市场战略战术分析

市场战略战术分析（共8篇）

市场战略战术分析 篇1

（一）实现准确的市场定位

面对竞争日渐激烈的商业环境，我国商业银行必须找准自己的目标客户，实施准确的市场定位，才能更容易地实现利润。以中德住宅储蓄银行为例，它在2004年成立之初，错误的估计我国的房地产市场环境，定位于低收入人群，最终导致前四年的经营一直处于亏损状态，发展极为不好。然而2008年，当其拿到储蓄银行和商业银行双牌照之后，重新审视我国的房地产市场，积极地改变自己的营销战略，转而定位于中（低）收入人群，最终于2009年实现了盈利，成功实现转型。据年报显示，中德住房储蓄银行2010年末资产总额为82.13亿元，较上年增长129.67%；净资产9.84亿元，较上年增长2.61%；实现净利润2499万元，较上年增长3751万元。由此可见，市场定位对于商业银行而言是其在如此激烈的竞争环境下获得成功首先要解决的问题。

（二）树立良好的品牌形象

品牌形象的重要性在产业界早已达成共识，企业的竞争是产品的竞争，最终是品牌的竞争。这一点在服务业中依旧成立，在金融这种专业服务领域中就更显得尤为重要。金融品牌是指为金融产品而设计的名称、术语符号或设计，其目的是用来辨认金融机构各自的产品或服务，并使这一特色金融产品与其他金融机构的产品和服务得以区别。金融品牌营销，则是指金融机构通过对金融产品的品牌的创立、塑造，树立品牌形象，以利于自身在金融市场的竞争1。所以说，高质量的金融产品和服务是我国商业银行取得竞争优势的基础和前提，良好的品牌形象和企业声誉则是获取竞争优势的保证和助力。

（三）核心产品和附加服务相结合的服务营销模式

市场战略战术分析 篇2

一、明确市场目标, 树立营销新理念

在市场经济条件下, 企业营销决定着企业的生存和发展, 进而决定企业的成败。实践证明, 企业只有了解市场变化, 明确自身发展目标, 从而树立与时俱进的观念, 时常改正制度和理念上存在的不足, 才能长久保持企业的生命力和活力。

由于消费者的规模及其购买倾向等因素决定了产品的市场总购买力, 因此企业之间的竞争包括产品的竞争以及其所能提供的附加利益的竞争。另外, 现代企业市场营销的终极目的就是要实现人类社会的可持续发展。从这一点来看, 企业要想具有更强的竞争力还必须积极履行社会责任, 塑造并展现出有益于公众和社会发展的良好形象。

因此, 明确市场需求是产品设计与营销的出发点, 价格是市场营销的重要手段的新理念, 制定适当的营销策略, 采取科学的营销方法, 满足市场的需求, 顺应市场的变化, 才能实现企业的社会价值, 达到市场营销的目标。

二、顺应市场发展趋势, 掌握产品运作方向

经济活动是不断变化的, 企业的市场营销战略也应不时地调整更新以适应消费者的需求。因此企业需要时常更新自身的营销观念, 对企业市场营销战略进行创新, 因此可以从以下几个方面着手:

1. 发掘消费者潜在需求, 树立品牌归属感

品牌是一个企业的标志, 也是消费者对其产品的印象。良好的品牌是无形的资产, 可以为企业带来许多潜在客户, 有助于企业长久发展。再好的产品如果不是顾客想要的就不能打开营销通道, 因此想要将自己的产品推向市场, 消费者的需求和产品的口碑二者缺一不可。只有将好的产品留在消费者的心里, 才算是完美的营销。这就需要从销售模式以及售后服务入手, 注重企业品牌建设, 树立良好的品牌形象, 提高顾客的品牌认可度, 企业才能开拓市场, 增强自身的竞争力, 进而获得长久发展。

2. 中小型企业要走联合发展之路

随着民营的迅速崛起和外资企业的大范围进入, 市场竞争日益加剧, 中小型企业虽然数量众多但仅依靠自身的力量还是很难在激烈的市场竞争中取胜。尤其是它们普遍受到资金、技术与人才缺乏的困扰, 而且其技术装备水平不高, 想要在短时间内得到快速发展显然很难。因此, 只有通过企业之间的联合, 使其发挥出各自的水平和实力, 通过进行合作达到优势互补, 才能促进这些中小型企业的快速发展。

3. 引进先进的技术装备, 提高企业运作效率

对于企业来说, 软件和硬件都是必不可少的。先进的技术装备是企业参与市场竞争的必备硬件, 是企业生产优秀产品的基本保证。目前市场上具有一定规模的企业基本上都应用了先进的机器设备和操作技术, 如果不能建立自己的装备系统, 就不能提高企业的运作效率, 也就不能在市场竞争中占据有利地位, 从而不利于企业的顺利进行。

4. 制定并完善企业标准, 规范市场经营行为

高水平大规模的企业往往都涉及多部门、多环节的产品运作过程, 受到信息传输、作业标准、订单处理、客户服务体系等诸多的因素制约, 因而有必要从整体上完善企业项目的运行标准, 并规划设计企业自身的市场经营行为, 采用规范的合法的行为模式才能得到社会消费者对产品、对企业的认可。因此企业需要制定良好的营销方案并加以完善, 还要规范自身的经营行为, 才能够在市场竞争中得到一个先决条件。

三、转换营销模式, 建立立体化营销体系

市场营销战略是随着经济发展而不断变化的, 但并不是没有规律可循的。由于消费者的心理和行为与企业的市场营销有着密不可分的内在联系, 所以企业需要充分了解消费者这两方面的活动状态, 以及它与市场营销之间的相互影响。另外, 对于市场规模的大小以及增长率的多少, 企业都要做到心中有数, 这样才能更好地了解市场营销的规律, 制定更科学的市场营销战略。

此外, 企业的营销模式也应随着市场环境的变化而变化, 落后的模式不能适应新形势的要求, 因此企业需要依据自身条件和竞争形式进行有针对性的调整。在激烈的市场竞争中, 企业只有充分满足消费者的需求, 以市场为中心利用消费者的心理作为企业营销策略创新的依据, 才能制定出行之有效的营销策略, 从而占领市场并在竞争中获得胜利。

四、结论

综上所述, 市场营销战略的制定必须要能最大限地满足消费者现有和潜在的需求, 经济活动在变, 顾客需求在变, 企业的市场营销战略也要相应而改变。也就是说, 企业对于市场营销战略的创新其实是一个持续的发展过程, 因此企业需要全面地掌握各个时期的不同特征然后设计出对应的策略, 才能取得较好的营销效果。

摘要：现代社会处在日新月异的变化之中, 企业若想在经济领域中保持不败地位, 势必要制定科学的市场营销战略, 建立全面的市场营销体系, 在市场中不断更新自己的营销理念, 整合公司的营销资源, 转变落后的营销模式, 从而最大化地发挥企业自身的优势, 实现企业的长久发展。基于上述条件, 本文对企业市场营销的战略创新进行分析和探讨。

关键词：经济领域,市场营销,战略创新

参考文献

[1]高建中:多元化市场情况下市场营销的渠道管理[J].财经界 (学术版) .2010 (12) .

[2]刘哲王雅娟:浅谈企业市场营销战略中存在的问题与对策[J].China’s Foreign Trade.20011 (10) .

[3]株振江:基于消费者心理因素的企业营销策略研究[J].淮海工学院学报 (社会科学版) .2Ol1 (O4) .

产品—市场战略的拓展分析 篇3

BCG矩阵模型(图1：传统的BCG矩阵)是企业制定产品／市场战略的基本分析工具之一，分析的重点是在既定市场、既定产品下的每一战略单元(经营单位、产品)的经营现状和未来调整的战略方向。但传统的BCG矩阵是一种静态的分析方法，没有对战略单元的组合结构进行分析，也没有揭示出产品／市场结构的变动状况，同时传统BCG矩阵模型所给出的四个战略方向(维持、扩张、选择性扩张、放弃)没有考虑产品生命周期所带来的影响，因此，很多学者以BCG矩阵模型为基础，拓展出新的分析方法以弥补传统分析的缺憾。

结构性分析：均衡的组合

一个企业不仅要对每一战略单元(经营单位)确定各自的战略，更要进行经营组合的战略分析，合理均衡的组合才是企业实现持续增长的动力。

什么样的组合才是合理的?一个基本的判断是既能兼顾企业当期的生存，又要考虑到企业持续生存；既要有质，还要有量。即在经营组合的分析中，不仅要关注质——经营组合中每一战略单元(经营单位)对企业营收与现金的贡献；还要关注量——每类战略单元的规模及在公司经营组合中的比重，我们借助一位国外学者总结的两条组合法则给大家分析一下。

均衡分布法则：成功的战略单元组合结构，在BCG图中的问题区域、明星区域、金牛区域都应该有相应数量和规模的战略单元分布，如果在这三个区域中，有空白出现，则意味着企业的经营组合存在着问题。道理是显而易见的，没有金牛类战略单元，则企业的现金流一定存在困难；没有问题类、明星类战略单元，则企业的发展后劲不足，缺乏持续生存与增长的基础。

月牙儿分布法则：成功的战略单元组合结构，在BCG图中，应该呈现出月牙儿形状(见图2：月牙儿型产品结构)。也就是说，在企业的经营组合中，必须有一些市场占有率高、能为企业提供大量利润与现金的金牛类战略单元，这些金牛类战略单元组合的规模要足够大，并且要在相当的时间内为企业持续发展提供保障，他们形成了月牙儿的顶部，企业还必须拥有足够数量的市场占有率与市场成长率均高的明星类战略单元，同时企业还要拥有相当数量的市场占有率不高但成长前景不错的问题类战略单元，明星类、问题类战略单元，是企业未来利润与现金的主要来源，但目前需要消耗大量的投资来进行巩固和培养，他们形成了月牙儿的中部；月牙儿的尾部是销售增长率与市场占有率均不高的瘦狗类战略单元，在成功的经营单位组合中，这类战略单元应该数量很少，瘦狗类战略单元基本上是企业运营失败所产生的，如果数量很大，企业退出竞争也就指日可待了。如果企业经营单位的组合呈现散状分布——数量分散、规模也不合理，则意味着企业的组合是不良的，企业一定会遭遇经营困境，不是当前就是不远的未来(见图3：散状分布产品结构)，在这种状态下，企业须断然采取相应的战略措施以改善经营单元的组合结构，使之向月牙儿型靠拢。

动态分析：战略规划的检验

在进行产品／市场的战略决策时，仅仅对企业目前经营单位的现状进行静态分析是不够的，还必须进行动态的分析。

所谓动态分析，是指对企业近几年产品／市场结构的变动方向、变动路径、变动的速度与幅度进行对比分析，通过探究变动结果的成因，以评价过去战略决策的得失，以及竞争环境的变化趋势，进而进一步检验战略规划与方向是否得当。在进行产品／市场组合的动态分析时，一般要分两个层次进行。

第一个层次是经营单位(战略单元)的变动分析。在BCG的传统分析中，战略单位从问题区域向明星区域，金牛区域变化是最为理想的路径。而在企业实际的运营分析中，变化过程与路径要复杂得多。如果企业资料较为完备，可选取近三年的资料，对每一战略单元进行BCG分析，为了分析更加精准，企业也可以十六象限为基准。三年的BCG图示出来后，企业就能够清晰地观察到某一战略单元所发生的变化。为了更加直观，企业可将三张图示叠加在一起，并按照时间顺序用带指针的直线相连接，这一战略单元变化的方向、路径、幅度便可以清晰地呈现出来了。再对比分析战略规划与实际的差距，就可以总结出很多对企业制定新战略非常有价值的信息。

第二个层次经营单位组合结构的变动分析。在传统的BCG分析中，经营单位的结构变化的分析是缺失-的，在这里我们给大家介绍一种日本学者所发明的结构变化数值分析法，首先确定四个象限的评分，比如瘦狗区为10分、问题区是-3分、明星区为10分、金牛区为10分，再根据各个象限战略单元的数目就可以计算出各个年度的经营单位结构分值，组合结构是否得到改善就一目明了。

生命周期的影响

我们知道，企业产品／市场的战略方向大致可以归为四类：维持、扩张、选择性扩张、放弃，分析行业、品类、产品生命周期，对于分析战略方向的可行性，以及确定具体的战略规划、策略布置有非常大的价值。虽然在以波士顿矩阵为工具进行分析时，已经通过市场增长率将生命周期这一因素间接的考虑进去了，但过于简略，因此在进入正式的战略规划后，应将生命周期对企业产品／市场战略的影响给予充分的重视。需要指出的是，行业生命周期、品类生命周期，甚至产品生命周期是相对而言的，在有些情境下，三者甚至是一回事。

行业生命周期的影响。任何一个行业都会经过引入阶段、快速发展阶段、成熟阶段、后成熟阶段四个时期，在不同时期。行业的竞争状态、竞争结构、消费者的需求特质都是不相同的，因此企业在制定产品／市场战略时，必须考虑行业生命周期的竞争状态对企业战略方向的影响。行业生命周期的一般评判标准包含以下要素：行业增长率、行业增长潜力、市场集中度、市场稳定度(市场集中度的稳定性)、行业进入门槛的难易程度、顾客稳定度、行业创新的空间与弹性、技术等关键资源的流动性等，通过这些要素的分析可以获得行业竞争状况的基本判断。在具体分析时，还要关注行业生命周期的时空特性，也就是说，在不同的区域，同一行业表现出来的竞争特点并不相同，这一点在具有多元化、多层次的特点的中国市场尤为明显。

品类生命周期的影响。在企业的实践中，分析品类的生命周期更有价值，一般而言，行业的生命周期是相对稳定的，对于绝大数产业来说，成熟期将是一个行业的常态表现，持续时间相当的长，而品类的生命周期变化周期相对较短，很多可以呈现出完整的生命周期态势，成长曲线的变化也更为复杂多样，因而对企业成长战略的制定影响更大。

比如在饮料行业“果蔬汁”兴起之初，在一些中心城市發展事态相当不错，很受一些意识超前的白领女性欢迎，但经过一两年的增长，便长时间停滞在一个低水平上，根据国外“果蔬汁”的发展历程来看，“果蔬汁”一定会成为饮料行业的一个主要品类，因为顾

客的健康意识越来越强，而“果蔬汁”类产品正是这样的美味又健康的产品，但中国大部分消费者对蔬菜汁作为饮料很难接受，所以“果蔬汁”品类什么时候能够进入快速发展的阶段难以判断，因而对企业的战略决策有至关重要的影响。还以饮料行业为例，功能性饮料因一场“非典”在行业内迅速兴起，在短短两年内就达到了高峰，然后就迅速进入了后成熟期；在饮料行业的总体比重迅速下滑。

在中国市场，品类的创新是企业竞争中最为有效和常用的一种策略，品类创新成功与否的基本前提是对消费者需求特征变化的把握，如今，消费者的需求变化越来越快，越来越细分化和个性化，品类生命周期的变化速度也在加快，变化趋势也更加复杂。

产品生命周期的影响。行业、品类的生命周期对企业制定产品／市场战略有重要的影响，同样，产品生命周期与企业的产品／市场战略有着更为直接的關系。通用的产品生命周期图展示了产品在其生命周期的销售额与利润的变化状况(见图4：典型产品生命周期)，当然并非所有的产品都会呈现出这种鲸鱼型形状，大量的新产品一进入市场就很快消失，还有一些产品的成熟期会维持非常长的时间，也还有一些产品通过再定位重新步入快速增长的轨道。评判产品处于什么样的时期的主要指标是市场增长率，利润，产品的性态、顾客，竞争者可以作为辅助评判指标。

原则上，产品生命周期与产品在BCG矩阵的位置有一定的对应关系，比如处于成长期的产品应该位于明星区或问题区，处于成熟期的产品应该位于金牛区或者瘦狗区。但在企业的实际运营中，往往会出现错位的现象，如果出现了错位，企业在制定战略时。就要充分分析造成错位的原因。为了更形象地层示生命周期与产品竞争地位的关系，我们可以在传统的产品BCG矩阵图中直接标示出产品的生命周期，一般来说，圆圈的大小表示产品的销售规模，圆圈内的数字表示产品序列、圆圈内不同的阴影背景或颜色表示产品的生命周期，(见图5：含有生命周期的BCG矩阵)

新产品与BCG矩阵图的关系比较复杂，如果是实质性创新的产品，也就是说在整个行业也是新产品。在入市场之初，无论销售增长如何，一定是位于BCG图的右半边，也就是金牛区或明星区，随着竞争者的不断涌入，新产品的位置会往左移动；(见图6：新产品的BCG矩阵)如果是跟随性产品(模仿性产品、改进型模仿产品)，这种产品对自己企业而言是新产品，那么在入市场之初应该在BCG图的左半边，也就是位于问题区或搜狗区。由于新产品与BCG矩阵的关系是如此的复杂，并不能真实地反应其竞争地位和对企业的贡献，建议在实践中将新产品战略单独立项分析，不宜采取以BCG矩阵为基础的系列分析法。

海南医疗旅游市场营销战略的分析 篇4

——博鳌乐城国际医疗旅游先行区

医疗旅游（Medical Tourism）作为一个高收益的专项市场，是以医疗、护理、康复与休养为主题的旅游服务，目前正在世界范围内悄然兴起，且发展势头惊人。近几年，选择“医+旅”消费模式的旅游者数量正在逐年递增。2011年博鳌亚洲论坛发布的《亚洲经济一体化进程2011年度报告》称，亚洲已经成为全球最富有潜力的医疗旅游服务市场。专家预计，中国有望是下一拨医疗旅游的热门国家，中医对外国人有强大的吸引力。

作为一种旅游创新业态，不少国家正在以特色医疗资源优势吸引着世界各地的消费者，并换来了巨大的外汇收入。如韩国的整容业，泰国、新加坡的牙科整形矫正，印度的心脏搭桥等。据联合国有关数据显示，全球医疗保健旅游业的年收入已达到4.4万亿美元，成为近年来世界最大的产业之一。中国医疗旅行市场处于起步阶段，同样是旅游与医疗相结合的新兴朝阳产业。近年来，国内一些具备“医+旅”条件的地区逐渐看到医疗旅游的发展前景，一些相关部门和单位在政策引导之下，充分利用本地医疗消费的价格优势和资源优势，在国内积极推广“医+旅”新型旅游服务产品。

正是看到了医疗旅游的前景，海南省卫生厅制定了《关于加快海南医疗保健旅游产业发展的意见》。意见中提出了海南医疗保健旅游产业未来的发展目标：到2015年，医疗保健旅游产业初具规模；到2020年，力争将海南建设成为闻名中外的医疗保健旅游目的地。

一、海南省医疗旅游市场现状

近年来海南旅游业发展取得了很大进步，2012年接待过夜游客突破3300万人次，旅游收入近200亿元，但也存在旅游市场产品比较单一，发展方式相对比较粗放，传统旅游产品较多，科技、文化含量不高等问题。随着人民生活水平的不断提高、全面小康社会建设的推进，医疗旅游将成为具有广阔发展前景的产业，为海南旅游业增添新的亮点，使海南旅游业得到很大提升。2013年3月6日国务院已正式批复海南设立博鳌乐城国际医疗旅游先行区，并量身定做了一批含金量高的特殊政策。

1.得到国家的高度重视以及政策支持。博鳌乐城国际医疗旅游先行区是全国目前唯一由国务院审批的、以医疗旅游为主导的、致力于发展现代服务业的第三产业园区。

国家给予先行区的医药卫生优惠政策主要有：一是加快先行区医疗器械和药品进口注册审批；二是适当降低先行区部分医疗器械和药品的进口关税；三是试行放宽境外医师在先行区内执业时间；四是允许境外资本在先行区内举办医疗机构；五是允许先行区可根据自身的技术能力，申报开展干细胞临床研究等前沿医疗技术研究项目。这些政策对先行区医疗、康复、养生、旅游等产业的发展将起极大的促进作用。

2.良好的区位优势。先行区位于琼海市中心至博鳌亚洲论坛永久会址地之间的万泉河两岸，占地约18.70平方公里。以万泉河为生态廊道，形成“一河两岸、四区五组团”的整体空间结构，包括世界顶级医院、国际组织基地、高端购物中心、特色体验居住区四大功能区以及由5个医疗养生组团构成的健康长廊。

3.海南医疗旅游潜在的客源市场前景较好。虽然目前海南的医疗旅游市场还远未形成，但海南作为一个旅游胜地，旅游业是其支柱产业。从地域来看，目前海南的国外游客主要来自亚洲和欧洲，亚洲以新加坡、日韩、马来西亚为主，欧洲客源主要来自俄罗斯。新加坡和马来西亚位于东南亚，是海南华侨集中的地区，虽然新加坡和马来西亚与海南的自然环境相近，医疗旅游业较发达，但如果海南发展特色医疗项目，也可利用天然的血缘关系开拓其东南亚市场。除了东南亚外，韩国、俄罗斯、德国等高纬度、冬天寒冷地区，海南可以利用其位于热带的有利条件开展针对高纬度国家的医疗旅游服务项目。

二、海南医疗旅游市场存在的问题

1.国内外竞争对手实力强。世界医疗旅游业最发达的国家是泰国，除此以外，包括印度、印尼、新加坡、马来西亚等国目前均在大力发展医疗旅游产业。中国香港与台湾地区也在大力发展该新品。同时，上海市医疗旅游产品开发和推广平台2009年起步。首都北京更是拥有着全国最先进的资源与技术，并且由于技术与人才的充足，使其有着良好的价格优势。

2.医疗水平低、医疗基础设施不完善。医疗条件是发展医疗旅游的重要条件，海南的医疗水平低成为了海南医疗旅游的重要障碍。随着博鳌乐城国际医疗旅游先行区的方案通过，海南将大批量引进国外的先进医疗技术，日本韩国许多医疗企业均有意向入驻先行区，这对于海南医疗旅游的发展无疑是一个巨大的帮助。同时医疗基础设施的不完善也是阻碍海南医疗旅游的一大障碍，有统计表明大部分内地居民不信任海南的医疗水平，并觉得其医疗服务差，环境不好。

3.医疗与旅游缺乏有机的结合。医疗条件和旅游资源是发展医疗旅游的两个重要因素，但也需要二者有效结合。在泰国、印尼等国家，在开展医疗旅游服务的医疗机构提供多种旅游服务项目吸引患者的同时，旅游部门和机构均要熟知各大医院的医疗项目和技术水平，向外推荐本国的医疗服务以吸引大量 国际患者。如新加坡旅游局之下设立“国际医疗组”，专门负责营销和推广新加坡的医疗服务业务，是新加坡抗衰老美容闻名全球，并以健康检查便宜著称。目前，海南还专注于传统的医疗模式，许多大医院没有为外国客人服务的意识，如海南有着大批量的国际游客，但是大部分医院都没有外文标识。另外，也缺乏会说外文的医疗行业人才，使得外国患者就医十分不便。另外，有些医疗机构虽然医疗技术不错，但缺乏有效的机构推介。目前，海南的医疗和旅游有待于有机结合起来提供医疗旅游服务。

三、海南医疗旅游市场营销的战略措施

1.创新旅游产品（Product）策略。

（1）创新旅游产品满足国际际市场需求。以“保健养生”“医学治疗”为核心，规划布局传统医学中心、亚健康疗养中心、整形美容中心、老年健康养护中心和慢病康复中心，引进世界先进医疗设备和技术，建设具有国际一流水准的集医疗、科研、教学为一体的产学研基地。实现传统医疗产品向高端全面的医疗产品升级和转型。

（2）深入整合资源，启动国际认证。要取得广阔的国际游客市场，医疗水平必须具备相关资质，因此一定要通过JCI认证，使海南的医院管理水平上台阶、上档次，在保障患者利益的同时，取得多的境外商业医疗保险机构认同，对于我们开拓旅游医疗市场、提高经济效益、谋求更大的发展，有着

重要意义。我们的目的是吸引越来越多的境外游客来海南旅游医疗体检，并能在海南得到报销。也就是说，我们要有符合国际标准认证的医院只有通过了JCI国际认证，才会有更多的国际保险机构进驻海南。这样境外游客来海南医疗、体检和康复，都能在海南当地的国际保险公司得到报销。

2．旅游合作营销策略。

（1）区域联合营销。打破行政区划的限制，充分利用“9+2”泛珠三角合作论坛和“东盟”自由贸易区等区域合作的平台，相互开放市场、消除障碍、取长补短、优势互补，形成公平竞争的联合体参与全球竞争，实现共赢。

（2）把握政策优势，拉拢投资促进国际合作。在国家政策支持的大背景下，海南更要抓住机遇，努力促进与周边国家的友好合作，吸引国际高端医疗、研发机构进入，发展旅游性医疗和康复性医疗等。

3．广告宣传策略

（1）通过大众传播媒介对海南医疗旅游进行国际宣传。加强与中央媒体、欧美媒体、港澳台媒体的合作，充分发挥旅游卫视的作用，搞好博鳌乐城整体形象的策划、包装和宣传促销。在一些有良好旅游受众的媒体发布广告信息，如国内外著名的旅游指南、旅游宣传书籍、画报、海报等媒体，也可以通过创办或主办一些高品位的旅游文化活动、音乐节等的开幕式开展广告宣传，在目标市场开展广告攻势。

（2）加大宣传海南的出入境政策，执行“21个国家5人以上旅游团来海南实行15天免签”政策，争取将21个国家的范围扩大到26个国家、旅游团“5人以上”的限制条件放宽到“2人以上”；新选一批具有较大潜在客源市场的北欧、中亚等国家，争取对其旅游团来海南实行免签证政策；把目前免签时间15天延长至30天。

参考文献：[1]黄建华.医疗旅游：中国经济发展的新蓝海

市场战略战术分析 篇5

1 市场信号辨识的重要性

古典经济学认为交易是一个自然发展的过程，自然秩序是这种交易过程的结果，而这种交易过程的运作原理就是“看不见的手”原理。“看不见的手”原理主要强调两点：

1.1人的自利心和人的交易的天性使有效率的经济运作体系成为可能。如果每人均按照比较利益原则充分应用他的资源，并且如果这个明显简单且自然存在的自由权未受到干扰的话，那么整体来说，就可以达到财富最大化。但是古典经济学并没有说明个人是如何精确地利用他拥有之物，以达到财富最大化的效果。

1.2“看不见的手”之所以能有效运行，并非出自某种价值判断或道德的说教，而是具有自利心的交易者自由交易的结果。古典经济学认为自由竞争是最有效的交易方式，而自然价格则是有效交易的实质。

新古典经济学理论对交易的分析一反古典经济学从整体和宏观角度出发的框架，将研究的焦点放在满足交易者个体的欲望、需求和效用计算，效用计算支配着个人的理性决策及这些决策对交易价格的影响上，而交易价格则包含了所有的市场信息，

无论是古典还是新古典经济学，其理论体系均是建立在完全信息的假设之上，而现实与假设并不相符。正因此，后续的大量研究都关注完全信息假设放宽后，交易有效性受到的影响，由于研究发现此时的交易已经脱离了财富最大化的结果，很多学者便试图找出有效的方法，使现实的交易回到有效的途径上去。这就是信息经济学的研究。

就企业个体来看，古典和新古典理论均认为，其决策只是在自身的限制条件下求极值的过程;但博弈论的研究表明，其决策不仅仅要考虑自身，还要考虑利益相关者。当决策考虑的因素涉及自身以外的利益相关者时，信息问题便突显出来。博弈论中动态博弈、重复博弈和非完全完美博弈的研究，以及激励理论、契约理论研究的内容，都涉及甚至主要是为了解决这一问题。

以上描述的理论研究变迁正是反映了实务的需求变化，及人们对市场信号辨识重要性的认识过程。

2 市场信号辨识的分析框架

市场战略战术分析 篇6

一、中国航空运输业市场态势以及中国南方航空公司面临形势

1．升中有降。自中国改革开放以来，在经济增长和社会进步的推动下，航空运输业获得了巨大发展，1999年全行业完成运输业总周转、旅客运输量、货邮运输量三项指标，与1978年相比，分别增长34、25和25．5倍，年均增长率分别为18．5％、16．8％和16．9％，运输总周转量增长率约为同期GDP增长速度的2倍，定期航空运输总周转量在国际民航组织缔约国中的排位由1978年的第37位上升到第10位，旅客周转量也由第37位上升到第6位。这种势头一直持续到“八五”，进入“九五”的增长速度大幅下降。如果分时间段来观察，1979～1990年航空运输总周转量增长率约为19．4％，“八五”期间为25．4％，“九五”为10．1％。

2．降中有升。尽管近年来航空运输增长依然减缓，但在21世纪前十年仍将处在适度快速发展的阶段.中国南方航空股份有限公司是国内航空公司的佼佼者,竞争力以及市场占有率都在其他航空公司之上,在顾客满意度方面也很乐观,服务水平很好高.二.中国南方航空公司企业文化分析

1.“ 对员工关心”----进一步说明了员工对公司生存和发展的重要性。坚信公司成败的关键在于能否使员工发挥出其巨大的力量和才能。倡导“以人为本”的新文化。提升员工在南航的认同感·归宿感·自豪感。

2.“对客户热心”----把“客户”的定义扩大到乘客，货主以及公司内部的同事。这种热心，既是态度又是必须行动。把“顾客至上”奉为核心价值观之首，要求每一个南航人都必须竭力满足客户的需求，并尽可能的超出客户的期望，使选择南航成为客户获得更多价值的途径。

3.“对同事诚心”----每一个南航人都是公司的根本所在，“源于内心，出自善意”的诚心是形成内部工作团队的前提，也是南航建立诚信外部形象的基础。

4.“对公司忠心”----认同公司的价值观和原则，遵守公司的行为准则，做好本职工作，做一名真正的南航人。建立忠诚关系，是公司发展的前提，也是员工成功的关键。

5.“对业务专心”----力求把所做的事情做到最好，力争成为本职工作的行家里手，成为每一行的专家能手。成为一名优秀的南航人。

二、中国南方航空公司的目标市场分析和市场定位

1．根据旅客多样性的需求进行市场细分。

对于航空运输企业来讲，更应考虑通过多种形式的服务为旅客创造更大的价值。民航运输所服务的对象千差万别，有对服务质量格外在意的，有对机票价格非常敏感的。仔细分析这些需求上的差异，将为航空运输企业找寻新的发展空间。以城市地面交通为例，为实现运输目的，不同层次的消费者可根据自身情况选择出租车、豪华巴土、公共汽车等交通工具，而其得到的服务内容与所付出的价格也是紧密相关的，反观民航运输企业，在现有的机队上也有“奔驰”和“夏利”之分，在飞行时刻上也确有早晚之别，而这种服务内容上的差异，一方面在价格上没有得到体现，另一方面反映不出现实中旅客千差万别的需求。消费水平较高的旅客只要你提供的服务更好，多花点钱没有什么；而对于消费水平低的旅客，只要费用尽可能的少，在服务内容上他是不会计较太多的。总结今天的消费领域，不难看出，已经出现专业分工越来越细、服务标准越来越高的趋势，所以，为推进市场营销的发展，必须要有自己的特色，甚至专有品牌的服务。将航空公司的业务遍及各种层次，使各种消费水平的旅客都有不虚此行的感受。

2．根据顾客盈利能力进行市场细分。

顾客盈利能力作为市场细分变量是一种全新的细分方法。所谓顾客盈利能力指企业顾客在未来很长一段时间里(作为企业顾客的时间长度内)为企业贡献利润的能力。根据顾客盈利能力的不同进行市场细分，就是把每个顾客都当作一个细分市场，分析企业服务每个顾客的成本和收益，得到每个顾客对企业的财务价值，然后与企业设定的顾客盈利能力水平进行比较，如果顾客的盈利能力达到或超过企业设定水平，那么他就是目标市场中的一员，所有满足这个条件的顾客构成企业的目标市场，否则企业就不向他们提供服务。根据顾客盈利能力的不同进行市场细分，企业就能更加有效地制定营销策略。对于铂金层顾客构成的子市场，企业的经营策略是增强联系，提高他们的转换成本；对黄金层的顾客，向他们提供额外利益，使其转变成铂金层顾客，对于钢铁级顾客，可以通过降低交易成本，提供全面服务把他们转变成黄金层级顾客，对于重铅级顾客将他们放弃，要么提高价格或减少服务将他们转化为钢铁层顾客。按顾客盈利能力进行市场细分是20％的顾客带来80％的收益在市场细分上的应用。

3．按照社会公众层次进行细分。

航空市场客源可大致划分为三个层次，第一层次：A类“常旅客”是某一地区较为固定的常年旅客，但这类旅客中部分成员有可能不了解不固定因素或不了解机场的航班班期及机型情况而放弃乘飞机旅行。第二层次：这种潜在的客源又可具体分为两类旅客，B类“两可性旅客”，即可以选择到机场乘坐飞机，也可以选择其他交通工具。C类“准旅客”，目前有乘机欲望，但又尚不具备条件，一旦时机成熟即可以成为现实的旅客。第三层次：这些人则是一辈子都几乎不可能乘机的人，暂且称为D类“非旅客”。

根据以上划分，具体来说，针对第一层次A类旅客和第二层次的B类旅客进行促销能够起到立竿见影的效果，在一定范围内增加吞吐量，此两类人员所占比例不大，所以总的客源增加不会太多；但针对第二层次C类人员进行促销，会对运输市场的扩展具有重要的战略意义。因目前整个国家宏观经济运行尚处于通货紧缩的边缘，正在向振兴期缓慢过渡，国家近几年仍将采取积极的财政政策，因此正好利用低价的成本进行促销，利用1～2年时间把航空运输品牌推向为数众多的潜在客源，一旦国家经济好转，发展走上了高速增长的轨道，潜在的客源正好有条件转化成现实的旅客，这也符合服务性行业企业宣传促销逐步潜移默化，深入人心的规律。

三、中国南方航空公司营销战略创新

目前，航空运输业市场正面临着前所未有的挑战。在国内运输市场上，铁路提速、高速公路的迅速发展形成对航空运输的强大竞争压力；在国际市场上，已有相当经营规模、经历了成熟市场经济竞争的跨国航空运输企业也对我国民航业构成另一种威胁；同行业之间，航空产品的差别越来越小，旅客面对众多的产品，如：航空公司、航班、时刻、机型、票价、服务等，选择度越来越大，这种反差对航空运输企业的市场占有极为不利。因此，航空运输企业，想要赢得市场，获取利润，必须树立新型市场营销观念，并作为营销战略的催化剂，正确把握竞争形势及市场走向，确定目标市场的需要和欲望，依据企业自身的条件和优势，进行营销战略的创新、突破，优选出新的业务和经营目标，推出多层航空多品种的航空服务产品，建立适应市场竞争的价格体系，选择高效快捷的营销途径，有效地利用各种营销手段，创造营销特色及品牌，充分体现航空运输固有的“快捷”、“舒适”、“安全”、“高品位”等特征，能更为有效地传送旅客所期望的服务。为此，营销战略必须创新，这种创新应从以下几方面入手：

1．从潜在旅客的大众性出发，着眼于无差异市场，采用规模经营、整体开发战略。目前，我国航空运输的主要服务对象是城市人口，而其正形成对航空有现实需求又只占极小的人口比例。公务和商务旅客仍是民航最基本、最稳定的客源，约占50％一70％左右，有些国内航班高达80％，这一数据表明我国航空运输业要有更快的发展就应在满足现有公务和商务旅客的同时，积极开发潜在的旅客市场。近年来“假日经济”急剧升温，旅游市场上休闲度假旅客正从一个潜在的航空市场逐渐变成一个现实的航空市场。度假休闲旅客与公务、商务旅客有不同的需求特征，我们如何抓住日趋看好的度假旅客市场，在航空市场的营销战略上就要有创新之举。要将整个旅游市场中的部分度假旅客作为目标市场，开发大众化的项目。在扩大规模、降低成本上下功夫，从价格和快捷和便利程度上更新思路，形成整体市场营销开发战略。

2．从旅客现实需求的多样化出发，定位于有差异性市场，采用特色经营与服务。

航空市场上的旅客需求是多种多样的，满足他们的需求是我们企业经营的目的和宗旨。而旅客的需求和心理是随形势的变化而变化的，不同职业、年龄、性别、受教育程度的旅客，对所需要的服务产品的构成也往往有显著差异。目前，我们整个行业包括企业对此研究不够重视，营销缺乏创新，服务手段落后，服务水平提高缓慢。相对其他交通运输方式而言，选择航空运输方式追求的仍是“快捷、舒适、安全和高品位”等基本要求。在公路、铁路纷纷推出“航空式”服务，尤其铁路全面提速、设计“朝发夕至”路线对航空运输形成威胁的今天，我们更有必要围绕旅客的这些基本需求做文章，形成航空经营服务理念与航空市场营销理念，并建立相应的服务流程。随着市场经营的不断发展，商务旅客的比例会逐渐增大，这些旅客在旅途中所关心的是把工作赶出来，需要读写，为会议、谈判等做准备，或休息以便飞机抵达目的地时能够精力充沛地投入工作，介于头等舱和经济舱之间的商务舱便能满足这部分旅客的需求。国外也有很典型的例子值得借鉴。英国维尔京航空

公司在头等舱服务上狠下功夫，设有酒吧，有美容师提供肩胛按摩和护甲扩理；商务旅客服务上推出“累计飞行计划”；适应和满足高收入者旅行，还推出“豪华项目游”，向旅客提供专车、美食、美容等服务。他们设想在飞机上开设卡拉OK包间、淋浴间等甚至博彩业。这些特色服务使其一个小公司跻身于巨型航空公司间，1995年，纯赢利8000万美元。我国某些航空公司也和机场联合在支线航班上推出“快速通道”举措，旅客只需提前20分钟到达机场就可以成行，以此来占领运输市场份额。

3．从航空市场的区域性、季节性出发，定位于航空区域密集型市场，采用集中地区和集中时间经营，突出开发性航空市场营销战略。

航空运输与地区经济、旅游业等密切相关，且呈现互动性。当前，我国的经济文化发达的大中城市和旅游城市在一定时期内航空市场的热点地区。另外区域经济的变化地区对市场也有较大的需求，如国家发展西部战略的进一步实施。这都成为航空运输的目标市场。我们要在这些地区集中人才财力，完善相应的市场网络，制定对策，发挥优势，占领更多的市场份额。同时，要重视航空市场的季节性，适时调整战略，充分利用航空市场的黄金季节及节假日，重点进行市场营销，最大限度地利用有限的资源和时间，获得最大的效益。航空市场的淡季并不意味无所作为，此时航空运输企业更应与旅游部门联系，适当运用价格机制和国家给予的政策，开发业务型、公务型旅游线路。

4．从市场营销渠道出发，改善营销方式。

选择一些大代理公司，有利于参与国际市场竞争，同时建立代理人奖惩制度。这样在某种程度上可以摆脱资金和人力资源对发展销售网络的制约。能够利用外围渠道及时、准确地掌握各种信息，做到适应市场快、销售快、调整经营结构快，增加占有航空运输市场的可能性，也便于在定价、分销渠道和服务内容上进行一致化的控制。

当然，要占有一定的市场份额还应与相应采取的市场促销手段有着密切关联。为高效快捷地将航空产品或服务信息传递到目标市场，沟通航空运输企业与旅客的联系，激发社会大众使用航空交通运输方式的兴趣和欲望，应大力推出组合式市场营销方式。航空市场的营销实质就是要通过传播与沟通信息，不仅要向目标市场的旅客宣传，而且要与代理人进行沟通，推介航空产品，使旅客了解航空，增加他们“飞”的兴趣和欲望，这一点广告是促进销售，开辟新的航线和班次，提高市场占有率，开拓新市场的重要媒介，因此如能充分发挥广告在营销中的作用，紧密结合，促成互动，将会极大地推动销售的增长。

5．多采取非价格促销手段。

沃尔玛国际战略市场效果分析 篇7

1 沃尔玛国际化战略

国际零售商进入海外市场主要采用以下5种方式：有机增长、企业并购、特许经营、战略联盟、合资经营。沃尔玛根据不同的市场采取不同的战略，正如它的国际战略部副总裁Norbert Hsu所言，“我们总揽全球宏观趋势，这包括人口统计资料和宏观经济状况。同时，我们也考虑当地的具体情况，因为我们需要了解当地顾客的需求与愿望。这有助于我们来决定以何种方式来投资，要采购何种货物满足顾客需求。”因此，在不同国家，沃尔玛采取了不同的进入方式。沃尔玛通过直接开店的方式进入墨西哥、巴西、印度和中国的零售市场，但在印度，由于受到印度政策限制，沃尔玛只开设了1家批发店。就加拿大、智利、日本、英国和德国的市场而言，沃尔玛进入的方式则是通过参股或企业并购来实现的。例如，沃尔玛购买了日本Seiyu连锁店6%的股权，并在2008年控制了其所有权而进入日本市场。就非洲大陆市场而言，沃尔玛获得了Massmart 51%的股权。Massmart是非洲的一个主要零售商，经营9家批发和零售连锁店，在非洲14个国家开设近288家商店。

而企业在推进其国际化进程时通常可以采取4种战略：全球战略;跨国战略;国内复制战略以及多国本土化战略。沃尔玛在国际化中主要采用的是国内复制战略，但在某些国际市场也体现了一定程度上的多国本土化战略的特点。国内复制战略指的是一个企业把在本国实施的战略运用到国际市场上。多国本土化战略又称多国战略，是根据不同国家的不同市场，提供更能满足当地市场需要的产品和服务。沃尔玛就是在其国际市场上采用它国内的仓库型的建店风格和价格低廉的模式。但是，这个战略并不是适用它进入的每一个国际市场。

2 沃尔玛国际化战略实施状况

总体来说，在发达的英语国家如英国和加拿大以及其邻国墨西哥，沃尔玛推行的“天天平价”的国际战略得到了消费者的认可。例如，在加拿大，沃尔玛的这个策略收到了很好的效果。加拿大消费者能够接受沃尔玛的开店理念，喜欢“一站式”的购物概念，他们能够在同一家店铺购买到自己想买的物品。虽然截至2012年1月份，沃尔玛在加拿大的店铺数量已达333家，但沃尔玛计划投入7亿5千万美元，新开设店铺并对73家店铺进行改装和搬迁工作。而在英国，沃尔玛收购零售商Asda是两厢情愿的一笔交易，因为Asda的传统经营理念与沃尔玛一样，专注于商品的价格，而且其店铺规模大于它的竞争对手。因此，当沃尔玛完成收购后，Asda都是按照沃尔玛的模式进行经营。Asda已经成为英国第二大零售商，拥有17%的市场占有率。沃尔玛发言人凯文·加顿纳称，沃尔玛在墨西哥、加拿大和英国的公司在其零售市场都占据很强的地位。

然而，在亚洲发达的日本市场，消费者通常认为价格低意味着商品质量差，因此，沃尔玛的“天天平价”受到冷遇。而且沃尔玛倡导的“一次大量购物”理念并不适合居住空间狭小的日本家庭。加之，日本的食品流通系统存在着众多的批发商，他们在供应商和零售商之间充当着中间人的角色，获取部分利润。为了谋求生存空间，降低成本，沃尔玛采取了以下措施：它关闭了20家店铺，解雇了公司29%的人员;取消店中屠宰师职位，取而代之的是肉类集中处理部门;Seiyu增加了食品外卖;Seiyu提高了直接进口商品的数量以避开中间商，而且专注于提高自有品牌商品的销量。为了推行“天天平价”经营理念，Seiyu把婴儿用品和宠物食品区实行的每周特价变成“天天平价”。因此，沃尔玛希望最终可以把商店每个区域变成“天天平价”。沃尔玛相信日本消费者最终会明白，即使价格低的商品，其质量也很高。沃尔玛在日本的销售额有所提升，但利润率下降。可见，沃尔玛是否能在日本站稳脚跟还得拭目以待。

同样，在主要的发展中国家，沃尔玛推行的“天天平价”战略并没有取得良好的效果，得到消费者的认可。例如，巴西的消费者习惯于打折和促销的消费模式，况且，沃尔玛在巴西市场只是第三大零售商，缺少定价权，这也妨碍其平价战略的实现。虽然世界第一人口大国的中国提供了巨大的消费市场，但中国大陆零售市场的竞争激烈，沃尔玛不仅要与老对手家乐福和乐购抗衡，也面临着来自大润发 (RT-Mart) 等本土大型零售商的竞争。此外，中国内地市场仍非常分散。中国内地最大的5家超市连锁的市场份额总计不到10%。这使得沃尔玛的盈利空间和收入显得微不足道。加上沃尔玛重庆店爆发的猪肉欺骗事件以及长沙店出现的商品质量问题都对沃尔玛的品牌形象产生负面影响。作为世界第二人口大国，第三大经济体，印度具有广阔的消费市场前景。但是，印度政府不允许外国零售商单独开店，只能从事批发业务。沃尔玛2007年与印度的Bharti Enterprises达成协议，建立一个合资企业。截至2012年3月，印度政府不允许国外零售商开设自己的店铺，但要求国外零售商至少投资1亿美元，其中5000万美元要投到后端基础设施上。尽管如此，沃尔玛在印度所做的努力会对其未来发展起到关键作用。根据Business Monitor International预测，印度零售市场将从今年的3950亿美元到2015年增长达到7850亿美元。

3 结语

首先，在国际战略上，沃尔玛主要采取的是把国内模式复制到其国际市场。虽然它考虑了进入的国家零售市场存在的差异，但沃尔玛并没有对这些差异进行零售环境分析与研究，深入了解各个国家消费者的消费行为和购买态度，采取相应策略以确保沃尔玛模式的国际化。因而，沃尔玛国际战略在一些市场上的实施效果不尽如人意或遭遇了失败。例如，沃尔玛日本公司的销售业绩一直不振;沃尔玛因其在韩国和德国销售业绩不佳而于2006年退出他们的市场。沃尔玛在其邻国取得了成功，究其原因，这应该是由于加拿大与美国的消费模式相似。而沃尔玛在其第二大国际市场—墨西哥的成功应归结于它的零售市场还处于发展初期阶段，市场进入的阻力不大。

其次，沃尔玛在其国际化过程中应该适时调整自己的战略，不应一味强调国内复制战略的推行和应用。因为沃尔玛在国内零售市场面临着严峻的形势，Amazon.com Inc. (AMZN) 和廉价连锁店以低廉的价格和购物方便吸引住沃尔玛的老顾客。截至2012年1月的财政年度，沃尔玛美国的销售只增长了1.5%，而它的国际市场的销售增长了12%。沃尔玛的国际化已经成为必然的趋势，它必须注重多国本土化战略的应用，同时保证这些零售市场的发展目标与总部保持一致。

再次，沃尔玛对其国际化战略目标没有清晰的定位。沃尔玛2006年退出韩国和德国市场时，时任国际部总裁的迈克·杜克虽然放权给了各地区，使得各国当地经理有更多的经营自主权，但同时设定了更严格的财务指标。这种做法并没有考虑到各国零售市场的具体情况以及设定的财务目标是否现实等问题。

最后，沃尔玛在国际市场推广沃尔玛模式时忽视了沃尔玛品牌形象。这也是沃尔玛遭到某些国家抵制的原因之一。例如，沃尔玛绕开商品中间商的做法影响了这些人的利益，甚至威胁到他们的生活。沃尔玛应向当地消费者展示其富有社会责任感的企业形象，以拉近与当地人的距离。而2012年4月，发生的墨西哥贿赂案不仅损害了沃尔玛的品牌形象，而且反映了沃尔玛国际化中存在着管理方面的问题。

对沃尔玛进入的国家而言，这些国家的政府要制定或完善本国的零售法。印度政府就制定了严格的法律和规定，限制国外零售商对本国零售市场造成巨大冲击。英国政府制定了《规划法》 (Planning laws) ，限定超级市场或类似沃尔玛大型超市的开发和发展。而对这些国家的零售商而言，他们向竞争对手学习先进经验的同时，要做好市场调查，明确自己市场定位和发展战略，打造和凝聚自己的核心竞争能力。国内零售商也要利用本土零售商的优势和现代科学技术适时调整自己的零售业态，商品结构，开发自有品牌以突出本土竞争优势，这样，他们才能与国际零售巨头共同发展，取得双赢局面。

摘要：沃尔玛公司创始人山姆.沃尔顿简朴的低价经营哲学缔造了其世界零售商的领先地位。“天天平价” (EverydayLowPrice) 俨然成为沃尔玛的标识。但面对日益饱和的国内市场, 沃尔玛开始寻求国际化发展。而沃尔玛的国际战略采用的是国内复制战略——“天天平价” (EDLP) 。本论文拟概述沃尔玛EDLP国际战略在国际市场实施的效果, 指出其EDLP国际战略存在的问题, 并为其国际战略推广提供一些建议。而且本文对沃尔玛进入的国家如何应对沃尔玛阐明一些观点。

关键词：沃尔玛,天天平价,国际战略

参考文献

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[2]孙晓红, 闫涛, 冷泳林.零售学[M].大连:东北财经大学出版社, 2010.

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[6]Orgel, David What’s Driving Wal-Mart’s Global Expansion

[7]http://supermarketnews.com/blog/ (2011-09-05) .

[8]http://baike.baidu.com/view/45251.htm.

[9]http://www.corporatewatch.org/lid=800.

[10]http://wiki.mbalib.com/wiki/.

“家事易”市场营销战略4P分析 篇8

【摘要】近年来，网购已不是什么新鲜事，网购的种类也在日益增多，从最初的图书、服装、电器到现在的百货商品，网购正在从标准化易存储的商品向非标准化不便于存储的商品发展。其中，网上生鲜超市平台在中国也随着时代的发展、技术的进步和人们观念的转变，迎来了发展的大好时机。武汉家事易农业科技有限公司即是抓住这个时机的先驱。

【关键词】“家事易”；市场营销；战略；4P分析

家事易坚持“民以食为天”的原则，在弘博集团雄厚的资金实力和中南民大工商学院优厚的智力资源的双重支持下，响应政府新一轮加快“菜篮子工程”建设的号召，探索出了低成本、高效率、高技术、高知识为一体的创新型农产品供应模式。专业经营“三品一标”（无公害农产品、绿色食品、有机食品、地理标志农产品）的生鲜产品，通过自有农产品基地和对接农产品基地专供方式，形成集农产品种植与采摘、分拣和加工、仓储和配送于一体的产业链，去除繁琐的流通环节，有效降低供应成本，采用全程冷链系统，确保生鲜的纯正品质，实现农产品质量从农田到餐桌的全过程控制，打造安全食品和名品生鲜第一品牌。

美国营销学学者麦卡锡教授在20世纪的60年代提出了包括产品（Product）、价格（Price）、渠道（Place）和促销（Promotion）在内的4P营销战略。他认为一次成功和完整的市场营销活动，意味着以适当的产品、适当的价格、适当的渠道和适当的传播促销推广手段，将适当的产品和服务投放到特定市场的行为。下面，本文将简略分析“家事易”的4P营销战略。

1.产品（product)

家事易的产品以生鲜为主，主要包括生鲜净菜、美味方便菜、营养套餐、以及日用百货。针对生鲜净菜，家事易对各类生鲜原料进行精加工，确保生鲜品质，通过全程质量监测，确保食材安全，采用MAP(Modified Atmosphere packaging)保鲜技术和全程冷链配送，确保营养含量不丢失，让客户吃的安心满意。针对美味方便菜，家事易中央厨房将各种食材按照科学食谱进行合理加工和营养搭配，制作成半成品菜，可直接下锅烹饪，让客户拥有酒店级的厨艺，天天吃上大餐，让客户吃得美味，吃出健康。在营养套餐方面，家事易营养专家综合考虑食材的营养元素，并根据客户的口味和偏好以及家庭人数制定食谱，合理搭配菜品，提供烹饪指导等顾问服务。帮客户合理安排每餐、每天、每周家庭饮食，让客户合理全面的摄取营养，吃得丰富而不单调。家事易并没有将眼光仅局限于可入口的食物产品，除此以外，他们也将产品扩展到日用百货。更在日用百货方面增加了人性化设计的配送服务，这样可帮助用户合理规划家庭日用品需求，建立良好的消费习惯：对于易耗消费品，根据客户购买时间以及家庭消耗量，建立合理的“智能提醒”和“便捷送达”服务，让客户享受全新的时尚生活。家事易承诺其销售的所有商品均为正牌商品，所提供的生鲜商品均有检验合格证，且通过正规渠道进行采购。如若发现其销售的商品为假冒伪劣商品，消费者可提供相关鉴定证明，家事易将无条件“假一罚二”。

2.价格（price）

首先，农产品的电子商务销售省去了店面租金，这个大概占到菜价成本的20%左右。其次，“农田直供餐桌”的直供模式是家事易的平价保障，融采摘、物流、配送为一体的“零”流通成本集成式服务，有效减少流通环节，降低流通成本，减少产品损耗，实现价格稳定。同样包装和规格的蔬菜，家事易“电子菜箱”的菜价比超市可便宜两成以上。

3.渠道（place）

营销学的渠道包括销售、储存、运输、以及存货控制等等。对于家事易，官方网站的销售是其主要销售渠。除此之外，电话订购销售量在其总销售量份额中占有相当大的比例。随着业务的扩展，家事易也开辟了微博以及智能手机APP等信息传输通道，拉近与年轻消费者的距离，全方位与顾客沟通。储存及运输设施方面，家事易的智能储鲜式交付系统，为客户建立了全新的时尚生活体验。利用物联网技术，实现农业生产基地，生鲜配送中心、智能储鲜柜的物联互通，可全程控制商品的配送过程，确保商品的新鲜状态，实现最快四小时内交付，客户还可及时了解商品到货时间，通过智能会员卡随时“取鲜”，自由掌控“新鲜生活”。对于还未覆盖“电子菜箱”的社区，采用当面交收的配送方式。“家事易”以B2C电子商务平台为核心构建农产品的流通平台，集电子商务、农业科技、生鲜加工、食品安全、饮食营养等多领域专家智慧，打造低碳、环保、健康的生鲜农产品产业链，形成从农产品种植与采摘、分拣和加工、仓储至配送的科学、高效生产流程。

4.促销（promotion）

第一，会员制

家事易将会员客户分为六级：普通会员、黄金会员、白金会员、钻石会员、半年钻会员和年钻会员。顧客注册会员即免费赠送两斤苹果，对会员实行免费配送，同时针对不同等级会员给予不同的优惠和积分返利，让会员感受到实实在在的利益。根据会员填写的资料，个人喜好及平时的购买习惯，为其推荐合适的产品或服务，比如“猜你喜欢”和“其他人还购买了什么”等等。家事易要求在注册会员的时候，填写真实有效的手机号码、电子邮箱、联系地址和送货地址，并针对不同的客户，为客户定期提供短信或者电子邮件问候，包括家事易的最新活动和打折商品，对某些首次充值的会员客户赠送豪华礼品套餐等等，拉近与客户的距离。

第二，产品的特殊分区

登陆家事易的官方网站，不仅可以看到传统的蔬菜水果、干货调料、粮油等普通商品区分方式，还可以看到特惠专区、今日热卖、团购专区、秒杀专区等等这些特殊产品区分方式，为消费者营造一种平价的消费体验。

第三，网络营销

2012年初，家事易与武汉晨报、新浪微博等媒体达成异业合作。成功举办了“搜索江城最in美女私房菜”家事易杯首届网络厨艺达人秀，一时间关注度大增。此外，家事易还与腾讯大楚网合作举办家事易生鲜节，与消费者微博互动，赠送消费折价券，并且在成立三周年之际在官网开辟会员建言板块，拉近与消费者之间的距离。

第四，节假日时令促销

登陆家事易网站，首页即是滚动的节假日打折促销活动信息。面对广大消费者，家事易也不免俗地结合圣诞节、春节等推出一系列的促销方案，令消费者应接不暇。

第五，社区促销

家事易把生鲜产品送进社区，也把服务推广到社区，不仅借节假日在社区举办聚餐活动大秀厨艺，还邀请小区足球队与家事易员工进行友谊赛。总之，家事易努力地通过各种方式树立在消费者心中良好的企业形象。