企业领导战略管理思维与企业文化关联性研究
摘要：企业领导在企业管理过程中扮演着非常重要的角色。受传统思想的影响，我国企业领导普遍存在管理水平低的现状，导致由此而形成的企业文化缺乏竞争优势。文章从企业文化反射企业战略实施过程，从企业战略实施过程透视企业领导的管理思维，由此判定企业领导的管理水平及企业未来的命运。
关键词：企业领导;企业战略;企业文化
一、企业领导
(一)领导的概念
“领导”兼具动词和名词两种词性，包括领导行为和领导者两个方面，当“领导”作为一个动词时，它是领导行为的概念，长期的、连贯的领导行为构成了领导过程。当“领导”指的是领导者时，它又是一个名词的概念，代表着开展、指导领导行为的主体，是具体的人或集体。在本文中，企业领导指的是企业中的主要领导者。
(二)我国领导理论的研究
我国是一个有几千年历史的文明大国，有着让世人叹为观止的丰富的领导思想、兵家谋略，曾一度对世界政治、经济、军事等方面也产生过巨大的影响。但是目前，我国的领导理论研究明显落后于发达国家的研究水平，尤其是企业领导理论仍然处在较低的层次上。主要原因是，我国落后的封建思想还很有市场，排斥科学的管理思想。现代不少学者对领导理论的研究相当一部分局限于权术上，以韩非的权术思想为蓝本加以发挥;也有学者对儒家思想加以发挥，提出一些管理理论，这种理论尤其重视“官本位”。改革开放以后，不少学者开始研究国外的领导理论并把它们翻译过来，但用者不多。对于这些舶来品，不是我们分不清是否科学，而是我国的社会环境排斥这些舶来品。这些舶来品中含有不少民主的成分，这在民主气氛稀薄的环境中是不容易生存的;有些管理理论中含有大量科学技术成分，有许多企业领导者因缺乏必要的文化素养看不懂、用不了，从而使得我国在领导理论研究方面进展不大。落后的理论水平和低下的实践能力已经使得我国企业在全球化的竞争中处于极其被动的地位，突出表现如下管理误区。
1、管理瓶颈：是指企业管理活动中卡脖子的地方，是企业管理系统中制约、限制管理系统运行的关键环节。在我国，突出表现为一个人的管理。这种管理思维来自于封建社会的帝王思想，大权孤揽，缺乏团队意识。结果是因领导能力、精力有限，信息堆积，决策延误。
2、管理桎梏：是指领导者企业管理过程中，主次颠倒，忽视宏观战略谋划，惯用权术调节人际关系，直接插手职能部门的具体管理工作这一现象。整个企业表面上看是一个坚强的集体，实际上是管理混乱，缺乏生机和活力。
3、管理诟病：是指企业中唯利是图、缺乏社会责任感的经营管理现象。只要能赚钱，不管产品质量、价格，不顾环境污染、资源破坏，不顾亲情、友情、社会责任，什么产品和服务都敢上。这种思想形成风气，就会造成整个社会的道德沦丧。
(三)企业家
在我国，开个煤矿、养几百头猪或几千只鸡，发了财，也被称之为乡镇企业家。政府任命官员从事国有企业的管理，也成了某某行业的企业家。真正的企业家不是自封的，也不是政府任命的，是靠市场打拼竞争并由社会认可的。
那么，企业家是什么样的人?真正的企业家是那些有一套企业管理理论，并在其理论指导下使企业获得重大成就并具有一定的社会责任感的企业领导者。企业家能带领企业取得更高的营业额、更高的客户满意度、更强的员工凝聚力和协同力、更高的员工保留率，为社会创造更多的福利。企业家要具有创新精神(熊彼特语)，敢于从事、、等冒险活动，促进企业的的形成，造就企业核心竞争力。那种靠政策垄断、模仿、生产假冒伪劣、唯利是图、缺乏社会责任感而做大的企业领导者不具备企业家的基本素养。所以说，我国真正的企业家很少。
二、企业战略管理
(一)企业发展战略
一般说来，企业发展战略是企业以未来为导向，根据企业外部环境变化和内部资源条件，为谋得企业生存和发展而作出的全局性的规划。不论外国企业还是国内企业，不论是大企业还是小企业，都会制定企业发展战略。不过有的科学，有的不科学;有的详细，有的不详细，有的甚至连文字的东西没有，只存在于领导的心目中。在我国，企业发展战略在一定程度上是企业领导管理思维的反映，透过企业发展战略可以窥视领导的管理思维。企业发展战略不是企业领导者管理思维的全部，有的说了不做，有的做了不说，共同构成企业领导的管理思维，通过战略管理的全过程，表现得淋漓尽致。
(二)企业战略管理
有了企业发展战略，企业就会为此而开展一系列的管理活动，我们称之为企业战略管理。企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
企业战略管理是全局性的管理，有关企业未来发展的全局性谋划和决策，是从企业整体、全局的角度出发，通过强化自身的优势，取得企业内部资源配置与外部环境的动态平衡。战略管理不仅涉及战略的规划，而且包含着将制定出的战略付诸实施的管理过程，直接渗透到企业的生产、经营、财务、产品开发、收入分配、机构配置及人力资源等管理的重大决策中。战略管理还是一种动态的管理过程，它需要根据外部环境和内部条件的变化以及战略执行结果的反馈信息，重复进行新一轮的战略管理过程。研究企业的全局性管理及动态管理过程，即战略管理的实施过程，对于研究一个企业领导者的管理思维来说非常重要。同一类似的战略构想往往结果不一样，这是与企业领导管理思维有直接关系，它显现于企业活动的全过程，这一过程便是构成企业文化的主要内容之一。
认真分析企业战略管理的实施过程，就能清楚地把握企业领导者的管理思维。战略决策正确，管理过程科学，企业就能获得发展;否则，即使战略决策正确，管理过程缺乏科学性，企业只能惨淡经营，甚至倒闭。
三、企业文化
(一)企业文化
企业文化有广义和狭义两种理解。广义的企业文化是指企业所创造的具有自身特点的物质文化和精神文化;狭义的企业文化是企业所形成的具有自身个性的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合。本文讲的企业文化主要是指广义的企业文化。
企业文化是企业在一定的社会历史条件下，在生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神文化和物质文化：精神文化包括企业各项管理制度、历史传统、行为文化以及社会影响等;物质文化包括企业厂房、设备、产品、环境等，在这里不是指具体的物质财富，而是指在这些物质基础上形成的主观印象。在精神文化和物质文化基础上形成的企业价值观念、道德规范、企业精神是构成企业价值观的主要内容。企业价值观是企业文化的核心，企业领导的价值观对企业价值观的形成起主导作用。
(二)企业战略与企业文化的辩证关系
企业文化的核心价值观是企业生命力的基本体现，是企业战略管理实施过程中长期沉淀的结果。企业战略制订以后，就需要全体成员积极有效地贯彻实施。企业文化通过其物质文化层次、精神文化层次的共同作用，形成全体员工统一的群体意志。
1、企业发展战略实施过程是企业物质文化的形成过程。企业物质文化以企业发展战略为依据，是企业战略实施的物质结果，物质文化是企业文化理念的基本载体。企业的发展战略所规定的企业规模、物质投资(厂房设备)、产品结构直接影响着企业文化产生，是企业文化的物质基础。因此，企业文化不是水中月，雾中花，是在寄生在企业物质基础上的一种意识形态，离开了物质企业，无企业文化可言。
2、企业战略实施过程中形成的企业管理制度和行为文化是企业文化的主体内容。原则上，企业管理制度是企业为了实现企业战略目标而制定的全体员工共同遵守的行为规范。实际上，制度中的一部分是要求全体员工必须遵守的，一部分是要求部分员工遵守的，领导可不遵守;还有一部分只是表面文章，说说而已。企业行为文化是企业文化的行为层，是企业员工在企业战略实施过程中产生的文化现象，是企业经营作风、精神风貌、人际关系的动态体现，也是企业精神、企业价值观的折射，集中反映了企业的经营作风、员工文化素质、员工的精神面貌。行为文化中一部分来自于制度的要求，隐含着领导的愿望，另一部分来自于大家共同认可的行为习惯，是制度规定之外的行为，这些习惯受企业领导的行为习惯影响大，有相当一部分是领导做了不说的部分。
3、企业文化与企业战略相互适应。企业战略制订之后，企业文化应该随着新战略的制订而有所变化。但是，企业文化一旦形成，变革难度很大，也就是说企业文化具有较大的刚性和一定的持续性，在企业发展过程中有逐渐强化的趋势。因此，从战略实施的角度来看，企业文化要为实施企业战略服务，又会制约企业战略的实施。所以，企业在进行重大变革时，必须考虑企业文化的现实。优秀的文化能够调动全体员工向上的积极性，有利于企业制定出与众不同的、克敌制胜的战略，促进企业获得更大成功。
四、结论
综上所述，企业文化直接影响到企业价值观的形成，关系对员工工作态度，关系到企业生产经营活动。企业发展战略是企业领导战略管理思维的集中体现，企业文化是企业发展战略实施过程的结果。所以说，透过企业文化能反映企业领导的思维方式，思维是否科学，是决定企业能否在竞争中取胜的关键因素。换言之，能否选择到一位优秀的企业领导是企业成败的关键。
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(作者单位：广州康大职业技术学院)
作者：许 胜
党的十七大报告强调，继续加强党的执政能力建设，着力建设高素质的领导班子，必须提高领导水平和执政能力作为各级领导班子建设的核心内容抓紧抓好。而要提高领导水平和党的执政能力，就要提高领导干部的战略思维能力，正如胡锦涛总书记曾指出的，“领导干部特别是高级领导干部，必须具备良好的战略素质，有很强的全局观念和宽广的世界眼光。”因此，战略思维能力是领导干部做好各项工作的重要条件之一，是衡量领导班子能力建设和执政水平的重要尺度，其能力的高低也直接关系到领导干部能否树立正确的政绩观，能否构建好社会主义和谐社会和进行现代化的建设。
一、领导干部战略思维能力与正确的政绩观
党的十一届三中全会以来，我国的经济发展突飞猛进，取得不少的成绩。有些地方的经济和社会事业的确得到了高速和健康的发展，人民的生活水平得到了相应地提高;有些地方的经济和社会事业发展非常缓慢甚至停滞不前;而更有些地方为了提高当地的GDP，以牺牲人民的利益，破坏当地的环境为代价，他们盲目攀比，不着眼长远，急功近利，大搞劳民伤财的“形象工程”、“政绩工程”等等，从表象上看，这些是与当地领导干部的驾驭市场能力、判断形势能力的差异造成的，但是从本质来看，则是由领导干部的战略思维能力的差异而导致的领导水平和领导能力不同，以及是否树立正确的政绩观而导致的是否以人民的利益为出发点和落脚点。
所谓的战略就是重大的，带有全局性的谋划：战略思维是研究全局性、长远性和根本性认识规律的思维方式，而领导干部的战略思维能力是指“领导干部自觉认识、把握事物发展的客观规律，从总揽全局的高度，确立与运用战略观念、战略理论和方法，从实际出发，高瞻远瞩地对改革、发展和稳定中的各项重要问题进行系统研究与谋划，并对执行过程进行连续策划与推动，从而确保领导活动达到预期决策目标的能力。”领导干部作为我们进行现代化建设的中坚力量，其思维能力的强弱，不仅直接制约着领导者的决策思路、工作方法和工作成效，而且还直接关系领导者所领导的事业的成败。
所谓政绩，按字面的解释当是指领导干部在其任期内履行职责所取得的绩效。政绩观是人们对政绩的总的看法，包括对什么是政绩、为谁创造政绩、如何创造政绩和怎样衡量政绩等问题的认识和态度。它直接反映各级政府领导干部的价值取向，是领导干部创造政绩的思想基础。所谓正确的政绩观就是摒弃了以GDP的增长论英雄的政绩观，以追求全面的、可持续的、以人为本的、以公共服务为核心的，注重人口、资源、环境、发展四位一体的政绩观。能否树立正确的政绩观不仅影响领导干部的健康成长，而且直接关系到党和人民事业的发展，关系到党在人民群众中的威信和形象。
二、把握战略思维能力的特征，打开树立正确政绩观的思维空间
领导干部要树立正确的政绩观，首先就必须学习和掌握战略思维能力的特征，从而打开思维空间，开阔领导视野，制定正确的领导决策，促进社会经济的发展和提高人民的生活水平。全局性、长远性和根本性是战略思维能力的三个基本特征，其中，全局性是最根本的特征，长远性和根本性事实上也是一种全局性。
1.把握战略思维能力的全局性特征，进一步开阔领导视野，树立全面的政绩观。领导者进行战略思维首要的就是要有全局观念，善于从更广阔的时空范围去认识和把握形势任务，在认识和处理问题时必须从全局出发，不囿于局部。邓小平同志曾告诫我们：“要提倡顾全大局，有些事从局部看可行，从大局看不可行;有些事从局部看不可行，从大局看可行。归根到底要顾全大局。”现在我们政府部门中还有不少的领导干部在政绩观上急功近利，盲目追求高指标，报喜不报忧，热衷于搞“形象工程”，一心只为自己追名逐利，梦想当上高官，完全不顾全局的利益，不顾人民的利益。
因此，领导者应该开阔自己的眼界，要站在全局的立场上思考和处理问题，树立全面的政绩观。正确的政绩观不是要体现在建几个巨型广场或盖几幢摩天大楼这些劳民伤财的“政绩工程”、“形象工程”上，也不是要体现在那些重复再三的为落实会议而开的会议上亦或为落实文件而写的文件中，而更多的是要体现在为人民谋利益上，体现在对广大人民群众物质文化生活需求的不断满足上，体现在对“三个代表”和科学发展观的具体落实上，体现在为国为民的全局利益上。“如果单纯追求扩大数量、追求速度，而不重视质量效益，忽视城乡区域的协调发展，忽视社会各项事业的全面进步和人的全面发展，这样的发展是片面的，难以实现全面的小康。”同时，领导干部还要坚持统筹兼顾的原则，正确处理好全局与局部的关系，善于发现和解决制约全局发展的薄弱环节。
2.把握战略思维能力的长远性特征，着眼于未来长远的发展，树立可持续的政绩观。唯物辩证法告诉我们事物总是不断地向前发展的，它有自己的过去、现在和未来，领导干部进行战略思维时，要求对事物的发展全过程进行分析，知晓过去，把握现在，展望未来，才能把握事物发展的客观规律和发展趋势。美国著名未来学家约翰，奈斯比特曾说过，“在农业社会阶段，在时间观念上人们习惯于面向过去，工业社会的时间倾向是注意现在，而在信息社会里，人们的时间倾向是将来。”在当今信息社会里，现在只是决策的出发点，而不是着眼点，更不是落脚点和归宿。
因此，领导干部进行战略思维一定要克服目光短浅的缺陷，也不能隔断历史，要着眼于长远发展上认识和思考问题，要立足于现在的现实情况，总结过去的经验教训，预见未来的发展趋势，要善于静中见动，预见未来：深思远虑，谋划未来，揭示规律，把握未来，以千方百计地为未来做好打算。倘若领导干部只重视眼前和短期的利益，忽视或放弃甚至牺牲子孙后代的利益为代价，纵使罩上了再大的政绩光环，这种错误的政绩观必须坚决抛弃。正确的政绩观应该符合科学发展观的要求，是“显绩”与“隐绩”的辩证统一，是符合客观实际需要，有利于国家和人民的长远利益;正确的政绩观是对上级负责与对群众负责的辩证统一，经得起实践检验、历史的检验和群众的检验，具有科学的真实性和标准的实在性;只有真正做到落实可持续的科学发展观，从而树立可持续的正确政绩观。
3.把握战略思维能力的根本性特征，着眼于人民的根本利益，树立以人为本的、以公共服务为核心的政绩观。所谓的根本性是指事物的本质特点及其规律，是事物发展过程中的根本矛盾。根本矛盾的解决是其他矛盾解决的前提条件，因此，我们要透过事物的现象去认识和把握事物的本质和规律，从多种的矛盾中去抓住根本矛盾。“战略思维对象本身包含着许多矛盾，这些矛
盾的地位和作用是不同的，其中必有一对矛盾是主要的矛盾，它不仅规定和影响着其他矛盾的存在和发展，而且贯穿于过程的始终并规定着我们战略目标和战略方向。”从一定意义上说，抓住了重点就是抓住了全局，丢掉了重点就是丢掉了全局。
因此，领导干部在工作中就应该对主次、先后和轻重、缓急进行区分，不能平均主义，更不能把重点放错地方，而应该集中精力于全局中的重要环节，解决好主要矛盾和关键问题。舍不得“打烂坛坛罐罐”的保守主义，忙忙碌碌的事务主义，“两个拳头”打人的平均主义，都是战略思维的大忌。像目前，不少领导干部只注重建造“形象工程”和“政绩工程”作为自己工作的重点，忽略了百姓的疾苦和利益，这些错误的政绩观都是与战略思维的根本性相背离的。领导干部只有把人民的利益放在自己工作的重点，树立以公共服务为核心的政绩观才能制定符合国情的正确的路线、方针和政策，“只有党的政策和策略全部走上正轨，中国革命才能胜利的可能。政策和策略是党的生命。各级领导同志务必充分注意，万万不可粗心大意”。
三、提高领导干部的战略思维能力，树立正确的政绩观
领导干部的战略思维能力如何，是能否树立正确政绩观的一个关键。正确的政绩观已然涉及到全局性的战略决策，因此统揽和驾驭全局的战略思维能力就成为了领导干部的重要领导素质和能力。因此，任何一位领导干部，在其位就要谋其政，就一定要提高自己进行战略思维的自觉性，就一定不断地提高自己战略思维的水平和能力，勤于和善于进行战略思维，从而才能把握好领导工作的主动权，才能为人民的根本利益服务。
1.深化理论学习，掌握马克思主义的世界观和方法论，提高战略思维能力，并用历史唯物主义和唯物辩证法的观点来看待政绩。恩格斯曾说过，一个民族要想登上科学的高峰，是一刻也离不开理论思维的。学习好理论，是提高理论思维的能力，是培养战略思维的前提和基础。首先，各级领导干部一定要认真学习马克思列宁主义、毛泽东思想、邓小平理论、“三个代表”重要思想以及科学发展观，用这些理论来武装自己的头脑，与本地区或本单位实际情况相结合，才能从容对待重大问题，掌握领导的主动权，才能树立正确的政绩观;其次，领导干部要用历史唯物主义的观点来看待政绩观，要认识到人民群众是历史的创造者，是社会物质财富和精神财富的创造者，是推动社会发展变革的决定力量。因此，应该树立全心全意为人民服务的政绩观，切实提高人民的生活水平，而不是以谋求领导干部形象的“政绩工程”;最后，领导干部要用唯物辩证法的观点来看待政绩观，要认识到“发展是一个遵循实际情况和真正的战略规划的循序渐进的过程，而不是急功近利地去搞‘形象工程’。”坚持从战略的高度来看待发展，坚持可持续的发展观，坚持现在的发展也要顾及到子孙后代的发展，树立正确的政绩观。
2.加强党性修养，提高政治能力和水平，是提高战略思维能力的基础，是树立正确政绩观的前提条件。战略思维所涉及的问题关系到国家的方方面面，必须有很强的党性修养和坚定的政治立场和政治观念，必须有高度的政治敏锐性和政治鉴别能力。只有这样，领导干部才能坚持党的路线方针和政策，并将其贯彻到各项工作中去;才能够牢固地树立全心全意为人民服务的宗旨，把人民“满意不满意”、“答应不答应”作为衡量一切功能工作的出发点和落脚点，也是衡量领导干部是否树立正确政绩观的标准;只有加强党性修养，讲政治，才能够认清目标，摆正位置，顾全大局，正确处理局部与全局的关系、眼前利益和长远利益的关系，树立正确的政绩观，只有讲政治，才能够从单纯地追求经济总量的增长转向经济、社会、精神文明、物质文明等的全面协调的发展，才能全面地推进中国特色社会主义事业的持续、快速、健康发展。
3.在实践中努力提高自身的战略思维能力，贯彻落实全面、可持续的、以人为本的政绩观。马克思主义告诉我们，实践是一切真知的最终来源，也是提高战略思维能力的可靠基础。战略思维能力作为领导干部的一个基本素质，它不可能脱离实践的课堂而存在，而必须是在社会实践中锻炼出来的。因此，提高领导干部战略思维能力，最终还是要靠崇尚实践、勇于实践和善于实践，只有在社会实践中进行调查研究，才能掌握反映客观实际的真实的材料，进行辩证地思考，本质地看问题，掌握事物发展的规律。然后依据对客观规律的认识，制定符合实际的战略方针和政策，再通过实践去验证、修正和补充，只有这样才能一步步地提高并扎扎实实地增强战略思维能力。因此，领导干部进行战略思维，应该树立“三用心”，一是领导干部要用心去了解自己领导的地区或单位的历史及现状、优势和劣势，以便根据这些来制定符合当地发展的政策和策略：二是领导干部要用心去了解自己担负领导责任的地区或单位的外部环境，要吃透党的路线、方针、政策以及国家的法律法规，把握国际形势的发展，从而了解该地区或单位所面临的机遇和挑战是什么;三是领导干部要用心为人民利益服务，树立以人为本的政绩观。要清楚地知道人民的疾苦是什么，人民关心的是什么，迫切要求什么等问题，要密切联系群众，根据人民的根本利益来进行战略思维，树立正确的政绩观。
作者：林美萍
摘要：求实性思维作为领导哲学系思维方式之一，是领导者正确决策的根本保证，在领导工作中发挥着重要的作用。本文从几个方面来阐述领导者在实际工作中如何运用求实性思维， 从而使哲学思维更好地为领导决策服务。
关键词：求实性;哲学思维;领导者
领导作为一门系统科学，有其内在的规律，也凝聚着哲学智慧。对于领导者来说，是否能够正确地分析、思考并解决问题，是衡量其领导力水平的基本标准;是否具有高瞻远瞩、审时度势的哲学思维，是对领导艺术的更高要求。也可以说善于运用哲学思维，是领导者决策的显著特点，高超的领导艺术，得益于博大精深的哲学思维。领导者的哲学思维方式有很多，求实性思维就是领导智慧的养成途径之一，在领导工作中发挥着重要的作用。
一、求实性思维的内涵及本质
马克思主义哲学要求我们认识事物的时候，要尽量避免先入之见，要避免带着主观的好恶和感情色彩来看待事物，要尽量认识事物的本来面目。因此，领导者必须使自己的思维活动建立在客观实际的基础上，把求实性思维作为思维活动的基石，在领导活动中一以贯之。
所谓求实，即求实际情况、实际效果，是讲究效益，保障实效，切实解决问题，它与“假、大、空”相對立。求实性，也可以说是唯实性，即一切从实际出发，从本国国情出发去思考问题和事情，而不能“唯书”、“唯上”。求实性思维就是坚持一切从实际出发，实事求是，理论联系实际，根据客观实际情况，能动地认识、探索事物发展的规律，达到遵循规律、利用规律和驾驭规律的目的。可见，求实性思维方式是以反对唯心主义为任务，以寻找解决问题的立足点为目标的。
求实性思维是一种客观性思维或理性思维，是一种符合客观的科学思维。求实性思维的本质是坚持实事求是。实事求是一词，出自《汉书·河间献王刘德传》：“修学好古，实事求是。”其意思是根据实证求索真理。毛泽东同志古为今用，深化了对实事求是的理解，并为其提出了一个经典的注释：“‘实事’就是客观存在着的一切事物，‘是’就是客观事物的内部联系，即规律性，‘求’就是我们去研究。”可见，研究客观事物并找出其中的规律性，就是实事求是。
二、坚持求实性思维是领导者正确决策的根本保证
科学思维方式是提高领导能力的关键因素。当前，我国正处于社会转型和思想转变的关键时期，这就迫切要求领导干部树立科学思维方式、提高科学思维能力。哲学上讲：任何事物都有其自身发展的规律，既非一成不变，又不以人的意志为转移。在领导活动中，领导者只有牢固树立求是思维方式，在马克思主义指导下打破习惯势力和主观偏见的束缚，研究新情况、解决新问题，使思想和实际相结合，主观和客观相符合，才能确保各项决策活动正确无误。
(一)只有坚持实事求是、敢于较真才能准确了解实际情况
求真务实，求真是前提。没有对客观事物和客观规律的深刻把握，就不可能做到正确地认识世界和改造世界。大力弘扬求真务实精神、大兴求真务实之风，很重要的一条就是要有认真负责的态度。敢于较真，坚持真理，大事不糊涂，小事不苟且，正是坚持求真务实所需要的一种态度。
敢于较真，前提是要有勇气。勇气来自无私无畏。始终保持求真务实的政治品格，就应当敢于同一切与党的宗旨相违背、与人民利益不相符的现象较真，祛邪扶正、破假立真。敢于较真，基础是了解实情。实情来自严谨深入。较真的依据从哪里来?主观的推测、感觉是靠不住的，只能来自基层、来自群众、来自实践。这就需要放下架子、扑下身子，深入到田间地头、学校工厂，深入到群众中去，听民声、察民情、解民意，努力掌握第一手材料。敢于较真，关键是掌握方法。方法来自科学求实。客观事物千差万别，人的认识各不相同。正确地较真，就不能不分主次、处处苛求，不论大小、事事计较，而应该着眼大局和长远，抓住本质和主流，善于在求同存异中取得共识，在取长补短中相互促进。这就特别需要与人为善、坦诚相见，出于公心、防止偏见。这样的较真，才有利于把每个人的积极性、主动性、创造性充分调动起来、发挥出来，统一思想，协调行动，共同致力于推进工作和事业。
(二)只有坚持实事求是才能把握客观情况的变化
人类社会的历史是人类认识和改造客观世界，并在这个过程中不断改造主观世界的历史。要取得实践的成功，必须使人们的思想认识符合客观情况。这是唯物主义的一个基本观点。客观物质世界的运动和变化绵延不断，永无终结。世界上不存在任何最终的、绝对的东西，一切都在发展变化之中。时代在不断变化，社会在日益变动，人类的实践过程永无止境;人们在实践中探索真理、发现真理、检验和发展真理，同样永无止境。
当今世界，世界多极化和经济全球化不断发展，以信息科学和生命科学为代表的现代科学技术突飞猛进。世界经济的竞争与合作，政治的分化与重组，千姿百态，纷繁复杂。当今中国进入了一个崭新的发展阶段，在这种情况下，我们更要坚持实事求是不动摇，勇于和善于把握客观情况的变化，勇于探索、勇于实践，根据实践的要求大胆进行理论创新，自觉把思想认识从那些不合适的观念、做法和体制的束缚中解放出来，从对马克思主义的错误的和教条式的理解中解放出来，从主观主义和形而上学的桎梏中解放出来，不断调整我们的思想认识和方针政策，使我们的思想和行动更加符合实际，更加符合社会主义初级阶段的国情和时代发展的要求，从而更好地推进建设有中国特色社会主义事业。
(三)只有坚持实事求是才能不断开拓创新
在现实生活和工作中，有些片面地理解实事求是与开拓创新的关系，将二者对立起来，或者一讲实事求是，就忽视了开拓创新，或者一说开拓创新，就忘记了实事求是，不善于从事物发展的本质和规律层面去认识实事求是和开拓创新，从而造成思想上的封闭、守旧和工作上的被动、落后。
改革开放30多年来的伟大实践证明，只有坚持实事求是，才能实现正确的开拓创新。我们所倡导的开拓创新，不是不顾条件的一味蛮干，也不是脱离实际的异想天开，更不是只图虚名、不务实效的形式主义。真正的开拓创新，是在科学理论的指导下，在遵循客观规律的基础上，不满足于已有的成绩，不自缚于陈旧的框框，不拘泥于过去的经验，解放思想，大胆探索，努力地将工作提高一个新的层次，把事业推向一个新的水平，使思想进入一个新的境界。
(四)只有坚持实事求是才能倾听群众呼声、广泛征求意见
古人云：“政之所兴在顺民，政之所废在逆民”，“凡举事必先审民心，然后可举”。民情有实际的情况，民意有急迫的要求，民生有政治反映，民心有执政力量。百姓之心有事情、有决策、有导向、有诉求、有策略、有民计、有民权，所以，“百姓与之则兴，百姓非之则危，百姓悖之则亡”。领导者在制定各项计划和措施之前，应当尽可能先了解人民群众的意愿，多征求人民群众的意见。
领导工作就是群众工作。人民群众是历史的创造者，是改造世界的主体。做任何领导工作，都要相信群众、依靠群众，贯彻“从群众中来，到群众中去”的群众路线。人民群众中蕴藏着无限的创造力和极大的积极性，调动好、发挥好这个创造力和积极性，凝聚人心、集中民智，是我们夺取现代化建设胜利的关键。民心，可敬、可亲、可爱;民意，有智、有情、有愿。举事当先审民心，对于各级党政领导干部来说，不可须臾或忘。
三、领导者如何在工作中运用求实性思维
哲学思维与领导决策存在着内在的、本质的、必然的联系，要使领导力有显著提升，必须熟知领导学的基本理论，掌握领导决策的程序、方法和原则;除此之外，还必须认真学习和掌握哲学思维的基本原理，把握求实性思维的丰富内涵，在实践中不断概括和总结求实性思维运用于领导决策的经验与方法，使哲学思维更好地为领导决策服务，发挥其方法论的重要作用。
(一)运用求实性思维必须弘扬求真务实精神
求真务实，是科学发展的根本保证，是辩证唯物主义和历史唯物主义一以贯之的科学精神，是我们党的思想路线的核心内容，也是党的优良传统和共产党人应该具备的优良品质。大力弘扬求真务实精神，大兴求真务实之风，为我们牢固树立和落实科学发展观明确了着力点，提供了保证。
要做到求真务实，决非易事。坚持求真务实，必须具有不屈不挠、坚韧不拔的勇气，具有不为任何艰难险阻所吓倒的一往无前的勇气。敢于求真务实，重要的是敢于解放思想。敢于解放思想，是不断认识和发展真理，不断推进改革和发展事业的必由之路;不敢解放思想，就走不出新路子，干不成新事业。敢于求真务实，必须敢于自我否定。不断自我否定缺点错误的过程，就是不断追求真理、坚持真理的过程，就是不断完善自己、提高自己的过程。对于领导干部来说，敢于求真务实，就是要为人民的利益随时坚持真理、随时修正错误，对自己讲党性不讲私情，讲真理不讲面子，只有常怀律己之心，严格要求自己，才能诚恳听取批评，主动接受监督，真正做到求真务实。
对于领导干部来说，不仅要敢于求真务实，而且要善于求真务实，通过认真贯彻党的思想路线和群众路线，道道认识规律、把握规律、遵循规律和运用规律的根本目的。只有親历亲为才能做到求真务实，可以说，亲历亲为是一种精神状态，是一种“官”德情操，更是一种实实在在的本事。求真务实需要提高能力，这就要求领导干部既具备科学的思维方式和扎实的工作作风，又掌握正确的领导方法和高超的领导艺术，善于调动各方面的积极性、主动性和创造性。
(二)运用求实性思维要力戒以个人偏好看待事物
力戒以个人的感觉兴趣、主观意志和情感偏好为尺度来看待事物，避免带个人利益看问题。如果每个人的感觉兴趣、主观意志、情感偏好绝对化，缺乏理性的分析，就容易走向对事物的主观认识，而不是客观的认识，看不到事物的真实面貌，所以一定要避免先入为主，来充分认识个人的感觉兴趣、主观偏好的一种局限性，把感性认识上升到理性认识。在工作和生活当中，我们往往带着个人的情感偏好，主观好恶来看待人，看待对象，看待事物，这是不可避免的，我们要正确认识事物，我们作为认识主体就应该清醒的认识到，个人的主观意志和情感偏好是有个人的局限性的，是一种先入之见，我们应该力戒避免这样做，尽量通过不断利用感性认识上升到理性认识，不断的比较，不断的反复，不断的总结，来检查一下自己的认识是不是符合客观实际。
马克思在1846年讲了一个观点，人总是从自己的利益出发来看待问题的，这就是说，从利益出发看问题，是不可避免的，在现实生活当中，我们每个人总是带着自己的利益来看问题，比如说看待一个人，当这个人和我的利益是根本一致的时候，跟我关系相当好的时候，我很容易把他的优点发扬光大，他的缺点可能就视而不见，和我有利益冲突，我们之间有矛盾，那么很容易把它的缺点发扬光大，把它的优点视而不见，所以带着利益出发来看待这个人，就很难达到对这个人的一种客观认识，所以我们在认识事物，分析问题，看待对象的时候，要尽量的把个人利益先放在一边，而只有这样，才能达到对这个事物、这个对象的客观认识。所以哲学思维给领导干部提供的第一个观察问题，分析问题的视角，就是要从客观出发，避免从主观出发。这种求实思维，对于领导干部做好各方面的工作来说，都具有非常重要的实践意义。
(三)运用求实性思维必须善于调查研究
调查研究，是领导干部的基本功，它贯穿于工作的每一个步骤和环节。洞悉民情、为民办事，需要通过深入调研掌握第一手资料，了解民之所需、所盼，有针对性地为群众排忧解难。科学决策，更离不开调研。调查研究是实现决策民主化、科学化的基础性环节，只有深入调研，使基本情况清楚明了、决策依据真实可靠、分析思考全面深入，真正做到汇聚民智、集思广益，才能使作出的决策更符合实际，更具有权威性和指导性。在个别领导干部看来，调研不过是下去一趟、听听汇报、写篇报告，调研作风不正、能力不强、水平不高，越来越成为一些干部的“软肋”。因此是否善于调研，既是能力问题，也是态度问题，更是作风问题。
调研贵在深。只有树立良好的作风，坚持深入基层、深入群众，不浮在表面迎来送往，不“蜻蜓点水”做样子，不高高在上指手画脚，才能摸清实情、摸出隐情，为进一步解决问题和科学决策打下基础。否则，双脚就会“踩空”，头脑就会“发空”，问题就容易“抓空”。调研贵实。调研的过程是虚心向群众学习、请教的过程。不仅要“身入”，更要“心入”，要坚持一切从实际出发，摸实情、讲实话、务实事、求实效，做到“不唯书、不唯上、只唯实”。
调研贵于思。爱因斯坦说：“只有你的眼睛能看见东西，那是不会发现什么的，还要你的心能思考才行。”开展调研必须勤于思考、善于思考，要透过现象认清本质，通过偶然发现必然，努力从普通的现象中分析出带有规律性的东西，提炼升华，推广运用，从当前的工作中预见到未来的隐忧，未雨绸缪，争取主动，既了解事，又明白理;既在工作上见成效，又在思想上有收获。通过深入思考，去粗取精、去伪存真，寻找出规律，揭示出本质，总结出经验，为党委、政府决策提供参考。
参考文献：
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[7]胡天真.作风贵在“实”[N].解放军报，2013-07-02.
[责任编辑：胡 悦]
作者：魏振英，陈燕
一、 美国哈佛商学院终身教授约翰•科特曾经断语：“管理不是领导”。但是将一个领导者身上的管理行为与领导行为截然分开，则有失偏颇。简述领导与管理的联系与区别。
(1)领导与管理的联系
①领导是从管理中分化出来的。
②领导和管理在社会活动的实践以及社会科学的理论方面，都具有较强的相容性和交叉性。
(2)领导与管理的区别
①管理侧重于处理复杂的问题，优秀的管理者通过制定详细的步骤或时间表，及监督计划实施的结果而确保目标的达成。领导主要处理变化的问题，领导者开发未来前景，发展出达到前景的变化战略，并与员工进行有效地沟通，激励他们克服困难实现目标。
②管理的计划与预算强调微观方面，覆盖的时间范围约为几个月到几年，希望降低甚至排除风险，追求合理性。领导注重宏观方面，着重于更长的时间范围，不排斥带有一定风险性的战略。
③管理行为的从业人员强调专业化，领导行为的从业人员注重于综合素质和整体能力。
④领导与管理的根本区别体现在他们的功用上，管理行为通常具有很强的可预测性，以有效地维持秩序为目标;领导行为则具有较大的可变性，能带来有益的变革。
领导是从管理中分化而来的，但是也具有管理所不具备的一些特点，主要体现在：
第一，领导具有战略性。领导侧重于重大方针的决策和对人、事的统御，强调通过与下属的沟通和激励实现组织目标;管理则侧重于政策的执行，强调下属的服从和组织控制实现组织目标。领导追求组织乃至社会的整体效益;管理则着眼于某项具体效益。
第二，领导具有超脱性。领导重在决策，管理重在执行。工作重点的不同，使领导不需要处理具体、琐碎的具体事务，主要从根本上、宏观上把握组织活动。管理则必须投身于人、事、财、物、信息、时间等具体问题的调控与配置，通过事无巨细的工作实现管理目标。
二、 有远见的企业家开始认识到：中国企业将面临由注重管理力向注重领导力的转变。你同意这种认识吗?为什么?
领导与管理有何不同 什么是领导力，它和管理有什么不同呢?一本风行世界的领导力培训手册一语道破：“世界上任何人都是影响别人和被别人影响的。影响别人行为的行为，谓之‘领导’;影响别人行为的能力，则谓之‘领导力’。”和管理的核心是一系列制度体系不同，领导力的本质是一种人际关系，是一种影响力。 领导和管理的主要区别在于：在一个组织中，领导者是创新者，管理者是执行者;领导者讲求在变革与混沌中追求目标的实现，管理者讲求在秩序与规则内把事情办妥;领导者追求的是做大做强，管理者追求的是做成做好;领导者面对的是无止境的目标，管理者面对的是既定的经营指标;领导者的视野是一个开放系统，管理者的事业舞台是一个封闭的领域;领导者如猎手，搜寻新目标，与时俱进，管理者似农夫，循规蹈矩，终年不辍;领导者恰似主人，日思夜想于家大业大，管理者正如管家，殚精竭虑于家长里短。 基于角色的差异，两类人理想的行为模式也大相径庭：领导者常常胆大妄为，管理者时时谨言慎行;领导者大处着眼也大处着手，管理者谨小慎微、事无巨细(尽管经由授权);领导者往往依仗感性而获得突破，管理者事事基于理性而有所作为;领导者倜傥洒脱，管理者沉稳持重;领导者要果敢，不能优柔寡断，管理者要细致，必须“扭扭捏捏”。归于一言，领导者是不断开创新事业和使事业不断迈向新境界的发动者和引导者，管理者是带领团队迈向目标的急先锋和领头羊。 从宏观上看，领导力是与变革的环境相适应的经营组织才能。和平时期的军队只需要好的行政和管理人员就能充分发挥其职能，而在战争期间，尽管军队仍需要有好的行政和管理人员，但如果没有众多优秀的领导者，它就难以完成作战任务。按照约翰?科特的论述，当企业所面临的环境相对稳定、竞争适度且具有较强的确定性时，管理才能是重要的，这个时候，企业需要的是能按部就班一丝不苟实施管理的经理人才;而当企业面临急剧变革的外部环境、多方面的不确定性和大量非结构性决策时，一般的管理才能就不可能解决企业的现实问题，此时，企业需要的是具有相当的前瞻性、洞察力和敏锐的商业意识、决断力，善于开拓、精于描绘愿景并长于激励士气的领导者。科特将催生领导力的环境因素归纳为两大根本性变革： 1.竞争激烈程度的加剧; 2.公司经营决策和组织结构的复杂化。 而现阶段中国企业所面临的环境特征与结构性变革恰恰与此相仿，这正是中国企业需要领导力的根源所在
三、 为什么说“有战略思维能力不一定是领导者;但作为领导者，则必须具备战略思维能力”?
古人说，不谋全局者不足以谋一域。新时期领导干部必须具备战略思维的素质和能力，战略决策是否正确，关系到一个政党和一个国家的兴衰成败，关系到一个地区一个部门发展的全局。
一、理论武装是培育战略思维的坚强基石
战略思维能力说到底是一种理论思维能力，只有打牢理论功底，善于辩证思考问题，准确把握事物规律，才能不断增强工作的主动性、前瞻性和创造性。从而进一步增强为共产主义事业不懈奋斗的自觉性和坚定性，从讲政治、谋全局、顾长远、抓根本的高度，更加积极主动地做好本职工作。
二、着眼全局是培育战略思维的基本要求
战略思维是实践活动的全局性思维，战略思维的基本要求是一切着眼全局，把全局作为观察和处理问题的出发点和落脚点，以全局利益作为最高价值追求。领导干部培育战略思维，不仅仅要求我们要站在全局的高度看待问题，更要求我们要善于用发展的眼光考虑问题，善于把局部问题放在整体中加以思考，不能只见树木不见森林;善于把当前问题放在过程中加以思考，不能急功近利、鼠目寸光。就是说，对于工作一定要重视规律性、系统性、前瞻性的思考，重视想大事、谋全局，努力做到高瞻远瞩。领导干部培育战略思维还必须有正视问题的勇气和远见，在事关全局的问题上必须旗帜鲜明，不可随波逐流。要以“千里之地溃于蚁穴”的危机意识、“星星之火可以燎原”的远见卓识和“牵一发而动全身”的政治敏感，思考谋划工作大局，用高度的责任意识把各项工作做深、做细、做实。
三、思维训练是培育战略思维的根本途径
作为领导干部一定要系统地学习战略学的基础理论，仔细探寻、深刻领会从战略上观察问题、思考问题的思维方法，从中领悟“真经”。思维训练就是运用逻辑思维、直觉思维、立体思维、发散式思维、逆向思维、辩证思维来处理问题。
四、 钱学森认为：领导艺术是一种离开数学领域的才能，它能从大量事物的复杂关系中判断出最重要最有决定意义的东西。你对领导艺术和提高领导艺术有何见解?
领导艺术就是指领导者在长期的领导工作和实践中总结概括出来的一种高超的特殊才能。 这种才能表现为能创造性地灵活运用已经掌握的科学知识和领导 方法， 是领导者的智慧、 学识、 胆略、 经验、 作风、 品格、方法、 能力的综合体现。
一是以信行权。 现代领导观认为，权威是领导者的一种行为影响力，是权力力量和人格力量的完善结合。前者主要来自于组织法定授予的职权，是一种与职位相应的带强制性的支配力量;后者主要来自于领导本身，是一种令人信服的自然力量，即所谓的威信。领导者实施领导，权力与威信缺一不可
。 二是众谋善断。 在领导决策活动中，谋与断是一个辩证统一的完整认识过程，是民主与集中的定格转换，是民主集中制在决策中的灵活运用。谋是断的前提，断是谋的目的。只有正确地处理谋与断的关系，才能有科学的决策;只有坚持众谋善断的原则，才能提高决策水平。领导干部在谋之前必须慎之以慎，要将自己置身于领导和群众之中，始终坚持实事求是的原则，善于广开言路.这就要求领导者在决策时必须纵观全局，博采众长，权衡利弊，大胆抓住时机，及时予以决断。
三是宽严相济。 实践证明，领导者在实施领导和管理过程中，正确把握运用宽与严的尺度，是创造良好的工作环境，提高整体工作效能的有效途径和方法。 所谓宽就是指处世待人虚怀若谷、宽容大度;严就是指严肃的态度，严格的要求，严明的纪律，严谨的作风。在领导行为中，宽与严是一个辩证统一体。，二者必须有机地结合起来，不能顾此失彼。
(提纲)
覃正爱
一、战略思维在新时期的新定位
1、培养领导干部的战略思维是中央提出的重要任务。
胡锦涛同志在党的十七大报告中说：“统筹国内国际两个大局，树立世界眼光，加强战略思维，善于从国际形势发展变化中把握发展机遇、应对风险挑战，营造良好国际环境。既要总揽全局、统筹规划，又要抓住牵动全局的主要工作、事关群众利益的突出问题，着力推进、重点突破。 ”
2、善于进行战略思维是适应战略全球化的根本要求。
战略全球化使战略成为一种普遍性范畴。战略环境越来越复杂：涉及的范围越来越大，因素越来越多，资源的流动性越来越强，竞争越来越激烈，风险越来越大，需要上升到一般思维的层面上把握战略
3、善于进行战略思维是加强党的执政能力建设的一项基本内容。
4、善于进行战略思维是领导本质的必然要求和更好地履行领导职责的保证。
二、战略思维的内涵、特征与结构
1、战略与战略问题。
2、战略思维的基本内涵。
战略思维，实际上就是领导干部对全局性、长期性、根本性的重大战略问题进行策划与指导，尤其是对国际国内若干重大现实问题的研究和解决所应具备的思维能力、思维方式和思维方法。简言之，战略思维就是一种全局性思维。
3、战略思维的主要特征。
(1)全局性。“不谋全局者不足谋一域”。
(2)长远性。“不谋长远者不足谋一时”。
(3)根本性。“不谋根本者不足谋一事”。
(4)预见性。“凡事预则立，不预则废”
4、战略思维的思维结构。
(1)目标与手段的效用性结构。
(2)全局与局部的整体性结构。
(3)现在与未来的预见性和发展性结构。
三、运用战略思维的基本方法
1、定位目标。
定位目标就是要确定一个合理的战略目标。
2、采用手段。
目标通过手段实现。
3、驾驭全局。
驾驭全局是从宏观着眼，善于把宏观与微观有机结合起来。
4、战略预见。
战略预见，即思维要有前瞻性。
5、战略创新。
战略创新是最好的战略发展，因为它使战略主体处于最有利的战略格局之中，往往是一种最有效的战略导向。
四、领导干部提高战略思维能力的要求与途径
(一)基本要求
1、吃透“三情”。
2、树立四种观念。
3、增强五种能力。
4、掌握好四种方法。
(二)主要途径
1、勤于战略学习。
2、善于战略训练。
3、勇于战略实践。
创新性思维是现代领导战略思维的灵魂。领导工作的创造性，不但是我们党一贯坚持的工作方法，也是新时期对领导工作的本质需求。作为乡镇基层领导工作，“上面千条线，下面一根针”，工作千头万绪，这就需要基层领导干部运用战略思维，创造性地开展工作。对待上级要求，通常有三种不同传达贯彻方式：一是当“传声筒”。原原本本传达，但具体办法一个不拿。二是“变声筒”，曲解上级要求，断章取义，不能领会精神实质。三是“散文式”。即形散神不散，结合“上情”和“下情”，敢于做好结合文章。以上三种方式，是领导者运用“创造性思维”和“封闭式思维”，是“治本”还是“治标”，是“创新”还是“守旧”问题。基层干部在落实上级要求时，切忌当“传声筒”，更不能当“变声筒”，而应当做到形散神聚，创造性地加以落实。
落实上级要求不当“传声筒”、“变声筒”，必须克服三种不良倾向：一是只顾本地利益，不顾全局利益与长远利益的本位主义倾向;二是不顾客观实际，生搬硬套上级指示的教条主义倾向;三是既不顾本地利益，又不顾全局利益，“四面出击”、“左右开弓”的盲目倾向。
要进行创造性工作，要敢于坚持对人民负责与对上级负责相统一的原则。上级指示不可能包罗万象，面面俱到，而且有些政策本身又处于发展变化之中。这就要求领会上级精神实质，创造性地解决具体问题。有时还要在不违背国家政策的前提下做出灵活决策。如农业结构调整，兄弟乡镇开挖低湖田，发展精养鱼塘和网箱养鳝力度很大，__镇土性沙质，水面很少，根据实际，我们大力推进蔬菜生产专业化、规模化种植，同样取得农业增效、农民增收的效果。
调查研究是基层领导开展工作、推进工作的重要法宝。新时期调研工作有新的要求：一是调研质量要求更高;二是时效性更强;三是责任更大。调研工作力戒浮光掠影，当“摄影师”，必须具备“三性”：一是要有科学性，要有“求是”的精神、能动的意识、扬弃的态度。二是有针对性。贴近党的政策，贴近政府中心工作，贴近各个时期的重点、热点、难点。三是强化创造性。善于研究新问题，敢于提出新思路，长于推广新经验，勇于推出新举措。这是一种艰苦的探索性劳动。它要求基层领导大胆走上去、走下去、走出去。“走上去”，加强同上级部门联系，掌握政策和动向。“走下去”，深入一线和基层。要根除官气，在思想上尊重群众;打掉傲气，在感情上贴近群众。“走出去”，到镇外、市外、省外开阔视野，博采众长。只有这样，调查工作才会有创造性，才能为正确、科学的决策服好务。如__镇新建农贸大市场调研，前些年因群众异议和搬迁老市场难度大，而一直难以实施。我们经过向上、向下、向外调研，找准了症结，找到了方法，结果，新市场启动改善城镇功能，增加了地方财力，争取了国家项目，一举几得。我镇将此项工程办成城乡一体化的试点，办成20xx最大的民生工程、增收工程和集镇形象工程。
基层工作纷繁复杂，很容易陷于具体事务，难以超脱，难以解脱。如何做好忙而不乱、忙而有序、忙而高效呢?作为基层领导，就应该在根本性的问题上取得突破，审时度势，敏感预见，取得工作主动权。
一是创造性地处理主要问题。主要问题是根本性、全局性、整体性、方向性和前瞻性的问题，起着牵一发而动全身的作用。乡镇工作主要问题，就是抓项目、抓发展、抓民生。只有始终不渝抓住这个根本问题，才能为解决好其它问题打好基础、创造条件。
二是创造性地解决关键问题。关键问题可能是主要问题，也可能是次要问题，但它在事物发展的某个阶段起着关键性的作用。这个问题解决了，事物就能顺利发展;反之，就会受到阻碍，甚至夭折。如农业结构调整，土地流转就是一个关键问题，通过加快土地流转，可以引进能人和大户，带来资金和技术、市场，发挥出示范带动作用，近年来，__蔬菜面积扩大到近万亩，规模化、标准化养殖小区陆续涌现，与我们流转4000多亩土地密不可分。
三是创造性地处理“热点问题”。领导者应时时把握事物发展脉搏，发现产生热点问题的原因，果断予以解决，平息舆论，取信于民。如征地补偿问题、移民问题等，都要迅速及时解决，以免热点影响全局。
总之，基层领导只有创造性地工作，才能更好地推进工作，开创局面。
浅论农村信用社战略思维
农村信用社是我国金融体系中的一个重要组成部分，对发挥金融支持三农产业和地方经济特别是中小企业起到了显著的作用。与此同时，农村信用社也在伴随自己所支持的实体经济的发展得到较快成长。面对全国近8万个农村信用社营业网点这样一支庞大的队伍，我们会发现他们中间的差距是十分明显的，既有像北京、上海这样能与全国性股份制商业银行并驾齐驱的个体，也有不少仅局限于地级城市范围的真正意义上的小银行。为此，我们不得不面对一个需要深入讨论的话题，即各个农村信用社在自己的发展战略中如何明晰出一条有别与其他银行的成长路径，以改变在战略层面上相互照搬与完全模仿带来的"趋同困境"。
一、农村信用社战略发展模式。
金融发展的目标是促进经济发展，一个城市和地区的金融发展战略因此要适应当地一定时期内的经济发展战略，以满足经济发展战略对金融服务的需求。农村信用社作为服务三农和地方经济的重要组成部分，其发展战略应该与所在地的经济战略重点相吻合，这样才能不断夯实自身生存与发展的基础。
我国农村信用社经过60多年的发展，在化解风险中生存，在风险控制中壮大，在改革创新中发展。创新推出了一大批适应我国农业农村经济需要、地方经济需求，特点突出、深受百姓欢迎的金融产品。截至今年9月末，全国农村信用社资产和负债分别
为12.3万亿和11.6万亿，居银行业金融机构第二位;存贷款分别为9.7万亿和6.6万亿，分别居第四位和第二位。分析其中的原因可以发现农村信用社具有的特点有：
(一)市场反应相对较快。无论国有银行、股份制银行还是外资银行，都面临着决策链较长、分支机构决策权日渐上收的问题。相比之下，农村信用社对于客户需求可以给出最为快速的反应。对于资金需求频繁而急迫的中小企业来说，这样一种快速的反应具有强大的吸引力。
(二)资源集中优势。大型银行面对全国的市场，在政策制定、产品开发、资源配臵上很难完全照顾到不同地域市场的需求差别，在金融产品与服务上也表现出标准化、批发式的特点。而农村信用社对所在区域的市场需求信息把握得更为细致准确，也更容易集中优势资源提供有针对性的产品与服务。
(三)地方政府的关系优势。农村信用社一直秉持定位于“服务地方经济、服务中小企业、服务三农、服务城市居民”的理念，在经营发展中也更容易得到地方政府的支持与扶植，获得一定的优惠政策和便利条件。
二、郑州市农村信用社的发展现状。
郑州市农村信用社作为服务于地方经济的金融机构，在自身的发展战略中注重了抓好几个方面的"契合"，以发挥好地方银行已有的一些特色和优势。其一是地处省会城市发展的定位和机遇;其二是郑州产业结构调整变化的重大趋势;其三是郑州城市
框架拉大带动的巨大经济效益。郑州市农村信用社制定的自身发展规划实施以来，在理事会的正确决策领导下，上下共同努力实现了以下可喜的变化：第一，公司治理结构更加完善，进一步保证了决策的规范化和科学化。第二，经营业绩显著提升，业绩增长处于银行性金融机构队伍中的先进水平。第三，按照银监会的指引，成功解决了农村信用社发展普遍面临的"包袱"，即贷款不良率高，资产质量差。第四，精细化管理手段进一步增强。随着基础管理年、合规管理年举措的开展实施，郑州市农村信用社风险管理能力及水平进一步提高。第五，业务流程改革取得实质性进展，完成信贷业务流程更新。第六，产品与业务创新的探索不断加强。针对全市中小企业融资难问题，推出了适应这类企业的系列产品，对传统的信贷审批模式进行了有效的改革。
三、郑州市农村信用社发展的战略思维。
本来就处于弱势地位的农村信用社，面临的竞争显得尤为突出。因此要摆脱采用与国有银行发展趋同的老路，需要在以下方面进行战略部署，力求形成自身的竞争力：
(一)银行管理体系的不断再造。制度是效率的源泉，没有制度的变迁和转型，任何其他改革的努力，虽然也能带来一时效率的提高，但不会从根本上提升银行的竞争力。农村信用社应该不断改革自身的管理体系，使自身既有资源和优势被最大限度的动员起来，才能够实现向现代银行的实质性转变。要以价值链管理的科学观念推进银行管理体系的再造，推行完善的价值创造观
念，形成自身特色的管理文化。
(二)不断培育具备特色的商业营运模式。一是要坚持特色化战略定位。要通过对农村信用社地方一级法人、地缘优势突出、运行机制灵活、决策效率高等优势，突出地依托地方经济，以服务涉农、中小企业、服务社区、推进零售业务发展为基础，努力发挥自身核心竞争资源。二是要在业务经营的制度设计和流程规范中维护特色。如切实落实中小企业客户设立专门的客户授信、信贷审批机制，形成区别于传统授信管理的制度方法，强化竞争能力。三是实行差异化发展战略。要寻求既能发挥自身优势，又能避开与市场强者的直接竞争，寻找自己的"利基市场"，即要在某一领域集中优势资源，并用金融产品创新、特色的金融文化等基础来寻求某一特定市场的绝对优势。四是要不断创新已有的特色产品，保持生命力，寻求不同于别人的金融服务之道。
(三)制定特定区域的业务发展战略。要更深入地支持地方经济的发展，尤其是县域经济发展的迫切要求，形成区域性金融平台，与地方经济形成良性循环。
(四)坚持不懈的品牌战略。要通过金融品牌的推广和宣传，在产品品牌与企业品牌之间建立积极和谐的关系，促进企业形象的清晰表达和不断强化。
(五)不断创新的科技战略。将信息技术与业务拓展、经营管理、风险控制等系统的建设有机结合起来，为业务的可持续发展和精细化管理提供强有力的技术支撑。
总之，建立在科学和可持续发展理念上的战略决策是指导农村信用社健康发展重要基础，只有立足于地方经济实际才能够走出一条独具特色的发展之路，从而走出趋同困境。
顶尖品牌战略思维—品牌延伸
随着市场竞争日趋激烈，推动一个新品牌上市的成本越来越高，不断加大的成本压力迫使营销者更倾向于扶持现有的品牌进入新的产品类别。品牌延伸为营销者提供了一个品牌增值的新途径，品牌到底能为公司带来多少价值取决于不同产品类别的消费者对该品牌的跨类别接受程度。
借助品牌延伸提高公司的营业收入并不是一个全新的观点。85%的公司计划通过品牌延伸方式促进现有的品牌进一步成长，它们希望能够模仿卡夫(Kraft)在色拉酱领域成功延伸的案例和多芬(Dove)在面部护理、人体用香波和洗发水领域成功延伸的案例。
的确，品牌延伸成功的机会很大，然而，营销者必须从多个方面对品牌延伸谨慎衡量，包括消费者的哪些需求尚未得到满足，品牌的现有认知状况和潜在认知情况(包括正面认知和负面认知)，以及品牌的长期发展战略。正是由于考虑到这些问题，营销者必须有一套标准以衡量品牌延伸是否可行—不仅要站在消费者前景的角度进行判断，也要站在市场前景的角度进行考察。
基于消费者前景和市场前景的双向考察
益普索营销(消费品)建立了一个品牌延伸衡量体系，用以评估决定品牌延伸成功与否的一系列关键因素(参见图一)，从消费者前景和市场前景两个角度，帮助营销者识别品牌延伸的最佳选择。
消费者前景
1990年，戴维·阿克尔(David Aaker)和凯文·科勒(Kevin Keller)发表了关于消费者评价品牌延伸的论述，此后，消费者前景被认为是决定品牌延伸成败的关键因素。消费者前景既包括对品牌实力的评价(品牌基于原产品类别的品牌资产)，也包括相适性评价(消费者是否认为该品牌和新的产品类别相协调)。每个品牌都
可以被想象为一个放在消费者认知里的“文件柜”，里边存放的是该品牌的品牌联想和品牌含义。品牌资产或者品牌实力越大，“文件柜”就越大;另一方面，该品牌和新的产品类别相适性越高，新的产品类别就越有可能被放在“文件柜”里。品牌实力和相适性之间的关系很重要，显而易见，更大的“文件柜”能容纳更多的、不同的品牌联想。品牌实力很强，品牌和新产品类别的相适性很好，品牌延伸就会水到渠成。品牌延伸也有不成功的案例，品牌实力和相适性至少有一方面薄弱，导致品牌延伸失败，比如哈雷·戴维森(Harley Davidson)在女士香水领域的尝试和维珍(Virgin)在可乐市场的冒险。
市场前景
如上所述，一方面，消费者前景的衡量和解读很关键，另一方面，品牌延伸也必须考虑衡量体系里的其他因素。这就意味着我们需要很好地了解品牌延伸目标市场的可渗透性，换句话说，我们需要基于目标市场的容量和细分程度来判断品牌延伸的潜在市场份额，以了解品牌延伸的经济潜力。此外，对公司实力进行全面考察(包括公司的企业文化和资源状况)也是必不可少的，因为公司实力往往决定了品牌延伸的成败。从我们以往的经验来看，对公司实力的评估一般放在经济潜力评估和消费者前景评估之后进行。事实上，这样的流程安排固然有其优点—不会过分限制选择的范围和调查工作，但是却会产生风险—公司确定了品牌延伸的目标产品类别并加以实施，但是在目标产品类别上，公司本身并不具备品牌延伸所需要的资源和能力。
品牌和目标产品类别的相适性
要了解品牌在可能延伸的产品类别上的相适性，最常用的方法是通过直接询问的方式评估消费者是否认为该品牌适合新的产品类别。如果想要了解某个品牌和新的产品类别在消费者心目中的关联程度，这种直接询问仍然有一定的价值，但是价值有限，因为随着消费者目前和某个品牌接触程度的高低不同，关联度会被高估或低估。
为了更全面地了解品牌和可能延伸的产品类别之间的相适性，应该以直接和间接两种方式对相适性进行衡量。间接衡量是指延伸的目标产品类别和延伸品牌在某些属性上的关联程度。同时，必须考虑品牌延伸可能对品牌在原有的产品类别上造成的负面影响或稀释效应。而要解决这个问题，不仅要直接考察品牌和目标产品类别在多大程度上不相似，而且要考察哪些产品属性、品牌联想以及与这些品牌联想相对应的属性与目标产品类别不协调。
直接相适和间接相适结合在一起为我们提供了一幅有力的缩影，可以帮助我们了解、比较品牌和不同产品类别的相适性潜力。如图二所示，品牌延伸可能有四种不同的相适性情况，包括协调性相适、低度相适、非协调性相适和品牌障碍。
协调性相适：直接相适性(高)+间接相适性(高)
如果品牌延伸既有高度的直接相适性也有高度的间接相适性，则属于协调性相适。在这种情况下，在得到消费者肯定的同时，也可以达到品牌联想的相关要求。前面提到的多芬就属于此类。多芬原先是个人清洁产品类别里的一个品牌，通过延伸进入洗发水领域是合适的。不仅如此，以多芬香皂产品为基础，有关多芬的品牌联想包含了滋润等关键属性，这些属性为多芬延伸到洗发水市场提供了间接相适。低度相适：直接相适性(低)+间接相适性(低)
如果品牌和延伸的目标产品类别在直接相适性和间接相适性两方面都较低，则属于低度相适，相应的案例是哈雷·戴维森女士香水。这个案例是一个标志性的强力品牌试图延伸进入一个它本不应该涉足的产品类别。将哈雷·戴维森品牌从高档休闲摩托车延伸进入女士香水，从直接意义上说根本不合适，况且哈雷·戴维森的品牌联想(阳刚、力量、强壮、男性化、叛逆、自由)也不适合女士香水的联想(阴柔、性感)。非协调性相适：直接相适性(高)+间接相适性(低)
如果品牌和目标产品类别之间有高度的直接相适性和较低的间接相适性，则品牌和目标产品类别之间的关系是非协调性相适。当品牌的实力很强，但是品牌联想和目标产品类别不协调的时候，会发生这种情况。在这种情况下，应当深入了解这种不协调能在多大程度上对原有的品牌联想造成负面影响。这方面的案例是本杰瑞(Ben & Jerry’s)从冰激凌延伸到酸奶冰激凌类产品。冰激凌和酸奶冰激凌之间有一定的自然联系。但是，本杰瑞的品牌联想是高档、很棒的味道、浓厚的口感和犒劳自己，而酸奶冰激凌的联想是健康、好味道和适合全家分享(译注：本杰瑞的品牌联想更侧重于口味和自我，而酸奶冰激凌的联想更倾向于健康和全家分享，两者是不协调的)。
品牌障碍：直接相适性(低)+间接相适性(高)
最后一种情况是品牌障碍：当品牌和目标产品类别之间的直接相适性较低而间接相适性较高的时候，这种情况就会出现—品牌延伸有一定的可能，但是品牌本身不适合新的产品类别，进而限制了品牌在目标产品类别被接受的程度。这一点值得注意，因为品牌联想里那些和目标产品类别相协调的部分是可以被利用的，它们能够帮助该品牌在市场定位上进行扩张。属于这种情况的案例是洁碧先生(Mr. Clean)汽车清洁产品，洁碧先生原来是一个家用室内清洁产品品牌，其所在的产品类别和户外车用清洁产品类别看起来并不匹配，但是洁碧先生的品牌联想—阳刚、强悍、卓越的清洁效果以及闪亮都适合车用清洁产品类别。品牌延伸的战略意义
通过直接相适和间接相适研究品牌延伸，可以帮助营销者识别哪些产品类别适合特定品牌的延伸。但是这种方法在考察品牌延伸的战略意义时，其能力就很有限。
品牌延伸的战略意义有三个方面是无法通过了解相适性来解决的：
对同一品牌而言，某些产品类别并不适合品牌延伸，如何识别这些产品类别之外的其他机会?如何识别并利用品牌的驱动因素?如何依靠这些因素对品牌延伸进行定位并获得成功?
怎样考察竞争者的品牌延伸潜力?
针对这些战略问题，益普索营销(消费品)建立并发展了BRAND Stretch方法，其核心是找出那些在品牌力所能及的范围内、但是目前尚未得到满足的消费者需求，并以这些需求为出发点研究品牌延伸的机会。这种方法能够确保的是，所有存在品牌延伸可能性的产品类别都会被探索到，而不仅仅局限于那些当前被关注的类别。图三展示了BRAND Stretch方法如何将三个方面(现有产品类别、品牌、那些同品牌资产有关联但是尚未得到满足的消费者需求)联系在一起形成一个更全面的、能够兼顾竞争因素的系统，进而探寻品牌延伸的潜在产品类别。
BRAND Stretch方法能够突破产品类别的局限，直接将品牌和那些尚未被满足的消费者需求联系起来并评估两者的间接相适性。这种能力是通过计算消费者需求地图(NeedsGeography)上任意两点间的距离实现的。消费者需求地图上也可以同时体现产品类别，这样可以帮助确定品牌和哪些产品类别是相适应的。图四展示的消费者需求地图是BRAND Stretch的一部分，这张图是基于益普索营销有关品牌可延伸性的研究结果绘制的。益普索将零食小吃作为研究对象是因为它涵盖的产品类别很广，品牌延伸的可选类别
相应较多。这张消费者需求地图清晰地显示了哪些品牌能够同时在多个产品类别和消费者需求领域内做得最好，例如E品牌和犒赏/奖励型需求联系密切，很适合曲奇、薯片、百力滋三个产品类别。
传统的品牌延伸研究仅仅专注于一个品牌，而BRAND Stretch涵盖了更多的品牌，给品牌延伸决策提供了更大的余地，使营销者在考虑可行性选择的时候可以同时从相适性和品牌实力两个方面着眼。在评估相适性的时候，需要对每个品牌的资产里所包括的品牌联想进行识别(品牌联想的存在方式可以是属性，也可以是驱动因素)。例如，根据图五，A品牌无可争议地在以下属性上独占鳌头：吃起来很有趣、很容易准备、吃起来很方便、小孩也能够准备，所以A品牌可以考虑向那些和以上属性关系密切的产品类别延伸。接下来，我们会将相适性和品牌实力结合起来形成一个单一指标，我们称之为品牌杠杆(Brand
Leverage)，这个指标用于比较不同品牌的延伸潜力。经济潜力和市场前景可以从以下两个方法中任选一个计算：根据市场可渗透性衡量目标产品类别的现有市场容量，或基于未满足的消费者需求衡量消费者的使用量(多少消费者有相关需求、需求的频率是多少)。
结语
对于任何一家公司而言，识别品牌延伸的机会对于品牌的可持续发展战略都是不可缺少的。在品牌延伸的决策过程中，需要对多个层面的因素进行考虑，包括品牌和目标产品类别的关系、品牌属性和消费者需求，这些因素是至关重要的。同样关键的是衡量和延伸目标类别有关的品牌杠杆，而且要时刻不能忘记品牌延伸可能给品牌带来的稀释风险。
优秀范文:企业战略管理的战略思维
比较(一)
战略是什么?我们可以用《Economist》杂志的一个简单而权威的定义进行诠释，即战略回 答企业的两个基本问题：一是“Where do you want to go?”，一是“How do you want to go there?”。企业长期存在及发展的基础是创造价值，价值的不同理解和定义构成了 前一个问题的答案，如何创造价值则是后一个问题的解答，至于价值如何分配则是企业各种 利 益攸关者之间的博弈结果。这样，我们可以说企业战略就是如何实现企业自身所定义的价值创造。
一、企业战略管理理论的发展
一般认为，20世纪50年代以前是
企业战略管理理论发展的萌芽阶段。自20世纪五六十年代 以后，企业战略管理理论获得了很大的发展。其中，60年代有钱得勒的“结构跟随战略”假设和安东尼—安索夫—安德斯范式。进入70年代以后，战略理论研究的核心问题逐渐转向实 际操作，其主流如70年代的经营组合管理理论和迈克尔·波特的竞争定位理论。
20世纪80年代以后，世界经济格局发生了深刻的变化，企业经营环境的变化日益明显，从 外部环境看，技术创新加剧，国际竞争激烈，顾客需求日益多样化，不确定性对企业管理的 挑战越来越大;从内部环境看，员工素质普遍提高、自我发展意识日渐增强，组织趋向扁平化和弹性化。战略管理研究转向重视企业中人的因素、文化因素、知识因素以及研究方法的方向性和有效性，那时，圣吉、柯林斯和珀斯提出了企业愿景驱动性管理，另外一些学者在波 特的竞争理论上进行发展，提出了
竞争优势观和核心竞争力等一系列新的理论与模型。
20世纪90年代以后，创新和创造未来成为企业战略管理研究的重点，在此背景下，超越竞 争成为战略管理理论发展的一个新热点，有较大影响和代表性的如德—博诺提出的超越竞争 理论、莫尔提出的企业生态系统使用演化理论、达韦尼提出的超级竞争模型等。另外一些学者敏锐地感受到知识经济条件下知识在价值创造过程中的作用，如瑞克认为在知识经济条件 下企业已经越来越把知识看成是自己最有价值的战略资源，并提出了以知识为本的战略。
二、企业战略管理的三种战略思维及其比较
企业战略管理考虑的是如何利用自身有效的资源/资产，在充满竞争的环境下去满足顾客的 需求，从而实现价值的创造。这样，资源、竞争和顾客三者就构成了企业战略管理的战略思 维
出发点。纵观各种战略管理理论，无不是从这三者出发来考虑企业的战略制定，因此，形成了三种截然不同的战略思维，即以资源为本的战略思维、以竞争为本的战略思维和以顾客为本的战略思维。
1.以资源为本的战略思维
以资源为本的战略思维认为企业是一系列独特资源的组合，企业可以获得超出行业平均利润的原因在于它能够比竞争对手更好地掌握和利用某些核心资源或者能力，在于它能够比竞 争对手更好地把这些能力与在行业中取胜所需要的能力结合起来。
加里·哈默尔和普拉哈拉德认为生产商品和提供服务的特殊能力是企业的核心能力，他们提出核心竞争力是企业可持续竞争优势与新事业发展的源泉，并认为核心竞争力应成为 企业战略的焦点，企业只有把自己看作是核心能力、核心产品和市场导向的事业这样的层次 结构时，才能在竞争中取得持久的竞争
地位。波特也有一个类似的战略考虑，他认为差异化是竞争优势的两大源泉之一。差异化是一种从产品/企业出发的观念，指企业内在的差异化。与普拉哈拉德和哈默尔一样，波特认为应根据企业生产的商品和提供的服务来制定战略。
许多企业由于种种原因而具备了某种资源，如专利技术、自然资源、法律垄断、人力资源 、知识学习、治理结构等等，这种资源可以通过企业所提供的产品或服务而体现出来，从而在竞争
