金控制力度不够，监管不力等问题，亟待我们解决。
一、集团公司对子公司财务管控的现状及问题
(一)财务信息失真，无法保证数据的准确、及时和可比性
子公司作为一个独立的法人主体，对子公司内部的资源有着独立的支配权，集团总部无法直接参与到子公司的财务管理中，就在很大程度上造成了集团总部与子公司的信息不对称性。集团总部经营的目标是追求股东利益的最大化，而子公司经营目标是保证自身利益的最大化，这种目标的偏差会直接导致某些子公司从自身的利益出发来篡改、删减上报集团的财务信息，而集团总部所掌握的财务信息不能全面的反应出子公司的经营状况，必然会影响集团总部的决策判断。集团企业本部面临的信息失真、信息滞后、监控困难、信息管理成本高等问题困扰着管理层。所以，集团公司必须加强对子公司的财务管理，规范子公司的经营行为，如此才能保证财务信息的准确性与真实性。
(二)集团资金使用缺乏整体效益，财务风险大
许多集团企业对分子公司监督控制、考核不力，子公司存在应收账款居高不下，资金运作困难，不良资产有增无减，长期挂账的现象。企业资金流向与控制脱节，体外循环严重；资金分散，使用效率低下；子公司多头开户，资金失控；贷款、担保无控制，资金风险大； 由于无法对资金统一调配，出现部分集团成员资金富裕，富余资金形成大量低收益存款；部分集团成员贷款度日。集团内企业间大量的往来通过外部银行结算，形成资金体外循环，耗费不少结算费用。各成员企业分散融资，信用低，融资困难；融入资金各自分散投资，随意性大，集团重大战略投资缺乏资金保障，整体资金运营效率和效益普遍偏低。
(三)集团决策不能有效贯彻和执行
决策是集团公司的一项重要职能，而集团公司的发展，主要依靠的是企业的所有成员是否具有凝聚力、向心力，能够朝着同一个方向齐头并进。集团公司通过加强财务管理与控制等手段，可以使企业的每一个成员执行公司经营目的以及长期规划，从而能够统筹兼顾，将资金放在发展最为需要的地方。随着集团公司的规模发展，下属公司特别是外地公司不断增加，许多控制制度跟不上，管理力度不够，导致子分公司诸侯坐大，天高皇帝远。财务监管手段落后，集团的决策执行力无法得到保证。
二、信息化推动财务管控职能的实现
(一)数据共享，会计信息真实准确
传统的会计信息系统反映的资金流信息往往滞后于业务流信息。将滞后的原始会计数据经过传统的会计流程的处理，会计账簿和财务报表的余额已不是阅读时点的数据，企业无法对经营活动进行实时控制，也无法应对多、变、快的市场竞争。因此，需要建立一个高度集成的信息系统来实现财务业务一体化，实现财务数据与业务数据同时采集，才能满足信息使用者的需要，提高企业的竞争力。
通过建立集团统一标准财务及会计核算平台，规范基础数据、统一核算政策，构建与组织机构和考核要求相适应的会计核算体系，从而统一集团内会计语言，实现集团财务核算数
据的实时查询，数据真实准确。
(二)推动业务流程优化，固化管理模式
业务流程优化的作用重要性有两方面。一是简洁、高效的工作效率。二是有效地控制与管理。ERP等大型管理系统的优点就在于优化一个企业的业务流程，改变其陈旧、低效的做法，并付诸于信息化载体。财务信息管理系统是从优化后的流程和信息化载体相结合并反过来影响流程优化对集团财务进行控制、监督和促进的。将成本意识和预算管理控制借助信息化平台推向全体员工，保证并贯彻集团管理战略；从业务系统接口财务系统，无缝对接获取各类经营管理数据，支持集团决策和商业分析；有效协同集团内各组织的资源信息，突出规范化、流程化管理。
(三)提高内部审计工作效率、效益
实施信息化将所有子公司的账套数据集中建立在集团本部的一套服务器上，各公司账套统一，防止一个公司多套账等不合法现象的发生。子公司仅仅做为一个客户端通过访问服务器来实现账务处理，无权进行数据备份、恢复等处理，杜绝其在后合数据库对财务数据进行修改的可能。集团通过从最低层直接获取数据来集中加工处理，将会计的核算与监控功能融为一体。网络财务管理系统提供的跨单位、跨、跨期间及溯源、合并查询多单位数据，直接查询到原始业务单据的功能，切实体现了数据的实时、直接监控。%A
内部审计人员可以根据授权层级，实时登陆任意一家公司的账套，来查询自己需要掌握的数据，并可根据系统已设定的指标体系，发现异常指标，根据审计风险导向来选定重点范围。提高审计时间，提高审计效率。
三、结束语
目前, 煤炭企业在专业化重组后形成了集团总部、专业化公司 (事业部) 、专业化公司下属子 (分) 公司“三个中心”层次及层层负责的管理体制和运行机制, 煤炭企业重组及对外扩张增加了大量的多元投资公司和三级单位, 由于各单位实际经营情况不同, 对内部投资资金需求不同, 有的单位内部投资资金比较富余, 而有的单位则严重不足, 经常出现拆东墙补西墙的状况。为解决这一矛盾, 煤炭企业开始尝试采取内部投资资金集中管理模式, 将分散的资金合理调配、统一安排, 实现集中资金办大事目的, 从而达到优化资金投向, 提高资金使用效益的目标, 为落实公司战略目标提供有力的资金保障。现结合煤炭企业自身的特点, 从内部投资资金集中管控模式、具体措施及实施过程中遇到的问题和解决对策等几个方面阐述如下:
一、内部投资资金来源的范围
本文所称内部投资, 是指企业把资金投在企业内部, 购建各种生产经营用固定资产和建设项目, 期望在未来获取收益的行为。内部投资一般为资本性资金支出, 主要是固定资产投资。内部投资资金来源包括企业自有资金、外部投入资金、债务融资资金和其它资金。企业自有资金主要包括:固定资产折旧资金, 维简费, 无形资产摊销等。外部投入资金主要包括:国家投入的资本金或投资补助资金、集团公司之外的其它法人投资等。
二、内部投资资金集中管控的管理模式
内部投资资金集中管理主要指公司各子、分公司按照公司的统一部署, 对资金实行严格的“统一计划、统一核算、统一管理”, 公司企业管理部对各子、分公司的全部资金流向进行全方位、全过程的监控及合理调配。这种管理模式有利于合理利用内部投资资金, 提高资金使用质量, 最大限度地盘活企业内部资金, 减少银行贷款, 降低企业财务费用。公司总部管理部门主要负责各项管理制度的制定、筹集资金、资金配置等工作, 各分、子公司主要为贯彻落实、款项支付等业务, 在资金结构环节中监督贯穿始终, 为有效开展内部投资资金集中管理奠定了坚实基础。
三、内部投资资金集中管控的具体措施
1、管控方式:按照这种管理模式, 将年度内部投资预算划分为公司集中管控资金预算和公司自管资金预算两部分, 实施以公司集中管控为主、自管为辅的管理方式。
2、集中管控资金内容:折旧资金的50%部分、维简费、上年结余维简费及折旧费。
3、公司集中管控资金安排原则
(1) 以实现公司战略目标为中心的原则, 全面贯彻落实集中资金进行项目建设、增强企业发展后劲的要求, 为实现公司战略目标提供可靠投资保证。
(2) 强化集中管控、区别轻重缓急、保证重点项目的原则。
(3) 坚持预算安排与资金来源总体平衡的原则。
(4) 坚持专款专用原则。对纳入资金来源中的银行贷款和国家财政补资金等外部专项资金专款专用。
四、内部投资资金集中管控出现的问题及解决对策
1、通过前段时间的运转, 内部投资资金统筹使用也暴露出一些问题, 如:各统筹单位经济上独立运转、分灶吃饭, 对集中资金积极性不高, 部分单位认为上缴统筹多, 返还统筹少, 有负担、受益“苦乐不均”的认识;统筹资金安排存在一定的随意性。集中的资金有限, 但各单位每年申请的统筹资金项目、资金支出远大于资金来源, 往往从申报资料看, 项目都很重要, 都急需统筹补助, 但公司总部管理部门很难判断各项目的“轻重缓急”程度, 加大了资金平衡、管理、安排的难度, 助长了参加统筹单位争项目、争资金的风气。
2、亏损单位内部投资资金不能按时上缴, 影响内部投资集中管控政策的执行。内部投资资金来源包括自有资金、外部投入资金和外部借入资金三部分, 自有资金包括从成本中提取并留用的固定资产折旧资金、维简费、井巷费等。亏损单位提取的折旧费等是没有资金保证, 这是造成亏损单位资金紧张的重要原因之一。
3、有些单位内部投资的资金收支不平衡, 出现了“总体超规模、项目超概算”问题。
针对执行集中管控资金中遇到的问题, 我们提出以下解决对策:
一是亏损单位制定扭亏增盈计划, 妥善处理正常生产经营资金与内部投资集中管控资金问题。
二是加强对各单位经管人员与会计人员的资金调度, 妥善处理经营资金与内部投资集中管控资金的关系, 及时上缴内部投资集中管控资金, 及时按工程进度申请拨付工程款, 各级主管部门增强服务意识, 上下及时沟通, 确保集中管控资金落实到位。
三是强化预算控制, 各单位不得安排没有来源的投资项目, 做好内部投资来源与支出的综合平衡。
四是对公司统管的增提维简费, 实行有偿使用, 按项目的效益和投产后折旧情况实行不同档次的还本付息, 对以前年度无偿拨款形成的累计折旧资金结余分步抽回, 实现统管维简资金的合理流动和调剂功能, 提高各专业化公司自我发展、自担投资风险的能力。从而达到抑制统筹单位争项目、争资金的风气, 促进各单位合理安排本单位的投资支出, 适度压缩投资规模, 尤其是经论证投资效益不明显的项目, 提高资金的使用效益。
一、重大投资项目档案工作的现状及问题分析
项目档案验收是项目竣工验收的必备和先决条件，档案验收不合格则项目竣工验收就不能通过，做好重大投资项目档案的管理工作非常重要。
(一)现状
重大投资项目档案从形成到收集归档，需要设计、施工、监理、竣工验收等多个单位共同配合完成，是一项复杂的系统工程。虽然各参建单位对项目档案工作都非常重视，但是由于项目档案自身的特点及各项目组的主观因素，项目档案工作仍存在许多问题，具体表现在：
1、重大投资项目建设周期长，涉及面广，时间跨度较大与承建单位较多等特点易造成档案的丢失。一个重大投资项目建设周期短则一两年，长则可达十多年，项目档案工作一直处于运动和补充状态，再加上承建单位较多，使得项目文件很难做到及时归档，极易造成档案丢失。
2、项目建设人员主观认识不足，重视红头文件和结论性文件的管理，疏忽对过程性文件的控制，造成过程性文件缺失。项目人员都知道红头文件很重要，但是对项目建设过程中形成的一些过程文件、随机文件则不太重视，对这部分文件的处理比较随意，常常用后即弃。
3、文件材料收集归档难。部分参建单位或图自用方便，或因产权归属问题，找种种借口，拒绝移交归档。
4、档案完整性、系统性不足，档案验收不合格，影响项目竣工验收。由于项目档案形成的分散性和阶段性特点，以及项目建设人员对档案工作认识上存在误区等主观因素，导致文件材料归档难，档案收集不齐全，完整性、系统性得不到保证，档案验收难通过等问题。
(二)问题分析
项目档案收集难、归档问题多，原因有多个方面，根本原因还在于档案人员无法对项目建设的全过程进行有效跟踪，难以对过程性文件做到全面监管。要解决这个问题就必须认真研究有效的应对策略，建立科学、合理的全过程档案管控模型，通过对项目建设流程进行跟踪，从而对文件产生流程进行管控。
二、项目档案管控应对策略
(一)健全项目档案管理机制，理顺档案管理与项目管理的关系
在项目建设过程中，项目建设人员往往不认可档案工作也是自身本职工作，档案管理与项目管理之间常常脱节。究其原因，就是档案管理与项目管理的关系没有理顺，项目建设人员没有认识到档案管理本身就是整个项目管理的一部分，档案管理应当与项目建设同步进行。任何一个工程项目决不是为了形成档案而去建设的，其产生的档案材料都是服务于该项目本身的，因而不可能将档案工作单独分割开来，档案管理与项目管理之间是一个有机联系的整体，属于包含于与被包含的关系。项目建设单位应当建立健全项目档案管理制度，建立项目档案工作领导责任制，指定专人管理项目档案，将项目档案工作纳入项目年度计划，纳入项目管理程序，纳入项目建设人员的职责，从根源上确保档案工作与项目建设的同步进行，从而确保档案材料始终处于管控之中。
(二)档案部门要转变思路，提前动手主动介入，变事后收集为事前知晓和事中管控
档案工作在传统上属于工作流程的最末端，在工作层面上处于后台位置，档案部门要想在末端的位置控制前端刚刚生成或尚未生成的文件，就必须转变工作思路，提前介入到工作流程的前端。首先，在制度层面，建立项目档案备案制度，项目建设单位应在项目立项审批后向档案部门备案，使档案部门在后方也能事前知晓前方的工作。档案工作无法对项目建设进行同步跟踪，关键的难点就在于档案部门事前不了解项目建设方的情况。其次，档案部门在备案后应立即组织人员对项目负责人和项目档案管理人员进行档案知识培训，一方面培养他们的档案意识，另一方面使其掌握必要的档案管理技能。此外，建立项目档案工作信息通报制度，强化对项目档案工作的监督指导，做到事中管控。
(三)认真研究项目档案的产生和流转规律，建立有序可控的文件控制体系
全程管控理念的目标是将项目档案工作贯穿于项目建设的全过程，使项目建设的每个阶段、每个环节产生的每份文件都处于受控状态。这就要求档案人员熟悉项目运作流程，准确把握项目文件的产生和流转规律，做到文件运转与材料归档无缝衔接，文件在某阶段运转完毕即进入归档程序，即使归档不全，文件也可处于可追踪状态，从而确保文件可控。档案人员可以根据项目建设的流程图，对应地设计一个文件产生、流转和控制图，在项目建设的不同阶段跟踪相关的文件材料，做到项目建设与档案工作同步，避免文件流失。
(四)建立项目档案验收制度，赋予档案部门否决权力，加大档案工作约束力度
按照国家有关规定，在项目竣工前必须进行项目档案专项验收。档案专项验收是项目竣工验收的必备条件之一，档案验收赋予档案部门一票否决权力，让档案工作在项目管理中占有一席之地，使项目建设单位不得不重视档案工作。然而在实际工作中，许多单位并未真正落实该项制度，档案部门是服务部门，对建设单位既无约束权力也无有效约束手段，除由国家或有关省部委投入的重点项目上级要求必须组织档案验收外，一般情况下建设单位对档案验收既不邀请也不配合，档案验收制度成了一纸空文。这就要求档案部门加强与项目主管部门的协同配合，借外力推动项目档案工作的发展，档案行政主管部门要转变思路，与各业务主管部门多协调沟通，在立法和制度层面上明确档案部门的权力，档案收集工作才会真正得到保证。
三、重大投资项目档案的控制方法与模型研究
(一)控制思路
总体思路是前端控制，过程跟踪，全程管控。
传统项目档案收集工作是在项目竣工验收前才开始进行突击收集归档，这种事后收集的做法必然会导致许多文件材料归档不全。我们要打破这个模式，从项目立项开始对每个环节的文件进行管控，项目建设完成档案收集工作即完毕，整个建设过程文件都处于跟踪和监控当中，真正做到档案工作与项目建设同步进行。
(二)控制方法
1、前端控制：制度控制
前端控制的关键在于制度控制，即在项目起动时从顶层框架上设计出一种符合项目建设的档案管理制度，在制度上理顺关系、明确职责、规范做法，把档案工作的基本要求与工程管理的相关要求有机结合，从源头开始将项目文件纳入到管控范围之中。档案制度的建设和贯彻落实是项目档案管控的核心，是做到项目档案全过程控制的保证。
2、法律控制：合同控制
法律控制主要是采取合同明文规定的方式，明确把项目档案的收集归档纳入到合同当中去，运用法律手段约束参建单位，为档案的管控取得主动权和法律保障。在合同条款中明确规定参建单位的档案收集义务、归档的具体要求、档案工作的进度及档案工作不合格的惩罚性措施等，通过法律条文为档案工作提供刚性保障，规避拒不归档的各种借口，从数量、质量、内容和时间等方面保证档案的完整性，从而最大限度地防止档案的流失。
3、人员控制：责任控制
人员控制主要是从相关人员自身责任的角度明确有关档案工作的义务。从项目建设开始，建立对口的档案机构，组建各参建单位组成的档案管理网络，明确项目负责人、项目档案管理员、设计施工监理人员、开箱人员的有关档案责任。项目负责人作为总抓人员应当从全局角度督促做好档案工作；指定的项目档案管理人员负责具体档案业务，要想方设法协调各方人员进行档案移交，从根本上保证档案的完整；设计施工监理等参建单位应按合同或协议要求提交经系统整理的项目文件；参与设备开箱的文件管理人员应当清点检查随机文件，并及时向档案人员进行移交。
4、过程控制：环节控制
过程控制是确保项目档案齐全完整的关键，指定的项目档案管理人员应当要跟踪和掌握项目建设的进度，从项目立项到项目竣工每一个阶段都应做到项目建设与文件材料形成归档同步进行，确保过程文件完整。指定的项目档案管理人员应当是参与项目建设、熟知项目运作流程的项目人员，项目档案管理员能够参加各种会议，动态掌握项目文件的流向，能够根据项目建设的不同阶段科学地编制出对应的文件归档范围，协调各方人员按照归档范围及时归档文件，对于流失的文件材料有能力进行追踪和补救。通过对项目建设分阶段、分环节的控制，达到对过程文件的控制，最终达到对整个项目建设的全程控制。
(三)控制模型
项目档案的管控主要从项目建设流程、项目文件产生流程和文件的管控方式三个层面来进行建模，通过梳理和优化文件管控和归档流程，建立一个流畅、有序、可追溯的文件管控模型。
参考文献：
1、丁洪、张小玲：《略谈重点建设项目档案的系统控制》，《档案与建设》，2005(10)。
2、姜红：《化工基建工程项目档案工作的全程质量控制管理》，《川化》，2008(2)。
