跨国公司企业文化

第1篇：跨国公司企业文化

跨国公司的企业文化冲突分析

摘要：近年来，随着中国的改革开放和经济的迅猛发展，尤其是中国加入WTO以来，跨国公司不断涌入中国进行投资，许多中国企业也跨过国门走进国际市场进行跨国经营，其中最主要的跨国公司来自于经济强国美国和邻国日本。在这些跨国公司跨国经营的过程中必然存在企业文化冲突问题。本文通过对美国企业和日本企业的企业文化的分析，研究跨国企业的企业文化冲突现象，以给跨国企业的企业文化管理提供参考。

关键词：跨国公司;企业文化;文化冲突

一、美国企业文化特征

受美国国家文化的影响，美国企业普遍具有以下文化特征：

(一)重视个人价值

美国奉行个人主义，这种个人主义体现在企业文化中就是重视人、尊重人的价值，最大限度地发挥人的潜能和创造力。IBM的总裁小托马斯·沃森说过：重人、信任人是IBM的第一宗旨。他认为只有尊重员工、信任员工，充分发挥员工的聪明才智，员工才能够竭尽全力为公司服务，公司才能够长盛不衰。

摩托罗拉公司的企业价值观是：尊重每一位员工作为个人的人格尊严，开诚布公，让每位员工直接参与对话，让每位员工都有受培训和获得发展的机会，确保公司拥有最能干，最讲究工作效率的劳动力。摩托罗拉的这种公司价值观给员工提供了一种积极健康的文化环境，员工自愿加入新业务开发团队中，只要达到绩效标准就可以获得奖励，即使失败，原来的职位和待遇也会保留。

(二)鼓励创新

美国企业文化的又一突出特征是创新精神，这是美国人敢于冒险、勇于创新的民族文化在企业文化中的体现。美国企业崇尚进取精神，事事追求卓越，不断用创新来保持自己的优势，具有强烈的创新精神。

苹果公司早在2000年就提出“创意无限，行动有章”的口号。公司的信条是进行自己的发明创造，不要在乎别人怎么说，一个人可以改变世界。这使苹果公司多年来产生了许多不同凡响的创新理念，这也是苹果长久发展至今经久不衰的秘诀。

另一个创新典范是美国的3M公司，3M公司企业文化的核心是追求技术创新，他们极力培养和鼓励员工的发明创造创新精神。在这种环境中，几乎每一个员工都研究技术，搞发明创造。3M公司有两句话：“只有容忍错误，才能进行革新”，“过于苛求，只会扼杀人们的创造性”。

(三)利益共享

大多美国企业是股份制公司，公司通过制定员工持股计划，鼓励员工持股，鼓励员工积极参与企业经营管理。最重要的是员工通过持股，获得了额外的收入，提升了员工忠诚度和安全感。

美国最大的连锁超市沃尔玛，以及连锁酒店公司希尔顿都有将一部分股份作为工资或福利分给员工，惠普通过给员工子女提供助学金等方式为员工发放福利，这些举措让员工可以共享利益成果，将员工和企业的未来紧密地衔接在一起。

二、日本企业文化特征

日本的企业文化融合了东方的儒家思想文化和西方的管理科学，具备以下特征：

(一)以社为家

许多日本企业最早都是由家族企业发展而来的，如今也常采用家族化的管理方式，将员工看作是家庭成员，培养员工的忠诚度。日本员工认为，出色地完成工作是自己应尽的义务，完成义务才能获得权利，因此日本企业具有很强的凝聚力。

日本企业还将家庭伦理道德植入公司里，在公司里推广家族文化的管理思想，并获得员工的支持，使员工为企业作出更多贡献，使企业具有更强的凝聚力，如松下企业文化中的友好合作、礼貌谦让、团结一致精神。

(二)以人为本

日本企业文化具有人本主义的管理思想，强调“以人为核心”，“以能力为本位”培养人。松下的经营方针是“集中智慧的全员经营”，可以看出松下特别重视人才，重视集体智慧。松下幸之助曾说过：“领导要给下属引导和教导，这是每个领导者都不能推卸的责任和义务，也是培养人才的重要工作之一。”他认为认识企业发展的关键，人具有很强的可塑性，经过塑造，人可以培养出很多优良的品质。松下注重培养人才，建立培训机制，推行弹性工作制。以人为本在日本企业文化中具有很重要的地位。

(三)创新意识

日本是一个地域狭小、资源匮乏的国家，因此他们的民族危机感和责任感更强，“当面临重大变化的时候，日本人有迅速适应新事态的特长，而不受过去的经验和理想的束缚”，“日本人有他的特点，当他们面临重大变革时，能够不顾任何重大打击，不囿于以前的立场和经历，而在新的基点上重新站起，竭尽全力来适应新的局势。这样的优良传统在日本企业文化中体现为创新意识。

由于经济发展较早，日本的企业管理较早地吸取了西方的管理方法，同时也受到传统文化的影响，形成了东西结合的企业文化。松下幸之助曾说：“学习的精神是让日本企业逐步走向繁荣的第一步也是非常重要的一步。”许多日本企业家都认同这一点。

三、企业文化冲突现象

(一)价值观冲突

美国文化可以简要概括为“三大主义”，即个人主义、自由主义和清教主义。前文提到美国文化在美国企业中的体现是极端的个人主义。 他们十分重视通过个人努力取得的成果，还强调人权和尊重每一个人的价值。这使得每一个员工都努力创新，也导致内部竞争加剧和员工间的不信任感。

日本企业则十分强调集体主义，很多的员工在选择就业时会将关注点放在企业上而不是职位上，他们会因为自己在一个优秀的企业工作而感到自豪。日本企业的员工间信任感比较强，关系也更融洽。

中国文化以儒家文化为主体，强调“家”的概念、中庸之道和人本主义。“家”的概念在企业中体现为爱企业如家，树立集体主义价值观，以集体利益为大，培養团队精神。

(二)制度冲突

在用工制度上，美国主要采取短期雇用制，这赋予了企业和员工更多的选择权，也有利于培养员工的竞争意识，同时可能会出现裁员等行为。而日本采取的是一种独特的终身雇佣制度，他们不支持跳槽，认为这是一种不忠的行为。中国的用工制度与日本有些相像，大多数是长期雇佣制度。改革开放以前，中国实行计划经济，员工进入一家企业，不出意外是要在那家企业干到退休的，基本没有员工流动，也没有解雇和辞退的说法。改革开放以后，多种所有制经济出现，新的用工制度也随之出现，但是长期雇佣还是占主导地位。

美国企业中，只要认为某人能力出众或是有某项成绩，就可以将其迅速提升，不会考虑这对其他员工造成的心理影响等，这是一种实用主义。而中国的企業在提拔的过程中受到多方面的影响，如某人很受领导赏识，就可能平步青云，也有人“站错队”而失去发展机会。

美国企业十分追求效率，十分重视指标等可以量化的明确的东西，重视绩效，这样能够保证工作的顺利准确进行，但是却少了些人情味，容易让人产生压抑感。中国企业从前常说“工厂是我家”，许多制度较为模糊，希望通过员工的自觉性进行管理，这样实际上是不利于企业运转的。如今的企业引进了国外的管理方法之后，又走向了另一种极端，有些企业制订了繁琐复杂的各种规章制度，动辄处分罚款，也容易使员工产生压抑感，反而不利于管理。

(三)行为冲突

企业文化行为体现在领导行为和员工行为上。

领导行为的典型表现是决策，美国企业采用个人负责制，对决策承担责任的是个人而非集体，因此美国企业的决策时间往往很短。中国企业的领导决策行为受到很多因素的影响，这与中国的社会主义市场经济制度有关，也与企业本身的内部组织结构有关。中国企业的决策往往受到政治经济制度、国家宏观政策的影响，企业决策主要是领导集体决策，这导致决策时间较长，进行一项决策有时需要开几次会才能确定。日本的企业决策行为与中国相像，同样是集体决策，但他们更重视员工的意见，决策时间也比较长。

美国企业的员工对企业的归属感比较低，他们会完成该做的事，负该负的责任，但是一旦超出他们的责任范围，他们不会主动去干，如果要做也要求得额外的报酬。而中国企业的员工对企业归属感较强，企业鼓励员工积极工作，多做事。中国企业的员工还特别注重人际关系，这与中国的传统文化有关。

参考文献：

[1]樊晴晴.论外资企业文化特质——探索摩托罗拉成功经验[J].企业技术开发，2004(12).

[2]王会让.苹果公司的企业文化[J].东方企业文化，2012(01).

[3]李其荣.开放·包容·进取——美国文化的优势[J].学术界，2005(04).

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[5]王家烨.儒家思想与日本现代化[M].浙江人民出版社，1995.

[6]郭玉兰.日本文化与松下企业文化精神[J].税收与企业，2001(01).

[7]金旺.因国家而异的企业文化[J].世界文化，2005.

[8]杨月坤.日本企业文化的精神内涵[J].管理现代化，2010.

作者：张馨月

第2篇：跨国公司企业文化的历史背景

企业文化的产生既是对旧的管理“理性模式”的批判，也是对传统的管理理论和方法的继承和发展。众所周知，旧的管理的致命弱点在于过分迷信组织、制度和机器，忽视了非理性、非组织的东西，特别是忽视了企业的主体——人这个最重要的因素。企业文化的意义在于，它在重视制度、组织等硬件的同时，特别重视人的因素、人的感情因素、文化因素。

一、美国企业文化崛起众多历史要素

1.美国企业文化崛起的经济根源

第二次世界大战后至60年代末以前，美国一直是首屈一指的世界经济强国。它的国民生产总值、工业产量、出口贸易额、黄金外汇储备等，在资本主义世界均占首位。在经济实力各方面都占绝对优势的时候，美国对别国的工业技术和先进的管理经验是不屑一顾的。美国企业管理中的任何偏颇比如其传统管理思想和方法中偏重理性主义、忽视人文因素和文化因素这些弊端，也还没有引起美国人的关注。可是到了20世纪70年代，正当美国人沉醉于“联邦第一”、“世界老大”时候，世界经济力量对比发生了巨大的变化。这时美国人才不得不冷静下来进行深刻的反思。许多美国企业研究人士挖掘日本企业管理的秘诀。经过对比，反省和分析他们得出结论：美国经济落后不仅仅在于技术落后问题，而且在于许多美国企业缺乏日本那样独特的企业文化。正如《战略家的头脑——日本企业的管理艺术》一书作者所指出的：“美国人的’敌人’不是日本人或西德人，而是我们企业管理’文化’的局限性。”一系列有关企业文化著作的出版，正是美国企业界和管理学界从理论和实践探索重建企业之路和挽回经济颓势的一种尝试。所以有人认为：企业文化“源于美国，根在日本”。

2.美国企业文化崛起的社会根源

美国企业文化的产生还有深刻的社会原因。最突出的是职工队伍构成的变化。50年代以后，随着新技术革命迅猛发展，美国的产业结构和职工队伍构成产生了巨大的变化。在美国工人总数中，蓝领工人的比重迅速下降，白领工人的比重大幅度上升。80 年代初，美国只有13%的劳动力从事制造业。人们职业结构的改变，文化素养和工作性质的差异，必然影响其价值观、生活方式和情趣。对高技术、高智能职工的管理，显然不同于那些从事简单体力劳动为主的蓝领工人的管理。新一代的劳动力由于富裕程度、文化教育程度的提高，经济要求已不能成为他们工作的惟一动力。

二、中国企业文化的当代阐释和践行

阎世平认为“企业文化伴随企业的诞生而诞生,伴随企业的消亡而消亡”,“企业是由一群人共同形成的组织或群体, 这个群体从它诞生的那一天起就有其独特的文化”。80年代和90年代初, 中国内地的企业文化主要是由理论界、政治思想界控制, 而具有执行企业文化的企业没有多少粉墨登台的机会和参与热情。当时最盛行的观念就是企业文化为政治思想服务, 还有人认为企业文化只是一种漂亮包装, 就像是皇帝的新衣。按以上理解, 企业就没有独立的、个性的文化, 因为思想政治工作全国大小企业所采用的材料、内容、形式、时间等都几乎协调一致。企业的文体活动也没有多少独创性。中国企业家在与外国企业合资或合作甚至走向世界的过程中才认知了企业文化的魅力和凝聚力。外国的跨国巨头所具有的独特企业文化感染了中国企业家,特别是那些“海归派”、“MBA 学位班”等精英企业家开始重建、优化企业文化, 以便使自己的文化具有相对独立性和独特性。

中国大陆跨国公司的范例：海尔企业文化生长在“文革”中, 曾为“知识青年”的张瑞敏领导下的青岛海尔集团之“航空母舰战斗群”在迈向国际化的三个阶段(“播种阶段”、“扎根阶段”、“结果阶段”),溶入世界文化, 创立了既很国又很世界的“海尔文化”。这种既独立于中国传统文化又有别于西方流行文化的海尔企业文化包括OECC管理法即Overall Every Control and Clear,具体解释为“日事日毕,日清日高”;还有“休克疗法”激励机制;另外海尔的“三融一创”即当地融资、当地融智、当地融文化, 创本土化世界名牌。海尔以“海”为最高理念, 而不是中国传统文化中的山、龙、神、黄土、红土、黑土等图腾符号。海尔集团有海一样的胸怀, 海一样的胆识, 海一样的智慧。中国传统文化即儒家、道家、佛家文化在中国思想史上曾具有不可忽略的思想价值和文化价值。然而近百年来,中国文化遭受了严重破坏,似乎复兴和重建都难以实现。当今的中国文化有许多西方的洋意识和异国情调如宗教中的天主教文化、经济上的股票文化、社会生活的彩票文化。跨国公司的文化是独立于任何本土的文化,是无根无土或少根少土的温室文化和豆芽文化,没有季节,没有阳光的直射, 更没有水土不服的弊端。国际化企业的大杂烩文化到处都是“快乐老家”, 其独立性、独特性受到各国政府和公民的认同和容忍。中国的企业日益非本土化, 它们的企业文化离中国传统文化渐渐远去。这是全球一体化的必然结果。

工商界和理论界广泛流传这个说法：企业文化(corporate culture)一词是美国人杜撰出来的，企业文化的最早实践者却是日本人。可是这种说法可能缺乏历史的考察和国际横向比较，同时也没有把原始企业文化与现代企业文化区别对待。既然企业文化可以叫公司文化，还可以称之为组织文化。世界各个国家的任何公司或者任何组织，甚至在正式成立以前就有自己独特的文化，比如它的名称，牌匾，宗旨,等等。这些都是文化，它们一直在实践着自己的精神与传统。我们才开始引进国外企业文化。社会和经济制度的巨大差异，国外企业文化到了大陆基本“水土不服”。洋为中用、土洋结合、挖掘民族传统菁华等综合策略与路径帮助许多中国的跨国企业成功进入世界百强之列。

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作者：姜光辉　薛燕华

第3篇：跨国公司企业文化策略的前瞻性

传统的企业文化观念和价值认为：优秀的企业文化对于企业发展起到核心竞争力的作用，而劣质的企业文化势必将企业推向万劫不复的境地。无论是日本的家族式的企业文化，还是中国的克隆式企业文化，甚至美国的英雄式企业文化，最致命的一点就是企业文化是继承性、灌制型、专制型和近视型，从而使企业文化自古到今、自上而下，失去了民主性、群众性和前瞻性。

1企业文化战略和策略的前瞻性

企业战略指对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。从字面上来看，战略是对战争谋略的简称，战略是对战争中整体性、长期性、根本性问题的计谋。那么企业战略就可以理解成企业谋略，是对企业整体性、长期性、根本性问题的计谋。安索夫在美国首先提出企业战略。从此以后，“战略”这个概念就开始在企业领域使用。企业战略在企业发展中起到的作用至关重要，越来越引起经济学家们的关注。“企业战略”是对企业各种战略的统称，其中包括竞争战略、营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。企业战略层出不穷，比如现代企业中信息化就是一个全新的战略。战略虽然有许多种，但基本属性相同，都是对企业的谋略，都是对企业整体性、长期性、根本性问题的计谋。最初人们所讲的企业战略，主要指的是竞争战略。1971年，迈克尔·波特发表《竞争战略》之后，更强化了人们的这种认识。在迈克尔·波特的著作中，企业战略是被当做竞争战略的同义语来使用的。他说的企业战略都是竞争战略。军队从事战争，企业从事竞争。竞争与战争虽然本质不同，但都有一个“争”字。企业竞争十分残酷，失败了也会有死亡。既然要参与竞争，当然就要讲究竞争战略，不能蛮干。企业寿命有长有短，有活几个月的，有活几年、几十年甚至上百年的。辛西亚觉得许多企业缺乏长寿意识，作决策缺乏前瞻性，结果必然短命。为了使企业长寿，就要加强对长期发展问题的研究。

在制定企业战略的时候，最重要的是要具有前瞻性：首先企业家作出的决策应该具有可持续性的竞争优势。国际市场的变化很快，跨国企业的决策必须要看得更远一些。另外，战略必须具有创新性。潜在市场和目标市场也是随时变化的，企业必须了解自己的潜在客户，以及自己有什么物质和人力资源，还要了解自己的创新性和灵活性有多大。

2企业文化前瞻性的主体要素

2.1 基于全球一体化的理据：文化多元的员工

全球化是指在经济、政治、文化、教育等领域的世界范围内的流动、交流、发展以及全球意识的崛起。全球化亦可以解释为世界的缩微和把全球视为一个整体。全球化一词近年来变得很流行。政府决策者、政党领袖、工商界、学术界、工会领袖以至大众传媒无不谈及全球化的影响及其如何改变我们的生活。全球化正在推倒各国疆界，使全球经济一体化。

员工多元化管理的概念是从西方国家管理界兴起的，最初对公平的就业机会的诉求，慢慢转化为现在的企业战略和企业管理的一种方式。它关注的重点是具有不同文化背景和不同需要的人，是否得到了符合他们能力的工作机会。多元化可以分为表层多元化和深层多元化。表层多元化是直观的表象，比如性别、高矮胖瘦、教育状态、收入状态和婚姻状态等都是表层的多元化。据沃尔玛美国公司一份报告显示，他们已经达到了员工多元化，其2005年32%的员工为少数族裔，有色人种在公司高管和经理层占21%，在专业人员中占20%，在销售人员中占33%;公司女性员工所占比例为60%，其中管理人员中女性占39%。深层的多元化是指员工的潜质、价值观和经历等，有些表层多元化容易改变，但深层多元化则不太容易改变。多元化管理是全球化趋势的必需，现在企业和学术界也越来越重视多元化员工管理了(Agarwal.S.Social-cultural Distance and the Choice of the Joint Ventures：a Contingency Perspective，Journal of International Marketing,1994,2.(2)：63-69.)。

现代化交通、迅捷的互联网、国际化的语言教育普及等，使得人类的迁徙、货物移动、资源互通、产品互换，一个小企业几年间就可发展成全球大公司，把分公司开设到各个国家和地区。跨国公司的跨区域、跨国家、跨行业，自然导致跨文化的员工。于是，企业文化的整合在所难免。母公司根据发展战略和文化跟进，制定、设计和推广母公司与子公司均可接受的前瞻文化，几乎关系到企业的扩张还是毁灭(Cho. K. P. Padmanabhan, P. Revisiting the Role of CulturalDistance inMNC’sForeign Ownership Mode Choice：The ModeratingEffect of Experience Attributes，International Business Review,2005,14(3)：289-321)。

2.2 基于绿色企业的理据：节约性、可持续社会

人类的经济活动包括了正反两个方面，一方面是在创造财富，另一方面我们也是以各种方式表示对社会的发展阻碍的作用，包括排放、污染，包括向自然的索取。地球村资源短缺，人多地少、水少、油少、富矿少，只有提倡节约型生产、有节制消费和呼唤环境保护，这个地球才会可持续健康发展(Harzing. A. W. The Role of Culture in Entry Mode Studies： From Negligence to Myopia. J. L. Cheng,& M. A. Hitt(Eds.)，Advances in International Management.2003, V.ol.15：75-80)。

企业承担环境保护责任不仅是生存发展的条件之一，而且承担这个责任对于企业来说不仅仅是一个成本，更意味着一种发展的机遇和未来商业的潜在的价值。注重环保的企业，在未来也会是非常具有竞争力的企业。

从企业来说，经济发展可能越来越有绿色化的趋势，在这种区域严格的绿色标准下，企业的市场竞争，应该是绿色前提下的竞争，所以提高企业的绿色竞争力是企业的必然选择。我们也希望企业家不但要有现代的管理理念和卓越的经营策略，而且要有环保意识和奉献精神，具有绿色的眼光，培育企业的绿色竞争力，积极研发绿色技术，开发绿色产品，培养绿色的员工队伍。企业家应该在以后的经济发展中主动抢占企业发展的制高点(Hofstede. G. Attitudes, Values and Organizational Culture： Disentangling the Concepts，Organization Studies,1998,19(3)：447-481)。

消费者期待和青睐无农药的绿色食品和蔬菜、绿色环保手机、节能汽车、可反复使用产品、可回收产品等。全球消费品领先企业宝洁公司与沃尔玛中国共同推出了一系列积极倡导绿色环保的活动，双方通过加强社区及消费者教育，发放节水宣传单及手册，全方位、多渠道地将“珍惜水资源、节约更健康”的美好理念带入社区，传递给每一位消费者(Kenneth .Goodpaster .Conscience And Corporate Culture，Taker tayl,2006：328-335)。跨国公司就要建立与之相匹配的绿色企业文化，使一切企业行为有前瞻性，有可持续性。

3缺乏前瞻性的企业文化导致企业猝死案例

2001年，美国Enron(安然)公司因作假账，被迫宣布破产，成为美国历史上最大的公司破产丑闻。管理学家再次在企业文化上寻找到了Enron公司破产的原因。90年代末期，业务上的成功和华尔街的吹捧，使Enron公司开始变得自高自大。公司内部过于强调个人表现导致了空虚和贪婪态度的滋生;内部的互相评估制度导致了唯诺是从的文化，企业内部不再有反对的声音;由于追求漂亮的财务数字导致了内部的失控，内部交易、腐败和虚夸的营业收入以及隐藏的债务随之产生，最终导致了企业的破产。企业文化可以使公司产生凝聚力并且提供竞争优势，但过时的企业文化，包括核心价值观和管理原则及习惯，也可以扼杀一个企业。一个公司的企业文化形成于企业发展过程中所遇到的问题解决的过程之中，当问题成功解决之后，这些解决问题的方法逐渐演变成一种思维定式和标准。这些思维定式和标准被用来解决企业未来发展中出现的新的类似的问题，从而成为一种相对稳定的文化。这些思维定式和标准曾经被证明是成功的，我们因而倾向于对所有新出现的问题都使用同样的思维方法，但危险的是这时环境可能已经发生了变化(王拓轩，房晟陶《问题企业文化导致企业倒闭》，国际金融。2002,(8)：18)。

健康、现代化又全球化的企业文化对于企业发展和稳定可以起到核心竞争力的作用，反之，企业文化势必将企业推向萎缩、破产的境地。企业文化最重要的一条原则：企业文化传播必须围绕员工为主，而不是以领导为核心。可是，自从诞生了企业VI设计，企业家从而提出企业文化的整合、升级和重塑。一些年轻学者假设是否可以先建立一种理性的、先进的、全球化的企业文化，以此来引领员工、领航企业。跨国公司的前瞻性企业文化主要考虑以下几个方面：基于全球一体化的理据：文化多元的员工;基于创新压力的理据：学习型社会;基于绿色的理据：节约性、可持续社会;基于社会道德伦理的理据：回报社会、感恩“上帝”。另外，21世纪初跨国公司将继续兼并，强强联合仍将成为跨国公司扩大规模、提高竞争力的重要形式，跨国公司的研究与开发合作更趋国际化，跨国公司对发展中国家的直接投资将进一步加强，而跨国联盟将成为跨国公司发展的新趋势。缺乏前瞻性的企业文化，特别是忽视金融危机风险、失去诚信的企业文化必将导致企业猝死，有如安然公司和雷曼公司。

基金项目：江苏省高校哲学社会科学研究项目成果之一(06SJD630020)

(南京农业大学工学院)

作者：姜光辉

第4篇：跨国公司企业文化

由谷歌的亚洲表现引发的思考

一、 谷歌在亚洲的具体表现

根据ComScore在08年调查的数据(数据虽然旧了点但与现在的相比，波动不是很大，大体上反映了谷歌在各国的市场份额分布情况)，我们可以知道谷歌全球基本上是处于绝对优势的地位，但是在亚洲则不然。在亚洲又分三种情况，韩国为5%，台湾为18%，大陆为19%，香港为26%(谷歌服务器搬到香港后约为40%)，日本为40%;马来西亚为51%，新加坡为57%;新西兰为72%，澳大利亚为77%，印度为80%。这一现象是很有意思，谷歌在以中国的几个周边国家的市场占有率都低于50%，而在新加坡等国家占了约50%的市场份额，而在新西兰等国家则占有了绝对的优势，远远超过了50%。

二、 成绩参差不齐的原因

从以上的市场份额在各个国家的分布，我们可以看出谷歌在一国市场份额的情况是与该国的文化有关系的。谷歌在以中国为代表的儒家文化圈子的市场份额都不是很好。谷歌是典型的美国文化，主张自由，民主，平等，我们儒家文化则是提倡“仁、义、礼、智、信” ，谷歌文化由于不能够跟我们儒家文化进行融合，从而交出了比较差的成绩单。

谷歌在这些国家的成绩不理想，并不是因为日本等国家支持国有，担心信息的泄露，从而放弃使用谷歌。在日本表现最好的是美国雅虎，占有绝对优势，而本土搜索引擎中第一goo所占的市场份额还比较小，08年时为5.5%，现在估计也是不到10%。在韩国，不仅仅是谷歌，绝大数外国网站都是不成功的。与谷歌相比，韩国人更多地点击Naver。这是因为韩国人的Naver所提供的“韩国本地经验”远远超出了美国人的谷歌。Naver经营层很清楚韩国人在网络上的需求，并相应地提供网站服务。泛泛地为全球网友提供服务的跨国网站自然不是对手。所以说谷歌在这些国家的失败还是因为谷歌没有能够实现很好的文化融合，了解当地用户的习惯，实现真正地本土化。

新加坡和马来西亚是既有东方特色又有西方特点的国家，两个国家都是多种族、多语言、多人种组成的复杂性国家，所以不管与东方文化和西方文化都是有一定的相通性的。谷歌由于在这两个国家的文化有比较好的融合，所以取得了比较好的成绩。

新西兰和澳大利亚虽然从地理位置上看属东方，但是他们的人种大多是西方人种。从经济上他们是应该使应该属于西方国家的，他们的国家文化也跟西方文化更为接近。印度虽然是四大文明古国，有自己的文化特色，但其与西方国家的关系还是很亲密的。罗马以前，亚历山大大帝已经征服了印度。印度也曾是英国的殖民地，就现代而言，西方国家似乎还在扶持印度以此来抗衡中国，因此在西方文化在印度的体现还是很突出的。所以谷歌能够在这些“生在东方，心在西方”的国家取得非常好的业绩。

综上所述，谷歌在亚洲成绩的好坏取决于文化融合的程度。

三、实现高市场占有率的途径--文化融合

世界上最难得两件事一是把别人的钱装进自己的口袋，另一件就是把自己的思想装进别人的脑袋。这句话对于跨国公司的经营也是很合适的。

跨国公司在东道国经营要想盈利，将别人的钱装进自己的口袋是有一定的难度的。在一个陌生的国度，只有正确地制定公司战略，有效地采取各种生产策略，经营策略等才能使自己的产品或是服务销售出去，获得利润。另一方面，跨国公司必须使得东道国的文化能够与母国文化相融合。有两种办法，一是使东道国能够认同并接受母国文化或是母公司的企业文化;或者是跨国公司改变自己，使自己接受当地文化，真正实现本土化经营。无论是哪种，都是相当于将一个人的思想装入另一个人的脑袋，都是有些困难的。而我认为，文化融合的这种困难比盈利困难还更基本，更重要。文化上认同了，思想上肯定了，人们才可能产生购买行为，这时候的经营策略等也才会起作用。如果在文化上不认同，公司的产品再好，价格再优，渠道再广，促销再棒，也不会产生营业收入。所以我认为，跨国公司的经营首先要解决文化的融合问题，只有这样才能够在东道国的市场上占得重要的一席。

1.文化融合的分类

跨国公司的文化融合具体来讲，既包括子公司的员工与母公司文化的融合，也包括跨国公司文化与整个东道国文化的融合。简而言之，就是既包括子公司的公司内部文化的融合也包括与外部文化的融合。

2内部文化的融合

企业文化虽然不能直接产生经济效益，但它是企业能否繁荣、昌盛并持续发展的一个关键因素。前GE公司CEO杰克韦尔奇说过：“健康向上的企业文化是一个企业战无不胜的动力之源”;我国著名的经济学家于光远说过：“关于发展，三流企业靠生产、二流企业靠营销、一流企业靠文化”。对于跨国公司的子公司她必须有自己的企业文化，没了企业文化，整个公司就相当于失去灵魂。但是不是就直接复制母国的企业文化呢?答案是要是具体的实际情况来定。对于处于高科技行业的公司完全是可以的。就拿谷歌来举例，她所招聘的人才都是顶尖人才，思想比较开放，对于西方的很多本来也就很向往，所以对于公司的文化他们很多人都是乐于接受的。因此，像这种世界500强的高科技公司完全可以复制母公司

的企业文化。公司可以通过招聘来筛选符合公司文化的人才，通过培训来强化公司的企业文化，再通过考核制度对员工的企业文化执行和贯彻程度加以考评，应对其进行相应地奖惩。当然，绝不可能哪个子公司的文化是完完全全与母公司一样的，子公司可以在不违背母公司企业文化的大背景下保留自己的特色。对于那些规模不是很大，商业模式还比较低级的跨国企业就没必要强调母子企业文化的高度一致性了。因为我发现我们地方政府吸引的好多外资都是不上档次的，他们之所以来中国仅仅是看上了中国的廉价劳动力，以及一些优惠政策，它们也只算得上是三流企业。企业文化强调的是不多的，只要管好员工好好做好生产，不闹事就行了。另外，员工的素质也相对比较低，他们的想法也不是很多，只要企业不过分克扣他们工资，该给的给他们，他们也就没什么多余的想法了，在企业内部也不存在什么文化冲突。

总而言之，内部文化的融合不是什么大问题。

3外部文化的融合

外部文化的融合跟内部文化的融合相比难度大多了。因为跨国母公司的文化不仅仅代表的是一个公司的文化，也代表了她的母国文化。国家之间的文化差异是很大的，文化都是根深蒂固的，不是几年几十年就能改变的。像我们中国有着五千年的文化传统，有的东西早已是升入骨髓，中国人在，中国文化就在。

但这也并不是说文化的融合就不可能了。我前面也讲过，外部文化的融合可以是使东道国文化去迎合母国文化也可以使母国文化适应东道国文化，实现本土化。就前面一种情况，我们以早期肯德基进入中国市场为例。肯德基是西式快餐，代表着美国的快节奏文化，这是与中国的健康饮食文化相冲突的，但是她却凭着她独特的口味，征服了很多中国人(主要是些孩子和年轻人)，改变了他们的饮食和消费习惯。使得我们的中国文化和这种快餐文化融合了。后面一种情况我们还是以肯德基为例。肯德基在进入中国市场后，逐渐地开始融入中国文化，改变和创新产品来适应中国人的口味要求。从2002年就开始陆续推出一些营养早餐，具有本土特色的饭啊，粥啊，等等，今年还推出了翘首马坡鸡肉饭。看得出来，肯德基是想将自己完全融入中国的文化环境中。

但综合跨国公司的经验看来，还是后一种比较靠谱，成功的概率比较大。肯德基，她如果还是像刚开始进来那样希望我们中国文化配合她，要跟上她的步调，

估计她也不会取得今天的成绩。对于她的这种快餐文化的接受的也只是一部分人，可以讲还有大部分中国人并没有接受她。如果她像麦当劳一样不太注重开发符合中国人的饮食习惯的产品，只固守着她的一亩二分地，那她在中国的市场就很有限，盈利空间自然也不容乐观。这个反面教材我们还可以拿谷歌来举例，谷歌所代表的美国文化是比较强调自由，强调开放的，而我们中国的儒家文化则是比较内敛、低调、不张扬，并且很要面子。谷歌不愿意接受中国的网络审查制度，就是在挑战我们的中国文化。色情，虚假，反动是我们的文化所不能容忍的，谷歌她不尊重我们的文化就只有离开我们的文化圈。所以，跨国公司要想在另一个国家长期生存下去，必然要充分融合东道国的文化，把握风土人情，把握风俗习惯，只有这样才能够把握住市场。

四、总结

综上所述，文化的融合对于任一个跨国公司来讲都是至关重要的。要生存首先必须要解决吃饭问题，对于跨国公司来讲这个吃饭问题就是文化融合问题。只有温饱解决了，才能够谈发展;只有文化融合好了，才有资格讲立足，讲开拓。

第5篇：文化传播公司企业文化

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音乐传播文化公司简介

美音无限是一家致力于以器乐演出为职责，推广教育为己任，集策划、组织、服务为一体的大型高端音乐文化传播品牌。企业自成立以来，本着“诚信做人，踏实做事，高效，高质完成客户要求”的企业精神，广泛服务于社会各企、事业单位、团体和个人。服务范围涵盖会议、庆典、婚礼、展览、晚会、宴会、发布会、公司年会等关乎百姓生活的多方面，多领域。优秀的演出团队，贴心的服务态度，完美的服务水平，更贴近生活的娱乐理解，美音用真诚的服务态度，专业的演出品质，细致严谨的服务要求，赢得了广泛赞誉，获得众多客户的信任与青睐。

美音四大优势

专业

以““美音无限时尚乐团”为核心的演出团队，具备专业的演出素质，丰富的演出经验，并且在此基础上，持续广纳贤才，与知名流行团体合作，不断丰富演出模式与内容，增加演出的专业性、多样性与可看性。为客户提供更为全面，高端，细致化的优质服务。

优质

美音无限注重演出内容的贴切性、艺术性、专业性、创新性、多样性、时尚性和娱乐性，高端的演出团队，高质的演出效果，更贴近百姓生活的演出服务，用音乐的力量传达爱与责任，幸福，快乐!

责任

责任是企业的生存之本，美音无限以“客户的满意就是对我们服务的最高认可”作为企业服务宗旨，专业，专注，严谨执行，努力做好每一场演出，给客户带来无上的完美享受。

创新

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在保持原有高端演出模式与服务品质的基础上，跟随时代发展脚步，结合市场及客户需求，美音无限不断推陈出新，开拓进取。丰富演出内容，演绎形式更加多样化，服务需求更加细致化，演出质量更加优质化，为客户提供更加完美的娱乐饕餮盛宴!

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第6篇： 跨国公司如何塑造企业文化？

企业文化虽然不能直接产生经济效益，但它是企业能否繁荣、昌盛并持续发展的一个关键因素。前GE公司CEO杰克?韦尔奇说过：“健康向上的企业文化是一个企业战无不胜的动力之源”;我国著名的经济学家于光远说过：“关于发展，三流企业靠生产、二流企业靠营销、一流企业靠文化”。

保持良好文化的秘诀

要保持健康的企业文化，可以通过五个行之有效的策略进行：

1.直接沟通，善于沟通，可以使组织内部的凝聚力增强。中国传统企业组织内部的严格等级制度限制了人与人之间的沟通。上级是权威的，不可以质疑的，这使下属对待上司心存顾虑，因此，难以产生一个良好的沟通氛围。领导层与员工进行有效的沟通，不但可以博得员工对领导的信任，对公司的热爱，而且还可以使领导获得真实的信息，对企业的发展有利。

2.营造信任氛围。在跨国公司很多年青的经理要承担很大的项目，这在传统的国营企业来说是非常少见的。公司的一种信任氛围使得年青人有机会做一些十分具有挑战性的工作。良性健康的鼓励和充分信任，使年青人在这里可以展开手脚，发挥潜能。

3.鼓励员工在工作场所个性化。让员工自己掌握对工作场所的装饰，员工有权力来根据个人的偏好把自己的办公环境搞得更舒适，个性化随意化的着装已成为新时尚。

在舒适的工作环境下，员工的工作效率高，也更愿意留在这种有个人自由的组织中。

4.帮助员工规划他的职业发展，做到人尽其才，才尽其用。职业发展的管理是个人与组织合作的过程，其最终目的是要达到员工个人的成长与组织的发展的和谐。通过员工和组织的共同努力与合作，使每个员工的职业生涯目标与组织发展目标相一致，使员工的发展与组织的发展吻合。

5.团队精神。在外企，员工对合作群体有着很强的归属感，同群体共享成功及实现价值的目标激励着员工为之努力。

企业文化是一种价值观

企业的竞争已经深入到了文化层面。企业文化是一种重要的管理手段，是一种价值观。企业文化是由其传统和风气所构成，同时，文化意味着一个企业的价值观，这些价值观构成公司员工活力、意见和行为的模范。管理人员通过身体力行，把这些文化灌输给其员工并代代相传。

美国企业文化专家劳伦斯?米勒在《美国企业精神??未来企业经营的八大原则》一书中指出：几乎美国的每个大公司，都在发生企业文化的变化，老的企业文化在衰变，新的企业文化在产生，美国的企业具有强烈的竞争意识，这种精神可以包括在八大基本价值之中。

一、目标原则，成功的企业必须具备有价值的目标。

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二、共识原则，企业成功与否，要看它能否聚集众人的能力。

三、卓越原则，卓越不是指成就，而是一种精神，一种动力，一种工作伦理，培养追求卓越的精神。

四、一体原则，全员参与，强化组织的一体感。

五、成效原则，成效是激励的基础。

六、实证原则，即强调科学的态度，善于运用事实、数据说话。

七、亲密原则，即相互信任互相尊重，团队精神。

八、正直原则，正直就是诚实，以负责认真态度进行工作。

在劳伦斯?米勒指出八项基本价值中，正直是绝对不能妥协的一个原则，“正直”是许多跨国公司企业文化的磐石。在这方面做得最好的公司，其总体经营成果往往也能长期保持最佳纪录。

知名跨国公司成功的重要原因应归功于它独特的、有效的企业文化。而且每一位员工又能将其内化为其个人的工作信条，来自觉地作为其日常工作的指导原则。企业又通过给员工描述出一幅生动的令人向往的未来前景目标，成功地完成了这两步已能很好地帮助企业聚集众人的凝聚力，使大家有了明确的共同追求的目标。

企业文化对员工的影响力是深远的，许多在跨国公司工作过的中国员工，虽因地域、薪酬、移民等原因而离开这些大公司，但都十分珍惜他们在这些企业中所秉承的价值观。有不少在宝洁公司工作多年的人跳槽去民营企业，竟有感觉像移民一样，可见企业文化之深入人心。

如何建立优秀企业文化

企业文化建设并不是一种随意性的文化活动，同样要制定科学规划，把员工生涯规划与企业规划结合起来。企业在建立优秀企业文化时要有效地做好以下几方面的工作：

一、寻找培养高素质的领导人。

领头羊对于员工的榜样作用是非常关键的。企业领导的任务是在企业组织内部培养和灌输一种清晰的价值观、目标感，创造激动人心的工作氛围。

二、规划并沟通企业成功路线。企业的发展计划就是一张成功导向图，根据企业的远景规划，在图中可以标明企业目前的起点，确立企业的发展目标和计划达到目标的方式。

三、创造行诺文化(deliverycul鄄

ture)。人力资源部帮助企业内部建立起良好的“契约”文化，他们都把自己工作做好，每个流程、每免责声明：本管理工具由中国人力资源网会员提供，中国人力资源网对会员提供的管理工具进行筛选和编辑，但并不声明或保证其内容的正确性。该管理工具属于提供者所有，有关版权问题请直接与提供者联系。

次作业、每位致力满足顾客要求的人每一次都会做到最低成本。

四、授权团队走向成功。企业需要员工的责任心和信心。员工只有感到企业重视、尊敬和信赖他们，感到自己是企业中的一员，才会有信心和责任感。

每个企业都是由人组成的，企业文化也必须由员工来维持和传播。因此，要保持良好的企业文化必须关心人、尊敬人、发展人。

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第7篇：企业文化论文---探索公司的企业文化建设

探索公司的企业文化建设

【摘要】企业 文化建设，必须 融合 历史文化，找准 人文定位，建立 文化平台，紧抓 时代前沿。

【关键词】企业发展;文化建设;以人为本;绿色团队

企业发展靠管理，管理成功靠文化。这一企业管理新理念，如今已成为引领企业持续发展的成功法则。尤其是像晋北铝业这样的现代化大型企业，文化建设尤显重要。怎样建设自己的企业文化?应该建设什么样的企业文化已是摆在我们面前的一个艰巨的任务。

作为一个刚刚走过6年发展历程的晋北铝业，伴着事业的不断发展，员工队伍的不断壮大，六年来，公司企业文化建设也取得了一定得成绩，但与国际先进企业的企业文化还存在着一定的差距，必须加强企业文化建设的创新和发展。具体应从以下几方面入手：

一、 融合历史文化，发扬鲁能精神

无论一个企业，还是一个民族，乃至一个国家，在其间的发展历程中，都深深地留下一代代创业人宝贵的经验、优良的作风、良好的习惯，这是一笔财富。更是一种资源，我们要继承和发扬好这种文化传统。

鲁能旗下的晋北铝业公司秉承鲁能集团的深厚的文化底蕴和先进的企业理念，继承和发扬鲁能集团的先进企业文化，坚持“效益第一，品牌至尚，以人为本”的工作方针，追求 “股东满意、员工满

1意、社会满意”的企业宗旨，探索并寻找出适合自身发展的企业文化。为公司未来进一步的发展提供基础，创造环境。

二、找准文化定位，建设绿色团队

一要倡导一种人本管理方式。推崇以人为本，即强调人在企业中的主体地位，倡导人是企业的主人，是企业持续、健康、快速发展的第一驱动。企业发展的生命力就是持续不断地开发人力资源，在市场经济化、信息网络化的形势下，培育企业的竞争优势，保持企业的持续发展，关键在人。企业文化建设的一个重要基点就是确立正确的人力定位。

具体说来就是让每一位员工树立我是“鲁能铝业人”的思想，每一个员工都要明确自己的身份，只有摆正了这个方向，才能更好的为公司服务，才能把公司的事看做是自己的事情来做，才能在工作、管理、学习、生活中主动培养“自我加压、顽强拼搏、无私奉献、争创一流”的优良作风，倡导“以事业统一思想，以工作统一行动”，争做具有蓬勃朝气、昂扬锐气、浩然正气的鲁能新人，树立好“鲁能铝业人”的良好形象。

二要培育企业人本文化建设。首先是要培育以人为本的价值观念。企业的组织形式和组织制度不仅要考虑到人员的职业，还要考虑到人员的兴趣、爱好、脾气及有可能发展的方向。要让员工参与企业管理，培育思考性、自主性、合作性的新型员工。让员工自主独立思考，对自己工作范围外的其它工作提出建议和意见。其次是要营造良好的家庭氛围。情感是人的本性，人的思想和行动无不受情感的支配。

因此，培育员工对企业、对管理者相互之间的情感，营造出一种友好、和谐、团结、互助的家庭氛围，是建设人性化企业文化的核心。公司员工大多来自千里之外，长期忍受跟家人分别的离别之情。如果企业能够营造良好的家庭氛围，就会让每一个员工有一种身在家中的温暖，减少思念亲人的痛苦，从而全身心的投人到工作中去。再次是要注重目标激励作用。目标是企业与员工共同的追求和价值导向，一个科学而合理的目标能够极大地鼓舞员工的士气，激发员工的潜能，并能得到顺利实现。

三要把团队建设放在企业文化建设的首要位臵。一个好的企业需要一个好的团队，一个好的团队需要一种好的团队精神。一个企业要使自身处于最佳发展状态，团队精神是必不可少的。培养一支充满团队精神的高绩效团队，是企业决策层的管理目标之一。要尽可能使该队伍趋向于有着共同的目标和期望，有着相近或类似的观念、信念、价值和行为规则，以致得以形成一种共同的行为模式，团结共进，这需要公司全体人员的热心呵护。

三、建立文化平台，争取广泛支持

一是重视党团活动，建立文化平台。大力提高团员青年的思想道德水平。充分发挥党团作用，有效利用各项活动，引导公司团员青年将理论学习和社会实践、志愿服务、文体活动等结合起来。组织开展贴近实际、贴近生活、贴近青年的党团活动。抓好活动资源共享、办好各种培训、文艺演出等活动;调动员工参与文化活动的积极性，从活动中发掘人才，培养人才，锻炼人才。为更多的团员青年提供展示

自我的舞台，体现特色的浓郁企业文化氛围。

二是激发员工参与文化建设的积极性。努力让公司的每个成员都能强烈地感受到自己是雄伟城墙中的一块砖，是不可缺少的一份子，明确砖与砖之间的紧密结合是建立城墙的基础。加大宣传力度，强调文化建设的重要性。通过让员工参与公司企业文化建设来增强员工队伍的凝聚力，为企业的发展和集体创造力提供基础和保障。

三是收取社会信息，争取社会支持。2008年10月，原平市举办的“纪念改革开放三十周年--鲁能晋北铝业游”项目正式启动。1400余名离休干部陆续游览了公司厂区和生活区。在鲁能花园，老干部们对公司的绿化和植被保护工作竖起了大拇指;在厂区，看到如此现代化、干净清洁的生产现场，纷纷夸到：“这管理，就是规范”!还有的离休老干部通过自己的人生经验给公司提出了合理化的建议。

他们的赞扬使我们前进的动力，他们的建议是我们改进的方向，所以要及时了解周边群众对公司的看法，沿着正确的方向努力改进，争取到更广泛的支持和认可。

四、紧抓时代前沿，建设现代企业

发展的社会要用发展的眼光看未来。现代意识的企业文化，不仅表现为时间观念上由现实趋向未来，同时在价值观念上表现为应融合这一时期的先进特征和先进文化。及时查找与国际顶尖公司的企业文化差距，引进先进的管理理念和管理方法，融合先进的企业文化。如公司8月份开展的6S建设活动，活动开展以来，企业建设的各项工作都取得的显著成绩。

近年来，实体企业面临国内和国际两个市场的激烈竞争，与国一些先进企业相比，我国企业不仅表现在装备、技术、产品等硬件上的差距，更多的是表现在企业的经营理念、发展方向、员工的价值观念等软件方面，也就是企业文化上的差距。因此，必须在加强硬件建设的同时，强化企业软件建设，从提升企业经营理念、培养员工质量意识、创新意识、竞争意识和团队精神等方面下工夫，全面打造企业的核心竞争力。

总之，企业的发展离不开企业文化的保障，企业文化的建设离不开员工的支持和团队的合作。一个现代化企业若想立足于世，必须加强企业文化建设，必须探索并创建符合自身发展的企业文化，以文化促发展，以人才促进步。

氧化铝运行分厂蒸发片区：周忠伟

联系电话：15834087191

第8篇：公司企业文化

从我做起 与公司共成长

公司的企业文化是渗透于公司经营管理全过程的核心理念，也是全体新华人共同遵循的价值主张。2011年末，一个偶然的机会，我走进了新华，开始了我的保险之旅，从零开始，从对保险的一无所知，到一点一点对保险以及我们每一项工作的深入了解，从中寻找着自己的价值，虽然我来新华的时间不是很长，但依然见证了新华的成长。公司所取得的成绩和我们的企业文化是分不开的，企业文化建设是一个战略问题也是企业面临的最为实际的问题，关系着企业向更高层次发展和企业生命力的延续以及企业格局的升华。简单的说，就是为公司员工所共同认同、信奉并身体力行的基本信念和价值观。通过学习让我认识到，一个良好的文化氛围，是我们新华广大员工的共同精神支柱，在公司领导的带领下，在企业文化的指引下，面对公司的未来我们要以打造“中国最优秀的以全方位寿险业务为核心的金融服务集团”为目标，我们要将四点使命牢记，因为它决定企业未来长期的发展，也直接影响着以后我们的工作，我们这个行业的工作，不份贫穷和富贵，看重的就是人的才华和吃苦的精神，记得刚开始学习的时候，我就像一张白纸，一点一点的去学习、去实践，觉得这份工作还是挺简单的，可是当我真正的去网点开始展业以后才发现，不仅每天的客户不一样，而且每位客户的性格也是不一样的，所以，每天都会有不同的问题出现，这让刚刚开始展业的我很是苦恼，不知道该如何是好，尽管我们在展业的过程中被人冷落过、被人同情过、被人欢迎时，更多的是对我的鼓励，对我工作的支持，我成交的第一位客户让我刻骨铭心，增加了我展业的信心，也让我学会了感恩和回报，让我感到把保单送到客户家的光荣，其中对我触动最大的就是当寿险的保单发挥作用的那一刻，我们就是客户头上的那一把保护伞，不需要客户多么的感激我们，而是这份工作是一份可以在人病于疾患，故于意外之时伸出援助之手的工作，现在的我可以很好的应对每一位客户，还和其中的很多人成为了朋友，现在的我才深刻的认识到这份工作是多么的神圣，赋予我们的使命也是多么的重要。现在我们要立足发展大局，实事求是，爱岗敬业，尽职尽责，增强相互支持、相互协作的服务能力，以自己的实际行动积极配合，在我们的工作中，责任对每个人尤其重要，这份责任不仅仅是对公司、对股东、对客户负责，更是对自己负责，但是“责任”这两个字很多人都怕，因为很多时候，一提到责任就会出现一个十分清楚的界限，那就是关于利益问题。所有人都是站在自己的利益上出发的，所以说就会出现推诿现象，出现事不关己的事情来，出现了事故没有人负责的情况。责任是每个人都应该认真面对的，我们每个人拿着公司的薪水，就应该承担相应的责任，对公司及所从事的工作认真负责。我们有些员工有时会因为太忙碌而在工作中敷衍了事或找种种的理由替自己辩解，其实这是一种不负责任的态度。作为一名保险业工作人员，我们应到不折不扣做到的是：全体新华人用鉴定的信念和坚韧的精神，为一线员工服务、为业务同人服务、为客户服务，这就要求我们要积极主动对自己的行为负责、对公司和领导负责，对公司的客户负责、不管是不是自己的工作职责，只要与公司有关，设计到公司的利益就应该毫不犹豫去做，不要用“那事不归我管”“不知道”等话语来推脱，我们要从提升自我的行为规范和只是架构坐骑，这样才能真正融入新华特色文化氛围中，和公司共成长。

现在的工作虽然是我不曾想过的，但却是我用坚持和努力换来的，证明了自己并不是一个懒惰的人，每个人的骨子里都带着一股坚持的劲儿，只要坚持就会久之。认同公司、认同新华，创业于新华，依存于新华、成就于新华，成就我们自己的人生价值，这是我们共同的理想，将新华保险的企业文化深入到我们心中，在实现公司大目标的同时，也让自己的事业与众不同、卓尔不凡，更让我们的客户、股东为新华感到荣耀和自豪。

第9篇：公司企业文化

1、关于发展，三流企业靠生产、二流企业靠营销、一流企业靠文化。

2、高层管理不等于高高在上。管理就是树立榜样，管理者要是坐下，部下就躺下了

3、员工始终是小蜜豆有限公司的心脏与灵魂

4、平凡的人听从命运，只有强者才是自己的主宰。

公司营销团队语句

1、“营销是龙头，质量是生命，管理出效益”。营销、技术和管理三者是有机联系的整体，缺一不可

2、只要善于抓住机遇，加上100%的努力就会成功

3、宁肯自己千般苦，不让客户一时难

4、迅速反应，马上行动，职责清楚，事事落实

5、把理想变为现实的唯一方法就是不断的努力、努力、再努力

6、高效、快捷、精于、务实、奉献是我们每个人的原则

7、成功不是将来才有的，而是从决定去做的那一刻起，持续累积而成。

8、什么是团队呢?团队就是不要让另外一个人失败，不要让团队任何一个人失败。

9、团队精神是企业文化的核心。

10、心态决定行为，行为决定习惯;习惯决定性格，性格决定命运。

11 “市场唯一不变的法则，就是永远在变”;“只有淡季的思想，没有淡季的市场”;“卖信誉，而不是卖产品”“否定自我，创造市场”;

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