核心人才梯队建设方案

方案是对一项活动具体部署的安排和计划，那么方案的格式是什么样的呢？如何才能写好一份方案呢？以下是小编整理的关于《核心人才梯队建设方案》，供需要的小伙伴们查阅，希望能够帮助到大家。

第1篇：核心人才梯队建设方案

建筑企业人才的梯队建设

【摘要】建筑企业人才梯队建设是一项复杂的人才培养工程，是企业提升自身竞争力和保持企业长远发展的关键。企业人才梯队建设的实质和目的是培养高素质的后备人才和后备人才的后备人才，避免出现人才断层现象，进而推动企业的可持续发展。做好企业人才梯队建设，除了要坚持公开公正、德才兼备、结构优化和满足需求的原则外，还要切实加强其重要性的认识，实施优化企业的文化环境、完善相关制度体制、建立合理化的考核体系、创新人才培养方式等策略。

【关键词】建筑企业;梯队建设;应对措施

引言：

人才是企业发展不可或缺的资源，为企业的发展做出巨大的贡献。笔者主要阐述建设员工职业梯队建设的意义，并提出构建专业人才培养梯队的对策建议，以便更好地完善职工通道提供价值参考，从而推进企业培养和建设专业化的人才队伍的步伐。

一、企业人才梯队建设的目的

从人才梯队建设的含义中，我们可以看出其实行具有以下几个目的：

①有利于避免企业人才断层现象的出现。当企业内某个职位因某种原因出现空缺时，保证有德才兼备的后备人员来填补这一职位，确保企业发展不受此影响。

②有利于激发企业员工的积极性。企业人才梯队建设可以保证优秀的员工都有机会成为储备人才，这样就可以激发他们为这一目标而不断努力，提升自身的业务素质和个人修养，使其积极性、主动性大增。

③有利于企业招贤纳士工作的开展。通过合理的人才选拔、培训的方式来确定企业接班人的方式，可以帮助企业树立爱贤能之士的良好形象，可以吸引更多优秀的人才进入企业，推动企业进一步的发展。

二、企业人才梯队建设应坚持的原则

为保证企业人才梯级建设得以順利开展，需遵循以下原则：

1、公开公正的原则

要想做到公正就必须要先公开，要接受来自内外的监督，做到企业人才梯队建设全过程的透明化;要想做到公正，就必须制定明确的人才梯级建设的标准，而且标准要根据人才梯级建设的各过程的具体特点、具体要求，实时变化，即动态性标准。

2、德才兼备的原则

企业在进行梯队建设选拔后备型人才时，除了要注重人才的专业素质、专业技能时，更要注重人才道德素质方面的考察，一般来说，称得上人才的员工，其专业能力都已经或基本上达到了成为后备人才的标准，所以，此时更为关键的应该是道德修养，避免日后企业出现发展方向偏离主轨、企业氛围恶化的现象。

3、结构优化的原则

结构优化原则在企业人才梯队建设原则中具有至关重要的作用，是企业人才梯队建设的核心。在进行人才梯级建设选拔储备人才时，尤其要兼顾人才的知识水平和年龄方面的内容，对于知识水平较低但是德才兼备的人才，可以适当放宽要求;对于年龄偏大、德才兼备的人才，要做好疏通、解释工作，不建议作为后备人才，转而做其他安排。

4、满足需要的原则

企业在进行人才梯队建设时，不能只侧重于某一职位后备人才的选拔，而应为多个主要部门职位选拔、培训接班人才;在进行企业人才梯队建设时，除了要重视目前在职人才接班人的培养外，也要注重对接班人的选拔、培养和建设，避免企业接班人才短缺现象的出现，保证企业健康、长远发展。

三、企业人才梯队建设的基本策略

1、提高认识，加强对企业人才梯队建设的认识

企业人才梯队建设要顺利、高效的运行，必须从根本上提高对“人”的认识，明确人才梯队建设的重要作用，拉动他们的积极性、主动性和参与性。这里说的“人”主要包括企业领导和企业员工。对于企业领导层来说，提高他们的认识，主要是为了在看到人才梯队建设的重要作用后，能够制定相关人才选拔、培养的制度，设立专门的建设基金及培训机制等一系列配套措施，为企业人才梯级建设的运行和开展，营造一个良好的物质基础。对于企业普通员工来说，提高他们的认识，主要是为了最大限度的激发员工的积极性、挖掘他们的潜能，已达到企业人才梯队建设的最终目的，即为企业的发展选拔和培养高素质的后备型人才。

2、优化企业的文化环境

企业文化是一个企业的灵魂，是企业区别于其他企业的关键，里面包含着最近本企业特色的东西，也是企业能够长远发展的关键。企业人才梯队建设，优化其文化环境是重中之重。企业人才梯队建设，实质上就是梯级式的培养后备人才，这项工作要想顺利开展，就必须在全企业中树立人才梯队建设的意识，提高对人才梯队建设重要性的认识，而所有这一切的实现，是建立在企业良好的文化环境的基础之上的。优化企业文化环境，就要定期开展相关文化活动，积极向员工宣传和灌输本企业的特色文化，并要求员工理解它、接受它，对其进行内化，最终要通过实际行动，即积极响应并高效参与人才梯级建设之中，使其外化出来。

3、完善相关制度和体制

企业人才梯队建设，相关制度体制的完善是保障。企业人才梯队建设过程包括人才选拔、人才培养、人才考核等环节，要确保这一活动能够顺利的进行，必须根据每一环节的特点和具体要求，制定相应的制度体制，为人才梯队建设保驾护航、扫清障碍。在制定人才选拔制度时，要突出强调公正公平性，整个选拔过程，都必须切实遵循相关制度，坚持公正公开的原则;人才培养制度方面，关键要制定明确的人才培养计划，要明确规定需要培养他们哪些能力、怎样培养这些能力等方面的内容;人才考核制度方面，要制定可以量化和衡量的标准，使其具体化、形象化、可遵循化，建立标准统一、科学合理的考评体系，以此来促进企业人才梯队建设的推进与发展。

4、建立合理化的考核体系

在企业人才梯队建设过程中，考核体系实际上扮演着优胜劣汰标准的角色，目的是为企业培养出高精尖的人才。这里说的考核主要是针对已被选为或是确定为后备人才进行的考核。一方面，考核标准要力求多样化、全面化。在对后备人才进行考核时，不能单单只看他们现有的业务结果和业务能力，更重要的是看他们未来长期的发展预测，看他们谁能为企业以后的发展创造更大的财富，毕竟他们是后备人才而非现在在岗;另一方面，考核人员多元化。在对后备人才进行考核时，不能单单将企业的最高管理层作为考核的评判人员，这样有失科学性，他们的职位特点决定了看到的只是某一方面，很难对其有一个全面的评价，所以要将目前所属部门领导、同事等也列入到考核评价人员的行列，按不同分数权限进行评价。

5、创新人才培养方式

社会不断发展变化，市场的需求也是在日新月异的发生着变化，为更好地应对和解决新情况、新问题、新任务，就必须创新人才培养方式，为企业提供高质量的人才。变企业内部培训为企业内部培训与外部进校深造相结合。企业过去在进行人才梯级建设培训时，往往采用的企业内部培训的方式，培训内容比较狭窄，将后备人才输送到高校进行深造，则可以弥补其在培训内容和方法上的缺陷，最重要的是可以最大限度地挖掘他们的潜力

6、重点培养核心员工

首先，我们要明确员工的岗位职责和权限，同时为他们制定宽阔的职业生涯发展规划，告知他们岗位的晋升空间和发展方向。其次对于核心岗位的员工而言，可以建立一个相应的“传、帮、带”制度，也就是必须能够找到一个自己的下属或者同事，把自己掌握的知识和技能，在一定的时间按计划进行教导，这项工作可纳入员工的绩效考核，以保证核心员工知识的“备份”，以免他的突然离职而造成职位空白而是企业蒙受损失。

结束语

我们要重视核心人才各个层面的需求，并使其得到不断的满足，帮助其进行职业生涯设计，并为他们提供实现个人价值的平台，实现企业目标和其个人目标的统一和融合，他们就会全身心的投入，为企业的发展贡献全部的精力。

参考文献：

[1]王香芬.如何有效进行人才梯队建设[J].人力资源管理.2013(12)：89.

[2]杨景枝.浅谈企业人才梯队建设——宏圣公司实例初探[J].人力资源管理.2013(11)：123.

[3]赵立宏.做好人才梯队建设打造一流团队[J].现代工业经济和信息化.2012(24)：67.

作者：陈鹏严伟

第2篇：论企业的人才梯队建设

摘要：企业人才梯队建设是一项复杂的人才培养工程，是企业提升自身竞争力和保持企业长远发展的关键。企业人才梯队建设的实质和目的是培养高素质的后备人才和后备人才的后备人才，避免出现人才断层现象，进而推动企业的可持续发展。做好企业人才梯队建设，除了要坚持公开公正、德才兼备、结构优化和满足需求的原则外，还要切实加强其重要性的认识，实施优化企业的文化环境、完善相关制度体制、建立合理化的考核体系、创新人才培养方式等策略。

关键词：企业;人才梯队建设;人才储备

1 企业人才梯队建设的目的及原则

1.1 企业人才梯队建设的目的

从人才梯队建设的含义中，我们可以看出其实行具有以下几个目的：

1.2 企业人才梯队建设应坚持的原则

为保证企业人才梯级建设得以顺利开展，需遵循以下原则：

①公开公正的原则。要想做到公正就必须要先公开，要接受来自内外的监督，做到企业人才梯队建设全过程的透明化;要想做到公正，就必须制定明确的人才梯级建设的标准，而且标准要根据人才梯级建设的各过程的具体特点、具体要求，实时变化，即动态性标准。

②德才兼备的原则。企业在进行梯队建设选拔后备型人才时，除了要注重人才的专业素质、专业技能时，更要注重人才道德素质方面的考察，一般来说，称得上人才的员工，其专业能力都已经或基本上达到了成为后备人才的标准，所以，此时更为关键的应该是道德修养，避免日后企业出现发展方向偏离主轨、企业氛围恶化的现象。

③结构优化的原则。结构优化原则在企业人才梯队建设原则中具有至关重要的作用，是企业人才梯队建设的核心。在进行人才梯级建设选拔储备人才时，尤其要兼顾人才的知识水平和年龄方面的内容，对于知识水平较低但是德才兼备的人才，可以适当放宽要求;对于年龄偏大、德才兼备的人才，要做好疏通、解释工作，不建议作为后备人才，转而做其他安排。

④满足需要的原则。企业在进行人才梯队建设时，不能只侧重于某一职位后备人才的选拔，而应为多个主要部门职位选拔、培训接班人才;在进行企业人才梯队建设时，除了要重视目前在职人才接班人的培养外，也要注重对接班人的选拔、培养和建设，避免企业接班人才短缺现象的出现，保证企业健康、长远发展。

2 企业人才梯队建设的基本策略

2.1 提高认识，加强对企业人才梯队建设的认识

2.2 优化企业的文化环境

2.3 完善相关制度和体制

2.4 建立合理化的考核体系

2.5 创新人才培养方式

社会不断发展变化，市场的需求也是在日新月异的发生着变化，为更好地应对和解决新情况、新问题、新任务，就必须创新人才培养方式，为企业提供高质量的人才。一方面，变企业内部培训为企业内部培训与外部进校深造相结合。企业过去在进行人才梯级建设培训时，往往采用的企业内部培训的方式，培训内容比较狭窄，将后备人才输送到高校进行深造，则可以弥补其在培训内容和方法上的缺陷，最重要的是可以最大限度地挖掘他们的潜力。另一方面，变待岗培训为轮岗实习。培训后备人才的目的就是为了其未来能在该职位上做出相应的成果，过去待岗培训只是按假想计划来机械化的培训人才，培训成果不显著，轮岗实习即让后备人员轮流在该职位上工作，则可以根据他们具体存在的问题进行培训，培训更具针对性、培训结果也会更有成效，也更有利于选拔出最合适的接班人，推动企业的发展。

参考文献：

[1] 赵立宏.做好人才梯队建设，打造一流团队[J].现代工业经济和信息化，2012，(24).

[2] 杰伊·康格.建设领导人后备梯队[J].人力资源开发与管理，2010，(1).

[3] 张丽.企业人才梯队建设论[J].吉林省教育学院学报，2011，(4).

[4] 郑晓明.人员培训实力手册[M].北京：机械出版社，2002.

[5] 何叶荣.简析中小企业人力资源规划现状与对策[J].安徽科技学院学报，2008，(11).

作者：陈静

第3篇：人才梯队建设方案

为增强企业员工队伍建设，做好人才储备梯队建设，增强企业的凝聚力与向心力，确保人力资源储备，实现员工职业发展与企业战略的一致性，制定本方案：

一、人才梯队组织结构

1、公司战略目标与发展远景

公司战略发展规划是企业工作目标与发展标准，是企业各项工作开展的基础，也是企业组织结构设计的准则。董事长及总经理会同公司各部门经理根据企业现状及行业机遇研究讨论制定企业3-5年发展目标。

2、各部门战略组织结构

各部门经理根据企业战略规划拟定部门后续组织架构、各岗位工作职责与任职要求、人员编制数量，提报到人力资源部与总经理审核确认;

3、公司人才结构盘点

人力资源部与各部门经理、总监盘点各部门人员编制、数量、岗位职责、任职要求、员工素质、技能、工作经历、成长潜力，并罗列清单备用;

4、确定核心岗位、核心员工

人力资源部会同部门总监、经理确定部门20%核心岗位员工，确定待培养对象：

① 部门员工盘点，确定各岗位的考核标准(知识、技能、素质、稳定性)

② 根据考核标准进行人员排序

③ 对各岗位人员的优缺点进行标示，并确定培养对象

二、人才梯队培养建设

1、确定拟培养对象、岗位目标

①人力资源部会同各部门经理确定各部门关键岗位以及核心培养对象

②各部门经理在人力资源部指导下制定培养对象的学习目标、学习内容及期限

③安排资料，提供良好的学习环境、氛围

2、学习方式

岗位轮换、外出培训、岗位实习、脱产培训

3、岗位工作考核

学习期限结束，部门经理对该员工的学习情况及岗位胜任程度考评

5、考评反馈

将该学员的考评结果反馈给学员本人，并根据考评结果做出辞退、培训、换岗、晋升等决定

三、注意事项

1、学员岗位的晋升与薪资一并进行调整，薪资需与市场相持平;

2、培训学员签订培训协议，并承诺公司服务年限

第4篇：人才梯队建设方案

集团人才梯队建设方案

一、人才梯队建设工作进程：

人才盘点--选拔评估--培养方案--考核晋升

1.人力资源盘点：通过盘点了解整个集团人力资源现状。

2.关键岗位盘点：通过盘点了解公司关键岗位

实施机构：人才管理中心，各子公司人力资源部

1.培训课程;2.轮岗计划;3.继续教育;4.参与项目工作;

实施机构：集团人才管理中心、各子公司高层、人力资源部

1.后备人才考察，培养结果考核。

2.职业生涯发展计划及建议;

实施机构：集团人才发展委员会，集团人才管理中心。

1.各子公司领导或人力资源部提名，经过民主评议和测评，报集团人才发展委员会参审。

2.人才发展委员会对其进行发展力评估，明确其职业发展方向。

3.汇入后备人才长名单。

实施机构：集团人才发展委员会，集团人才管理中心，各子公司人力资源部

1、人才盘点：

各子公司根据公司生产经营需要，对本公司所有人才状况进行盘点，确定本公司需要储备后备人才的关键岗位。关键岗位是指对公司生产经营业务的稳定运行、公司经营效益的增长有着重要作用的岗位。关键岗位的范围包括公司中层以上管理人员、各专业线骨干，结合公司具体情况有所不同。关键岗位确定后，人力资源部负责建立关键岗位人员的发展档案，记录关键岗位人员的基本信息、考核情况、培训和其他数据资料。

2、选拔与评估：

根据人才盘点结果，对各级后备人才进行选拔评估，评估合格者将正式成为公司后备人才，纳入人才培养计划。后备人才选拔的程序是：

2.1 提名：由各子公司高层或人力资源部提名候选人，或由集团人才管理中心根据人才盘点结果提名候选人，报集团人才发展委员会备案;

2.2 发展力评估：由集团人才发展委员会牵头，对各子公司提名人选进行民主评议和综合素质测评，评审合格者列入正式后备人选;

2.3 审核通过：将评议通过的人选列入后备人选名单，最终形成公司关键岗位和后备人选一览图，经集团领导同意后，交集团人才发展委员会审核备案。

3.培养方案：

各公司根据本公司后备人才名单，为其指定具有针对性的提升培养方案，培养方式包括培训课程、轮岗计划、继续教育、参与新项目建设等，各子公司人力资源部负责培养计划的实施、跟踪和反馈。

3.1 培训课程：

各公司负责实施各项培训计划，应积极创造条件，提供形式多样、内容实用的培训课程;各公司人力资源部建立后备人才的培训档案，对后备人才的培训内容、培训成绩等详细记录，并备案至人才发展委员会。

3.2 轮岗计划：

复合型经营管理人才的培养侧重在为其提供宽口径的轮岗计划，按照后备人才层次有计

划的制定跨系统和跨单位的轮岗锻炼和考察，全面了解公司生产经营状况，培养沟通协调能力和适应能力，从而具备多个岗位的工作经验，为职位晋升奠定良好的基础。

后备人才集团各子公司之间的轮岗由人才发展委员会协调安排;在公司多个部门之间的轮岗，由公司人力资源部统筹安排;在一个部门内部多个岗位的轮岗，由该部门领导安排。

后备人才的轮岗，一年内不得少于两个职位，一个职位的任职时间不应少于三个月。

3.3 继续教育：

各子公司为后备人才提供继续教育的机会，如MBA课程班等，选派具有较高发展潜力的后备人才参加继续教育，系统提升自己的知识水平和素质水平。

3.4 参与新项目建设

集团应根据经营发展情况，安排后备人才参与特定的新项目之中，通过参与新项目建设，使其开阔眼界、锻炼团队合作意识和沟通协调能力，并由此接触和了解公司不同职能领域，提高任职能力。

4、考核和晋升：

各公司人力资源部在集团人才发展委员会指导下负责建立后备人才评估档案，收集后备人才所在部门的工作考核成绩、培训考核成绩以及参加公司项目建设等多方面的表现和成就，结合360度访谈与反馈，对后备人才进行全面总结和综合评估，最终形成后备人才发展力评估报告。评估工作原则上每年进行一次，根据评估结果确定晋升名单。

后备人才综合考评成绩为“优秀”的，在晋升职务、培训机会等方面给与优先考虑;考评成绩为“满意”的，可以给与适当的培训和轮岗机会，帮助提升任职能力;考评成绩为“欠佳”者，取消后备人才资格，退出后备人才培养计划。

二、两类人才发展模式：

1.复合型经营管理人才培养模式：宽口径培养

培养方法：轮岗工作(不同系统)+挂职锻炼(不同部门)+新项目工作+继续教育

轮岗计划复合型经营人才

2、业务/管理型专才培养模式：线性交叉培养

培养方法：业务或专业领域内轮岗+项目工作+继续教育+内部指导人培养，强调又红又专，在业务线和管理线上深度培养。

生产序列

首席技师

高级技师

技师

普通工人

第5篇：人才梯队建设方案

核心人才梯队建设方案(2016-2018)

(讨论稿)

一、总则

(一) 目的：

完善公司人才培养及梯队建设机制，有目的、有计划地进行人才储备及培育，建立公司的人才梯队，为公司持续发展提供人力支持及保障。

企业适时“换血”，保持企业活力与加速度，同时能在内部形成一种良性人才竞争，营造一种“能者上，平者让，庸者下”的人才竞争机制。搭建“想干事的人有机会，能干事的人有舞台，干成事的人有地位”平台。

(二) 原则：

1. “内部培养为主，外部引进为辅”、“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养原则。

2. 选有所用的原则。进入人才梯队库的人员，应有明确的任用职位。 3. 持续性原则。人才梯队培养工作是长期性工作，原则上每年要进行人员的更新，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养，保证优秀人才生生不息。

4. 共同培养的原则。公司各部门及子公司作为培养基地，共同实施培训工作。 (三) 组织：

人力资源部是牵头和组织协调部门，负责人才培养规划，人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。公司所属各部门、各分子公司作为人才培养的主要部门，负责人才培养及人才梯队计划的具体实施。

二、梯队计划与人才选拔

(一) 公司核心人才的界定：

公司的核心人才必须符合两个关键条件：企业价值大、市场较为稀缺，也就是既对企业作用大又难找的人才才能称为核心人才。公司建立员工管理和专业双通道职业发展路径，公司的核心人才也分为两类：

综合管理人才：指在本公司或本部门工作领域具备全面知识、有较高管理水平的人才。

专业技术人才：指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才。 (二) 人员选拔

1. 选拔条件：40周岁以下，本科以上学历(特别优秀的可放宽至大专)，认同公司的价值观，态度积极、阳光，专业素质、发展潜力良好，上一年度绩效考核良好以上，入职公司满1年的正式员工。 2. 选拔程序：

采用个人申请与组织推荐相结合的方式。个人提出申请→上级主管推荐意见→分管领导审核意见→人力资源部汇总，提出意见→公司办公会讨论通过

人力资源部、各部门、下属企业都可以推荐相关人员进入人才梯队，但得先与相关人员进行沟通，了解其职业发展意愿，然后履行上述程序。

上级主管要与申请对象进行谈话后方能填写推荐意见，谈话内容包括但不限于员工的优势特长、不足、忠诚度、心态、发展预期、专业技能等。

人力资源部必要时也要与相关人员进行访谈交流。要对重点人员进行个人发展意愿、职业发展规划等方面作重点关注。

(三) 梯队计划

综合管理人才库：高层后备人才库：3-5名，原则上从中层产生;中层后备人才库：每部门或分子公司1-3名，原则上从基层骨干员工中产生。

专业技术人才库：专业技术基层员工的20%左右。

通过梯队建设，实现每一个关键岗位任职人后面有一个胜任的后备人选，一个人可以胜任三个岗位的目标。

人力资源部需指定专人负责上述人才梯队的建设，给予培养对象反馈和指导，并跟踪和记录整个过程，主要工作任务包括：

• 每个阶段培养形式和培养任务的传达、解释、执行情况的跟踪和监督。 • 每个季度对培养对象的上下级进行交流沟通，与培养对象总结季度的培养计划、“五个一”完成情况，将其上下级的意见进行反馈。

• 聆听培养人员对组织的建议并对相关部门进行反馈，协调培养人员的问题 • 对整个培养过程进行记录，维护和及时更新培养档案。

三、主要培养方式：

(一) 岗位轮换：

1. 前提条件：必须胜任本职工作，同时具备待任岗位的必备知识和技能储备。

2. 轮岗周期：一般为1-2年。

3. 轮岗比例(年度)：中层人员原则上不低于20%;基层人员原则上不低于40%;财务人员轮岗比例不作强行规定。进入综合管理人才库的人员，原则上在同一岗位任职不得超过三年。

4. 轮岗与晋升的关系：必须在轮过2个以上岗位才能晋升(特别情况须得到董事长批准)。

5. 轮岗审批：原则上每年初由人力资源部组织制定年度轮岗计划，并按计划实施。但由于工作需要或人才培养需要轮岗的，审批要求如下： 1) 部门内部轮岗：由各部门自行决定，报人力资源部备案;

2) 跨部门(分子公司)轮岗：由各部门及主要管理人员批准后报人力资源部审批;

3) 中高层管理人员和专业技术人员轮岗：由各部门及主要管理人员提案，人力资源部审核，报总经理、董事长审批。 (二) 导师带教：

1. 导师配备：每位后备人才要有一位导师;每位导师定向培养1-2名后备人才，最多不能超过3名。由人力资源部根据“兵选将、将选兵”情况统一确定后备人才及其导师名单。

2. 导师任职资格：导师原则上是后备人才所在部门资深管理人员、经理/副经理、分管领导或其他部门推荐的导师。同时具备以下条件的员工，有资格担任导师：

 认同公司企业文化价值观，自觉体现在日常工作和言行中，有能力对员工进行思想引导;

 入职三年以上，精通岗位业务、工作技能;

 年度绩效考核结果为优良以上，严格遵守公司规章制度;

 为人正直公正、热情，责任心强，有较强的计划、组织、管理、沟通能

力;

 有能力对后备人才进行工作的指导、帮助、督促、检查，制定合理的培养计划、安排相应的工作任务。 3. 导师职责：

 以身作则对后备人才进行公司企业文化、素质能力的引导，使后备人才能受到正向激励、引导;

 熟悉所指导人员的岗位职责，了解其岗位应具备的技能、经验等方面要求，进行工作方法、技能的在职辅导，解答或解决其遇到的问题，提升其胜任力;

 与后备人才一起制订指导计划，按要求对后备人才实施考核和评定，并提交相关总结及记录资料;

 了解所指导人员的思想动态，关心他们的生活，恰当地进行沟通交流，建设良好的工作氛围;

 有权作出后备人才在培养期间不适合培养的建议，并反馈人力资源部。 4. 师徒管理

 每季度开展一次师徒座谈会，座谈内容包括但不限于师徒带教经验交流、发现不足及解决对策、相互学习与促进等。本地的由人力资源部组织，外地的由各项目部组织，人力资源部督导实施。要有座谈纪要并由人力资源部统一管理。

 没有担任过导师的，不得提拔为管理人员。  徒弟出现问题，导师要承担相应连带责任。 (三) 学习分享

1. 内部培训：公司要建立内训师队伍，制定各岗位年度培训计划。人力资源部组织收集后备人才的培训需求，纳入到公司年度培训计划中，并按计划组织实施。综合管理人才基本培训内容包括：

1) 思维意识、格局观培训：关注时事和管理与发展的前沿学习，开拓管理者视野。创新工具学习应用，培养管理者思维灵活性和思维的宽度、深度，提升创造力。如创新思维、思维导图及应用、情境领导、正能量与责任等课程。

2) 知识体系培训：从行业发展分析，到人力资源、财务、法律知识，系统构建和提高管理者的基础理论知识。如行业前沿、战略人力资源开发与管理、非财务人员的财务管理、企业经营沙盘模拟等课程。 3) 能力体系培训：从管理者自我管理、管理组织、管理他人三个纬度，对核心管理技能进行训练及辅导。如MTP管理者核心技能、教练式管理、跨部门沟通等。

专业技术人才重点培训内容：岗位任职相关的专业知识、技能、工具。 2. 公司可购买部分在线学习课程供员工学习。

3. 学习计划：每一位后备人才要制定自己的年度学习计划，包括但不限于专业知识学习、年度读书计划、外部参加培训、参加认证考试等，并按计划学习。

4. 知识分享：人力资源部可根据后备人才的工作地点和方便情况，组成若干个学习小组，设置季度轮值组长，开展共同读一本书、知识分享、工作交流、行动学习等。 (四) 继续教育

主要根据后备人才的实际需要及储备的发展方向，选派具有较高发展潜能的后备人才有针对性的选择课题参与继续教育(或专项课程班)。继续教育必须拿到相对应的证书或文凭。

考虑企业为被培养人付出的培养成本(时间成本、实践成本、费用成本)，须与公司签订相关培训协议顺利取得各项培训或培养合格通过认证，并约定服务年限，否则，按照协议规定进行一定的赔偿。

四、考核机制

(一) 被考核对象：

1. 对人力资源部的考核：后备人才队伍建设作为人力资源部的一项重要指标进行考核。

2. 对导师的考核：人力资源部按需对导师履职情况进行考核。包括但不限于：培养计划制定与实施、过程沟通、问题解决、辅导指导、徒弟评价等方面。

对导师的激励：公司为每一位导师核定每人次每年1000-2000元的“导师费”，年底根据师、徒考核情况均合格后一次性发放。导师考核不合格不得发放，同时取消导师资格，三年内不得提拔。

3. 对后备人才的考核：梯队人才库成员每季度要做到“五个一”：一项行为改进、读一本书、讲一堂课、听一堂课、写一篇文章。具体结果表现：一项行为改进的描述、读一本书的读书笔记或心得、讲一堂课的课件、听一堂课的课堂笔记、写一篇文章原文，每季度要反馈人力资源部。人力资源部和导师共同对后备人才进行考核。包括但不限于：业绩考评(关键业绩完成情况、临时性任务完成情况)、年度培养计划完成情况(培训总结提交、 “五个一”等)、素质能力评价(价值观、态度、经验等)、技能提升、等方面。 (二) 考核周期：年度

(三) 考核结果：原则上按A(优秀)占10%左右、B(良好)占50%左右、C(需继续培养)占30%左右、D(不合格)占10%左右。A、B类可作为具备晋升潜力人员储备，有合适岗位即可上任;C类需留在后备队伍中继续培养;D人员淘汰出梯队名单。公司每年根据考核情况可评选出若干“优秀师徒奖”，以资鼓励。

(四) 其它情况：梯队人员在培养期间岗位发生调动，公司可根据情况另外选择梯队人才;培养期间梯队人员出现记重大违纪现象，立即停止培养并取消其梯队人员资格;未准时或未向人力资源部呈报名单、相关报表资料，对相应梯队人员或负责人处以100元罚款/次。

公司重点推行的两大计划

一、大学生培养计划------储英(雏鹰)计划

(一) 人才引进：公司根据战略发展、年度工作计划等要求在每年度9月份前制定下一年大学生引进计划，策划校园宣讲、面试考核等招聘方案。面试时要突出对大学生价值观、学习能力等的考察。有录用意向人员由人力资源部组织要定期(一般为一个月)与大学生进行沟通，了解其近况，

必要时提供帮助。

(二) 入职培训：入职培训不少于一周时间，由人力资源部主导，其它各部门协助配合。培训内容包括但不限于公司历程、战略发展、企业文化、职业发展、规章制度、职业素养、业务知识、安全知识、质量意识、项目流程、商务礼仪、新员工融入拓展训练等。公司董事长、总经理亲自参与动员或讲课，可安排相关部门负责人、内训师或外部机构进行培训。培训后进行考核，考核合格后方可进入下一轮培训。

(三) 项目现场知识培训：经过入职培训考核合格后，分配至各项目现场进行工程相关知识培训，各项目部指定专人为到岗后的大学生进行培训辅导。培训辅导内容包括：项目组织架构介绍，现场安全、项目实施流程、项目管理制度、项目进度控制、资料管理等学习，相关岗位专业知识与技能学习，参与实践等。时间一般为三周，培训后进行考核，以检验对工程施工知识与技能掌握程度。根据现场培训和考核评价情况，以及大学生的特点、专业特长、兴趣爱好等因素，由人力资源部会同相关部门负责人共同确定每一位大学生的工作岗位。

(四) 岗位技能培训(导师带教)：结合大学生的岗位特点，为每一位大学生落实一位导师。导师严格按要求开展带教。

(五) 岗位轮换：大学生进入公司一年后满足后备人才梯队建设条件，可进入后备人才队伍，按后备人才队伍的方式实施培养。大学生原则上两年要轮换一个岗位，同一岗位至多三年(特殊岗位或不能胜任本职工作的除外)。

(六) 人力资源部要对大学生保持长期跟踪，入职前一个月每周沟通一次，第一年每月沟通一次，三年内每季度沟通一次。沟通内容包括但不限于：工作的满意度、职业发展、技能提升、困难与挑战、建议与意见、生活的关心等。

二、项目管理人员培养计划------雄英(雄鹰)计划

(一) 培养目标：通过一系列特别设计的培训、辅导、实践，构建和丰富项目管理人员的知识体系，提升其综合管理技能和应变能力，为公司项目管

理梯队建设积蓄力量。

(二) 培训对象：从现有项目人员中选拔20人左右，进入本项目的人员不再按后备人才培养计划实施培养。

(三) 选拔条件：35周岁以下，本科以上学历(特别优秀的可放宽至大专)，工程项目现场3年以上工作经验，对公司忠诚，认同公司的价值观，学习能力强，进取心强。 (四) 培养周期：2年

(五) 培养费用：每人2000元保证金，在第一次集中培训时交人力资源部。培养结束考核合格后由人力资源部统一退还，考核不合格的不予退还。 (六) 培养组织：人力资源部指定专人为班主任全面负责组织实施。 (七) 培养计划：读书+集中培训+导师辅导+助理实践方式。

1. 读书：每季度精读一本书，人力资源部组织考试。(需组织相关人员讨论确定八本书目)

2. 集中培训：每季度集中上2+2+1天(外部师资上课2天，内部师资上课2天，1天讨论交流)，课前布置预习作业、课后布置实践作业。讨论交流可分组进行课程内容研讨、案例演讲、经验分享、专题交流、大辩论等。表格：培训课程计划、包括精读书在内的分组讨论交流计划等。(需组织相关人员讨论确定培训内容、内外部师资、时间等)

3. 导师辅导：每位学员指定一位导师，每位导师带1-3位学员。 4. 助理实践：部分学员可作为项目经理助理的角色在项目经理授权范围内实践项目管理。

(八) 全面考核：培养计划结束后，学员要撰写项目大案例作为结业论文，公司统一组织答辩与考核，合格的提供项目经理的机会。

(九) 培养协议：考虑企业为被培养人付出的培养成本(时间成本、实践成本、费用成本)，所有参与本计划的学员须与公司签订培养协议，并约定服务年限，否则，按照协议规定进行一定的赔偿。

注：以上内容具体执行时需要大量的表格、计划等内容，需要组织相关人员讨论进一步完善。

第6篇：人才培养与梯队建设方案

第一章总则

第一条目的

建立和完善公司人才培养机制,通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划,合理地挖掘,培养后备人才队伍,建立公司的人才梯队,为公司可持续发展提供人力支持. 第二条原则

坚持"内部培养为主,外部引进为辅"的培养原则. 第三条人才培养目标

坚持"专业型培养和综合型培养"同步进行.专业型指在工程,财务等专业领域内掌握较高技术水平的人才,综合型管理人才指在本部门或本部门工作领域具备全面知识,有较高管理水平的人才. 第四条人才培养组织机构及主要职能

(一)集团成立人才发展管理委员会,由集团总裁,副总裁,集团各中心/部门总监及分管领导,所辖公司总经理组成,负责指导整个集团人才梯队建设.委员会主任由总裁担任,分管人力资源中心领导为副主任,其他为委员. (二)所辖公司成立人才发展领导小组,由公司总经理,副总经理,各部门负责人组成,负责指导各公司人才梯队建设.组长由总经理担任,副组长由行政人事分管领导担任,其他为成员. (三)各职能部门作为人才培养的基地,负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的制定与实施,行政人事部作为公司人才培养的组织协调部门,负责人才培养规划,人才甄选标准和程序的制定. 第五条适用范围

集团本部及各所辖公司的人才梯队建设均参照本方案执行. 第二章后备人才的甄选与培养

第六条人才梯队与后备人才

(一)一级梯队:集团各中心/部门副总监(含)及以上职位,总工,所辖公司副总经理(含)及以上岗位的在职人员均为一级梯队人才.凡是有潜力在1-3年内发展为一级梯队的人才称为A库人才. (二)二级梯队:各级中层管理干部,各专业的高级技术人员均为级二梯队.凡是有潜力在1-3年内发展为二级梯队的人才称为B库人才. (三)三级梯队:各级业务主管及各专业类的骨干人员为三级梯队人才.凡是有潜力在1-3年内发展为三级梯队的人才称为C库人才. (四)A,B,C库人才统称后备人才,所涉及的岗位为关键岗位.关键岗位指对公司生产,经营,管理等业务的稳定运行,公司效益的增长有着重要作用的岗位,包括中层以上管理人员,各业务骨干等. (五)重点培养对象为A,B库人才. (六)专业分为经营管理类,财务类,工程类,营销类. 第七条后备人才甄选条件 (一)知识经验和工作业绩: 知识全面,经历丰富,业绩出色,综合素质较强,并且服众. (二)考核的关键资质: 1,沟通能力; 2,分析判断能力; 3,计划组织能力; 4,管理控制能力; 5,应变能力; 6,执行力; 7,创新能力; 8,领导能力; 9,决断力; 10,人际关系能力; 11,团队合作能力; 12,承受压力的能力. (三)其他: 1,性格特征 2,职业倾向

3,健康状况

(四)各级后备人才的核心素质: 1,A库人才: 资源整合能力,事业心,影响力,决策力,系统思考能力等. 2,B库人才: 团队管理能力,独挡一面的能力,专业及学习能力,敬业及责任心,目标导向等. 3,C库人才: 专业与学习能力,解决问题能力,敬业与责任心,环境适应能力,团队协作意识等. (五)甄选办法: 1,基本条件通过个人材料进行分析. 2,关键资质和性格特征通过性格测评工具及评价中心技术实现. 第八条甄选细则

(一)人才盘点,确定关键岗位: 各中心,部门,所辖公司根据工作需要,对本中心,部门,公司人才的现状及发展需要进行盘点,并确定需要储备后备人才的关键岗位.关键岗位确定后,行政人事部负责建立关键岗位人员档案,记录其基本信息情况. (二)选拔程序: 根据人才盘点结果,对各级后备人才进行选拔评估,评估合格者正式成为公司后备人才,纳入人才培养计划.后备人才选拔程序: 1,由目前各级梯队对应的关键岗位在职人员初定本岗位的后备人员,如无合适人选的进行上报并提出原因.一级梯队的报人力资源中心,二,三级梯队的报各公司行政人事部,由人力资源中心或行政人事部推荐人选. 2,A库人才由集团人力资源中心初审后,报集团人才发展委员会审定. 3,B库人才由对应的各中心总监或分管领导,所辖公司行政人事部初审,集团的B库人才由集团人才发展委员会审定;各所辖公司的B库人才由人才发展管理小组审定,并报集团人力资源中心备案. 4,C库人才由对应各中心,部门负责人初审后,报对应各中心总监或分管领导,所辖公司人才发展管理小组进行审定. 5,每个关键岗位提供1～2名后备人才. (三)培养方案: 1,各级梯队现职人员本着传,帮,带的原则,根据各自后备人才的实际情况,为其制定针对性强,详细切实可行的提升培养方案.A库人才及集团B库人才的培养方案报集团人才发展管理委员会审批,集团C库人才培养方案报人力资源中心审批,所辖公司的B,C库人才培养方案报人才发展领导小组审批. 2,培养方式包括参加培训课程,轮岗培训,继续教育以及其他方式. 3,各种培养方案的制定要始终坚持最少投入,最大收益的原则. 4,各所辖公司行政人事部配合,协助后备人才培养计划的实施,跟踪和反馈,集团人力资源中心负责整个集团的培养计划实施情况的跟踪与监督. 5,培训课题: 制定培训课题要形式多样化,实用性及目的性强,并做好培训后的考核. 6,轮岗培训: 6.1复合型人才的培养侧重于为其提供宽口径的轮岗计划,按后备人才的梯队层次有计划的制定部门,跨公司的轮岗锻炼,使其了解集团的生产经营状况,培养其沟通协调及适应能力,让其积累多个岗位的工作经验,为后期的职位晋升打下良好的基础. 6.2轮岗决策要与继任计划结合,要有明确的业务或发展目的.后备人才轮岗培训的每个岗位任职时间不少于3个月. 6.3轮岗的审批: 6.3.1跨单位轮岗的: 6.3.1.1A库人才:各级梯队现职人员提出所辖公司的由人才发展领导小组初审,集团的由人力资源中心初审集团人才发展管理委员会审批. 6.3.1.2B库人才:各级梯队现职人员提出对应公司的行政人事部初审

所辖公司的由人才发展领导小组审批,集团的由人才发展管理委员会审批. 6.3.1.3C库人才:各级梯队现职人员提出对应的部门负责人初审

对应的分管领导审批. 6.3.2跨部门轮岗的:各级梯队现职人员提出后备人才所在部门负责人或分管领导初审人才发展领导小组审批. 6.3.3部门内部轮岗的:各级梯队现职人员提出部门负责人或分管领导审批. 6.4轮岗细则: 6.4.1岗位轮换人员编制仍属于派出单位或部门,轮岗期间的考核工作由新单位或部门考核,但必须将考核结果反馈给原单位或部门,作为轮岗结束后,轮岗培训考核的依据. 6.4.2轮岗结束后,轮岗人员应立即提交书面报告(总结)交轮岗双方单位. 6.4.3所有人员的轮岗都必须报行政人事部备案,A,B库人才还必须报集团人力资源中心备案. 7,继续教育: 7.1主要根据后备人才的实际需要及储备的发展方向,选派具有较高发展潜能的后备人才有针对性的选择课题参与继续教育. 7.2继续教育必须拿到相对应的证书或文凭. 7.3主要适用对象为A库人才. 8,其他形式的培养: 针对特殊专业的岗位选择合适的培养方式进行,具体根据岗位的发展需要进行. 9,加强建立与对口高校的紧密联系,从高校引进优秀毕业生,建立C库人才的后备人才,逐步完善内部造血机制. 10,建立后备人才培养档案: 10.1集团人力资源中心负责集团本部人才培养档案的建立与管理,各所辖公司行政人事部负责各自公司的人才培养档案的建立与管理. 10.2档案建立的原则为一人一档,需要签定培训协议的按公司规定签定培训协议. 第三章具体实施要求

各中心,部门,所辖公司必须将此次人才梯队建设作为重点工作来抓,认真部署,加强落实,具体按以下4个阶段实施: 第九条准备阶段(一周) 主要成立相应的各组织机构,明确责任与分工. 第十条人才盘点阶段(一个月) 按管理类,财务类,工程类,营销类明确关键岗位及任职要求,清理目前的

人员编制情况. 第十一条选拔后备人才,建立各级人才库阶段(一个月) 根据各关键岗位的任职要求,按选拔流程进行后备人才的确定,建立人才库. 第十二条制定培养方案阶段(半个月) 由各级梯队现职人员根据其后备人才的能力现状及发展方向,提出具体的培养方案,并明确每次培养方案的目的. 第十三条培养方案的组织实施(工作) 由各级梯队现职人员负责,所辖公司行政人事部进行配合,要求做好每次方案实施后的效果评估. 第十四条总结

每年的12月20日之前对一年来人才梯队建设工作进行总结,提出后备人才的晋升,变动方案以及次年的工作计划. (注:各阶段的具体实施时间待此方案定稿后进行明确.) 第四章考核与评价

第十五条考核对象

各级梯队现职人员及其对应的后备人才,各所辖公司

第十六条考核周期

考核周期为一年. 第十七条考核内容

(一)对所辖公司主要考核后备人才的选拔,培训实施,计划的落实,人才培养等的实施情况,由集团人力资源中心负责组织,并将结果报集团人才发展管理委员会核定. (二)对各级梯队岗位人员主要考核其对后备人才培养工作的实施情况,其中一级梯队由集团人才发展管理委员会负责组织,二级梯队由人才发展领导小组负责组织,三级梯队由行政人事部负责组织. (三)对后备人才主要考核一年来的工作表现,培养结果及进步情况,其中A库人才由一级梯队对应的岗位人员及集团人力资源中心负责组织,并报集团人才发展管理委员会审定;B,C库人才由二,三级梯队对应的岗位人员及行政人事部负责组织,并报公司人才发展领导小组审定,其中B库人才的考核结果报集团人力资源中心备案. 第十八条考核结果

(一)各所辖公司及关键岗位现职人员的后备人才建设工作考核作为考核的重要组成部分,占考核权重的5%. (二)后备人才综合考评成绩为"优秀"的,在晋升,培训机会等方面给予优先考虑;考评成绩为"满意"的,可以再给予适当的培训及轮岗机会,帮助其提升能力;考评结果为"欠佳"的,取消其后备人才资格,退出后备人才培养计划,并重新选拔. (三)后备人才的晋升包括薪酬等级的上调和职位的提升. 第五章附则

第十九条本方案由人力资源中心制订,解释和修订. 第二十条本方案自下发之日起正式实施.

第7篇：工程机械企业核心人才梯队的关键点分析

近几年工程机械行业的井喷式发展，为工程机械企业的规模扩张提供了极好的机会，随着管理幅度扩大，加上外部环境对企业的技术、工艺、服务水平不断提出更高的要求，之前粗放式的管理模式已经无法满足未来竞争需求。要实现企业的可持续健康发展，就必须在产品结构、产品技术、工艺、营销手段、服务模式、供应链优化、产业链整合等方面日益精进、实现突破，在研发、营销及制造三大核心价值链环节树立核心竞争优势，同时完成对核心业务价值链的有效整合。而核心人才梯队建设是实现上述目标的基本条件，只有提前准备并完成对研发、营销、供应链管理等核心人才的引入、培养和储备，才可能在未来的竞争中立于不败之地。

笔者曾以咨询顾问的身份服务于某大型工程机械企业，该企业正处于规模扩张、产品结构升级、服务模式创新的重要发展阶段，虽然近两年的外部环境一直利好，该企业实现了大幅度的规模扩张，但是在业绩面前公司领导也深感危机四伏。公司内部缺乏高精尖的技术人才，研发团队出现了青黄不接的情况，专业的市场人才几乎没有，营销团队还停留在销售团队的概念层面，服务模式落后，后市场建设远远滞后于行业内的先进企业，供应链管理也相对落后，在质量、成本管理方面也存在很多问题。面对这些问题和困难，公司领导高瞻远瞩，认为加强核心人才梯队建设已经刻不容缓，必须快速培育、储备一批优秀的核心岗位员工是摆在该企业面前的重要课题。

通过广泛而深入的沟通、调研、分析，笔者所在团队与该企业的高管一起确定了核心人才梯队建设方案，根据咨询经验，笔者总结了目前工程机械企业在人才梯队建设方面的关键措施和重要环节。

构建员工职业生涯发展通道：实现管理通道和专业通道的“H”型双通道设计

设计“H型”的职业发展通道，使纵向发展通道和横向发展通道保持通畅，能有效地应对未来组织发展对人才培养的需求。员工的发展将不仅仅体现在职级晋升、技术水平的提高、管理技能的提高，也体现在任务多元化以及能力全面化等多个方面。通过对技术类、营销类、职能类、生产操作类岗位分别设计职业发展通道，使各个部门的员工都具备了个人价值实现渠道的多元化，相对于之前封闭的职业发展空间，员工可以根据个人特点和兴趣，在更广阔的平台上进行成长。

通过设计专业通道内专业层级的纵向发展，鼓励员工在专业方向专注发展，培养企业自己的高端技术人才，同时打造一流的管理者团队

针对各个岗位序列，设计纵向的专业晋升通道，跨越不同职级与薪级，在某个岗位序列内部形成宽幅的薪酬空间和职位晋升空间，吸引员工能够专注于本领域的岗位，不断积累提升，最终成长为该领域的专家型人才。随着整个行业向着越来越专业化的分工发展，对高端人才的需求越来越高，该企业通过在技术序列、营销序列、技能发展序列建立专业化的晋升发展通道，培育高端的技术、工艺人才、市场、销售人才，生产管理人才，通过构建专业的人才梯队打造企业差异化的核心竞争力。

在各个岗位序列之间建立多种横向通道，为某些核心岗位员工有规划、有步骤的设置轮岗经历，通过横向发展的方式，培养未来组织需要的复合型、稀缺型人才，如产品经理、采购工程师等

随着行业内某些优秀企业对核心业务流程的不断整合与优化，产品经理对生产、研发、营销等核心流程的衔接起到了重要的推动作用，同时很好的解决了研发环节与市场需求的脱离问题，使产品的设计、工艺都能够更好的体现客户需求。

但是，产品经理很难直接通过外部招聘或者内部单一通道培养的方式获得，究其岗位特点，产品经理需要熟悉产品知识、市场信息以及行业趋势，需要具备技术分析、企划、组织协调、跨部门沟通、跨部门团队协作等多项业务运作及管理能力，同时对技术、产品、客户需求都要有深刻的认识与体悟。产品经理的培养和储备对于提升企业的运营效率，适应更加高效的组织运行机制都有重要意义，选择有技术背景的员工，为其设计在研发、工艺、服务、销售、市场等岗位的轮岗经历，有计划的对各个核心业务流程进行参与和学习，使员工具备扎实的技术功底、良好的市场直觉和敏锐的生意头脑，最终培育出企业自己的产品经理。

对于某些重要的技术支持或者生产支持序列的岗位，如质量、采购等岗位，也可以通过横向的通道设计，让员工在相关的技术、工艺、生产等部门积累一定的经验后，再进入相关的专业支持岗位。如采购工程师，对于原材料的成本、质量起到关键作用，除了要具备沟通、谈判、议价等采购管理的基本素质外，还必须熟悉产品的工艺材料等知识，同时了解市场对产品和服务的需求，这样才能更好在源头控制产品质量，准确把握原材料的趋势提升市场接受度，因此采购工艺师必须在工艺、销售等系统轮岗后才能进入采购岗位。这种方式可以有效解决企业复合型人才紧缺的问题。

构建核心岗位素质模型，根据素质模型的要求和素质测评结果，有针对性地对人才进行

招聘和培养

根据企业战略与经营策略的要求，经过深入的资料调研、BEI访谈、问卷调研等方式，帮助企业获取更佳绩效所共同需要发展的一组关键能力，构建企业自身的核心岗位素质模型，有效勾勒和描绘该企业员工应该具备的精神风貌、行为标准及能力要求。接着根据素质模型对核心岗位员工进行360度评估、BEI面谈、心里测试等综合的素质测评，对每位员工出具了素质测评报告，分析员工自身在素质和能力上的优势和短板，根据员工自身特点、胜任能力及优劣势，有针对性地提出员工个人的职业生涯发展和培养建议。特别是根据素质短板，提出员工的培训课程建议，使员工更有针对性地对自身欠缺的能力进行提升。

胜任素质模型清晰地表明了该企业对各关键岗位行为的期望以及如何达成目标等多方面具有重要的价值，以胜任素质模型为核心和纽带，可以实现企业对关键人才的“选、用、育、留”，将进一步提升企业人力资源管理工作的科学化和现代化。对于未来人才的招聘、培养、留用不再盲目，而是在一个健康的轨道上有计划、有目标的进行。

有效考核与激励

对于员工在选拔、培育、留用及晋升的各个阶段，都要定期建立有效的考核机制，并设置相应的奖惩措施，有效激励员工，真正从员工的业绩出发，结合个人的兴趣，去考虑个人的职业生涯发展。同时健全并规范各种选拔条件、培养制度、晋升加薪的相关条例及规章，在员工中间进行宣传与普及，提升员工的参与度，使员工具备自我提升、主动参与竞争的积极心态，有效推动人力资源优化及梯队建设工作取得良好的效果。

第8篇：后备梯队人才建设

加强后备梯队人才建设，应从以下几方面着手：

1、从公司内部培养发掘：

(1)、在公司内部甄选。选择经验丰富，业绩出色，综合素质较强，有领导才能的员工。

(2)、公司内部岗位轮换。对于有潜质的管理人员或者骨干，进行岗位轮换，为公司培养综合能力较强的复合型人才

(3)、开展内部学习。可在公司内部开展夜校学习班，由各个岗位有经验的老员工讲解，让每一位员工都了解不同的岗位，以便日后工作调动，能适应工作需求。

(4)、公司专项培养。选择学习能力突出，工作能力强，有潜质的员工，进行专项培养。

(5)、大力开展老带新的政策。有丰富经验的老员工带新员工，让新员工能快速融入岗位。

(6)、鼓励员工学习考证。采取奖励制度，鼓励员工考取国家相关岗位的资质证书。

2、在公司外部招收：

(1)、招收应届毕业大学生。给公司注入新鲜的血液，是公司更加年轻化，而且大学生有一定的学习能力，可以快速学习并融入岗位。

(2)、吸引社会优秀人才。针对相关岗位，招收社会上有经验的人员加入公司。

其中，以内部培养为主，外部招收为辅。现阶段公司发展比较迅速，可多招收一些应届毕业大学生，使公司更加年轻化