跨国并购成功案例分析
联想在付出6.5亿美元现金和价值6亿美元联想股票的同时，还承担了IBM5亿美元的净负债，来自于IBM对供应商的欠款，对PC厂商来说，只要保持交易就会滚动下去不必立即支付，对联想形成财务压力。但对于手头上只有4亿美元现金的联想，融资就是必须的了。在3月24日，联想宣布获得一项6亿美元5年期的银团贷款，主要用作收购IBMPC业务。
收购后，联想集团的股权结构为：联想控股46%，IBM18。9%，公众流通股35。1%，其中IBM的股份为无投票权且3年内不得出售。为改善公司负债率高，化解财务风险，联想又在203月31日，引进了三大战略投资者，德克萨斯太平洋集团(TexasPacificGroup)、泛大西洋集团(GeneralAtlantic)、新桥投资集团(NewbridgeCapitalLLC)分别出资2亿美元、1亿美元、5000万美元，共3。5亿美元用于收购IBMPC业务之用。
吉利并购沃尔沃,从吉利这个主并购方看主要有一下原因:(1)吉利的战略转型需要:技术的提高,品牌的提升;(2)获得了政府的支持:2009年12月商务部表示支持吉利汽车收购沃尔沃;(3)时机的把握:金融危机刚过,汽车市场正逐渐回暖;(4)是民营企业走向国际的方式;(5)可以学习沃尔沃的技术和运营方式;
对目标企业福特出售沃尔沃,则有一下因素:(1)战略性出售:为了集中发展福特品牌;(2)经济压力:沃尔沃销量的持续下跌,金融危机导致福特出现巨额亏损;(3)继续持有风险很高,而且主要的市场呈萎缩态势;(4)沃尔沃的平台已与福特平台完全融合,以没有保留的必要。
2 并购的过程
(1)2009年9月吉利首度证实竞购沃尔沃或联手中资投资机构;(2)2009年9月吉利称母公司将联手内地政府竞购沃尔沃;(3)2009年11月吉利成为沃尔沃首选竞购方就细节进行谈判。吉利和福特前期已经进行了多次的磋商。该项交易得到了中方银行支持。沃尔沃目前的工厂、研发中心、工会协议和经销商网络将得以保留,同时,沃尔沃将借此进一步增强在中国这个重要汽车市场上的销售网络和采购渠道。未来的沃尔沃将由独立的管理团队领导,总部仍设立在瑞典哥德堡。;(4)2009年11月吉利海外战略走出三大步正与沃尔沃实质性谈判:第一步是2006年与英国本通公司合资,生产英国经典出租车。第二步是并购全球第二大自动变速器厂商。第三步是吉利与沃尔沃的谈判目前已进入实质性阶段;(5)2009年12月商务部表示支持吉利汽车收购沃尔沃。福特公司与中国浙江吉利控股集团已就收购沃尔沃有关敏感的知识产权问题接近达成协议。若吉利收购成功,将成为首家海外并购世界级汽车品牌的中国民营车企。对于吉利收购沃尔沃,中国和瑞典两国官方都表示欢迎,从多个渠道了解到,中国政府对吉利此举均持支持态度,并乐观其成;(6)2009年12月吉利为收购沃尔沃招兵买马新加盟数名高层;(7)2009年12月吉利就收购沃尔沃商业条款与福特达成一致;(8)2010年2月吉利收购沃尔沃节前好事难成融资谈判已陷入僵局;(9)2010年3月吉利筹得21亿美元预计月底购沃尔沃;(10)2010年3月28日吉利收购沃尔沃签约跻身豪华车阵营。
浙江吉利集团与福特汽车在瑞典正式签署最终股权收购协议,吉利集团出资18亿美元,成功收购后者旗下沃尔沃轿车公司100%的股权相关资产(包括知识产权)。吉利希望借此一改生产廉价车的形象,跻身豪华车阵营。
3 并购的关键环节
(1)福特对出售沃尔沃的决心,但又怕技术被竞争对手所掌握。而吉利凭借并不会对福特构成威胁拥有了优势;(2)吉利的承诺:福特是美国汽车及底特律工业尊严的捍卫者,吉利收购后的整合运营方案最大限度地满足了福特的要求:对沃尔沃内部,保留沃尔沃单独的运作体系,吉利不干涉沃尔沃的运营管理,高管团队给予保留,对工会承诺不转移工厂和不裁员;(3)中国的需求市场与政府的支持。
4 风险
(1)能否和瑞典工会处理好关系的风险、面对裁员和工资待遇问题能否解决的风险;(2)涉及知识产权的风险;(3)因收购资金而要面临的财务风险。
5 风险防范
为了控制风险,吉利应该从现金流、销售渠道、质量、品牌、文化、工会等几个方面努力。(1)吉利需要加强现金流管理,保证有充足的运营资金,按照预期现金流量合理安排资金的支付方式、时间和数量。同时应增强企业未来现金流量的稳定性。(2)应逐步拓展沃尔沃在华的经销网络,增加销售网点、畅通销售渠道,并加大对销售网点的控制权,为沃尔沃打开国内市场作准备。
6 整合措施
(1)建立共同文化:首先,吉利和沃尔沃必须相互尊重,双方尽可能地去了解对方的企业文化和管理模式;其次,增强沟通,面对企业的各方面战略管理层人员要交流沟通;最后,理智地对待冲突,在吉利和沃尔沃企业文化磨合的过程中,冲突是难免的。但冲突发生后要反思,从中找到解决问题的办法;(2)协调劳工关系:第一,保持沃尔沃现有的海内外分支机构,由吉利派出一定数量的人员充实到这些分支机构当中,参与这些机构的运营和管理,但是更重要的目的就是去学习沃尔沃先进的生产经营和管理理念以及进军海外市场的成功经验;第二,适当调整沃尔沃公司员工的薪资水平,尽最大努力保留沃尔沃公司的一线生产员工和各条工作线上的核心员工,目的是充分保证沃尔沃轿车的产品质量和品质,保持沃尔沃良好的市场影响力,从而保持沃尔沃现有的市场份额,保持沃尔沃轿车在世界轿车市场中的知名度和美誉度。
参考文献
[1]赵璐曼.从吉利收购沃尔沃,看企业并购之路[J].商,2016(4):104.
[2]周煦.浅析并购中的风险与收益——以吉利收购沃尔沃为例[J].商,2015(37):108.
[3]李丽,戚雅婷.吉利并购沃尔沃后的整合战略分析[J].商,2015(31):104.
当企业完成前期必要性论证、进行完一轮轮谈判、走完一道道手续，双方领导人签字握手的时候，至此，这算一次“成功的并购”，但要想达到“并购的成功”，这仅是开始而已，很多的企业却误认为此次并购，“完美结束，完事大吉”，这就是并购失败最根本的“根”。
如果说把“并购的成功”这件事情比喻为飘在海面的冰山的话，那前期完成成功并购的手续仅是露在海面上的那1/8，真正促成并购成功的是海面下的那7/8，能左右并购成功与否的恰恰是并购后的那些事儿。仁达方略认为，企业完成并购后的专业整合、文化重构、人力整合、组织调整及资产债务整合是企业并购成功的重要因素，是对企业并购起到“四两拨千斤”作用的那颗“砣”。
并购后的专业化整合。企业并购后形成了新的产业格局，但基于并购目的的千差万别，新的产业格局未必符合企业的发展方向、企业的战略目标，及时地进行专业组合可有效规避资源分散、节约成本、防止盲目的多元化、促使企业归核化发展。世界三大军工巨头之一洛·马公司是这方面的佼佼者，洛·马自1995年合并成立之后，其后的发展史约等于并购史，大大小小并购数十次，但每次并购之后洛·马都非常注重并购后的专业整合，仅仅围绕公司的四大核心主业，将不符合公司战略目标和核心业务的资产全部出售，不追求盲目的多元化，要的是集中的专业化。这种懂得取舍的整合为洛·马节约了大量资金，逐步成为世界军工巨头。
并购后的文化重构。文化作为企业的灵魂是企业发展的精神航标，一般企业并购后，尤其是跨国并购，企业将面临两种完全不同的价值取向，貌似这种差异不会对企业账面利润产生任何直接的影响，实则并购后文化的冲突是导致并购失败的最直接导火索。2005年，台湾著名的国际品牌公司明基（BenQ）高调宣布收购德国西门子手机部门，一举成为当时全球第四大手机供应商，仅仅一年后，却出现现金严重缺血、前三季度6亿欧元的亏损，在国际化并购的舞台上走了一圈沉痛宣布收购失败。主要原因之一就是两个国家、两个企业的文化没有很好的重构、融合，进而导致经营理念、管理手段、用人、制度等一系列冲突，最终导致“并购流产”。
并购后的人力整合。人才是企业发展的第一生产力，人力是企业和谐稳定的基石。并购后很可能在企业的人力资源安排方面会发生重大变化，比如原来的一把手变为二把手，二把手变为三把手等，尤其在等级严格的集团企业，人事变动往往会牵一发而动全身。仁达方略曾经在为某家军工企业做并购项目的过程中，领导便发现了人力整合对并购完成的重要性和关键性，中途就衍生了一个新的并购后人力资源整合的项目。可见，并购后人力的整合是多么重要，稍不留神就会成为“压倒骆驼的那最后一根稻草”。
并购后的组织调整。企业并购后整体的组织架构往往会出现管理幅度变宽、层级变长、部分单元重叠的局面。对组织结构的整合能实现双方最佳的协同效应，降低内耗，提高运作效率。海尔集团在其兼并过程中不断调整原有事业部以下的组织机构，改进后的海尔集团组织特点是分层利润中心制，实质上就是超事业部制的变形。在该结构中，集团是投资决策中心，各事业部是利润中心，事业部下属的分部、工厂是成本中心。实践证明，该组织结构对海尔集团实现低成本扩张战略起到了重要作用。
并购后的资产债务的整合。一次完全的收购不仅获得被并购方的固定资产、品牌、专利等优质无形资产，还会连带原企业的不良资产，如债务等。对固定资产可根据企业发展战略进行适宜的调整，扩大或出售、剥离；对商标权、专利权、专营权等优质无形资产要继续发挥作用；对债务要及时进行债务整合，调整债务结构，是企业达到比较合理的水平。
当然，除此之外，还有如财务整合、制度整合等很多方面都是并购后企业需要重点考虑的事。但归根结底，并购是为了提升竞争力，竞争力提升的体现是价值提升，只有通过整合“这只手”才能解决“并购后的那些事儿”，才能将收购的价值发挥得淋漓尽致，才能获得成功的并购。
（作者系仁达方略管理咨询有限公司高级咨询师）
来源： 作者： 日期：2011-05-18 我来说两句(0条)
如果可以使被并购方对自身文化和对方的文化都有很高的认同感，随着企业整合的深入，两种相对独立的文化就会向着文化整合的核心目标不断融合。当然这种“独立”的“度”必须是基于目标一致性和并购企业所能承受的范围。如果简单地采取“同化”手段，文化整合往往不利于企业发展。
TCL的启示：文化定位是跨文化整合的灯塔
2004年，对TCL来说是一个重要的历史年份，TCL完成了具有历史意义的收购，将汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务纳入囊中。一时间，业界及外界好评如潮：TCL完成了具有标志意义的国际性跨越，营运平台拓展至全球。而当年年报的表现却与最初美好的设想恰恰相反：TCL的两起重要国际并购成立的合资公司TTE(TCL与汤姆逊的合资企业)和T&A(TCL与阿尔卡特的合资企业)分别达到上亿的年度亏损。
事实上，目前在中国企业进行海外扩张的过程中，必须面对一个问题：被并购企业所在国的员工、媒体、投资者以及工会组织对中国企业持有的疑虑和偏见。中国产品海外市场价格低廉，给不少人以错觉，认为中国企业会在并购之后的企业实施降薪手段以降低劳动力成本，加之以往中国企业被认为工作效率低下的印象还没有被完全扭转，被并购企业普通员工担心自己就业拿不到丰厚薪酬，管理人员担心自己的职业发展生涯受到影响，投资者担心自己的回报。由于这些被并购企业自身具有悠久历史和十分成熟的企业环境，他们往往会对自身文化的认同度高，普遍对中国企业的文化理念缺乏认同。在这种情况下，如果中国企业将自身的文化强加给被并购企业，其结果往往是处于各持己见状态，长此以往，会使双方在业务及组织上的整合受到阻碍，整合之后工作的难度也将大幅度增加。TCL在收购汤姆逊后就遇到了类似的情况，尽管汤姆逊旗下的RCA品牌还处于经营亏损的状态，但它依然拒绝接受TCL关于产品结构调整，引入中国设计以使成本更具竞争力的产品建议。由此可见，并购之前做好充分的文化分析和整合沟通，是并购后企业顺利运营的必要条件。
同样地，TCL对阿尔卡特手机业务的并购，由于企业经营理念和文化上巨大的分歧，其合资公司成立以来无论在海外市场还是国内市场都仍旧延续原来阿尔卡特以及TCL移动公司两套人马、两套运行体系的方式，在资源和业务整合上根本没有达到预期目标。阿尔卡特与TCL公司在企业文化上也未寻找出整合的契合点，反过来更加大了业务整合难度。文化整合是否到位是并购后企业原先的战略规划能否执行到位的基础。一个持不同管理思路和价值观的企业无异于患上了精神分裂症，貌合神离，整合失败在所难免。因此清晰的文化定位对于没有跨文化整合经验的中国企业来讲更加像灯塔一样重要。
联想的并购行动：适当的“距离”才能产生美
在联想宣布收购IBM的全球PC业务后，海外投资银行的分析家普遍认为，联想除了面临着实现双方在业务上整合的挑战外，还面临着应对东西方文化差异，以及中国企业与美
国企业在文化上的差异的挑战。双方如何在最短的时间里建立一种文化融合的模式，在很大程度上决定着并购的成功。面对企业文化和国家文化的双重差异，并购双方对彼此文化的认同和接受程度就成了文化整合的关键因素。
中国企业文化管理的方式和美国企业文化管理的模式很不一样：中国企业强调严格管理，强调服从，中国员工倾向于远离权力中心，这就导致了中国企业的成败往往取决于企业最高领导者。在组织职能不完善的情况下，企业领导者往往通过对下级的直接干预来管理企业，要求下级服从领导者的安排。而西方企业文化讲求自由，讲求个人自律与个人权利的统一。在这些国家的企业中，企业中层往往扮演非常重要的角色。这种差异引发了并购之后的企业管理上的冲突。联想只有用更大的包容性，才能解决这方面的问题。
新联想希望把自己建立成一个真正意义上的国际化公司。为此采取了一系列措施：总部迁往纽约，建立多个全球营运中心，公司的正式场合语言改为英文等等。但如果中国企业在短期内就照搬发达国家的管理模式，由于语言、人才能力和文化方面的原因，这种做法短期内不可能立竿见影，海外并购后的企业依然会处于一种多元文化并存的状态。事实上，语言也不过是一个表层的东西，管理思想和管理理念的融合才是最重要的。我们当然坚信中国企业有自己的文化优势，在国内，联想的企业愿景、柳传志的管理哲学也是备受推崇的。但是，如何让美国员工接受中国企业的文化理念，是一个亟待解决的重要问题。因此，联想应当适当保持两种文化的相对独立性，在学习西方先进管理经验的同时，注重在新企业中不断地融入中国文化的优点。
阿里巴巴：未雨绸缪的典型
中国互联网10年历史上的最大一宗并购案，阿里巴巴、淘宝网、雅虎中国门户网站、一搜、3721、一拍网，这些名声赫赫的公司从2005年8月11日起被收入一家公司名下，形成一个让任何一个竞争对手望而却步的强大阵营。而导演这宗并购案的正是世界互联网巨头雅虎和有“中国eBay”之称的阿里巴巴。
阿里巴巴未来发展的目标就是搭建一个包括电子商务、门户、搜索、即时通讯、电子邮件、网络实名等在内的互联网矩阵，几乎囊括了目前互联网领域内所有的当红业务。除主营业务外，完成收购后的阿里巴巴客观上还具备了将业务触角向其他领域延伸的优势，对三大门户网站等都可能构成潜在威胁。阿里巴巴不仅有计划周详的业务战略目标，对企业文化整合的重视更是前所未有，文化整合甚至成为业务可为之让步的重点。
阿里巴巴在整合之前对双方企业文化已经有了明晰的分析评估。在文化差异上，阿里巴巴更加注重战略，而雅虎更加注重战术。阿里巴巴的文化具有鲜明特色，更加热情、透明、简单，并且在实践中不遗余力地落实自己的价值观。由于雅虎目前很多员工来自3721的旧部，此前雅虎还没有对这些员工进行完全的整合，因此文化上复杂性和不稳定性更大。但他们之间也有很多相似的地方：现在雅虎的员工以3721留下来的人为主。他们在本质上具有创业精神，这点和阿里巴巴相似。因此新阿里巴巴企业文化定位于以阿里巴巴的企业文化为主导，突出双方共有的创业精神。
目录：
一．联想并购的过程。
二．联想并购的动机及其原因。
三．联想并购ibm的启示。
四．我自己的看法。
一．北京时间3月9日晚上21时，联想集团与IBM正式对外宣布说，美国外国投资委员会(CFIUS)提前完成对联想收购IBM PC业务的审查，通过该审查为交易的继续进行铺平了道路，有关合并工作将继续按照原计划进行。
IBM现任高级副总裁、IBM个人系统部总经理、候任联想首席执行官Steve Ward表示：“联想致力于成为优秀的企业公民,此次积极迅速的配合CFIUS审查工作就是一个很好的-->例子。在全球任何地方，我们都会这样做，因为新公司将致力于客户、员工和社会的最佳发展。新联想将是不断创新的国际PC公司，提供业界最好的产品.”他补充道：“现在美国政府的审查已经完成，联想和IBM正在迅速的行动，整合双方的PC业务，并且一切进展顺利。我们正在努力按计划于第二季度完成交易，同时继续为客户提供世界级的PC产品和服务。”
现任联想首席执行官，候任联想董事局主席杨元庆指出：“我们很高兴最终通过美国政府的全部审查，这向着我们最终完成这笔交易迈出了一大步。审查结果保障了新联想的合法权益和竞争力，我们将按照现有的业务方式继续向美国各个政府机构提供产品和服务。”他同时说：“此次审查让我们对国际法律法规体系以及国家安全管理等有了更深刻的了解，这将帮助我们更好的为联想在全球范围内开展业务做好准备。我们在全球任何地方都将坚持以诚信为最高准则开展业务，新联想将尊重各国在法律法规方面的要求和对国家安全的关注。”
据悉，此次联想和IBM的合作将成为IBM业务战略的重要组成部分，IBM将通过全球约30，000名专业的销售人员及IBM网站为联想的产品提供销售支持和服务。同时，IBM全球融资服务部将成为联想的租赁、融资服务的首选供应商，在全球IT服务方面排名第一并拥有强大企业客户渠道的IBM全球服务部将成为联想保修、维修服务的首选提供商。
近期，联想的整合动作不断浮出水面。2月4日，联想公布了由联想和IBM PC业务现任高级管理人员组成的管理团队。2月23日对外宣布了联想中国2005财年的策略。2月28日在IBM一年一度的合作伙伴大会上，IBM隆重推出并介绍了联想，这是对两家公司长期战略合作伙伴关系承诺的表现。联想的产品在本
次合作伙伴大会上的亮相也吸引了来自全球IT产品销售商的眼球，并得到高度赞赏和评价。随后3月2日，新联想改革与转型委员会近30名成员在拉斯维加斯召开了为期两天的第一次会议，在了解彼此的业务、人员和文化的同时，为新公司战略和文化建设开始筹划。随着一系列工作稳健有序的展开，社会各界对联想的收购行为更加认可，最近的一次对全球4，000多名客户的调查表明90%以上的客户对联想以及此次收购持支持态度。联想内部更是对未来的发展充满信心，一个PC行业的全球领导厂商和强大的竞争者已经走来!
二．联想为什么要收购IBM的PC业务？回答这个问题必须从联想的发展战略着手。
2004年前，联想制定了多元化的经营战略，但中国市场的严酷事实让联想尝进了苦头.多元化经营的失败也让联想清醒地认识到反展还是要有自己的核心业务—PC业务。但是国内市场激烈竞争让联想意识到必须走出国门寻找新的增长点。事实上，国内竞争激烈，国外市场进入缓慢，这是中国企业普遍面临的问题。在严峻的现实前面，联想选择了一招险棋，以12.5亿美元的代价并购了IBM的PC业务。
联想并购IBM的PC业务虽说是险棋，但也是很高明之举。试想一下，如果联想不并购IBM的PC业务部门，而是按照现在的路走下去，虽然中国PC市场在全球市场一支独秀，在未来的一段时间内会保持高速增长，但是市场竞争也是非常激烈的，低端有国内厂商价格血拼，高端有欧美日各大品牌无可动摇的优势，联想一不能象新天下那样控制成本，二没有国外品牌的研发实力，当中国市场逐渐开放之后，联想面临的路会越来越窄。而国外市场更是联想无法触及的梦想，联想一没有核心技术，二没有营销渠道，用什么去扩展国外市场？
而IBM有联想梦想拥有的一切，技术，渠道，研发能力，一流的管理团队等等，并且IBM在国内市场几乎很少有跟联想重叠的业务，因此并购之后对联想的国内市场营销方面并不需要太大的调整，也丰富了联想的产品涵盖的范围。当然对IBM本身的营销确实会带来很大的风险，很可能会将IBM一些老客户推向竞争对手。IBM的PC业务在运营体系上已经非常成熟，联想明智地选择了让IBM的品牌独立，请IBM的资深副总裁来担任CEO，从目前的情况来看，联想是抱着一种尊敬和学习的态度切入到IBM现有业务中。如果两者顺利融合，联想在研发，品牌，渠道等各方面将会发生质的飞跃，而IBM也会给联想在管理方面带来巨大的飞跃，这样的联想才是真正的世界性的PC巨子。
不过并购在PC产业是一次巨大的冒险。在过去的二十年内，无数的并购都最终失败，最明显的就是HP并购compad的教训，不但丧失了compad这一金字招牌，HP本身的品牌也没有得到大的提升，属于典型的1+1<2。就算是dell，也有很多失败的案例，比如并购ConvergeNet却最终解散了并购的部门。
而联想采用了“蛇吞象”的方式并购了IBM的PC业务，无疑面临巨大的风险。产品、销售队伍、以及渠道、研发的整合无疑将是一个长期而艰巨的过程，一招不慎，可能导致满盘皆输。
对于联想来说，风险可谓是非常巨大，因为IBM的业务部门的运营体系非常成熟，虽说目前是蛇吞象，而联想本身的现金有限，能不能支撑起IBM原有的PC业务，一旦支撑不起，只能玩完。不过据说联想准备在美国上市，这倒是聪明的一招，用美国人的钱来收购美国人的公司，但是这样一来中国人很可能最终丧失对于联想的控制权，蛇吞象最终演变成象吞蛇。
对于IBM来说，这次事件确实相当于它的PC业务部门独立，而老美的精明之处在于既剥离了亏损的业务，又找到了买单的接手人，赚到实实在在的美金。但是由于PC业务对IBM其他产品有巨大的协同效应，同时为了维持在企业消费者和个人消费者强大的影响力，IBM也不会完全放手PC业务，会跟联想配合做好两品牌的过渡工作，等平稳过度之后，IBM持有的联想的股份就能够进退自如了。
三.1．战略并购是并购成功的关键
国际化始终是联想的长期战略。2001年提出“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”的企业远景，2002年的技术创新大会，2003年4月8日联想启用新的英文标识(LENOVO)，2004签约成为国际奥运会合作伙伴，都是联想国际化的组成部分。此次收购IBM
PC是联想国际化战略的继续，是联想高层在合适的时间做出的一个合适的决定。
2．合理选择目标企业是并购成功的根本
PC业务是亏损的，联想凭什么敢接过这个“烫手的山芋”呢?IBM的PC业务毛利率高达24%却没钱赚，联想的毛利率仅有14％却有5％的净利润。IBM在如此高的毛利率条件下仍然亏损，是其高昂成本所致：一是体系性成本高。整个IBM的管理费用要分摊到旗下的各个事业部，PC部分毛利率相比其他事业部要低得多，利润就被摊薄了，但联想没有这部分费用；二?芾矸延酶摺BM历来是高投入、高产出，花钱大手大脚，因此管理费用高昂。譬如生产一台PC机，IBM要24美元，联想只要4美元；IBM
PC每年交给总部信息管理费2亿美元，这里有很大的压缩空间。IBM
PC本身的业务是良好的，联想控制成本能力很强，二者结合可以使成本大大减少，并很快实现盈利。
我国企业走向世界最缺少的是品牌和技术。核心技术受制于人是联想成长的隐痛。通过收购，联想得到了需要多年积累的资产：高端品牌、核心技术。联想今后可以在IBM搭建的平台上从事业务，可以说，联想已站在巨人的肩膀上。联想从创立初期，就提出了“贸工技”的发展思路。通过收购，联想可以获得IBM在日本和美国的两个研发中心，并可以获得相关专利，这与当初的目标更接近了一步。
3．双方互补性强是并购成功的基础
(1)IBM业务是在全世界的，而联想以前的业务是集中在国内的；(2)IBM最好的产品是高端笔记本，联想是台式机；(3)IBM服务的多为高端客
案例2：楚天科技收购新华通100%股权：收购对价5.5亿。新华通账面净资产1.6亿，14年上半年营收1.2亿，净利润1700万。新华通原股东承诺14-16年净利润不低于3500万、4200万、5020万。该项收购按14年预测净利润估算的PE约16倍。
案例3：乐普医疗收购新东港51%股权：新东港为国家级高新技术企业，主营心血管类、抗感染类及神经系统类新药，其中他汀类降血脂药物享有盛誉，新东港14年净资产2.5亿，14年1-9月营收4.6亿，净利润4500万元，评估价值12.3亿，预计14-15年净利润7800万、1.2亿。按14年净利润计算PE约16倍。
关键词：企业并购,案例分析,利益,弊端
一、案例
甲公司、乙公司和丙公司为国内某家电产品的3家主要生产商。该种家电产品的市场价格竞争比较激烈。乙、丙公司同在一个省市, 甲公司在距离很远的外省。甲、丙两公司规模较大, 市场占有率和知名度较高, 营销和管理水平也高。乙公司系5年前改组后, 转产进入家电行业, 规模较小, 资金上存在一定的问题, 销售渠道也不畅。但是乙公司拥有一项该种家电的关键技术, 而且是未来该种家电的发展方向, 需要投入资金扩大规模和开拓市场。甲公司财务状况良好, 资金充足, 是银行比较信赖的企业, 其管理层的战略目标是发展成为行业的主导企业, 在市场份额和技术上取得优势地位。2009年底, 在得知丙公司有意收购乙公司后, 甲公司开始积极筹备并购乙公司。
1. 并购预案
甲公司收购乙公司的全部股权。甲公司的估计价值为10亿元, 甲公司收购乙公司后, 两家公司经过整合, 价值将达到16亿元。乙公司要求的股权转让出价为4亿元。甲公司预计在收购价款外, 还要支付会计师费、评估费、律师费、财务顾问费、职工安置费、解决债务纠纷等收购交易费用1.2亿元。
2. 乙公司的盈利能力指标和市盈率指标
2007-2009年税后利润分别为:1 200万元、1 800万元和2 100万元。其中:2009年12月20日, 乙公司在得知甲公司的收购意向后, 处置了一处长期闲置的厂房, 税后净收益为600万元, 已计入2009年损益。乙公司的市盈率指标为20。
根据以上资料, 笔者通过分析认为, 甲公司应采取行动并购乙公司, 具体分析如下:
(1) 根据资料2, 甲公司检查乙公司利润金额, 发现乙公司在2009年12月20日处理闲置的厂房, 主要是为了抬高该年利润数并进而提高公司出售价格而采取的行动。厂房出售产生的利润今后不会重复发生。在估价时要将其从利润金额中扣除, 以反映乙公司的真实盈利能力。乙公司厂房处置所得税后收益为600万元, 调整后乙公司2009年的税后利润为:2100-600=1500 (万元) 。
甲公司发现乙公司2007-2009年利润由1 200万元增加到2 100万元, 波动较大, 决定进一步计算其最近3年税后利润简单算术平均值: (1 500+1 800+1 200) ÷3=1 500 (万元) 。
由此验证乙公司最近期间的盈利能力为平均税后利润1500万元, 则乙公司的价值=1500×20=30 000 (万元) (注:20为乙公司的市盈率) 。
(2) 计算并购收益和并购净收益, 目的是分析此项并购是否真正创造价值, 据此考虑收购是否应该进行。
根据资料, 并购收益为:160 000- (100 000+30 000) =30 000 (万元) 。
并购溢价为并购实际出价减去被并购公司价值后的差额:40 000-30 000=10 000 (万元) 。
并购净收益, 为并购溢价减去并购费用后的差额:30 000-10 000-12 000=8 000 (万元) 。
甲公司并购乙公司后能够产生8 000万元的并购净收益, 即并购净收益>0, 所以笔者认为, 单从财务管理角度分析此项并购交易是可行的。
二、企业并购的利益
(1) 有助于企业整合资源, 提高规模经济效益。该种家电产品市场价格竞争激烈, 只有3家主要生产商。各厂商自行扩大再生产的能力不再具备盈利前景。甲公司并购乙公司可以实现资源整合, 提高经济效益。
(2) 有助于甲企业以很快的速度扩大生长经营规模, 确立或巩固其在行业中的优势地位。虽然甲公司与乙公司相比具有优势地位, 但是与丙公司相比却难分伯仲。通过并购乙公司, 甲公司取得了该种家电产品的技术优势, 再加上其雄厚的资金实力和强大的营销网络, 有利于甲公司建立起行业中的优势地位。
(3) 有助于实现并购双方在人才、技术、财务等方面的优势互补, 增强研发能力, 提高管理水平和效率。并购后, 甲公司通过在管理、品牌和营销渠道上的优势促进乙公司提高效益, 而乙公司拥有的先进技术可以为甲公司所用, 实现双方的优势互补。
(4) 有助于实现企业的战略目标, 谋求并购战略价值。甲公司有效地运用其在管理、营销和资金等方面的优势, 通过并购扩大了市场占有率, 可将市场拓展到竞争对手丙公司的所在地, 削弱对手丙公司的潜在发展能力和竞争力。
另外企业并购还有有助于企业消化过剩的生产能力, 降低生产成本;有助于企业降低资金成本, 改善财务结构, 提升企业价值。但就此案例来讲, 这两个优势没有体现出来。
三、企业并购的弊端
(1) 营运风险。企业并购后, 可能并不会产生协同效应, 并购双方资源难以实现共享互补, 甚至会出现规模不经济, 比如整个企业反而可能会被并入企业拖累。由于甲公司与乙公司的管理方式、管理水平不同, 故并购后在管理的整合上具有失败的风险。
(2) 融资风险。企业并购往往需要大量资金, 如果企业筹资不当就会对企业资本结构和财务杠杆产生不利影响, 增加企业财务风险。甲公司需要支付巨额现金进行收购, 对于一家处于成长期、规模有限的公司来说, 筹集如此大量的现金必然影响其财务结构, 加重其利息负担, 制约其资金调度能力, 从而增加其财务风险。
(3) 资产不实风险。由于并购双方的信息不对称, 有时并购方看好的被并购资产, 在并购完成后可能存在严重高估, 甚至一文不值, 从而给并购方造成极大的经济损失。即由于存在信息不对称, 甲公司对乙公司财务状况及经营成果的了解有限, 乙公司有可能存在虚计资产、虚增利润的行为, 在这种情况下, 甲公司就可能高估乙公司价值, 做出错误的并购决策, 或支付更高的并购价格, 从而造成严重损失。
此外, 还可能出现反收购风险, 以及安置被收购企业员工风险。在实施企业并购时, 并购方往往会被要求安置被并购企业员工或者支付相关成本, 如果并购方处理不当, 往往会因此背上沉重的包袱, 增加管理成本和经营成本。
笔者结合并购净收益指标的计算结果, 以及上述利益与弊端分析, 可以得出结论:甲公司并购乙公司所带来的利益与其潜在风险相比更加显著, 该项目有助于实现企业的战略目标, 因此甲公司应收购乙公司。
参考文献
然而，真相如何呢？看了品牌专家曾朝晖所著的《跨国品牌失败案例》一书之后你就会感叹：跨国品牌一半是天使，一半是魔鬼。这些跨国品牌确实取得过令人称道的成就，但它们同样也犯下许多浅薄无知的错误。
让我们通过《跨国品牌失败案例》一书，看一看这些商业巨头鲜为人知的另一面吧：
全球冰淇淋第一品牌和路雪进入中国9年，每年都是巨额亏损，向中国市场贡献了12亿元；
品牌之王宝洁在中国市场推出润妍洗发水，短短两年时间便一败涂地；
全球最具规模的白色家电企业惠而浦，携40亿元巨资抢滩中国市场却血本无归，最终不得不全面撤退；
家乐福因为违法经营、贩卖假酒、店大欺客屡次打人而官司不断，被评价为：天堂向左，家乐福向右；
风光无限的麦当劳因为食品健康问题，在全球内被掀起反“麦”风潮，每年10月16日成为“反麦当劳日”；
瑞典通讯巨头爱立信、意大利乳业骄子帕玛拉特、日本零售业领袖八佰伴接连败退中国……
为什么跨国品牌会出现如此严重的问题，是偶然事件吗？曾朝晖在书中尖锐地指出：跨国公司还是原来的跨国公司，这些产品也并非只是在今天才在市场上销售，问题实际上一直存在，只不过过去这些跨国公司的身上，被人为地罩上了一层光环，而今天，这层光环已经渐渐褪色，开始回归于真实。
《跨国品牌失败案例》一书对跨国公司在全球尤其是在中国的失败，不只停留在事实披露的层面上，而是针对每一个案例进行深入细致的研究，总结其经验教训，以警示和启迪后来者。
很多跨国企业进入中国时都抱有很大的信心，进入后却发现事实上并不像它们所想的那么简单，和路雪败退中国就极具代表性。经过几年惨烈的价格大战，冷冻饮品行业的利润早已薄得不能再薄，在这场以实力为基础、以利润为代价硬碰硬的价格战中，和路雪虽说生存下来了，却早已是元气大伤，累积亏损高达12亿元。
惠而浦的沙场折戟则是其迷恋于自己跨国经验而呑下的苦果。任何所谓先进的战略模式和管理经验都不可能放之四海而皆准，企业必须针对不同的竞争环境和市场格局进行相应的战略调整，只有入乡随俗才能生存。惠而浦在合资公司成立后不久，从生产、管理到销售，全部换成美方职业经理人，将中方合作者统统排斥在外；放着中方合作者的销售网络不用，而是花大价钱建立“自己的”销售队伍和渠道。由于对中国市场的成长性、文化的多元性、地域的多样性所带来的市场差异性认识不足，一味沿袭其在国外的成功做法，结果是水土不服，兵败如山倒。
在一段时间的成功后，八佰伴的决策者着手建造亚洲最大的百货商店，要在中国设立1000家连锁店，并向房地产、金融业扩张。实际上八佰伴并不具备这样的实力，为了扩张，八佰伴只能大肆举债。企业的规模扩张是有边界的，绝对不是越大越好。如果不顾自身条件一味追求企业的规模扩张，企业面临的经营风险、管理成本都会随之增加，最终会不堪重负而倒下。
春去秋来，当诺基亚、西门子和三星为其在中国市场上所取得的成功大唱赞歌的时候，和路雪、富士、惠而浦却真真切切地感受到了失败的寒意。
（《跨国品牌失败案例》，曾朝晖著，中国人民大学出版社出版，定价：29.00元）
一、公司简介
1、公司概况
可口可乐公司(Coca-Cola Company)成立于1892年，总部设在美国乔亚州亚特兰大，是全球最大的饮料公司。除全球最有价值品牌可口可乐外，可口可乐公司还生产全球前5大饮料中的另外3个，包括健怡可口可乐、雪碧和芬达，以及大量其他种类的饮料，包括无糖饮料、水、果汁和果味饮料、茶、咖啡和运动饮料等。通过全球最大的分销系统，200多个国家的消费者每日享用超过13亿杯可口可乐产品，拥有全球48%市场占有率以及全球前三大饮料的二项，在美国排名第一的可口可乐为其取得超过40%的市场占有率。
2、公司财务概况
作为一家世界型的大型跨国公司，可口可乐公司历年的财务状况都非常稳健。2005年，可口可乐在《财富》世界“500强”企业中排在第257位，年营业收入为219.62亿美元。截止2011年第二季度，该公司全年总营收465.42亿美元，同比增长33%；实现净利润85.72亿美元，较2010年的118.09亿美元下滑27.4%.可口可乐方面表示，业绩下滑主要与上年同期和公司的装瓶业务交易有关，“很多企业发生大额的一次性收益事件，业绩均会有大幅度的波动”。2010年3月份，可口可乐对外宣布，以130亿-150亿美元的价格收购旗下最大瓶装厂CCE的北美业务，而交易不涉现金，所涉股份价值34亿美元，完成收编后，可口可乐将承担其88.8亿美元的债务。
可口可乐公司在2011年全年销量增长5%，其中中国市场在第四季度及全年销量分别增长10%及13%，这意味着在过去10年中，已有9年实现了两位数的增长速度。在北美，日本和德国等主要发达国家市场实现稳定增长，并在关键的新兴市场如印度和中国实现两位数增长。具体到可口可乐公司在全球市场的5大区，其中欧亚及非洲大区，全年销量增长6%，净收入增长11%；欧洲地区销量增长2%，净收入增长4%；拉美地区销量增长6%，净收入增长16%；北美地区销量增长4%，净收入增长4%；太平洋地区销量增长5%。
3、跨国营销与本土营销并重——以可口可乐在中国为例
在中国，可口可乐是中国最著名的国际品牌之一，在中国软饮料市场上占主导地位，其系列产品在中国市场上是最受欢迎的软饮料。目前可口可乐公司在中国市场有超过50种不同饮料，令消费者在各种场合都有丰富选择可以怡神解渴。可口可乐积极推进本地化进程，目前所有中国可口可乐装瓶厂使用的浓缩液均在上海制造，98％的原材料在中国当地采购，每年费用达8亿美元。可口可乐系统自1979年重返中国至今已在中国投资超过50亿美元。到2012年，在中国内地已建有41家装瓶厂。目前可口可乐中国系统员工已超过48000人，99％的员工为中国本地员工。可口可乐中国系统在中国已经捐资超过2亿元人民币，支持了众多全国性和地区性社会公益事业。
二、公司国际投资管理概况
1、在中国的投资情况
近10年，随着我国社会经济的发展以及经济全球化的影响，越来越多的跨国公司开始在中国投资。根据有关资料显示，中国于2001年就吸收了外资446亿美元，是世界上吸引外资最多的发展中国家，是世界上第六大投资吸引国。可口可乐公司是最早进入中国的跨国公司，其早在20年前就开始了中国的历程，到现在，可口可乐已是无处不在，人人皆知了。可口可乐公司在刚开始进入中国市场时，选择了中粮公司作为独家代理，以寄售方式销售给外宾，为可口可乐打开市场奠定了基础。随后，与中粮公司合作建立可口可乐灌装厂，同时，又同中国国际信托投资有限公司合作建立了几家雪碧和芬达灌装厂。
到1992年，可口可乐公司已在北京、天津、上海、广州、珠海、南宁、海南、厦门、杭州、南京、大连共11个省市，建成投产12家装瓶厂，覆盖3.8亿人口。截止至2009年，可口可乐在中国市场累计投资16亿美元，与中粮集团、嘉里集团和太古集团紧密合作，在全国各地建立了数十个装瓶公司和工厂。最近3年，可口可乐联手在华装瓶合作伙伴太古集团和中粮可口可乐，共计投资总额已超过30亿美元。可口可乐在2012年至2014年的3年时间，公司及其装瓶合作伙伴将在中国市场再投入40亿美元。
可口可乐公司董事长兼首席执行官穆泰康表示，中国是可口可乐的第三大海
外市场，这块业务正以两位数的速度增长。中国现在的消费品市场仍然是处于一个多元化的时代，可口可乐面对具有了一定竞争力的中国饮料企业，如何继续扩大其影响力，是其投资的主要障碍和考虑。虽然可口可乐的品牌效应已经形成，但其仍然注重宣传与公益活动，进一步树立良好的社会形象。其在中国的投资提供了41万个就业机会，直接注入资金80亿元人民币，间接创造了220亿元人民币的增加值。可口可乐公司还向中国希望工程捐款3000万元人民币，捐建52所希望小学，使6万多名失学儿童重返校园。这些都为可口可乐公司的发展起了很大的作用，可以说是一种隐性的投资。
2、在其他国家的投资情况
可口可乐饮料于1886年诞生于美国，1892年Candler成立了可口可乐公司，被称为“可口可乐之父”。可口可乐已经成为了美国的民族精神的象征，到2001年，全美已经共有200万家商店、45万家餐厅及140万个贩卖机和冷藏柜销售可口可乐产品。
二战后，可口可乐跟随美军一起登陆日本市场，但当时主要是为在日本的美军供应，并不销售到日本国内。可口可乐公司瞄准日本市场后，开始在美国政府和日本政府之间活动，当时对自由化相当谨慎的日本政府允许在一定的条件下进口可口可乐原液。日本国内清凉饮料界强烈反对可口可乐的进入，纷纷向政府提出异议。但是，可口可乐公司还是顺利地进入了日本市场，在东京成立东京可口可乐公司，井在1961年日本撤消外资进入限制之后，一口气设立了16处分公司，以可口可乐独特的品质和方式在日本经营销售，而日本国民也很快地接受了可口可乐。除日本外，可口可乐也顺利进入了欧洲市场，占了市场份额的50%。近来，可口可乐公司公司计划自2012年至2016年在俄罗斯投资30亿美元,以保证公司在俄业务的可持续增长。穆泰康表示,俄罗斯市场潜力巨大,可口可乐饮料在俄销量已连续六季度保持两位数增长。
除了欧洲和日本，可口可乐公司还在世界各大洲的其他国家进行了投资。可口可乐公司从2010年开始在非洲每年的投资额将增加一倍，达到10亿美元。可口可乐（南非）公司总裁威廉.艾格比向路透社透露，每年增加的投资额将用于增加公司自身的各项能力建设，以便满足非洲大陆日益增长的市场需求。非洲的销售额目前约占可口可乐公司全球收入的7％。艾格比表示，该公司的目标是在未来十年之内将此比例增加一倍。此外，可口可乐也在东南亚加大了的投资，以越南为例，目前，可口可乐越南公司分别在胡志明市、河内及岘港三个城市兴建了工厂，工作人员达1600人。可口可乐越南公司2010年增长率达愈26%，越南消费者已饮用9亿个可口可乐饮料产品。10年以来可口可乐公司已经对越投资
2.8亿美金, 本公司拟从现在至2013年继续对越追加2亿美元投资金额。
三、问题和建议
问题：
一、可口可乐公司对自身产品安全问题的处理不能自己监管自己，自己裁判自己。可口可乐公司内部员工通过微博爆料，消毒用的含氯处理水混入公司9个批次12余万箱价值约500万元人民币的可口可乐产品中，部分产品已被当作合格产品销往市场。该新闻在经过长时间的发酵后才促使可口可乐公司展开自查，但让人奇怪的是我们在这里却没有看到食品监管机构的影子。为何如此重大的事件却无法刺激监管机构应有的嗅觉？
无论可口可乐公司如何为自己的产品辩解或展开补救措施都不过是一种面对公众的自我反省和自我裁判。此种行为的公正性和权威性显然很难得到保证。
二、可口可乐公司对问题产品的保守处理不够规范。可口可乐公司对问题产品采取的是更换政策。此种行为侵犯了消费者的自由选择权。在消费者发现问题产品的质量隐患时有权根据消费者权益保护法或食品安全法要求销售者给予赔偿而非简单的产品更换。而对于已经销售出去的问题产品如果被饮用显然无法从根本上解决问题产品的危害问题。
三、在隐患问题出现后，可口可乐公司并未将问题迅速上报主管部门，对食品安全隐患的控制无法起到实质作用。
可口可乐问题产品处理暴露了我国在食品安全问题处理上的程序漏洞。正是这些漏洞导致一些食品安全问题出现后无法发现并追究真正行为人的法律责任。收购汇源公司案例：
2008年9月3日，美国可口可乐公司与旗下全资子公司Atlantic Industries联合宣布，将以每股12.20港元、合计179.2亿港元（约合24亿美元）的代价，收购汇源果?集团有限公司（简称汇源果?公司）全部已发行股本。此外，还计划收购汇源果?公司所有可转换流通债券和期权，交易总价值达196亿港元（约合25.1亿美元）。合计持有汇源果?公司66%股份的汇源果?控股有限公司（简称汇源控股公司）、法国达能集团和美国华平基金三大股东表示接受并做出不可撤回的承诺。这不仅是我国食品及饮料业有史以来的最大交易，也是迄今为止国内最大的一宗外资并购。作为世界上最大的饮料公司，可口可乐为何要耗费巨资并购汇源果?公司？汇源果?公司的三大股东，尤其是实际控制人朱新礼，缘何接受并购？“以身试法（2008年新版《反垄断法》）”的并购双方，各得其所的胜算有多大？该并购案有哪些值得我们反思的呢？
一、可口可乐公司的并购动机
可口可乐公司是软饮料销售市场的领袖和先锋，亦是全球最大的果?饮料经销商。透过全球最大的分销系统，可口可乐产品畅销200多个国家及地区，拥有全球软饮料市场48%的市场占有率。其品牌价值已超过700亿美元，是世界第一品牌。以179.2亿港元收购汇源果?公司，创下可口可乐公司1927年进入中国市场以来最大手笔的收购纪录，也是其自1892年成立以来的第二大收购案。那么，可口可乐为何要高价并购汇源果?公司呢？
1．饮料市场呈现的态势。目前，可口可乐公司在中国的饮料市场正面临着很大的经营压力：碳酸饮料的销售下降，可乐的市场份额被百事赶超，纯净水方面无法与娃哈哈抗衡，在果?市场输给了汇源，茶饮料上则输给了康师傅和统一。尽管棕色带汽的可乐产品永远是可口可乐公司的立身之本，但非碳酸饮料，特别是果?饮料在健康和营养方面更胜一筹。如美国超市所出售的饮料中，超过2/3都是果?饮料，尤以营养丰富的100%纯果?最受欢迎。虽然我国的多数消费者仍喜欢直接食用新鲜水果，但随着消费习惯的改变，人们对果?饮料的接受度将急剧上升。为此，可口可乐公司制定了全方位发展饮料业务、加大非可乐市场特别是果?市场的经营战略。
2．汇源品牌的吸引力。可口可乐公司赶超我国本土品牌的最好手段，除了利用其强大的品牌优势，就是凭借其经济实力和娴熟的资本运作，并购知名的本土品牌，加速本土化的布局。而汇源果?公司的吸引力就在于，它是我国最大的果?供应商和出口商，在纯果?和中浓度果?市场稳居领导地位，所占份额分别高达42.6%和39.6%。其汇源品牌又是我国果?行业的第一品牌，被评为“最具市场竞争力品牌”、“中国最具影响力品牌”、“消费者心目中理想品牌第一名”等。如果收购成功，可口可乐公司将取得汇源果?公司引以为傲的品牌价值、市场份额、市场潜力和营销网络，再加上可口可乐公司在低浓度果?市场上的优势，二者的产品将形成良性互补。因此，倚仗两者的品牌效应和渠道协同，再辅以出众的资源整合能力、国际市场营销手段和产品研发优势，可口可乐公司在与我国同类企业的竞争中，无疑将占得先机。
反思：
1．品牌意识的培育。品牌是国际公认的无形资产，支配着企业的生命力。一个区域或某个产业的知名品牌只有经过长时期的历史积淀，并能带来民族自豪感，才算得上是民族品牌，而要从民族品牌跨越为世界性品牌，则必须得到世界的认可。在这个过程中，不仅需要消费者的忠诚度和文化归属感，还需要企业家的忠诚度和归属感，两者缺一不可。因此笔者认为，企业家对处于上升周期的民族企业和民族品牌，应当有长远的发展眼光，而不是将其轻易出售。虽然跨国公司的并购行为有助于企业融入国际市场，但很难想象一个国家不存在自己的民族品牌乃至世界性品牌。我们有必要建立一个整体的民族品牌发展战略，营造一种尊重本土品牌的人文环境，不仅使民营企业家能够得到更多的社会价值认同，而且在产业政策、金融政策、财税政策和资本市场等方面要积极支持民族品牌的发展。
2．民族品牌的保护。我国的《反垄断法》还是一部新法，对民族品牌的保护力度还不够大，将很难阻止可口可乐公司收购汇源果?这一类针对国内行业龙头祭出的“斩首”行动。而民族品牌的兴衰不仅关系到一个国家经济实力的强弱，还影响到国家形象和民族信心。当初美国百
事公司将以300亿欧元并购达能集团的传言甫出，即在法国引发了一场“达能保卫战”。因为达能被视为“法国工业的瑰宝”，收购达能等于是夺走了法国的工业之魂，会对国家经济造成连锁性的负面影响。此后，法国作出政策调整，使政府有权禁止具有战略意义的企业被外国公司控制。为了防止民族品牌的流失，美国也制定了一系列完备的政策性保护和扶植措施，如对内有《购买美国产品法》，规定美国联邦政府机构除特殊情况外，必须购买本国产品，而且工程和相关服务也必须由国内供应商提供；对外有著名的“301条款”，规定美国可以对任何损害本国商业利益的国家进行贸易制裁，从而为美国本土品牌提供庇护。因此，我国要改变制造大国、品牌小国的形象，除了需要努力培育民族品牌外，还需要国家政策提供必要的保护。
3．企业家的退出机制。我国目前的企业家退出模式不外乎四种情形：一是因企业破产倒闭无奈退出；二是企业家的子女接班；三是因企业被并购而出局；四是企业家自然死亡。朱新礼出售汇源果?公司，固然掀起了一场轩然大波，但他本人其实也是无奈的。我们需要的不是简单地阻止一两项收购的进行，也不是对企业家的经济活动施加道德评判，而是应以此为契机，着手形成可持续发展的职业经理人治理模式，从而为企业家退出提供正常的平台，也减少企业家退出带来的产生冲击。
建议：可口可乐公司应该事先做下调查，了解一下中国人民对汇源公司的支持程度和政府的关于收购方面的政策。
第一是阐明与战略计划相关的财务措施，然后以这些措施为基础，设定财务目标并且确定为实现这些目标而应当采取的适当行动。
第二步，在客户和消费者方面也重复该过程，在此阶段，初步的问题是“如果我们打算完成我们的财务目标，我们的客户必须怎样看待我们？”
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