公司战略规划（精选8篇）
一般来讲，公司战略规划报告咨询有以下四部分组成：封面、目录、战略规划正文、附录。就战略规划正文部分而言，应当包括以下主要内容：
第一部分：公司概况。重点介绍公司的发展历史、现行组织结构框架、公司法人治理结构、经营业务构成、主要经济指标分析。
第二部分：环境分析。着重从宏观（PEST）、中观（行业五力分析）、微观（产品市场竞争波士顿分析法）三个层次的环境来加以研究，运用SWOT分析法旨在发现机会与威胁为战略制定和战略实施提供客观依据。尤其要突出顾客需求及其变化趋势的分析、行业特点与发展趋势、本公司所具有的优势与劣势等方面的准确的分析和判断。
第三部分：公司战略规划报告指导思想与目标定位。在与公司高层充分沟通意见的基础上，了解他们对公司愿景、使命、战略指导思想的初步看法。由于愿景、使命、指导思想直接关系到公司具体战略的选择和设计，所以公司战略指导思想、战略依据、目标定位的内容经过反复讨论、广泛征求意见后凝练而成。尤其是公司发展体系的制定，既要有总体发展目标，也要有分事业部、分职能、分的具体目标。
第四部分：公司战略规划报告方案选择。在一个规模较大的公司内，撰写战略规划方案既要有公司总体发展战略，也要有经营单位的具体战略。在一个规模并不大的公司里，也要有发展战略的总体构想，并尽可能地按职能领域（如营销战略、生产战略、人力资源发展战略、研发战略、财务与筹资战略、国际化战略）分别进行撰写。
冀云襄博士是畅销书《思维致胜》著者。中国公文写作培训标杆人物。武汉大学中文专业，博士。18年机关、媒体与企业界公文写作实战经历。
公文写作实战专家，18年在机关、媒体和大中型企业从事并主管文字工作。
原中国经济导报编审，曾任某广电系统国家行政机关主任编辑。
曾担任两家上市公司企划部总经理、总经理秘书办主任、办公室主任。在18年的工作实践及培训咨询中，自己经手的公文写作稿超过5000副，公文写作实战经验在国内培训界遥遥领先。
第五部分：公司战略规划报告的实施计划。在选择了战略类型以后，应当根据公司现实情况，从促进公司发展的角度，提出具有前瞻性的具体实施方案。该部分应当包括以下内容：体制与机制的创新、核心竞争力的培养方案、组织结构的调整和扩充计划、产业纵向整合的方案、产品结构的调整和拓展、投融资计划、人力资源开发计划、企业文化建设方案等。
公司层面的战略, 是以公司愿景和目标为核心, 以资源、业务和组织为基础, 通过协调和配置等管理行为来创造价值的活动。它主要涵盖两个问题:确定公司应从事什么业务, 公司总部应如何管理所从事的业务并创造出单项业务所不能创造的价值。在母公司的总体战略指导下, 业务单位会比其作为独立实体时表现得更好, 母公司能够创造足以补偿其成本的价值。更进一步, 还应力图获得“母合优势”, 成为其属下各业务单位的最佳母公司。公司层面的战略, 要实现公司的整体优势, 如同业务层面战略要创造出竞争优势一样。
目前, 以创造公司竞争优势为目的, 以公司的资源、能力、业务、组织体制和过程为基础, 以公司愿景的实现目标为中心的资源论的观点, 以其较好的可操作性, 对公司层面战略的规划产生了重要影响和作用。
公司层面的战略规划过程可分为四个阶段, 重点关注五大要素。四个阶段是:对公司现有远景和使命的描述, 进行公司内外部环境和业务组合分析, 明确公司新愿景、使命和战略目标, 战略规划方案形成和评估。重点关注五大要素:公司愿景、战略目标和目的、资源、业务、组织体制和过程。其中公司资源、业务和组织体制构成了公司层面战略的基础。当它们形成一个系统、协调一致地运行并致力于实现公司愿景时, 在合理的目标激励下, 系统就能够创造出公司优势, 从而证实以多种业务实体形式存在的公司具有的合理性。
战略规划对企业的发展至关重要, 它是一个讨论沟通的过程, 不是一个文件传达和批阅的过程。它迫使各业务负责人认真考虑所负责的业务前景和竞争态势, 而最高领导层的注意力将集中到公司整体经营层面, 为公司迎接挑战和机遇做好准备。
公司层面的战略规划过程
1. 公司现有愿景和使命描述
实践证明, 成功的企业是那些具有明确的公司愿景并在长时期内一直致力于实现该愿景的企业。清楚表达连贯一致的公司愿景的能力, 是一家公司真正具有公司战略的最佳表现。但公司愿景和使命的确定也并非越早越好, 而是应随着经验积累, 逐步明确公司愿景, 有时候过早明确可能会限制公司的发展。比如微软公司在20世纪90年代提出要使每张桌了上都有一台电脑, 并且都使用微软公司的软件。到了90年代末, 这一愿景得到了进一步拓展, 把因特网也包含进来了。相对而言, 确定公司愿景更重要。使命虽然也很重要, 但它是公司愿景的补充, 不能代替公司愿景。
2. 公司的内外部环境和业务组合分析
(1) 外部环境分析。公司外部环境中存在的机会和威胁对公司所从事的不同业务并不相同, 某些业务的机会对另外一些业务有可能就是威胁, 所以应针对不同的行业进行更深入地分析后综合平衡;公司层面的竞争对手分析也与单一业务不同, 它是从事相关业务的母公司, 而不是相关业务经营实体本身, 分析过程也比单一业务复杂和困难得多。对所有竞争对手进行全面分析几乎不可能, 只须根据规划需要, 挑选适当的分析对象。在进行竞争对手选择时, 有人建议先考虑那些最“明显”的母公司 (拥有类似规模和业务组合的公司) , 然后把不那么明显的公司归为一类, 最后再从这两个类别中分别挑选一家进行分析。
(2) 内部条件分析。在业务层面, 相对于竞争对手找出自身优劣势, 是进行业务层面内部条件分析应完成的主要工作。而在公司层面, 业务分析只是内部分析的基础工作之一。在企业实践中, 关键资源和能力并不相同的从事类似业务的母公司也都取得了成功, 很难从公司层面上直接找出母公司的优劣势。从公司总部角度对内部条件分析, 关注的是从事多种业务的母公司如何为各种业务创造价值, 存在哪些改进机会等, 其关键是对公司的资源、业务和组织及其相互关系的分析, 正是它们作为一个整体驱动着公司战略顺利实现并形成公司优势。具体来说: (1) 分析公司资源和业务的动态匹配性, 为业务选择奠定基础。公司已有的资源是否能够在展开竞争的业务中创造出某种竞争优势, 要根据每项业务的关键成功因素对公司资源进行评价。如某项业务中的品牌、销售、人力资源和市场推广是其成功的关键要素, 而该公司目前市场推广和人力资源力量不足。能否做好该项业务, 就在于能否获得竞争所需的所有关键资源和能力。按照这种思路, 对现有业务和资源逐个对比分析和综合分析, 可获得公司所拥有的资源和能力, 更清晰地确定公司总部在未来能为哪种业务创造价值。值得注意的是, 为了公司的可持续发展和取得竞争优势, 一方面要不断维护现有资源与业务的匹配;另一方面, 在管理实践过程中也会创造出一些对将来有价值的资源和能力, 从而为新业务的选择奠定基础。比如日本通产省通过踏脚石模型, 成功地获得了从电子消费品到半导体行业、再到计算机行业的具有竞争优势的资源和能力, 从而培育了东芝、索尼等世界级的计算机生产商。 (2) 正确处理公司组织体制、过程与所从事业务之间的关系, 根据公司组织管理风格和擅长的业务控制方法来选择合适的业务, 从而为业务增加价值。即使公司的一些资源在理论上能够为竞争优势的产生作出贡献, 但如果该公司进入的是与其组织体制不相容的业务领域, 那么这种扩张也很少能创造出价值。在实践中, 人们往往高估自己调整业务组合或进行组织体制改革的能力, 实际上这是很困难的事。 (3) 维持组织体制和过程对资源的有效控制, 保持公司内部的一致性。在公司的部门之间转移资源和技能, 能够产生巨大的协同效应。通过这种方式来实现公司的一致性, 通常成本较低、风险较小。但公司总部必须决定资源的开发层次 (在总部还是分部) 和资源的转移权限。要获得协同效应, 公司必须选择适合特定活动的协调机制, 对于业务的控制能力、保证充分利用公司富有价值的资源需要合适的组织、体制和过程。比如在美国通用电气公司 (GE) 有一个叫做“集成多元化”的理念, 其实质就是采用合适的协调机制, 在旗下各业务部门之间交流各种思想和最佳实践, 极大地促进了公司整体价值的提升。实践中可根据公司在资源开发和转移中的作用, 来选择合适的协调方式, 从而为公司所属业务创造价值, 达到公司总体价值最大化的目的。从以上的分析可看出, 对公司层面与业务层面的内外部环境分析有很大不同, 公司层面环境分析的角度相对更高, 也更复杂。但在进行内外部环境综合分析时, 人们常常自觉不自觉地将业务层面战略规划中的思维模式照搬过来, 盲目套用业务层面的规划思路, 在某种程度上造成了思路和逻辑的混乱。从公司层面看, 由于公司的资源、能力和组织体制决定着公司战略是否能为其业务增加价值, 所以除了考虑外部环境对业务本身的影响外, 还要进一步分析其对公司资源能力和组织体制、过程等的综合影响。
(3) 业务组合分析。一个好的公司, 应当有一条连续不断更新业务组合的链条, 以实现公司能力与行业竞争要求之间的动态匹配。人们在综合考虑内外部环境的基础上, 开发了许多有效的业务组合管理工具和模型, 如三层面业务管理模型、母合匹配矩阵等。这些工具增强了业务组合计划和决策的可操作性, 包括怎样为业务组合挑选业务单位、购入什么业务、卖出什么业务、投资什么样的新业务、应分别采用什么策略等。但要注意, 对这些不同模型的适用条件, 不能简单照搬。对开发业务组合选择有价值的建议是:在思想上排除明显错配的组合;排除规模上的限制, 如将原有规模减为一半或扩大一倍会怎样;寻找具有相同关键成功因素的业务;寻求联接, 即找出那些价值链具有相同环节, 或拥有共同技能的业务;以情景为导向, 如所选定的业务只与历史分析相匹配, 不适于未来的机会是有风险的;采用零基准方法, 假定现有的业务组合均被出售, 公司在收购新业务方面拥有大量现金;考虑公司的分解或拆分, 这种思路特别适合现有业务组合中存在两个或更多的核心区情况。
3. 确定公司的新愿景、使命和战略目标
公司愿景的形成与公司内外部环境分析、战略目标制定过程往往交织在一起。要根据原有战略的实施结果和内部外部条件的分析结果, 检查公司现有的愿景和使命, 使之更明确、深化或完善, 甚至重新确定愿景和使命。此外, 公司在战略选择过程中, 战略方向和目标也可能会发生改变, 这反过来也会影响公司愿景和使命的确定。
如果说愿景是公司希望在许多年以后达到的一种状态, 那么一项有效的公司战略也必须设定一套短期目标, 它们将成为实现公司愿景道路上的里程碑。这些目标具有可实现性, 能够直接地激励员工。战略目标可进一步区分为定量的目标和定性的目的, 结构化、可衡量、可操作的量化目标虽然对于战略实施很重要, 但是定性目的也是不可或缺的。
4. 公司战略方案形成及评估
制订企业战略规划方案, 就是把前面的分析结果按照公司的愿景和使命、总体战略目标、资源能力发展战略、业务发展战略和组织发展战略等进行分类汇总, 找出战略重点, 划分为更细致的阶段 (比如按年度) 和计划安排, 并确定实现这些总体战略构想的具体策略和手段, 最终形成一个逻辑严密的规划体系。公司层面的战略规划是否便于理解和执行, 还必须经过适应性、一致性、可持续性和可行性等方面的评估。其关键点是:
(1) 评估公司愿景是否清晰。能否正确描述公司愿景并使战略目标与其匹配, 是检验管理人员对公司未来走向是否清楚地了解的关键。
(2) 评估公司的内部资源、业务和组织体制之间是否具有一致性, 各个组成要素之间是否彼此一致并形成了一个系统。如果对此理解不清楚, 就有可能对公司的整体价值造成损害。
(3) 评估公司战略与外部环境之间的适应性。公司战略相对于不断变化的环境是否具有可持续性?如果不具有可持续性则表明这一战略方案很难成功。
(4) 评估战略方案的可行性。应考虑在相关的时间阶段, 公司能否实现既定目标, 该项战略是否存在太大的战略风险。好的战略规划应具有可操作性, 比如执行标准和控制方法是否已经具备, 是否符合企业目标的要求, 战略规划与现有员工的态度、兴趣、观念是否匹配等。
(5) 评估公司战略规划方案的实施是否能够产生某种公司优势, 这种优势能否为公司创造价值等。
2009年6月16日，去年刚从“西南双星”变更出来的特星集团再次进行战略性布局——将总部从成都移师重庆万州。会上，特星集团董事局主席刘树利放出豪言：“特星将在5年内建立10000家连锁店，销售额突破100亿元。”
一语惊起千层浪。人们的疑问是，特星的这种速度如何实现呢?古代军事家孙子说：凡战者，以正合，以奇胜。特星的渠道战也是如此。
“奇”：云战略
特星这种火箭般的发展战略，其特质非常类似时下的科技名词“云计算”。云计算是一种新兴的商业计算模型，它具有超大规模、通用性、高可扩展性、按需服务、极其廉价等特点。而特星在渠道上的快速布局模式，更像鞋服类运动休闲产品连锁模式的“云战略”。
“特星与很多企业不同，它不谋求单纯做产品品牌，而是做一个开放的网络运营品牌。”刘树利说：“我们效仿沃尔玛、国美的卖场形式，在3年内投资1亿元在各大乡镇建立100个大卖场。”与此同时，特星还同步构建星罗棋布的连锁店——刘树利称其为遍布天涯海角的野草。刘树利设定出这个与众不同的战略目标，为特星做出超大规模奠定了基础。
聚集规模，推动创业。特星连锁店的老板都是自主创业者，既有公司的员工，也有刚毕业的大学生。在特星，个人创业是受欢迎的，企业员工不仅仅可以拥有自己的连锁店，同时也可以在企业任职。
刘树利非常鼓励内部员工自主创业，让员工发展自己的亲属好友加入特星的创业团队，而特星依靠自己单纯的经营模式和严格的管理，平衡企业内外的矛盾，更是通过亲情纽带凝聚了团队的信心。大家万众一心发展网络，既是为了自己的利益，也是为了使特星的網络越做越大。
在特星构建的创业群体中，大学生是庞大的群体，仅这个群体就可以促使特星渠道实现快速扩张，形成超大规模。王佩是重庆工商大学的毕业生，毕业3年时间就拥有5家自己的连锁店，资产达到几十万元，这样的榜样给很多大学生指明了自己发展的方向，也更能踏踏实实地从基础做起，用主人的心态做好工作中的每一件事。
深入乡镇，模式复制。农村市场点多、面广、线长，分布零散、交通不便，因此产品配送是一个大问题。特星的模式中，最重要的一点就是通过片区物流配送中心来降低物流成本。在刘树利的规划里，重庆万州只是一个点，即将运行的云南昭通分公司也是其未来发展的重要棋子，“昭通公司将在一个月后成立，成立后该公司距离昆明和成都、万州等地距离相当，将重点发展二级物流，解决了配送上带来的问题。”
对于庞大的农村市场，刘树利算了这样一笔账：城区店毛利的80％～90％都是成本，而乡镇店的成本只占毛利的10％～20％。在乡镇市场运作，其成本是非常低的，这也保证了特星产品物美价廉的特色。特星采取渠道下沉模式，一个店成功后，就进行不断地快速复制，比如在万州，常常是每走几百米就有一个特星连锁店，已经颇具规模。这样，就可以开发出更多产品来满足农村市场的不同需求，从而实现多元化的产品和多方面的利润源。
送上马，扶一程。刘树利表示：特星不是做概念，而是做实实在在的创业工程。为了鼓励员工创业，特星还设计了一整套创业扶持计划。而在“特星大学生创业工程”中，特星还与学校联手，针对贫困和优秀大学生制定了“就业援助计划”。刘树利说：“特星有创业基金和连锁商学院，分别负责资金组织和人才培训。”对于有意加盟特星的人，无论是自己员工还是外部加盟商，特星都要进行统一的培训，内容包括店面管理、经营技巧等经营中的实际问题。特星还提供员工实习基地，不仅有老员工的现身说教，更有基地的实际操作。
创业支持不仅体现在政策上，更是针对个体创业资本小、承受风险能力不足的特点，专门设计了创业方案。在方案中，特星可以为创业员工作担保，提供贷款，还为大学生量身定做了创业计划，从选址、装修、培训到开店，每一个环节特星都深入进行辅导。让加盟者能赚到钱，自己才能赚到钱，这就是特星的核心理念。刘树利说：“我们今后还将和泛华金融服务等机构一起启动创业基金，用各种形式为学生就业做点实事。”
刘树利推出的这些“奇招”，其规模性、通用性、复制性、廉价性等恰是“云计算”的特征。也因此，我们把特星的这种发展模式称作“云战略”。
“正”：品牌落地
作为集制造、物流、连锁于一体的特星，光有商业模式是不行的，还需要不断地推广自己的品牌。
好产品便宜卖，走大众消费路线。在品牌定位上，刘树利一直坚持“好产品便宜卖”的大众消费便民路线。刘树利认为，做高端鞋服类商品虽然能够从中获取暴利，但流行时尚的东西大都不长久，因为大家都想来争食这块“肥肉”。而物美价廉的产品却是大多数人群所喜欢的。在特星连锁店，5元一双的拖鞋、12元一件的T恤……物美价廉的产品比比皆是。说到动情处，刘树利甚至指着自己身上70元的裤子、100多元的皮鞋，还有廉价袜子，上面的特星商标赫然在目。
实际上，让刘树利执著的“低端路线”不乏成功案例，比如日本的服装连锁店优衣库，一直致力于低端牛仔裤生产，并以高性价比著称。在金融风暴下，很多服装企业悄然倒下，而优衣库掌门人柳井正却以6l亿美元跃居日本首富。
模仿《赢在中国》，借活动塑造品牌。在市场推广上，特星也紧扣创业做文章。在汶川地震灾后的重建过程中，特星就提出了“以创业自救代替救助”的口号，并且整合政府、供应商等各方力量，倾斜政策扶持灾区的灾后重建，将自己的网点规划融人地方重建工作当中。
特星的品牌推广还有一个撒手锏——大学生创业大赛。近年来，大学生就业成为全社会共同关注的热点，鼓励大学生自主创业也是政府积极推动的项目之一。在这样背景下，特星分别在今年1月、4月举办了大学生创业大赛，通过多层PK，给予优胜者资金在特星进行创业，颇有《赢在中国》的味道。
借势全运会，品牌高端占位。虽然产品走的是大众路线，但品牌还需要具有高质量、高端化的文化元素。为此，特星采取了借力和借势的事件营销。在2008年，特星以其优异的品质和实力成为了第十一届全运会休闲产品供应商、四川省青少年足球队指定供应商。这些独特的品牌占位，为特星品牌塑造起到了积极的推动作用。
“合”：双剑合璧
实际上，不光要有“奇”与“正”，还应该有“合”：把战略定位的“奇”与品牌推广的“正”集合一起，完成企业快速发展的“推拉”结合。
在前段时间，刘树利重走红军长征路后发现，“越是偏远，越是品牌发展的好地方。”这也再次验证了“好产品便宜卖”策略的正确性。为此，刘树利还把“上山下乡”路线走得更深入和更彻底。刘树利告诉记者：“最近，特星与重庆市商委签订了‘万村千乡’市场工程深度合作框架协议，这标志着‘服装下乡’活动在重庆市正式启动。”
刘树利还表示，在接下来的阶段，特星将在重庆万州区每个乡镇打造一个“特星新农村运动休闲广场”，实施“千镇连锁超市，万村放心店”工程，促进新农村建设，提供创业平台，探索新型商业模式，形成产供销一条龙的经济链条。
我们发现，特星的核心就是连锁物流平台，换句话说，就是一个以物流平台为核心利润来源的综合渠道经营商。连锁是企业发展的手段，也是渠道的基础，但是企业并不是依靠传统连锁企业收取加盟费的方法获取利益。相反，特星依靠庞大的销售网络，打造了一个贯穿上下游产业链的物流配送平台，特星依靠赚取物流配送的点差来获取利润。由此，特星的“奇”与“正”真正结合为一体。
公司战略规划报告参考提纲
•（说明信）
全文概要
目录• •
•本次战略规划的背景
• 2 外部环境分析
• 3 内部条件分析
• 4 备选方案的提出与评价
• 5 公司发展战略建议
• 6 应急计划
• 全文概要----（执行总结）（executive summary）：对战略分析
得到的关键事实（可利用的机会与应避免的威胁，本公司相对竞争对手而言的优势与劣势）、选择的战略方案及其结果预测进行介绍。（尽量用数据加以概括）。•----这一部分的目的是使报告阅读者（董事、高层经理）
能迅速了解报告的关键数据（要回答的战略问题、必须考虑的外部环境及内部条件的现实，提出的战略方案及预测的结果）
• 目录
战略管理案例分析报告提纲
• 1 本次战略规划的背景 1.1 公司过去及目前战略的简要回顾与评价----（简要回顾公司过去及目前战略演变的过程及战略实施的结•
• 果（竞争的、市场的、财务上的：目标是什么；是否达到；目标是否合适，战略是否成功），并进行评价，指出成功的方面和不足的方面）----这里隐含着此次进行战略规划时应解决的问题或需要进行的战略调整 1.2 公司使命的调整与确定----（公司董事会确定的公司使命及其调思路，即公司未来发展的大方向是下面进行战略规划的一个重要指南，请参考战略管理过程模型）
1.3 公司目前需要解决的发展战略问题
•----（说明本项战略规划工作的目的是什么。后面所作的分析、提出的战略方案及结果要能回答这里提出的问题）2 外部环境分析 2.1 宏观环境分析----在宏观环境的方方面面内容中，对本公司经营运作有重要影响的因素是什么？环境因素的情况？产生何种影响？对公司目前及未来意味着什么（机会与威胁）？注意：各子行业的情况可能不一样。
2.2行业环境分析 •
•----对各子行业的市场大小、增长情况；行业内竞争企业的数量及实力差别进行分析，从而分析行业的吸引力是什么，市场机会是什么；影响行业发展的关键因素是什么？----对公司所在的子行业进行行业五种竞争力量分析，分析各方面
竞争力量带来的威胁是什么，威胁的大小；
2.3竞争对手分析 •
•----对竞争对手的能力、产品、市场等情况进行分析----可以画一个竞争态势分析矩阵，对竞争对手进行综合分析 2.4外部环境综合分析（得出外部环境带来的威胁与机会，即机遇与
挑战）
•----依据上面的分析列出关键的外部环境因素（那些带来机会，那
些带来威胁），本公司及竞争对手利用和应对这些环境因素的能力如何。即外部因素评价矩阵分析
2.5 对影响公司未来经营运作的重要外部环境因素的状况进行预测 •
•----（这将作为对备选战略方案进行评价、分析战略方案实施结果的依据）内部条件分析
3.1 经营能力分析
3.2 技术能力分析
3.3 营销能力分析
3.4 生产能力分析
3.5财务能力分析•• • • •
•----上述五个方面的内容请参考书中相关章节的提示和计算方法。
具体指出公司的能力的状况，强到什么程度或弱到什么程度。要用具体数据说明。
• 3.6 内部因素的综合评价----列出评价企业内部能力的10-15个指标，依据上述分析，以及对
比竞争对手的情况，判断哪些是本公司相对竞争对手的优势与劣势）。可利用IFE内部因素分析矩阵
今天晚上六时各小组交如下作业：
各小组围绕昨天个人已完成的作业内容，即“公司战略规划报告提纲”中的第1，2，3部分内容进行讨论，形成小组的讨论结果。一人记录，并交记录。同时交个人已做的作业。
今天晚上的个人作业：
分析联想的案例，完成“公司战略规划报告提纲”上的第4，5部分内容，写在纸上，明天交。
• 4 备选方案的提出与评价
• 4.1 SWOT分析
•----将前面分析找出的优势、劣势、机会与威胁放在一张图上，寻
找可能的SO、ST、OW、WT战略方案
• 4.2 战略备选方案（三个以上）
•----以“公司竞争状况与战略选择图”为参考，以及前面分析的本
公司利用机会和避免威胁的能力大小，给SWOT分析中提出各种战略方案进行排队。
•----将上面提出的可能方案进行综合，形成三个可行的但基本上不
包容的战略备选方案
• 4.3 备选方案的评价（优点与缺点）
•----对备选方案的优缺点进行分析，各在利用机会，避免威胁，发
挥优势，克服缺点方面的情况，收益与风险情况等。需要一定的数据
• 4.4 建议的战略方案
•----根据上面的分析，依一定的原则，提出你的建议方案和理由。•
• 5 公司发展战略建议
• 5.1 公司的总体战略
•----战略方案及其细化；战略目标及其细化；战略步骤；战略重点----可用BCG矩阵分析分分析各公司所在市场的情况及相对市场地
位分析，提出公司资源配置方案
5.2 各分公司的竞争战略（战略方案；战略目标；战略步骤与重点）--分提出各分公司的战略目标，战略方案与步骤
5.3 核心职能领域的战略 • •
•----对你认为关键的职能领域未来几年的战略，包括目标、所需投
资或费用进行规划
5.4 战略实施的财务分析 •
•----通过下面的分析，提出对资金需求、收入、成本、利润的预测，并说明公司所需的资金的来源：----所需要的费用（资金）要求；未来几年的资产情况；收入及利
润情况：分（3-5年）与项目的损益表；资产负债表）战略实施的评价与控制计划
----什么时间、什么部门、针对什么指标对实施结果以及外部环境、内容条件的状况进行评价，并提出调整建议。应急计划
----当概率小但可能发生的重要事件一旦发生时，公司应采取的策略方案进行初步规划：直接影响公司战略实施的经济、政治、法律、社会文化、竞争情况、供应商、顾客、公司内部（如罢工）、有风险的重要投资项目可能失误等等方面的事件
一、制订战略，明确目标，实现企业可持续发展“物竞天择，适者生存”，市场不同情弱者。在当前市场经济秩序已经基本建立和完善的大好环境下，根据国家、我省及杭州市的中长期宏观经济政策，结合本企业目前的实际情况，必须很好地明确企业发展的近期、中期、远期目标，从而突出各阶段工作的重点。一步一个脚印，使企业能更好的适应市场的变化，避免发展中的大起大落，实现企业可持续健康发展。高起点绘就企业发展蓝图，长远的、具有前瞻性和可操作性的发展战略规划，能够对我们企业的发展起到很好的指导性作用，同时，也能提高企业的凝集力，使员工自觉融身于企业的发展目标中，群策共力。鉴于此，我们已与省经济规划研究院进行了初步衔接，计划委托该院为我公司编制公司20年发展战略规划，为公司发展进一步理清思路，明确目标，突出重点。
二、突出主业，多业并举，向多元化发展目前甚至将来一段时间，国家特别是我们省的经济增长速度仍会较快，基础设施投资规模较大，为我们赢得了良好的发展机遇，但同时应看到建筑业受国家的宏观经济政策影响较大，市场管理还不尽规范，为了提高企业的抗风险能力，有效化解市场风险，在公司的产业发展战略上突出园林和市政这两块主打业务，将其做强做大，形成品牌优势，同时向其他产业领域延伸，具体有如下设想：
1、借着公司园林绿化资质升一级的机遇，利用各种手段宣传自己。一是公司要开发科技含量高、经济效益好的新产品，桐庐园艺场要“走出去、请进来”聘请浙江大学、浙江林学院等科研单位的资深专家做技术指导，与上述单位长期保持良好的合作关系，争取成为上述单位的科研基地、实习基地、种苗实验基地，发展鲜切花、无性繁殖、湿地植物、无土栽培等新科技、新产品，努力做到“人无我有，人有我优”，形成企业核心竞争力。二是公司业务在扩展上要开拓视野，主动出击。随着人们生活水平和审美观念的提高，对周围环境越来越注重，因此业务向住宅小区、单位场地绿化、道路绿化等方面延伸，不怕小，发挥我们的人才优势，给用户提供满意的绿化设计和施工服务。扩大影响，提高知名度，提高市场占有率。将园林绿化形成为公司主要的经济增长亮点。
2、市政工程待人员到位后，积极扩展业务，积极创造条件，时机成熟时，完成公司资质的升级工作，以争取更大的业务，形成公司主要经济增长点。
3、可利用原始积累的资金以及原有企业的办公、生产、后勤基地所拥有的土地资源，向房地产延伸；同时准备在舟山购买23亩土地，近期搞物流开发。这些以建筑业为主，多方位经营的措施能够为企业提供更为广阔的发展空间，充分提高企业抗风险能力。
三、基于公司战略及业务发展的公司内部管理实施方案。
（一）实施人才战略，缓解和消除公司发展的“瓶颈”公司目前人员面临的主要问题是，有丰富管理经验的技术人才少，独挡一面的人才少，高素质管理人才少，公司要发展，光靠目前的人员显然不够，市场的竞争，实际是人才的竞争，因此，要在做好企业现有人员素质情况调查的基础上，认真分析企业人才结构，根据企业未来发展需要，制定企业培养人才的实施计划。要改变用人观念，大力加强人才的引进和培养，在用好公司现有人才的基础上，对公司目前急缺的靠引进和聘用来解决，同时加强新来大学生的培养力度，做好人才储备。
1、人才来源1）制定措施，借才来用。杭州市萧山区市政园林公用事业管理处有大量公司急需，必不可少的工程、经济管理等人才，公司将与园管处协商，请他们到公司兼职，充分发挥他们的聪明才智，最大限度地为我公司所用。满足我公司近期人才需求。2）招贤纳才，网罗公司发展专业人才。根据企业发展战略，我们适时调整用人政策，通过猎头公司等其他途径，招聘道桥专业高级工程师，为我公司技术负责人以及其他专业人才，在长沙、重庆等地的全国人才招聘会上，招聘公司急需的大学生，充实公司的技术力量。满足我公司长期人才需求。3）立足岗位，加强培养。在做好引进人才的同时，根据我公司目前发展现状，还应注重企业现有人才的培养，调配和有效利用现有的人才资源，挖掘现有人才的聪明才智，扩展其才能，提升其进一步为企业发挥智力的积极性。要鼓励其立足本职潜心学习，主动帮助其解决有关实际问题；对现有人才中具有一定实践经验、有培养前途的，要创造条件把他们送到有关院校进行专门的理论培训，进一步拓宽其知识面，尽早培养为企业自己的高级专业人才。这是我公司降低成本，提高经济效益的有效途径。对新来的大学生，大胆使用，给他们压担子，使其早一点成材，满足我公司长期人才需求。
2、人才管理1）建立人才激励机制，使人能尽其才。企业参与市场竞争，要生存，要发展，离不开稳定的人才队伍，因此在人才的使用上，要建立一整套“事业留人，感情留人，政策留人” 的用人奖惩机制。公司要尽力解决他们的后顾之忧，生活上多关心他们，为他们营造一个尊重、和谐、进取的环境，让他们去发挥、去创造；让员工参与到企业管理中去，充分发挥员工的聪明才智，调动积极性，实行自我管理；敞开渠道，鼓励员工为公司的发展献计献策，只要有利于公司的发展壮大，有利于提高公司的经济效益，按贡献大小给予不同的奖励。使每个员工产生一种归属感和成就感,充分发挥自己的才能，使他们感到公司不仅仅是发挥才干的地方，同时也是他们提升才干的地方。做到公司与员工在利益上的双赢。2）鼓励学习，不断提高。随着建筑市场各种管理法规的不断完善，对人才的要求越来越高，公司要建立奖励制度，鼓励员工积极学习，考取适合公司发展的各种执业资格。为赢得市场做好人才储备。3）待公司新招聘的人员到岗后，公司要制定措施，定编定岗。在工作中鼓励竞争，对于公司内部少量文化程度低、专业不对口、出工不出力的人员，调离现有管理岗位，充实到生产一线。通过以上措施，可尽快缓解公司专业人才缺乏的紧张局面。并形成一批经营管理、园林绿化、市政建设、物流、房地产等专业合理、业务精湛的人才力量，使企业形成一种积极向上、尊重知识、尊重人才的良好氛围，有利于优秀人才的健康成长。
（二）调整公司内部机构设置，灵活应对市场变化公司现行的科室机构设置和人员配置，对公司的发展起了很大的作用，但随着市场竞争的加剧，已很难适应市场的变化，根据建筑业的特点和公司目前情况，对公司内的机构设置要进行必要的调整和加强，突出经营和工程管理在公司机构设置中的重要位置，以更有利于公司的市场化经营。初步设想是：
1、将公司内的“科室”名称改称“部”，和市场接轨。
2、拟设立办公室、经营部、工程部、财务部、安全办公室、信息中心、苗圃经营部、总工办。
3、在有条件的地区设立办事处。
4、各机构成立后，对业务分工和人员做适当调整和加强。
5、成立公司智囊团，充分发挥公司科技人才的聪明才智。为企业发展出谋划策，解决公司在大型施工当中碰到的难点、疑点，吸收、改进国内外先进的施工工艺、技术。通过以上机构调整，使公司的市场开拓和经营活动由被动变为更加主动。逐步由以分公司投标为主变为以公司自己投标为主；以分公司进行工程项目管理为主逐步变为公司自己进行工程项目管理为主。不断提高公司经营的主动性和灵活性。
（三）建章立制，实行公司规范化管理公司各内设机构成立后，根据分工情况，建立和完善各种管理和奖惩制度，做到责、利对等，提高公司员工工作的主动性和积极性，提高公司运做效率。另外要做好以下几点工作
1、根据杭州市萧山区建设局（2004）109号《关于加快发展萧山区建筑施工劳务分包企业的通知》的文件，在企业申报劳务分包资质的同时，成立劳务公司，尽快建立专业承包队伍。
2、加强施工队伍建设。培养和锻炼公司自己的项目管理人才，与讲信用的分包队伍建立长期合作关系，形成一个产业链，加强公司“总装厂”地位，提高公司的项目控制和盈利能力，同时调整现有的施工班组，优胜劣汰，打造一支天开公司自己拉得出，打得响的施工队伍，是企业创精品工程的必要保证。
3、充分利用我公司具有园林绿化、道路、古建筑、城市照明二级资质、土建三级资质的优势，继续发挥天开品牌优势，继续完善公司现有的施工项目管理模式。公司去年完成施工产值2.1亿，无重大安全、质量事故。说明公司现有的施工管理模式是切实可行的，今年，要在现有基础上继续完善，做到公司能对施工项目部的质量、安全、工期的有效管理。
（四）树立品牌意识，加强公司网站建设公司在一定规模后必须宣传自己、推销自己，恰如其分的宣传造势，会给企业发展带来更多的市场、机遇和信息。扩大在本行业、本地区、乃至全国的知名度和影响力，扩大市场占领份额。因此，公司将加大自我包装宣传的力度，积极主动地利用各种合适的媒介和载体，特别是加强建设公司已经拥有的杭州天开市政园林工程有限公司网站（），与别的网站加强沟通，相与链接，及时刷新，多一些项目和内容，提高网站的游览量，从而达到宣传自己的目的。同时，进一步确立“建一座工程，树一块丰碑”的精品意识，以工程的实绩和诚信的践约，做好最具信服力的宣传。
高起点绘就企业发展蓝图，长远的、具有前瞻性和可操作性的发展战略规划，能够对我们企业的发展起到很好的指导性作用，同时，也能提高企业的凝集力，使员工自觉融身于企业的发展目标中，群策共力。
园林公司如何承受调整的压力，适应市场环境的变化，延长企业生命周期，涉及发展战略规划的制定等一系列问题。
锐意进取，永攀高峰企业生存的关键是什么？说到底就是市场和利润，没有市场就没有利润，没有利润，企业就生存不下去。当领导要有威信，要有群众基础，就必须要有作为，能带领企业全体员工创造尽可能多的利润，让企业员工口袋里的钱一年比一年增长，做领导的才能得到大家的认可，说话才有份量。但是在公司发展的过程中，公司本身目前也面临一些问题，对公司今后的发展形成制约，如企业发展方向模糊，战略目标不明确，机制不灵，公司内部人员结构失衡，技术管理人才匮乏，市场开拓较被动，内部机构设置不尽合理等，公司今后到底如何发展？怎么生存和做强？以下是我对公司发展战略规划今后发展的几点构想：
一、发展战略规划---制订战略，明确目标，实现企业可持续发展
“物竞天择，适者生存”，市场不同情弱者。在当前市场经济秩序已经基本建立和完善的大好环境下，根据国家、省及本市的中长期宏观经济政策，结合本企业目前的实际情况，发展战略规划必须很好地明确企业发展的近期、中期、远期目标，从而突出各阶段工作的重点。一步一个脚印，使企业能更好的适应市场的变化，避免发展中的大起大落，实现企业可持续健康发展。高起点绘就企业发展蓝图，长远的、具有前瞻性和可操作性的发展战略规划，能够对我们企业的发展起到很好的指导性作用，同时，也能提高企业的凝集力，使员工自觉融身于企业的发展目标中，群策共力。鉴于此，编制公司20年发展战略规划，为公司发展进一步理清思路，明确目标，突出重点。
二、发展战略规划---突出主业，多业并举，向多元化发展
目前甚至将来一段时间，公司虽然有良好的发展机遇，但同时应看到建筑业受国家的宏观经济政策影响较大，市场管理还不尽规范，为了提高企业的抗风险能力，有效化解市场风险，在公司的产业发展战略thldl.org.cn上突出园林和市政这两块主打业务，将其做强做大，形成品牌优势，同时向其他产业领域延伸，具体有如下设想：
1、借着公司园林绿化资质升一级的机遇，利用各种手段宣传自己。一方面是公司要开发科技含量高、经济效益好的新产品。另一方面是公司业务在扩展上要开拓视野，主动出击。随着人们生活水平和审美观念的提高，对周围环境越来越注重，因此业务向住宅小区、单位场地绿化、道路绿化等方面延伸，不怕小，发挥我们的人才优势，给用户提供满意的绿化设计和施工服务。扩大影响，提高知名度，提高市场占有率。将园林绿化形成为公司主要的经济增长亮点。
2、市政工程待人员到位后，积极扩展业务，积极创造条件，时机成熟时，完成公司资质的升级工作，以争取更大的业务，形成公司主要经济增长点。
3、可利用原始积累的资金以及原有企业的办公、生产、后勤基地所拥有的土地资源，向房地产延伸；同时准备在舟山购买23亩土地，近期搞物流开发。这些以建筑业为主，多方位经营的措施能够为企业提供更为广阔的发展空间，充分提高企业抗风险能力。
三、发展战略规划基于公司战略及业务发展的公司内部管理实施方案。
（一）发展战略规划---实施人才战略，缓解和消除公司发展的“瓶颈”
公司目前人员面临的主要问题是，有丰富管理经验的技术人才少，独挡一面的人才少，高素质管理人才少，公司要发展，光靠目前的人员显然不够，市场的竞争，实际是人才的竞争，因此，要在做好企业现有人员素质情况调查的基础上，认真分析企业人才结构，根据企业未来发展需要，制定企业培养人才的实施计划。要改变用人观念，大力加强人才的引进和培养，在用好公司现有人才的基础上，对公司目前急缺的靠引进和聘用来解决，同时加强新来大学生的培养力度，做好人才储备。
1、人才来源
1）制定措施，借才来用。
2）招贤纳才，网罗公司发展专业人才。根据企业发展战略，我们适时调整用人政策，通过猎头公司等其他途径，招聘道桥专业高级工程师，为我公司技术负责人以及其他专业人才，在长沙、重庆等地的全国人才招聘会上，招聘公司急需的大学生，充实公司的技术力量。满足我公司长期人才需求。
3）立足岗位，加强培养。在做好引进人才的同时，根据我公司目前发展现状，还应注重企业现有人才的培养，调配和有效利用现有的人才资源，挖掘现有人才的聪明才智，扩展其才能，提升其进一步为企业发挥智力的积极性。要鼓励其立足本职潜心学习，主动帮助其解决有关实际问题；对现有人才中具有一定实践经验、有培养前途的，要创造条件把他们送到有关院校进行专门的理论培训，进一步拓宽其知识面，尽早培养为企业自己的高级专业人才。这是我公司降低成本，提高经济效益的有效途径。对新来的大学生，大胆使用，给他们压担子，使其早一点成材，满足我公司长期人才需求。
2、人才管理
1）建立人才激励机制，使人能尽其才。企业参与市场竞争，要生存，要发展，离不开稳定的人才队伍，因此在人才的使用上，要建立一整套“事业留人，感情留人，政策留人”的用人奖惩机制。公司要尽力解决他们的后顾之忧，生活上多关心他们，为他们营造一个尊重、和谐、进取的环境，让他们去发挥、去创造；让员工参与到企业管理中去，充分发挥员工的聪明才智，调动积极性，实行自我管理；敞开渠道，鼓励员工为公司的发展献计献策，只要有利于公司的发展壮大，有利于提高公司的经济效益，按贡献大小给予不同的奖励。使每个员工产生一种归属感和成就感，充分发挥自己的才能，使他们感到公司不仅仅是发挥才干的地方，同时也是他们提升才干的地方。做到公司与员工在利益上的双赢。
2）鼓励学习，不断提高。随着建筑市场各种管理法规的不断完善，对人才的要求越来越高，公司要建立奖励制度，鼓励员工积极学习，考取适合公司发展的各种执业资格。为赢得市场做好人才储备。
3）待公司新招聘的人员到岗后，公司要制定措施，定编定岗。在工作中鼓励竞争，对于公司内部少量文化程度低、专业不对口、出工不出力的人员，调离现有管理岗位，充实到生产一线。通过以上措施，可尽快缓解公司专业人才缺乏的紧张局面。并形成一批经营管理、园林绿化、市政建设、物流、房地产等专业合理、业务精湛的人才力量，使企业形成一种积极向上、尊重知识、尊重人才的良好氛围，有利于优秀人才的健康成长。
（二）发展战略规划---调整公司内部机构设置，灵活应对市场变化
公司现行的科室机构设置和人员配置，对公司的发展起了很大的作用，但随着市场竞争的加剧，已很难适应市场的变化，根据建筑业的特点和公司目前情况，对公司内的机构设置要进行必要的调整和加强，突出经营和工程管理在公司机构设置中的重要位置，以更有利于公司的市场化经营。初步设想是：
1、将公司内的“科室”名称改称“部”，和市场接轨。
2、拟设立办公室、经营部、工程部、财务部、安全办公室、信息中心、苗圃经营部、总工办。
3、在有条件的地区设立办事处。
4、各机构成立后，对业务分工和人员做适当调整和加强。
5、成立公司智囊团，充分发挥公司科技人才的聪明才智。为企业发展出谋划策，解决公司在大型施工当中碰到的难点、疑点，吸收、改进国内外先进的施工工艺、技术。通过以上机构调整，使公司的市场开拓和经营活动由被动变为更加主动。逐步由以分公司投标为主变为以公司自己投标为主；以分公司进行工程项目管理为主逐步变为公司自己进行工程项目管理为主。不断提高公司经营的主动性和灵活性。
（三）发展战略规划---建章立制，实行公司规范化管理
公司各内设机构成立后，根据分工情况，建立和完善各种管理和奖惩制度，做到责、利对等，提高公司员工工作的主动性和积极性，提高公司运做效率。另外要做好以下几点工作
1、加强施工队伍建设。培养和锻炼公司自己的项目管理人才，与讲信用的分包队伍建立长期合作关系，形成一个产业链，加强公司“总装厂”地位，提高公司的项目控制和盈利能力，同时调整现有的施工班组，优胜劣汰，打造一支天开公司自己拉得出，打得响的施工队伍，是企业创精品工程的必要保证。
2、充分利用我公司具有园林绿化、道路、古建筑、城市照明二级资质、土建三级资质的优势，继续发挥天开品牌优势，继续完善公司现有的施工项目管理模式。公司去年完成施工产值2.1亿，无重大安全、质量事故。说明公司现有的施工管理模式是切实可行的，今年，要在现有基础上继续完善，做到公司能对施工项目部的质量、安全、工期的有效管理。
（四）发展战略规划---树立品牌意识，加强公司网站建设
公司在一定规模后必须宣传自己、推销自己，恰如其分的宣传造势，会给企业发展带来更多的市场、机遇和信息。扩大在本行业、本地区、乃至全国的知名度和影响力，扩大市场占领份额。因此，公司将加大自我包装宣传的力度，积极主动地利用各种合适的媒介和载体，特别是加强建设公司已经拥有的网站，与别的网站加强沟通，相与链接，及时刷新，多一些项目和内容，提高网站的游览量，从而达到宣传自己的目的。同时，进一步确立“建一座工程，树一块丰碑”的精品意识，以工程的实绩和诚信的践约，做好最具信服力的宣传。
四、发展战略规划---结束语
总之，要充分利用公司具有园林绿化、道路、古建筑、城市照明、土建资质的优势，抓住国家加大基础设施建设投入的历史机遇，遵循站稳杭州、立足浙江、面向全国、走向世界的企业目标，在全国范围内开展业务。既要看到公司发展中有利的一面，同时还有清晰的危机感，以高度的使命感、责任感一如既往的为用户和社会提供满意的产品和服务，将产值做大，将公司做强，创造新的业绩，展示新的风采。
罗阳花木苗圃示范基地发展规划
2007－2009
在镇党委、政府以及相关部门领导的关心支持下，罗阳镇花木苗圃示范基地从2007年初开始建设运作，现已形成规模，占地260亩，各类苗木10万株，专业管理和技术人员10多人，机械设施配套齐全，具有园林绿化、苗木花卉的培育及生产和经营能力。同时可以从事园林绿化技术咨询、培训和信息服务，承揽园林绿化工程，如道路、居地、广场、风景林地绿化建设及养护管理。
一、创建苗圃基地的目的
创建罗阳花木苗圃示范基地志在落实中央及各级党委政府关于进一步发展农村经济、建设社会主义新农村、推进农村经济结构调整、加快农业产业化建设、为农民增收致富奔小康作出积极贡献。同时创建苗圃基地也是为了进一步提高罗阳周边广大农民对发展新产业的认识，希望能把苗圃基地建设成为让大家看得见、摸得着、信得过的农业产业基地，能在富民强县的过程中起到真正的带动作用，进而推广其先进的技术，落实科学的农业发展观。把苗圃基地建设成为既是基地，可观可学；又是公司，能自主经营；又是产业，能带动农民参与发展。更重要的是引导农民转变发展观念，增强经济效益意识、生态环保意识和农业产业化意识。加上苗圃基地聘请专家进行现场技术培训指导，实行从种植栽培管理、收获销售等一条龙服务，让广大农民能真真切切地从中学习并运用到自己的生产经营当中，使花木苗圃在罗阳镇形成一种产业，成为农民增收致富的渠道，从而带动罗阳地方经济的迅猛发展。
二、苗圃基地的规划、依据和前景
罗阳镇地处连云港市区以北不到10公里，是赣榆县的南大门（也是南开发区），东临沿海，是市区发展中间地带的生态区，地理位臵十分优越，土地资源丰厚。
“十一五”期间，省委、省政府举全省之力发展振兴苏北，推进新一轮沿海大开发战略。连云港率先融入发展大局，确定了建设国际性的海滨城市、现代化的港口城市、山海相拥的知名旅游城市的战略位臵，提出“一体两翼”的发展框架。204国道、沿海大道、连临高速贯穿越而过，从面带动了罗阳镇的经济发展，罗阳镇已成为连云港市区的后花园。
沿海在推进开发、城市在加速建设、新农村在加快发展、地方经济在迅速崛起，这些都为我们提供了新的发展机遇和市场空间，因而创建花木苗圃示范基地市场前景十分广阔。同时从中央到地方各级政府都非常重视“三农”问题，给予了很多政策支持，出台了一系列有利于农业发展的政策。
省委书记李源潮在省委省政府召开的沿海开发工作会议上明确指出：绿色生态环境是沿海地区的生命线和高压线，必须坚持在保护中开发，在开发中保护，要把最严格的环境保护制度贯穿于沿海开发的整个过程和各个环节，为沿海人民创造一个碧海、蓝天、绿水、青山的生态家园。县委孙荣章书记、王家培县长、县组织部朱兴波部长、县新农村建设办公室徐在荣主任，以及县农业局徐继方局长等领导都亲临苗圃基地视察指导，对苗圃基地发展十分关注，提出了指导性意见，这是对苗圃基地建设的最大支持。以上这些对于我们花木苗圃示范基地的规划建设是最有力的政策保障。
罗阳镇党委、政府对苗圃基地保持了极大的热情，为租用土地、聘请专家等都给予了极大的帮助和扶持，以镇党委书记、镇长徐雪峰为首的镇领导多次到现场指导规划，指出具有前瞻性、可行性的意见。目前，苗圃基地的基础设施条件完备，所在地理位臵的周边交通、电力设施、水利设施等都十分优越，已获得广大农民的积极支持。
苗圃基地将用尽可能少的投入，生产培育更多的适宜本地栽培的苗木，为城镇建设和新农村建设服务，为农业产业化服务，建设成生产型、观赏型、环保型的生态花木苗圃基地。同时计划提供廉价的苗木支持周边农民利用院前屋后、道边河旁和废闲土地进行栽培，并鼓励农民利用承包地栽培，使其形成产业，进入市场，这将从技术示范到经济效益方面都会有巨大收获。
三、苗圃基地规划推进项目
本着从科学合理、适宜本土、生态环保、经济高效的目的出发，开发30多个示范品种：
1、引进适合沿海地栽培，具有强抗盐碱的品种，如近两年江苏省科技攻关品种复叶七和白腊（天津市市树）。
2、培植具有高品位、高观赏性的品种。如：桂花树、白玉兰（连云港市市树）、黄玉兰、紫玉兰、紫叶桃、樱花树、紫金树、垂丝海棠、西府海棠、红宝石海棠、长寿冠、长寿果、盘龙枣、美人梅、紫叶李等。
3、对具有影响性强又是传统型且适合本地的树种进行栽培。如：银杏树（中国的国树）、栾树、合欢、大叶女贞、红叶女贞、雪松、塔松、龙柏松等。
4、发展基础型、经济型树种，并对其进行改良、嫁接培育，如金丝柳、垂柳、黄柳、国槐、法桐、土耳其杨等。
所有这些既是从地方实际出发，又是从发展新品种的需要、容易推广、易被接受等因素考虑。同时苗圃基地将根据生产业务发展，承揽园林绿化工程和综合性养护管理工作，为转移农民剩余劳动力提供平台。
四、苗圃基地分阶段实施步骤
鉴于罗阳镇的特殊地理位臵，在新农村建设发展中步伐很快，结合苗圃的发展实际，苗圃基地的建设将具体分为以下几个步骤： 1、2007年：上半年已栽培260亩，投资200万元人民币，苗木品种30多个，共10万株。
下半年准备扩大至500亩，投资累计达500万元人民币，苗木品种增至50个左右。各项配套基础设施齐全，硬件全部到位，专职管理和技术人员达到26人，初步计划申报国家园林绿化企业三极资质。2、2008年苗圃基地计划发展到2000亩，投资1500万—2000万人民币，企业达到国家园林绿化二级资质标准，保证苗圃基地达到应有的示范规模。3、2009年，巩固已有的规模和成绩，同时向更深层发展，成立大树公司，向连云港市以外拓展业务。
五、苗圃基地建设的保障措施
1、力争获得市、县各级领导及相关部门的支持。
苗圃基地建设起点较高、规模较大，为真正起到示范带动作用，各级领导的支持也是重要因素。因此，在这方面我们自己要从主观上积极努力争取，取得政府及有关部门领导的支持帮助。如：农林、交通、水利、环保、建设等部门。
2、科学技术是第一生产力
苗圃基地建设的发展离不开科技的进步。我们已同南林大、南农大、省科研院校加强联系沟通，聘请专家顾问进行指导，同时把苗圃基地同院校挂钩，形成教研、培训基地，使苗圃基地建设在科学发展的道路上扎实推进。
3、培养专业技术人员为苗圃基地建设发展服务，重点是培养乡土人才，留得住、用得上。计划在2008年底选拔具有一定文化知识和热爱花木苗圃园林专业的人员5人，送到院校学习培训，使之掌握一定的专业科学知识，并聘请专家教授来苗圃基地开办短期培训班。
4、强化管理，早出成效。尽快推广到户。在抓紧苗圃基地建设的同时，将加大苗圃基地的管理力度，严格制度，加强责任，落实措施，早出成效。加强科技指导和培训，把科技知识及技术通过各种形式宣传普及到千家万户，争取在广大农民共同参与，形成产业化的同时，让农民获得大的经济效益。推动农业结构由增量型向质量型发展，由传统农业向现代农业转变。
SWOT分析:SWOT分析法是一种用于检测公司运营与公司环境的工具。这是编制计划的首要步骤,它能够帮助市场营销入员将精力集中在关键问题上。SWOT的每个字母分别表示优势、劣势、机会与威胁。优势和劣势是内在要素,机会与威胁则是外在要素。
一、外部环境分析
1.1全球软件外包市场
近年来,随着全球经济和社会发展需求的变化,全球软件产业发展迅速,平均每年以29.2%的速度增长,2004年全球软件离岸外包产业规模已达328亿美元,同比增长25%;预测2009年全球软件外包市场的规模将达到800亿美元,年复合增长率(CAGR)为19.5%(参见图1)。
1.2对日软件外包市场
由于我国企业具有语言文化、长期合作及地理位置等综合优势,日本现为我国整体软件外包行业的第一大发包方。但据IDC统计数据,2005年日本IT外包市场规模为164亿美元,而同年我国来自日本的软件发包量约为5.6亿美元,仅占日本IT外包市场的3.4%。IDC预测2008年日本IT外包市场将达到23,363亿日元(约226亿美元),2010年我国对日外包将近40亿美元,占比上升为17.7%。由此可见我国对日软件外包未来的市场潜力巨大。HZ公司主要的业务目前就是针对对日软件外包。
1.3国内软件外包环境
中国政府对于软件外包在政策上的大力扶持,不断出台有利于外包企业发展的政策。同时,由于软件外包企业进入市场门槛高——需要技术、客源、人才等条件制约,因此国内实力大的竞争对手并不多。
二、企业内部环境
凭借公司的常年积累的专业知识、技术以及优秀的管理能力、及强大的人才储备,经过十数年软件外包业务发展经验的累积,公司已得到国内外客户的信赖,并与日本知名客户建立了长期、稳定的合作关系,业务规模随着时间的推移稳步增长,并保持持续增长的趋势。并且通过公司10几年积累,拥有大量资金。但是企业也存在过分依赖几个主要大客户、技术人员规模尚不够大,以及专利技术缺乏等问题。
三、公司层战略分析及改进策略
针对上述内、外部环境的分析,HZ公司选择了如下的经营战略方针:专注对日软件外包业务,迅速扩张业务规模;从上游工程介入,开拓外包服务的高端市场。通过归纳总结内外部环境和HZ公司目前的做法,整理出下列SWOT矩阵:
公司目前在战略上仍然维持以对日软件外包为主,是正确的选择,至少可以坚持3-5年。并且选择建设开发中心,和发包方形成我中有你,你中有我的共赢的局面,也是个聪明的选择。但是软件外包从本质上讲还是和制造业的OEM加工一样,同属产业链中的低端部分,主要还是靠相对人力成本优势来竞争。随着人力成本优势不断的削弱,如果不从根本上改变处于微笑曲线底端[2]的地位,公司发展不能长远。
因此个人建议的战略修正如下:(红色部分)
摘要：软件外包由于其技术门槛原因,目前看来还属于有发展前景的行业,但是要把它做大做强,没有战略思路不行。本文运用战略管理的SWOT分析,简要分析了HZ公司的内外部优势劣势,并且从公司层战略提出改进方案。为HZ公司本身及类似于HZ公司的广大国内中小型软件外包企业,指出发展的方向。
关键词：公司层战略,SWOT分析
参考文献
[1]黄丹、余颖:《战略管理(研究注记?案例)》清华大学出版社2005年9月第一版
直到2004年初，国信证券在证券分析领域仍然较为落后，作为研究部门的“投资研究中心”，主要是对内服务，为公司自身的投资或其它业务做些论证。
国信证券重建研究体系似乎是“一夜之间的事”，“从2004年5月份开始提议，6月份开始制作方案，7、8月份开始登广告，我们提出要在20个行业建立首席分析师制度。”在胡继之今天的回忆中，好像仍可感受到当时这项决策的“急迫”和“断然”，“这个制度改变了原来我们在研究领域的制度设计和具体培训方式。我们把过去研究中心的各个室全部取消，然后根据行业的价值，选择我们认为重要的方向配置首席分析师。”
“当时《新财富》最佳分析师的评选给我们提供了一个重要的衡量首席分析师专业水平的标准。”胡继之称，“被《新财富》评为前两名的分析师，是成为我们首席分析师的基本条件。每一位候选人，我都要亲自面试。我们对首席分析师的要求非常严格，首先必须是行业的专家，其次还要是证券市场的内行。”
国信证券经济研究所招募首席分析师的举措非常市场化，但是又多少有些“出人意料”，他们为首席分析师公开身价，年薪达30—50万元。胡继之笑称自己是国内第一个给证券分师员定价的人。“证券公司做产品开发、提供增值服务，竞争的本质是人，如果没有高层次的、懂专业的人，谈什么产品和服务都是白搭；而且，在一定阶段，真正能够在某一领域起一些作用的人才资源总是非常有限的。”这也许就是国信首席分析师制度决策的依据之一。
在最初的10余位首席分析师到位后，国信证券经济研究所从30多人陆续增加到68人，一系列报告自2004年12月先后“出炉”。
“基于未来市场和本身业务需求做出的安排”
“表面上看我只是办一个研究所，但实际上这是跟整个证券公司的发展战略联系到一起的。整个过程就是公司基于对未来市场发展的判断和本身业务需求做出的安排。”胡继之表示。
“在原来的环境下，证券公司有信息和资金优势，可以坐庄影响价格，但当基金出现之后，证券公司这种影响价格的能力就没有了。而同时，各项法规制度也越来越健全。”胡继之说，“所以在2004年底、2005年初，国信证券提出来了两个转变，其中第一个转变就是要由‘高风险、高收益’向‘可控风险、低风险’的方向发展。”应对未来的种种市场变化，需要有一个专门的、强有力的研究力量来提供基础的判断和把握。
“低风险和可控风险”主要的领域是在经纪和投行业务上。因为经纪业务有一个累积的效应，只要做的好，客户资源就可以逐步积累起来，未来的成本将逐步降低；而“投行”业务的人工成本基本都是固定的。
目前，随着机构投资者日益增多，基金主宰市场的趋势越来越明显，在整个券商的佣金方面占的份额很大，而散户则相对缩减。如果没有专业的研究力量为他们服务，胡继之坦言，“基金就不太可能跟我们国信打交道。”
投行业务同样需要有研究对行业和企业进行准确的定义和把握。分析师参与到投行项目，对企业进行详细分析，对于投行业务的决策非常关键。同时，企业在同业中处于什么位置，行业未来发展前景如何，也是企业经营者极为关心的内容。胡继之表示，“有了研究服务，投行业务的进展比原来顺多了。”
“首席分析师相当于自己做公司”
国信证券经济研究所对外公开的首席分析师的年薪为30-50万元，但实际上内部分为六个级别：3-35万元；35-40万元；40-45万元；45-50万元；5-55万元；最高的可达到副总裁级。胡继之表示，不能只限于当前额度的薪酬，必须要把首席分析师向上发展的空间设计好。
“在保证首席分析师们的收入之外，关键还要创造一种能让他们感受到被尊重的环境。”国信为首席分析师聘请了秘书和助手，每个首席分析师都有独立办公室，并且细节还体现到办公室外面的铭牌上，“都挂某某首席分析师办公室”，胡继之这样说。
这种尊重可能还表现在对“研究团队”的理解上，“做研究有一个特点，必须要有好的团队，只有一个人的话，人才是不会想加入你的公司的。如果在你的公司不能发展自己的事业，不能提升自己的业务能力，光用丰厚的薪水和叫得响的名号也是吸引不到人才的。”胡继之表示，国信对待首席分析师的种种举措，就相当于帮助他们建立了一个属于自己的公司，只不过这个公司具体业务之外的一些繁琐事物都是由总公司一力承担。
“首席分析师”职位之下，国信证券经纪研究所还设立了“资深分析师”、“高级分析师”和“分析师”职位，胡继之称这是为了保证内部竞争机制的需要，一个行业完全交给首席分析师一个人去做．就没有竞争机制了。“首席分析师必须设立严格的规章，一年考核一次，首席分析师资格不够的要下来，其他人可以上去。”而且，“对于报告来说标准是统一的，首席分析师的报告不一定就能全部通得过。”
“有能力支持一家好的研究机构”
国信证券经济研究所从2004年12月份才开始正式发报告，在今年《新财富》“最佳分析师”评选中，有11位分析师进入前三名。胡继之说，“除了首席分析师，我们其他分析师上榜的很多，是件非常值得欣慰的事。”他自诩，“我们研究团队的基础已经形成了，他们实际上的研究能力我觉得可能已经相当靠前。”
“进步最快研究机构”在胡继之看来仅仅只是开始，“目前我们证券公司各项业务平衡发展的相当不错，这是我们的核心竞争力。公司完全有能力支持一家好的研究机构。”
胡继之说，“很多人认为研究是个烧钱的单位，办不好纯粹烧钱，但一个研究所存在的关键要看需求怎么样。在有些时候来说，基金之所以跟你分仓，是因为你提供了增值服务。要看到的是，研究办得好既能够提升公司的品牌，又能够为公司创造收益。”国信证券显然已从研究中尝到了甜头。
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