跨国财务管理的策略调整论文（共10篇）
关键词：跨国财务管理跨国并购跨国破产清算好范文版权所有
近几年来，由于经济全球化和一体
化的发展，跨国公司的发展比以往要快得多，同时出现新的内容。随着跨国公司的发展，跨国财务管理也被迫不断地进行自身的调整，来适应跨国公司的发展，这对跨国财务管理形成了一系列的挑战。跨国公司在目前阶段出现一些新趋势，主要表现为跨国并购增多、跨国破产清算增多等，跨国公司需要考虑怎样对这些业务进行更为有效和稳妥的财务管理。
跨国并购问题
跨国并购是在境外进行并购，并购方往往对境外的并购市场的熟悉程度比对国内的要低，因此跨国并购的风险比国内并购的风险要大，这些风险主要以财务风险的形式体现出来，因此跨国并购的财务管理至关重要。现阶段，随着经济全球化和一体化的发展，跨国公司进行跨国并购的行为增多，如何更好地处理跨国并购中的财务问题，成为跨国公司财务管理中的新问题。跨国并购涉及的问题很多，如果从财务管理的角度来看，要关注和处理好两个关键的问题：目标企业的价值评估和融资决策，这两个问题也是决定并购是否成功的关键。
对目标企业的价值评估，一般情况下是以持续经营为假设前提，估算目标企业的经营期限和各个时期的预期收益，体现所有收益，得出目标企业的价值。目标企业价值的准确评估依赖于各期收益的预测，收益的预测是建立在目标企业的信息基础上。并购方对目标企业的信息往往依靠评估机构和上市公司的信息披露。由于进行的是跨国并购，容易引起信息的不对称等问题，比如评估机构会计师事务所等提供的审计报告有水分，上市公司信息披露不充分，这样对目标企业的资产价值、未来的经营状况、未来的现金流等情况的评估就会出现偏差，这种偏差在被收购方占据地利的情况下，一般会高估目标企业的价值，进而导致实际的收购价高于目标企业的实有价值。这种高估对收购后的经营也不利，因为没有正确把握目标企业的实际盈利能力。
融资决策是指为企业并购筹集所需要的大量资金，定出最佳的融资方案。在当今的世界经济中，金融创新相当活跃，进行融资的可选渠道大大增多，进行跨国并购的融资可以进行企业内部融资，也可以进行企业外部融资，融资渠道很多，比如金融财团融资、认股权融资、可转换债券融资、风险投资融资等，当然也可以通过银行借款、发行其他种类的债券、股票等融资方式。至于具体应选择哪些融资方式以及相关风险如何等问题使财务管理难以决策。
跨国公司进行融资时，通常应注意以下几个问题：一是融资成本，融资成本往往是比较高的，比如通过发行债券融资，发行企业要承担较高的债券利息，发行佣金也较高，实际上是一种高息风险债券，其融资成本相当高。如果并购后的企业经营不善，会使企业的负债增加，导致收购不利甚至收购企业破产。二是融通的资金结构要和企业的资金结构相匹配，资金的结构是指企业资产变现的难易程度以及相对应的资产比例。如果企业容易变现的资产比例大，其清偿短期债务的能力强，就可以较高地通过流动负债的形式进行融资。相反，容易变现的资产比例小，适宜于对长期负债的清偿，可以较多地以长期负债形式进行融资。三是注意融资币种的选择和汇率风险，跨国并购的融资如果从国际金融市场上筹措资金，要根据外汇风险情况进行融资决策，币种选择尽量选择预期贬值的货币，以避免汇兑损失；如果不能进行币种选择，可以采取保值的措施。
跨国破产清算问题
对于跨国破产清算问题，随着经济的全球化和一体化发展，各国国内金融市场的全球化步伐也在加快，国际金融市场在全球中的作用发展迅速。这种经济形势促使了各国之间的跨国融资和投资的发展，也使得来自于不同国家的经济主体之间的债权债务关系迅速增多，尤其是在跨国公司的业务体系内。企业有生有死，随着全球经济的发展，跨国破产的事件也越来越多了，如何处理跨国破产企业的财产清算，也悄然成为财务管理的新问题。好范文版权所有
所谓跨国破产是指在一个破产案件中，牵涉的债务人、债权人或破产财产处于两个以上（含两个）的国家。虽然，各个国家都有自己的破产法，都规定了明确的破产程序和具体事宜。但各国破产的法律制度有很大差别，因各国经济文化历程和法制建设道路不同，各国破产程序冲突不可避免，即使在未来的发展中也只能趋同，不可能一致，具体运用哪个国家的破产法，有时最后的结果大不相同。各国破产法的差别主要分为支持债权人的利益类型、支持债务人的利益类型和折衷类型。更多情况下，各国都坚持适应的破产法保护本国债权人的利益。
一、跨国石油公司全球成本分摊的现状
全球成本分摊是指全球性的跨国公司根据一定标准将企业共同成本在全球范围内归集、计算并分配的过程。跨国石油公司分摊至资源国的成本,由于可随其勘探、开发和生产投入一起在产出的石油产品中进行回收,直接影响到资源国的产品和投资回报,同时,由于该部分成本难以公正计量,调节空间大,因此,资源国和合作者往往都很重视对其管理和控制。
1. 跨国石油公司全球分摊的成本类型。
跨国石油公司参与全球分摊的成本主要类型有三种:(1)管理服务成本。主要是母公司或区域总部提供的跨国行政管理服务成本,如财务报告、会计核算、税务、法律/合同审查、健康环保、质量安全的指导性服务,人力资源管理、融资管理等。(2)基础性服务成本。主要是提供跨国性的基础、后勤支持服务。如IT支持、员工后勤(住宿、健身、基地服务等)、IT许可费(SAP等)、邮件端口费等。(3)技术支持成本。主要提供的纯技术性支持服务,如储量评价、地质模型、技术研究、岩芯存储、经济评测等。
2. 跨国石油公司全球成本分摊的方法。
各家跨国石油公司的全球成本分摊方法不尽相同,但一般而言,常见的方法有:(1)固定费率法:通过石油合同或投资协议,按投资额一定比例或者其他标准收取上级管理费,主要适用于财务、法律、人事、安全等一般管理性服务。(2)写时法:将特定技术人员的工作时间分类归总,乘以相应的人员费率,得到应向成本中心分摊的数额(公式1),主要适用技术支持服务。(3)要素分摊法:根据服务性质分别采取不同的分摊要素(Allocation Key),如:1)成果类,如产品的重量、体积、产量、产值等;2)消耗类:如投入外派员工数量、机器工时、投资额等;3)定额类:如IT端口数、SAP账号数等。
二、跨国石油公司全球分摊成本的管理问题
由于中国主要由三大石油公司分别代表国家政府履行对外国石油公司的管理职责。对部分监管内容和标准还缺少统一协调,管理和控制跨国石油公司这些全球分摊来的成本还存在一定的问题:
1. 理论研究及行业标准滞后。
中国目前除《会计准则27号———石油天然气开采》外,指导对外合作石油天然气作业核算的主要是各石油合同的会计程序。会计准则多为原则性规定,而石油合同会计程序由于国内资源合作开发进程的减缓也止步不前,如中国最具代表性的海洋石油开发合同1992年第四版的石油合同,使用二十年无重大修订。会计、石油理论学界对石油工业的核算、报告、确认与计量及披露等知识缺少基础性和前瞻性研究滞后,行业标准缺失,无全球可分摊成本的合理性基础理论研究结果,导致了具体操作时对跨国石油公司全球分摊成本要素的合理性认定理论基础不足,及对其成本分配依据(Allocation Key)及分摊方法缺少行业标准。
2. 管理控制力度不足。
中国目前对跨国石油企业全球分摊成本的管控手段主要有,一是通过联合管理委员审查其年度预算;二是通过联合账簿审计抽查分摊后的成本,抽样过程和样本数量时常受到作业者的种种干预;三是约定由独立的第三方(如会计师事务所)对其成本池进行审计并出具鉴证报告。上述办法中,预算审查无法控制实际入账费用与预算的差异,联合账簿审计无法全面审查整体成本池的合理性,独立第三方审计又往往由跨国石油公司自己委托第三方,鉴证报告受跨国石油公司意志的干扰,并且,独立的第三方多为会计师事务所,审计依据完全遵循公认会计准则和审计准则,对石油行业的实务惯例并不加以特别关注,如石油行业一般认为母公司技术服务费写时小时数一般不应超过8小时/天,但公认会计准则却并无此规定。
3. 宣贯奖惩机制缺位。
由于不透明及控制力度不足,跨国石油公司往往对其全球成本分摊松散管理以多回收成本实现集团利益最大化,往往会有意或无意的往资源国多分摊成本,如分摊无关成本,分摊比例偏大等,这些问题,可能是跨国公司出于自身利益的考虑,主观为之,有的则是对石油合同或中国现行制度理解偏差而无意中形成。这在一定程度上也反映了目前中国管理政策宣贯不到位,缺少对石油合同执行效果的评判机制,无法调动其加强管理主动性和积极性的事实。
三、跨国石油公司全球分摊成本的管理策略
随着全球化进程,跨国公司全球成本分摊已成为不争的潮流。作为东道国和资源国,如何在尊重国际规则的前提下,依法、合规、有效地监督、管理和控制这些成本,保证分摊成本公平、合理、透明、准确,笔者有以下建议:
1. 加强理论研究,细化行业标准。
加强石油天然气行业管理的基础理论研究,特别是加强符合中国国情的石油天然气会计理论基础研究。公正、客观、公允的计量与核算石油天然气各项投资活动,对投资者投资和政府管制都有十分重要的意义。具体而言,可由政府组织力量,整合资源,在吸收研究国际先进经验的基础上,发布行业指南和核算细则,更新对外合作石油合同的会计程序,推荐最佳实务,从而高质高效的提升石油行业对外合作管理水平。
2. 强化监管力度,构建奖惩机制。
强化资源国国家代表对外国石油公司的监管力度,采取有力措施落实其在对外合作石油作业中的监督权力,如资料查阅权、询问限时解答权、异议提出权等,保障其能在日常石油作业过程中及时有效的监督。建立争议产品回收控制机制,转移独立第三方审计的委托权利。建立石油行业全球服务价格信息库,与税务、工商、海关、统计、外管等部门保持联动,加强价格情报收集及共享,加强政策宣传。建立合同执行效果的奖惩机制,对石油合同恶意履行行为实行通报或禁入等惩罚。
3. 立足人才储备,加强队伍建设。
人才是事业的基础,发展的源泉,必须重视人才队伍建设。一方面,加强直接参与管理控制跨国石油公司在华公司日常运营队伍的人才建设,加强其对财务知识、国际化运营、反避税等专业能力的建设。另一方面,加强审计队伍的建设,因为只有他们能够接触到跨国石油公司全球分摊成本的基础信息,打造一支技术过硬、作风过硬的审计队伍,形成威慑力量,才能为规范跨国石油企业全球成本分摊及行业核算提供有力的保障。
参考文献
[1]吴其江.服务部门共同成本分配管理[J].管理与效益,1998,(2):29-30.
[2]COPAS.Expenditures Audits in the Petroleum Industry:Protocol and Processes Guidelines,1998.
同时为了在巨大的仿制药市场中分一杯羹。
各大跨国制药企业纷纷通过调整公司架构，调整药品开发战略和经营模式等手段进入到仿制药领域。
2.1并购仿制药企，成立自己的仿制药部门
进军仿制药最有效的方法之一就是把仿制药企业纳入自己的麾下，直接壮大自己的仿制药业务。
，日本第一三共支付40多亿美元购买印度兰伯西实验室的控股股权。
在，赛诺菲去年先后收购了瑞士的Helvepharm AG、墨西哥的 Laboratorios Kendrick SA 公司和巴西的 Medley SA 三家仿制药企业，还追加投资 20 亿美元控制捷克仿制药企业Zentiva NV 公司，并在同年 7 月控股了一家印度疫苗公司 Shantha Biotechnic。
年2月，雅培花费62亿美元收购比利时的Solvay药业，面向新兴市场销售仿制药;2011年3月辉瑞以36亿美元收购美国King制药，原因之一也是看中了其主要的.仿制药业务。
而诺华拥有的山德士仿制药子公司多年来通过并购和业务扩张，已经成为当今世界上第二大的仿制药公司。
此外，辉瑞、默沙东也成立了自己的仿制药业务部门，专门负责公司的仿制药业务，把仿制药作为公司重要的战略布局。
2.2与仿制药企业进行战略合作，授权品牌仿制药
跨国公司一方面加大并购仿制药企，亲自涉足仿制药业务，另一方面，由于新兴市场高市场潜力与低生产成本的特点，除了收购仿制药企外，跨国企业与仿制药企进行战略合作，实现优势互补，共同开发仿制药市场，并分担市场风险。
除了上述的辉瑞海正合作成立海正辉瑞公司，面向国内国际市场销售仿制药外，2010年辉瑞还与印度 Strides Arcolab 公司，Aurobindo 公司和 Claris公司三家公司签署合作伙伴协议，进行仿制药的生产，销售合作。
印度公司利用辉瑞公司在世界上强大的营销能力和品牌优势，向海外主要是美国市场销售其仿制药。
辉瑞公司可以利用印度公司低成本、高质量生产的优势，扩大其仿制药产品链目录，同时利用印度公司在本地的销售网络扩大市场，给公司带来快速的销售增长和可观的利润，加大其在仿制药市场的话语权。
另外，针对到期的品牌药，跨国制药企业通过授权仿制药企业销售其品牌仿制药( Branded Generics)，也叫授权仿制药(Authorized Generics，Ags)。
业内分析人士表示，在一些新兴市场，由于对劣质药品感到担忧，消费者愿意为知名厂家生产的仿制药支付更高的价格。
这些药品的包装上印有当地或国外生产厂家的名称，这被视作为产品真实性和质量控制的标志。
如：葛兰素史克在20与印度仿制药企业瑞迪博士(Dr.Reddy’s)签署协议，瑞迪公司生产的产品将接受 GSK 的质量控制检查，并最终打上GSK 的标示销售。
20世纪90年代中后期以来,随着经济全球化进程的加快以及中国经济的迅速发展,中国成为当今世界上最大和最具吸引力的市场.世界著名大跨国公司看好其巨大而广阔的`市场前景,纷纷把目光投向中国,把拓展中国市场作为其全球化经营战略的一个重要组成部分.作为支柱产业之一的我国石油石化工业虽已取得重大进步,但由于国内需求巨大,目前尚不能完全满足国内的需求.
作 者：刘剑平单洪青 朱和 作者单位： 刊 名：中国石油和化工 英文刊名：CHINA PETROLEUM AND CHEMICAL INDUSTRY 年，卷(期)：2002 “”(4) 分类号：F7 关键词：
2.(1)所在位置的摆放:我们班的活动氛围比较的小,大班幼儿的人数比较多,所以在区域游戏开展多的情况下,活动起来就比较的拥挤。考虑到各个区域的的位置搭配,所以我充分利用午睡室,把阅读区放在午睡室中,避免被其他区域打扰。其他区域也根据班级的位置和材料的摆放相结合进行了设置。尽量保证区域之间不被打扰,而且材料的拿放比较的方便。
(2)环境:我觉得我们班的区域游戏环境是适合大班幼儿的年龄特点的,因为大部分的环境都是利用幼儿自己的作品来进行装饰,特别吸引幼儿的注意力。
3.大部分的区域游戏除了一些常规材料之外,我们还根据开展的主题活动增添适当的新材料,所以幼儿对于大部分的区域游戏还是感兴趣,而且积极的参与到其中的。我觉得我们班级中表演区的开展效果是比较差的,孩子慢慢的失去了参与表演的兴趣。
分析原因:(1)在表演区游戏中,长时间游戏材料的不更换,导致幼儿渐渐失去了参与游戏的兴趣。(2)我们是乡下的幼儿园,班级中男孩子又比较多,大部分都是女孩子喜欢参与其中。乡下的孩子基本没有专门学习过舞蹈,他们所获得的经验基本上是音乐教学活动中得到的。每一周我们所开展的表演类艺术活动又比较的少,一搬都是歌唱活动。我们班的孩子也没有打击乐的经验,所以表演形式的单一导致了孩子们慢慢的失去了参与表演的兴趣。
二、表演区调整策略: 在陈黎冰老师的讲座里有这样一个观点:材料尽可能的源于生活。我也上网和查看图书收集了一些资料,结合本班现有的情况,做一些改进: 在位置上,表演区还是放在与班级音像设备比较近的地方,方便材料的运用,而且不会因为来回的走动影响到其他区域开展游戏。
在表演形式方面:因为我们班以前一直是表演唱的形式,形式过于单一所以导致了幼儿失去了参与活动的兴趣。从这方面入手,我们可以多种形式来展现。如:歌唱区、舞蹈区、打击乐区、音乐知识区等。形式多样的展现,可以让幼儿在活动中避免幼儿没有什么东西可玩的现象。
在材料准备方面:老师则尽量利用生活中常见的物品。多制作些富有情趣的半成品,注重可持续利用的价值。平时注意收集、积累,且培养幼儿养成良好的收集习惯。例如我们生活中的材料有:响桶(装有石子、沙子、豆子等)、音阶瓶、皮筋琴、哑铃、筷子棒、架子鼓、编钟等。多种多样的乐器,分区域存放、并贴上标志,便于幼儿自由取放。自制的架子鼓能发出好听的声音,而且幼儿可自行弹奏歌曲。音阶瓶看上去非常的简单,但是不要小看这些瓶子,经过巧妙地设计能被打击出各种好听的声音等等。海欲乐谱与图谱,如简单的标准简谱或五线谱,自制的实物图形节奏卡、符号节奏卡、形象节奏卡等。我们教师要多思考、多观察,根据幼儿现阶段的需要,利用来源于生活的物品制作适合幼儿操作、学习的材料。
关键词：跨国企业,文化差异,跨文化管理
各国经济发展全球化趋势的日益加强使得全球经济超越了构成现代世界体系的国家﹑民族在贸易, 资金流动, 技术, 信息网络和文化交流等方面紧密地相互联系。不同地域, 不同国家, 不同民族, 不同信仰的文化差异对跨国公司的国际化经营影响巨大。跨国企业要减少由文化差异带来的不良影响, 就必须以全球化的视野建构自己的跨文化管理策略。
1 文化差异导致的跨国企业文化的差异性
文化差异指的是不同国家, 民族间文化的差别。文化差异主要体现在三个层次:第一, 物质文化。它通过人们制作的各种实物产品表现出来, 包括建筑﹑服饰﹑食品﹑工具等;第二, 制度﹑习俗文化。它通过人们共同遵守的社会规范和行为准则表现出来, 包括制度﹑法规以及相应的设施和风俗习惯;第三, 精神文化。它是通过人们思维活动所形成的方式和产品表现出来, 包括价值观念﹑思维方式﹑审美趣味…。中西两种不同的文化体系直接导致了跨国企业在其运作经营各个层面均存在不同之处, 主要表现在以下几个层面:
(1) 管理观念不同。
西方企业受其“民主”思想的影响坚持“法律”面前人人平等, 企业管理以 “规章制度”为准绳, 以法律, 合同和诉讼等手段管理;而中国受到传统的中庸思想的影响, 认为企业管理应该以“人”为本, 注重和谐的人际关系。将企业管理建立在以“人”为本的社会伦理秩序的基础上。
(2) 决策方式不同。
西方企业文化在决策上主张个人主义, 即相关人员全权负责, 发号施令。其优点是权责分明, 决策率高;而中方企业文化强调集体主义, 即所谓的“民主集中制”原则, 实行少数服从多数的集体决策风格, 这样能集思广益, 规避企业风险。
(3) 企业管理结构不同。
由于受各自历史, 政治等因素的影响, 中西企业在管理结构上也存在较大差异。如西方企业的管理模式有两种:一种是英美等国家实行的“股东主权加竞争性资本市场”的“一元制”管理模式;另一种是以德, 日等国为代表实行的“银行导向型”的“二元制”管理模式。
(4) 判断效果的标准不同。
西方企业往往注重结果而不注重动机和过程, 功利性比较强;而中国企业则会从动机的角度用一套道德或意识形态的标准来判断效果, 强调“处世有道”, 注重过程的得体性。
2 企业文化差异可能带来的不良后果
(1) 导致跨国公司管理者与东道国员工之间的关系紧张。
由于母公司的管理者和子公司的员工在语言和非语言交际, 看待事物的方法, 行为方式, 生活背景, 意识形态等方面存在差异, 沟通不当不可避免。由于沟通不当带来的诸多问题如沟通无效, 误解, 关系恶化等将直接导致管理者与员工的关系紧张, 甚至导致企业的经营目标无法实现。
(2) 导致跨国企业运作效率低下及丧失市场竞争力。
由于跨国公司经营区位及员工国籍多元化, 不同国籍的员工受其价值取向的影响其行为方式也将不同, 这会对跨国公司在内部管理和外部经营造成不良后果。在内部管理上, 员工们行为方式的不同加上沟通不畅, 造成误解和关系紧张, 其结果将导致企业内部协调难度加大, 运行效率低下。在外部经营上, 由于内部员工在各个方面存在差异使得公司无法以一个团结一致, 积极高效的形象去参与市场竞争, 甚至失去应得市场。
(3) 阻碍跨国公司全球战略的实施。
跨国公司为了实行全球化战略, 必须以相当的规模, 严密的组织机构和科学的管理体系来经营。目前大多数跨国企业采取矩阵式的组织机构, 这种组织机构要求企业必须保证各个经营层面上保持高度一致性和紧密联系以形成有效联动。而文化差异导致的管理者决策及其员工及行为方式不同, 不能形成统一的整体, 造成跨国公司反应迟钝, 极为不利于全球化战略的实施。
3 造成文化差异的根源
荷兰学者G. Hofstede研究发现造成文化差异的深层因素-精神文化包括四个明显的方面:权力差距, 个人主义和集体主义, 不确定性回避, 男性化和女性化倾向。
(1) 权力差距。
权力差距指的是社会成员对权力在社会或组织中不平等分配的接受程度。权力差距上的文化差别主要体现在上下级关系上。在权力差距高的文化中, 强调服从﹑合群, 管理者进行的是专断和家长式的决策, 而其下属则惟命是从, 不能与上司争论。在这种企业中管理者与下属间是纯粹的管理者与被管理者的关系, 感情差距大。而在权力差距低的文化中, 更强调个人的独立个性, 鼓励不同意见, 上级对下级的直接控制较少, 人们工作热情较高。管理者与普通员工间的感情差距小, 下属易于接近并敢于反驳上司。
(2) 个人主义和集体主义。
个人主义是指一种松懈的社会结构中, 人们只关心自己和最亲近的亲属的倾向;而集体主义是指在一种严密的社会结构中, 人们希望内部群体关心自己, 同时自己也对内部群体热心帮助, 绝对忠诚。具有强个人主义倾向的文化高度重视个人的创造力和成就, 鼓励人们依靠自己的努力去成功, 重视个人的﹑自主的经济保障, 鼓励人们自己进行决策而不是依赖集体的支持。相反, 高集体主义倾向的文化更加重视集体的决策, 强调个人对集体的附属关系, 个人利益服从集体利益, 个人的业绩归功于集体的努力和智慧。
(3) 不确定性回避。
不确定性回避是指一个社会根据自身受到的不确定性事件或情况威胁的程度, 对回避该风险所做出的种种考虑。强不确定性回避社会在维护既定的信念和行为规范时, 不能容忍不同的意见和观点。在企业中表现为内部组织中职责明确, 制度严格, 强调权威观点, 要求高度一致。因此人们往往有强烈的焦虑感和压力感, 决策制定缓慢并缺乏灵活性。弱不确定性回避是一个能够坚持较宽容的氛围, 允许其成员根据实际情况提出不同观点的社会。该类型社会常表现为其成员敢于冒风险, 鼓励个人创新, 企业活动组织程度较低, 鼓励管理者在个人决策的同时承担相应的风险。成员压力较少并能容忍不同意见和分歧。在工作中更注重自己的智慧和独创能力。
(4) 男性化倾向和女性化倾向。
男性化是指追求“成功, 金钱和物质”这种价值观主导社会的程度。男性化倾向的社会认为人生的意义在于努力的工作去获取成功﹑金钱﹑物质和社会地位。男人应成为社会的主导, 要有主见, 而女人应当附属于男人并关怀体贴男人。女性化是指“关心他人和注重生活质量”这种价值观主导社会的程度。女性化倾向的社会认为人生的意义在于生活质量, 工作是为了生活而不是反之。人际关系﹑友谊比金钱和物质更重要。男人也应关心和体贴女人, 特别是生活中的弱者和不幸的人。
4 跨文化管理的策略
根据上文分析, 文化差异可以是多种多样的, 但是决定文化差异的深层次原因却是相对有限的。跨国企业必须根据导致文化差异的深层次原因采取相应的策略进行跨文化管理。跨文化管理就是指在跨文化条件下如何克服异质文化的冲突, 如何在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织机构和管理机制, 最合理地配置企业资源, 特别是最大限度地挖掘, 利用企业人力资源的潜力和价值, 最大化地提高企业的综合效益。 跨文化管理需要从以下几个方面入手:
(1) 树立正确的跨文化管理观念。
在进行跨文化管理的时候首先要树立正确的跨文化管理观念。第一, 要承认并理解差异的客观存在, 克服狭隘主义思想, 重视他国语言文化﹑经济﹑法律的学习和理解。任何一种文化都是通过长期的历史积淀逐渐形成的, 都是国家和民族的共同意识, 是具有合理性的。第二, 要把文化差异看成是一种机遇和优势而不只是一种威胁和劣势。文化的差异虽然给跨国企业带来了挑战, 但更多地是机遇和商机。恰当、充分地利用不同文化表现出来的差异可为企业发展创造商机。
(2) 选择正确的跨文化管理模式。
根据加拿大著名跨文化管理专家Nancy J. Adler的观点, 海外公司进行跨文化管理的时候, 有这样三种文化管理的模式, 包括凌驾、折衷和协同。凌驾指组织内一种文化凌驾于其他文化之上而扮演着统治者的角色, 组织内的决策及行为均受这种文化支配, 而其他文化则被压制。妥协是指不同文化间采取妥协与退让的方式, 有意忽略回避文化差异, 从而做到求同存异, 以实现组织内的和谐与稳定。协同, 这种方式充分认识到组织内不同文化的异同点, 不是忽视和压制这些文化差异, 而是通过文化间的相互补充、相互协调, 形成一种全新的统一的组织文化。
(3) 跨文化培训。
进行跨文化的培训, 营造多种文化和谐发展的企业文化是解决文化冲突的有效途径。通过对企业所有员工进行文化敏感性, 语言, 跨文化沟通及冲突处理等方面的培训, 尽量消除不同文化背景的员工发生误会和冲突的可能, 或在冲突已经发生的情况下尽量减少其负面影响。同时要营造相互信赖, 真诚合作的氛围, 减少跨文化障碍。进行跨文化培训的主要内容应包括: (1) 通过包括研讨会、课程、语言培训、书籍、网站、讨论和模拟演练等方式加强对对方民族文化及原公司文化的认识和了解。 (2) 文化的敏感性培训, 训练员工对当地文化特征的分析能力, 弄清楚当地文化是如何决定当地人的行为的, 掌握当地文化的精髓。 (3) 文化的适应性训练, 派到海外工作或者出差, 让他们亲身体验不同文化的冲击, 获取应对其它文化的技能。
总而言之, 在目前企业经营国际化大潮的冲击下, 只有明确文化差异及其根源和影响以及应对策略, 才能使跨国企业在激烈的竞争中立于不败之地。
参考文献
[1]戚雨村.语言.文化.对比[J].外语研究, 1992, (2) .
[2]G.Hofstede.Culture's Consequences:International Differences in Work-Related Values.Beverly Hills:Sage, 1980.
1跨国公司是什么性质的企业？有那些基本类型和特征？
答：（1）跨国公司是指一种在多个国家进行直接投资，并设立分支机构成的子公司，从事全球性战略经营的大型国际企业组织，又称国际公司或多国公司。
（2）基本类型：全球性公司丶世界性公司丶多国性公司丶国际性公司丶超国家的公司。
（3）特征：a：一般都有一个国家实力雄厚的大型公司为主体，通过对直接投资或收购
当地企业的方式，在许多国家建立子公司成分公司
b:一般都有一个完整的中央决策的体为最高的决策中心，各子公司或分公司
员都有自己的决策机构都可以根据自己的经营的领域和特点进行决策活
动。但其决策必须服从最高决策中心。
c:一般都从全球战略出发安排自己的经营活动，在世界范围内寻求市场和合理的生产布局，定点专业生产，定点销售产品，以谋取最大的利润。
d:一般都因为有强大的经济和技术实力，快速的信息传递以及资金快速跨国
转移等方面的优势，所以在国际上都有较强的竞争力
e：由于经济技术实力或在某些产品上的优势，许多大的跨国公司对于某些
产品或在某些地区都带有不同程度的垄断性。
2跨国公司经营与国际贸易有什么区别？
答：（1）含义区别：跨国经营指的是国与国之间从事生产经营活动，包括在全球范围内生产
资料的优化配置，各种生产经营活动超出国界以及实施全球化经营管理并获取竞争优势等内容，是一个国家加入WTO后经济发展的必然趋势。国际贸易指不同国家之间商品和劳务的交换活动。
（2）范围区别：跨国经营是资源的传递与转化活动跨越了一个国家的职权范围，而国际
贸易指的是商品和劳务的交换活动。
（3）经济史来说，国际贸易自古就有，而后才有跨国经营跨国经营指国内企业进行跨国
界投资并利用当地资源开发盈利性德活动，没有直接投资就不能算跨国经营。
（4）跨国经营输出的是资本，在海外通过商品，技术，服务等各种方式进行资本扩张而
国际贸易仅仅是跨国界输出商品而已。
3美国丶欧洲丶和日本跨国公司有什么异同？
答：美国跨国公司在国外外包方面占优势，欧洲跨国公司在商品输出和国外生产都获得发展，而日本跨国公司在商品输出上见长。
日本跨国公司从小到大，由弱变强的迅猛发展，与日本跨国公司独特的经营管理密切相关。在经营战略，生产以及劳动人事管理等方面各具特色。
共同点;(1)具体全球战略目标和高度集中统一的经营管理
(2)从事综合多种经营的方式，重视搞多种经营的原因。
第二章
1何为直接投资？对外直接投资有那些种类？
答：（1）直接投资：指投资者直接开厂设店从事经营，或者投资购买企业相当数量的股份，从而对企业具有经营上的控制权的投资方式。
（2）对外直接投资的类型：
a:按子公司与母公司的生产经营方是否一致，可分为横向型投资和混合型投资b:按投资者是否新投资创办企业，可分为创办新企业和控制国外企业股权。
2试比较直接投资和间接投资的特点请举例你所见国外跨国公司的在华直接投资。
答：区别：
（1）对外直接投资与对外间接投资的根本区别在于对筹资者的经营活动有无控制权，对
外直接投资对国外企业有经营管理控制权的要求，它既要全部成部分地拥有
国外企业，又要直接成间接地经营国外企业，而对外间接投资则很少涉及这
一问题。
（2）从资本移动的形式上看，对外直接投资不只是单纯货币资本，技术设备经营管理知
识和 经验等资源在国际间的转移而对外间接投资一般只涉及资金的转移。
（3）对外直接投资具有实体性，它有一般通过投资者在国外创立独资，合资等生产经营
企业得以实现而对外间接投资一般是虚拟的，它要通过资本主体购买有价证
券取差价。
（4）由于对外直接投资直接参与企业的生产经营活动，其投资回报与投资项目的生命周期，企业经营状况密切相关，通常周期较长，风险较大，而对外间接则具
有流动性，风险也相对要小。
直接投资的特点：对企业拥有永久利益。
间接投资的特点：投资者除股票投资外，一般只享有定期获得一定收益的权利，而无权干预
被投资者对折部分投资的具体运用和经营管理决策权。
3何为跨国战略联盟与合资经营？他们有何特点与区别？
答:(1)战略联盟指不同国家的企业为了同一战略目标达成的一种长期合作协议。跨国战略联
盟指由两个或两个以上有着共同战略利益和经营实力相当的企业，为了达
到共同拥有市场，共同使用资源等战略目标，通过各种协议，契约而构成的优势互补，风险共担，并使生产要素能够进行水平，双局或多局流动的一种合作模式。
合资经营包含多数控股和对等控股，少数控股。
（2）特点：a:跨国战略联盟合作形式灵活
b:跨国战略联盟实现了“柔性竞争”
c:跨国战略联盟实行全方位合作
d:跨国战略联盟是一种深层次的合作
合资经营：a:共同投资
b:共同管理
c:共担风险
d:自主经营
（3）区别：合资经营中跨国公司的目标是开拓新市场，东道国目标是引进新技术并学习先
进的管理经验，强调“优势互补”，而战略联盟强调产品开发的技术，强
调“强强联手”
第三章跨国公司国际投资理论
1、试述海默垄断优势理论的主要内容
答：主要内容：（1）来自产品市场不完全的优势，即市场垄断优势
（2）来自生产要素市场不完全的优势，即生产垄断优势
（3）企业拥有内部规模经济和外部规模经济优势，即跨国公司通过水平或垂
直一体化经营，可以获取得东道国当地企业达不到的生产规模，从而可以
降低成本
（4）来自跨国公司内部的优势，即产品垄断优势
2、发展中国家如何利用其农产品生命周期理论来引导外国公司的投资活动？
答：（1）其农产品生命周期分为三个阶段，新产品阶段，成熟产品阶段，标准化阶段。产品
周期理论实际上是产品区位转移的三个阶段模式，即本国生产并出口，一转移到发
达国家投资生产，本国减少生产和出口一转移到发展中国家生产，本国停止生产阶
段为海外进口阶段。
(2)在生命周期的成熟产品阶段，随着新产品的国内市场不断扩大和生产者对市场的特
征征越来越熟悉。产品定型，需求扩大，产量增加，需求价格弹性增大，国内外出现仿效者和替代品，垄断优势变弱，生产成本上升，因而引导外国公司进行投资，满足产品的需求，也能使产品的设计趋于标准化，并获得一定的规模，也能在国外生产比国内成本降低。
3、跨国公司为什么不利用现存的世界市场，同各国企业交换产品，而要要重新建立企业内部市场？
答：（1）跨国公司建立企业内部市场可以避免外部化市场销售引起优势散失的风险，以便组
成自己的内部化市场，使企业内部跨国界的生产组织，资源调配和内部定价相互依赖，结构一体，发挥整体功能，使跨国公司获取更高的收益。
（2）现存的世界市场不完整，不能便于跨国公司运营顺利，而有了内部市场，能够使跨
国公司企业具有优势，便于公司发展获取利益更多。
（3）现存的世界市场不完全，跨国公司应该更多地流向地域封闭信息闭塞，运输成本高，要素市场不完善，非关税壁垒多，这都是根据内部化理论来总结的，因而跨国公司
不利用现存的世界市场。
4、什么事国际生产折衷理论？试利用该理论策划企业优势与国际经营方案选择。
答：(1)所谓折衷理论是一种综合理论，它吸收各种对外投资理论之长，能解释企业国际经营活动的一种主要形式（出口贸易，国际技术转让，直接投资）。国际生产折衷理论可以高度概括为：所有权特定优势，内部化优势，区位优势之和等于企业直接投资，企业之所以打算并能够进行国际生产，其前提是企业必须拥有超出别的国家企业的竞争优势。
（2）当一个企业具有所有权优势，包括技术与管理优势，企业规模经济优势，融资优势时，所有权越大，企业进行国外直接投资的能力就越强，企业内部化优势直接影响跨国公司选择国外直接投资的形式与规模。内部化优势越大，企业越容易开展国外直接投资。区位优势是企业对外直接投资的外部条件。包括劳动力要素成本市场潜在购买力，东道国国外资政策。并且不仅决定国外投资的选择定位，而且也决定了它们对外直接投资进行部门和规模，具有区位优势的企业可以根据区位优势选择投资地点和行业等。
第四章跨国经营环境与经营机会评估
1、何为跨国经营环境？影响跨国经营环境的主要因素有哪些？
答：1.跨国经营环境就是指企业在跨国经营活动时所处的经营环境，包括直接环境（顾客，中间商，供应商，竞争对手）和间接环境（经济，政治，法律，自然资源，社会文化，技术因素等）。
2.影响跨国经营环境的主要因素有经济因素，社会因素，政治因素，技术因素，自然环境因素。
2、.跨国经营环境分析基本理论和方法？
答：法默—里奇曼模型。
基本理论：1.企业的效率是环境因素和经营机能的函数2.环境因素是经营机能的影响者 3.环境因素分为国际环境和国内环境因素。
方法：跨国经营效率=F（国内环境因素，国外环境因素，国际环境因素）
3、什么是政治风险？跨国公司对外投资为何要进行政治风险分析？
答：政治风险是指各种政治力量使一个国家的经营环境发生变化，从而影响企业目标实现。政治风险具有不连续性，政治力量作用不确定性，负面性的特点。分为政治不确定性，政策不稳定性，汇率不稳定性。
跨国公司进行政治风险分析是想了解当前的有关政治方面的信息，以做出正确的经营决策，降低因政治风险影响带来的损失。
第五章海外市场进入决策
案例分析：选择两个中国企业（跨国公司）对其进入国际市场模式进行比较。
答：中国移动已经成功进入国际资本市场，良好的经营业绩和巨大的发展潜力吸引了众多国际投资。中国移动的网络覆盖已经得到国际同行的高度认可。客户服务态度得到了到多数国外用户的好评。中国移动
能够根据客户需求的变化不断把客户需求变成现实，不断创新业务内容和模式，不断满足客户多样化的需求，使中国移动
通信成为全世界唯一单月客户净增长量超过300万户的电信运营商。
中国电信运营业国际化的三种模式：开展国际业务，海外投资和运营，管理和技术输出。这三种模式使得中国电信在国际上能得到领先的地位。
中国移动重视客户的尊重和满足客户的需求，中国电信更注重经营方式和技术革新。
第六章跨国公司全球化战略
1.何为企业战略？企业战略的特征及在市场竞争中的作用有哪些？
答：1.企业战略是企业针对自身实际情况建立在整体性，长期性视野基础上，对一个系统未来发展的根本性方向所进行的展望思考和构造，是一整套相会协调的使命和行动，旨在开发核心能力，获取竞争优势。
2.企业战略的特征是整体性，长期性，根本性。
3.在市场竞争中的作用是通过企业战略获取竞争优势，为企业带来独特的竞争地位。
2.你如何理解企业跨国经营要建立世界范围的竞争优势。
答：企业跨国经营就意味着这个企业已经是在全国范围内进行商业活动，企业建立起世界范围内的竞争优势，能够确保组织成功，给消费者带来最大的价值。
竞争优势能使企业盈利能力高于行业所有企业的平均水平。企业要使自身跨国经营得到持续性的发展就必须要在世界范围内建立起竞争优势。
3.何为全球战略和多国战略？试对该两种跨国经营战略进行比较。
答：全球化战略又称跨国公司国际化专业化生产战略，跨国公司以加强其在世界市场上的竞争力为目标，在全球范围内建立专业化的生产和销售网络，分工制造零部件，定点加工装配。适应于降低成本的压力很强而提高本地响应压力不大的情形。
多国战略是以东道国特定经营环境制定战略，提高对各国经营环境和市场需求的适应能力的跨国经营战略。适用于国家间消费口味和偏好差异很大，而成本压力不大的情形。
该两种跨国经营战略的比较：全球战略强调的是在全球范围内的竞争，要求适应全球范围内的市场需求，多国战略强调重点适应东道国的市场需求和情况，这两种战略所针对的市场和目标不同。
第七章 跨国公司组织结构
1、跨国公司有拿几种基本组织结构形式？比较其优缺点。
答：（1）全球职能组织结构。
优点：1.发挥各职能的专业化水平能提高工作效率。2.强化控制，减少部门之间的冲突。缺点：1.过于集权，不利于调动积极性。2.各职能部门各自为政，相互脱节。3.阻碍公司多样化经营。
（2）全球地区组织结构
优点：1.有利于各个地区根据当地的市场的特点而变化，采取灵活的营销组合战略2.从企业高层从繁重的日常业务中脱离，有很多时间考虑公司战略问题。
缺点：1.忽略企业战略2.地区结构重叠管理成本高。
（3）全球产品组织结构
优点：1.各类产品能够在全球范围内进行规划2.地域的重叠性问题。3.一体化发展协调问题
（4）全球客户组织结构
优点：对不同的客户群体进行划分，有利于针对性的进行客户管理。
缺点：客户的多样性，需要提供不同服务
（5）全球混合组织结构
优点：组织结构灵活，可根据工作重心调整策略。
缺点：组织结构的不清晰，职能部门重叠，造成管理成本增加，管理复杂。
（6）全球矩阵组织结构
优点：1.增加了企业的灵活性和应变能力，各层经理合作与协调。在保持专业分工同时加强联系与沟通2.为企业全球化战略和地方性战略提供保证。
缺点：1.子公司经理既要向产品部总经理报告，又要向地区总经理报告。2.多元化权利指导系统延误决策，使下属无所适从。3.增加管理协调和信息沟通成本，降低工作效率。
2、跨国组织结构设计原则？跨国公司应该如何选择组织结构（用结构图表述）
答：跨国组织结构原则：1.结构紧距战略原则2.有效控制与沟通原则3.产品地区和职能最佳结合原则。
企业国际化阶段
公司战略国际化经营程度
经营思想
公司规模，企业文化
（2法律环境
文化环境
市场环境
竞争环境
第八章 跨国公司经营管理
1、跨国公司的营销策略有哪些？
答:无差异市场营销策略：企业将产品的整体市场视为一个目标市场，用单一的营销策略开拓市场（2）差异性市场营销策略：将整体市场划分为若干细分市场，针对每个细分市场制定一套独立的营销方案。（3）集中性市场营销策略：集中力量进入一个或少数几个细分市场，形成专业化生产和销售。
2、什么是跨国公司的内部贸易？内部贸易的特点是？
答：（1）跨国公司的内部贸易：是指一家跨国公司的内部产品，原材料，技术与服务在国际间的交易活动。（2）特点：1.跨国公司内部贸易实行转移价格，平衡了公司各部门的利益。
2.跨国公司内部贸易不存在贸易所有权的外向转移。3.跨国公司内部贸易实行公司计划管理。
4.跨国公司内部贸易与公司的技术水品有关。
3、何为转移价格？跨国公司如何进行转移定价？
答：（1）转移价格是指跨国公司内部经营单位之间相互约定的购买产品、劳务和技术规定的价格。（2）转移定价的方法：成本定价法、市场定价法、预约转让定价法、协议定价法。
4、试分析跨国公司使用转移定价法的经济效益。
答：（1）减轻税负1.逃避所得税2.逃避关税（2）资金配置1.由子公司分担的研究开发费用
2.转移资金以求厚利3.避免东道国对资金的限制（3）利润调节1.用低价向子公司出售产品、劳务和技术，以高价由子公司买进2.以低价进高价出的定价原则，实现利润的转移（4）避免东道国的价格管制（5）增强子公司在国际市场上的竞争能力。
5、你认为应如何防止跨国公司利用转移价格使中方蒙受经济损失？
答：（1）以“正常价格”为基础，实行“比较定价法啊”（2）对外资企业实行新的征税方案。
（3）加强海关对外资企业进出口货物的监管作用。（4）建立和健全审计制度，严格审议外资企业财务账目。
第九章跨国公司人力资源管理
1、跨国公司人力资源管理的特点和主要内容是什么？
答：特点：1.考虑更多的人力资源因素。2.需要更广阔的视野。3.更关心员工的个人生活。
4.伴随跨国公司的成熟而转变管理重点。5.面临更多的经营风险。6.接受更多的外部影响。主要内容：1.人力资源规划。2.员工招募。3.绩效管理。4.培训与研发。5.薪酬计划与福利。
6.劳资关系
2、跨国公司人力资源管理包括哪些策略？
答：（1）本土化策略，根据东道国文化来管理。（2）文化移植策略。母国文化习惯移植到子公司（3）文化嫁植策略。母国文化作为基础，子公司文化嫁植在母公司文化之上。（4）文化相容策略。母国文化和东道国文化互不排斥，相互补充。（5）文化规避策略。管理过程中对重大不同之处进行规避。（6）文化渗透策略。对当地员工进行文化渗透，使东道国员工成为该文化的执行者。（7）多项文化交叉
3、跨国公司人力资源管理中，针对不同层次成员，应采取什么样的激励方式?
答：（1）一线员工1.对业绩考核好的进行差别化激励。如：发奖金，公开表扬，休假，涨工资等2.增加员工的培训机会以提高员工技能水品的同时提高员工的素质。让员工未来发展的机会。3.给予表现好的员工参与管理的权力。4.上级领导亲自与员工沟通，对其进行激励。
（2）较高学历的技术人员和管理人员。1.提供国内或者出国继续深造的机会。2.给予升职的机会。3.一定幅度的涨工资。4.发放奖金。5.增加福利待遇。6.尽量满足他们希望得到的奖励。
何军
西安石油大学国贸0301班 学号：20030902011
5摘要：本文是研究跨国公司中的企业文化管理。首先本文介绍了企业文化自跨国公司管理的作用。然后又着重介绍了差异文化对跨国公司的影响。文化差异是许多跨国公司在海外投资失败的主要作用，因此强调了跨国公司中企业文化管理的重要性。在介绍了在我国一些跨国公司的本土化经营战略。跨国公司文化管理是至关重要的，只有正确地文化管理跨国公司企业才能在海外投资走向成功。
关键词：文化、企业文化、文化差异、经营本土化
文化是一种相当宽泛的概念，“从广义上讲，是指人类社会历史实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和；从狭义上讲，是指社会的意识形态，以及与之相适应的制度和组织结构”（据辞海解释）。企业文化是一种观念形态的价值观，是企业长期形成的稳定的文化观念和历史传统以及特有的经营精神和风格，包括一个企业独特的指导思想、发展战略、经营哲学、价值观念、道德规范、风俗习惯等。企业文化是社会文化的重要组成部分，它体现民族文化的特色并从民族文化中汲取营养，是民族历史文化在企业生产、经营过程中的浓缩和凝结。这一方面意味着企业文化是对本民族历史文化的继承和发展，但另一方面也给企业开展跨国经营带来了无形的压力。
跨国公司企业文化的定义，著名学者施沃茨和戴维斯认为，企业文化是一个公司全体成员所共有的信念和期望的模式，而“期望的模式”应该包括心智模式和行为模式。企业文化 在西方称为“公司文化”，在我国也称之为企业精神。它是企业管理者所倡导并全力推行，同时被全体职工认可的价值观念和行为准则。企业文化是企业在长期生产经营过程中形成的价值 观念、经营思想、群体意识和行为规范的一种综合体。它内在地产生于企业自身，得到全体管理者和员工的认同与维护，并随着企业的发展而日益强化，最终成为企业进步取之不尽、用之 不竭的精神源泉。西方的企业管理从经验管理、制度管理逐步向文 化管理转变，企业管理的发展经历了一个不断认识人性、解放人性、弘扬人性的光辉的过程，同时也是一个不断协调企业利益相关者的利益关系的过程。在这一过程中，现代企业管理超越 了以物为中心，转向以人为中心，从以资为本转向以人为本，从完全的刚性制度管理转向尊重人性与个性的柔性管理，从而，企业的制度管理开始转向一个新的阶段，即文化管理的阶段。
一、企业文化对于跨国公司管理的作用。
因此跨国公司的经营管理人员具备的一个基本素质便是文化意识。文化意识是指跨国公司的经营管理人员对经营所在国的文化传统及其对商务活动影响的认识和了解。而具体到人力资源管理上，则是要求管理者对其属下员工的文化背景、生活习惯、行为方式和思考方式等有深入的了解，能站在对方文化背景的立场上，来处理劳动关系问题。因为许多劳动关系纠纷的产生、劳资矛盾的激化并非是简单的双方在经济利益上的博弈的失衡，相当大的一部分是因为劳动关系的主体双方由于文化背景的差异，从而造成一种文化碰撞，而这种文化上的不协调，致使劳动关系的和谐度的侵害面更加广泛，因为对一种文化的忽视和不理解，就是对一个群体的忽视和不理解，而这会公司带来巨大的损失。这一点在跨国公
司中表现的尤其明显。以广州标致公司为例，其在中国的“短命”便是因为公司的管理方未能很好地解决跨文化管理的问题。举其中的一个对复印机管理的小例
子，便能“管中窥豹”。法方的管理人员的习惯是，随到随用，无需专人看管，没有必要增加办公室人员，坚决反对中方人员提出的专人看管的办法，沿用国外
普遍采用的无人看管，机器放在办公室通道，用者随时自行打开复印机使用。结
果由于一些中方人员擅自操作或大量复印私人东西，造成设备的损坏和纸张的大
量浪费，最后不得不改用专人看管。由此可见，文化意识的缺乏导致管理上的举步维艰，俯视皆是。
企业文化强调价值观和核心思想，能够统一员工的思想，具有强大的凝聚功
能和激励效果。优秀的企业文化，赋予企业的独具特色的经营思想、经营作风、组织结构与决策方式，成为凝聚企业内部各种力量的“粘合剂”，为企业的生存、竞争和发展，带来勃勃生机与活力。企业的凝聚力，是由两个基本点相互联系与
相互依存的方面决定的。其一是企业对其内部成员的吸引力；其二是企业内部成员之间的人际吸引力。美国管理学家西蒙和马奇认为，个人对企业目标的认同程
度，是影响企业凝聚力的关键因素。而一种强势的企业文化则可以强化个人对企
业目标的认同度，从而，具有凝聚功能。
企业文化能够对员工形成一种激励，这种激励是基于组织与员工之间的相互
信任和理解。劳动关系主体双方以诚相待，开诚布公，就能够最大限度减少误会的发生，统一全体员工努力的方向。
二、不同文化的差异对人力资源管理的影响。
任何一个民族传统文化形成是一个长期的过程，它是民族发展的历史沉淀，是民族的固有文化，不会轻易的改变。然而，现代化的大生产催生了全球合作，在市场的要求下，跨国公司必须通过对外投资来进行资源整合。这样就使得了不
同文化之间的产生了交流、形成了冲突。企业文化是企业核心价值观的总和，它
代表着企业领导层人格和价值选择，所以说跨国公司的企业文化是要打上母公司
文化烙印。但企业文化是公司所有员工共同遵守的行为准则，必须要得到所在国
员工的认可与接受。如果不能很好进行本地化的处理，将会制约着企业的发展。
具体来说，在有文化差异的跨国公司内部，如果本地化程度较高，就能够充
分尊重本地员工的意见，遇到工作中的难题，就可以通过有效的沟通来共同寻找
解决问题的办法，在各方的全力协作之下，使问题得到圆满的解决。通过这种方
式，本地员工的工作能力就能够得到发挥，工作成果就能够得到认可，尊重和自
我实现的需求就能够得到满足，在这样的工作环境下，工作将会成为一种享受。
如果本地化程度很低，遇到问题，总是由外方领导直接指挥，本地员工只能是简
单的服从命令。这样虽然可以不要承担更多的责任，但这样将没有了个性化的发
挥，没有了主观能动性，也就没有了工作成就感，尊重和自我实现的需求将无法
得到满足。这时即使有很高的工资也不一定能够留住人才的心。
面对着企业内部存在的文化差异，HR没有必要也不可能去刻意消除，通过有效的管理方法，是能够将这种差异带来的影响将到最低：1.明确企业存在的核心目的。2.完善企业的管理制度。企业文化管理是企业管理的最高境界。企业文化包
括表层的行为文化、浅层的制度文化和深层的精神文化，建设完整的企业文化就
必须涵盖所有层面。3.保持企业中的三种平衡：a.企业对员工的要求与对员工
承诺的平衡.b.员工对公司的付出与得到回报的平衡。c.员工的工作能力与对公
司期望的平衡。
文化差异是许多跨国公司进入他国后失败的主要原因之一。美国作者芬伦斯
•米勒曾强调：“每一家公司现在都必须分析其文化，这不仅是为了加强本身的竞
争地位，而且还因为我们国家未来的财富要由公司的文化来决定。”，还说：“凡
能正确掌握在未来环境中影响企业文化的内外力量，并能采取相应措施的人，才
能在竞争中取胜。”以广州标致为例，合资双方由于后期在汽车的造型设计方面
存在着很大的差异，目标不一，未能达到国家规定的年产15万辆的标准，最终
解体。如果双方对彼此的文化不够了解，合作后期就会产生越来越多的冲突和矛
盾，以致没有办法协调而导致合作失败，这样的教训是惨痛的。
三、跨国公司在我国经营本土化与企业文化的关系
〈一〉跨国公司本土化运用必要性
在全球经济疲软的今天，中国经济一枝独秀，被许多跨国公司视为最后一根
救命稻草。不幸的是，这个 “淘金场”已经变成世界上竞争最激烈的竞技场，而且还在进一步加剧。因此获得竞争优势是当前跨国公司在中国的最重要的任
务，而实施本土化经营战略无疑是最直接最有效的选择了。当然并不是每个跨国
公司都能很好的实施本土化经营策略，原因多种多样，有外部的，也有内部的。
引外资的争夺战中，跨国公司一度是中国政府的宠儿，享受着超国民待遇。如今，在IT和通讯领域，中国政府加大了对本土企业的扶持力度，从发放CDMA手机
牌照，到微软屡次在政府办公软件采购中遇挫，跨国公司没有占到更多的便宜。
曾有文章说，微软在中国市场80% 的收入来自打击盗版而不是正常销售渠道。
“这是一个很好的转变，中国政府的态度已经由八、九十年代拿市场换技术转变
为将跨国公司视为市场的有机的竞争组成部分。”科尔尼公司总裁孟凡辰对《今
日东方》说。战略咨询公司BCG针对16家在华年销售额和出口额都在10亿美
金的跨国公司的调研指出，这些公司所面临的重要挑战和忧虑中，排在前两位的是：发展本地的人才和本地管理团队；把中国的运营整合到全球运营体系中。“失
败的跨国公司无非两种类型。一种是拒绝本土化。另一种是过度本土化，而这个
趋势更值得注意”。当跨国公司本土化到所有模式和做法和中国公司一模一样，实际上就丧失了跨国公司的竞争优势，和品牌形象。伊莱克斯的一些做法，甚至
是本土的公司都很难做到。过分本土化使跨国公司的整个管理优势、品牌优势、业务模式的优势，都体现不出来，它的国际资源优势也就丧失了。〈二〉跨国公司本土化对企业文化的影响
作为一家跨国公司，其员工不分国别、民族、性别、宗教信仰 „„，在价
值观与企业文化的统领下，组成一支团结而高效率的工作团队，当然是最理想的了。但问题在于众多本土化了的外资公司，并未全盘接受总部的企业文化，而形
成了一个独特的企业文化。由于外资企业的管理模式是与其本土公司的企业文化
相一致的，是与其本土公司的企业文化磨合了很多年才磨合出来的，最终形成了
一种成本最小化的管理模式。在中国大多数外企里，经过几年的磨合，企业文化
与管理模式可以搭配运转，却不是最经济的。
四、跨国公司企业文化的新特征和发展趋势。
贾春峰教授认为，新时代企业文化都有在很大程度上不同于工业经济中传统
企业文化的模式。其基本特征表现为： 〈 1 〉 速度文化。美国思科系统公司
信奉的企业信条是：“未来的商场中，不再是大吃小，而是快吃慢。” 〈 2 〉创
新文化。欧洲最大的电气公司德国西门子公司的准则是“我们以创新塑造未来”。
有关研究资料表明，成功的世界级领先企业，“更多的是由超越现实的抱负和在低投入产出中表现出的创造性来维系的，很少是由共同的文化或制度的承袭而维
系成一体的”。〈 3 〉虚拟文化。经济全球化和知识经济时代的典型产物就是虚拟，利用高信息技术手段，在全球范围内通过软性操作系统整合优势资源，既增加企业运行的效率和活力，又避免工业经济时代常规运行中的硬设施投入，从而降低了企业运行成本；只需要保持对市场变化的高度敏感性和研发设计能力，而不必将自己耗费在低价值产出和常规的普通工业生产中，后者完全可以通过国际分工体系由订货或合营方式来完成。康柏、耐克、可口可乐等美国公司就是虚拟经营的典范。〈 4 〉学习文化。在经济全球化、信息爆炸、科技飞速发展的时代背景下，现代企业持续运行期限或生命周期受到最严厉的挑战，只有通过培养整个企业组织的学习能力、速度和意愿，在学习中不断实现企业变革、开发新的企业资源和市场，才能应对这样的挑战。“ 比你的竞争者学得快的能力也许是惟一能保持的企业竞争优势”，这正在成为共识。〈 5 〉更加注重结盟取胜，实现双赢。据不完全统计，近几年世界上已有 3 ． 2 万家公司进行联盟。其中有 3/4 是跨国联盟。特别引人注目的是美国在线与时代华纳、伦敦证券交易所与法兰克福交易所结盟。在中国“东方通信”与诺基亚以优势资源进行协作，“科龙”与“小天鹅”在电子商务方面达成合作协议，等等！〈 6 〉生态文化。21 世纪，生态环境保护的利益要大于经济增长的利益。企业生态文化使企业自觉地、主动地设立自身的生态环境政策和目标，控制在生产和服务过程中对生态环境的影响，同时积极支持全社会保护生态环境的活动。〈 7 〉“人企合一”。美国《财富》杂志指出，企业家要打赢 21 世纪的第一战役，没有强大的企业文化，没有卓越的企业价值观，企业精神和企业哲学信仰，再高明的企业经营战略也无法成功。〈 8 〉个性特色。日本的丰田汽车公司，其成功的重要原因就是，经营哲学和经营方式都体现出典型的日本企业文化特征，它体现的是一种集体主义，而不是欧美企业的个人主义。〈 9 〉企业形象。良好的知名度与美誉度，是企业一笔巨大的无形资产。
优秀的企业文化要达到“三然”境界：本然、自然和超然。本然，就是顺乎人的本性；自然，就是顺乎环境的规律，包括历史、社会的发展规律，管理的规律等；超然，就是顺乎人的精神和心灵的追求，即超脱物质和情感追求上的追求。在企业文化建设方面，我国已有一批成功运作的企业，如海尔、联想、华为、TCL等，他们也在世界市场上取得了不俗的成绩。但企业文化管理作为当前国际企业管理的最佳方法，绝不是一朝一夕就可以掌握的，企业只有在认真学习先进的管理思想，弄懂现代企业文化的真正内涵和发展趋势的基础上，才能在变革和建设企业文化工作中做到游刃有余，保证企业健康发展，繁荣昌盛。
参考文献：
1、《MBA-跨国经营与跨国公司》 作者:杨德新 出版社:中国统计出版社
2、《跨国公司》 作者：肖云上 出版社：商务印书馆
3、《企业文化》 作者：朱光 等 出版社：中国对外经济贸易大学出版社
4、《本土化经营:美国高科技企业的中国市场策略》 湖北大学商学院 杨礼茂 来自：知新资讯网
5、《中国企业与跨国公司》胡建华《国际经济合作》第1期
6、《优秀的企业文化打造世界顶尖企业》 金思宇 来自：世界企业文化网
一、“本土化”是实现文化融通的第一步
跨国品牌的本土化是一种国际发展趋势, 任何国家和地区的民风习俗、价值观念、禁忌爱好、消费观念、道德理想、政治制度等人文因素都对产品的目标市场开拓产生极大的影响, 只有成功实现本土化才意味着企业与当地相溶, 才做到了与当地文化融通的第一步。实现本土化跨国品牌能将东道国的资金、技术、人力资源运用得更加得心应手。
1. 产品本土化
产品是品牌的核心, 既是品牌文化的载体又是品牌文化的传递者, 受众通过产品的体验来感受品牌的力量是最直接的, 所以产品的本土化就非常的重要, 因为不同的文化背景的消费者可能就会对同样功能的产品有着不同的需求。宝洁公司有的放矢, 入乡随俗, 根据中国消费者的消费层次和消费习惯, 针对中国人头屑方面的问题将海飞丝定义为去除头屑。并且根据市场而不断进行变革, 取得了消费者的欢迎, 成为中国市场消费者热衷的品牌。洋品牌的产品本土化既不失跨国品牌的文化特色又满足了当地消费者的实际需要, 产品本土化让洋品牌有洋味儿更有中国味儿[1]。
2. 品牌本土化
品牌价值的实现和传递除了体现在商品上, 更体现在产品生产、包装设计、商标名称、广告宣传等各个环节。增加品牌的文化投入, 首先在商标名称上应该选用发音相近、读音悦耳、寓意精妙同时又兼备中国特色的商标名称, 比如Benz在中国译成奔驰, BMW在中国称为宝马, 既在发音上体现了相近, 又体现了汽车的特质, 奔驰体现了快捷, 宝马则体现了坐骑的尊贵, 同时更体现了中国特色, 很容易被记住并且有很强的暗示性和亲和力。另外广告的传播就更要尊重当地的文化、传统、习俗和禁忌, 耐克广告“屠龙”篇就在中国走进了禁忌的雷区, 招致强烈不满, 而可口可乐的“带我回家”篇则使用了刘翔、姚明、过年、张灯结彩、红色、喜庆等众多深受中国人喜爱和熟悉的文化元素而拉近了心理距离取得成功。
3. 人才的本土化
人才本土化的最大优势是当地人员能充分了解当地顾客需求, 有助于企业广泛拓展业务。既要做到本土化又要体现国际化, 因为本土的高管深谙中国的文化传统及其影响下的行为和思维方式, 能更好地同消费者同受众进行有效的沟通、管理, 对于化解文化碰撞和冲突、促进文化融通和文化交流与合作有着非常重要的作用。
二、提高对当地文化的敏感度, 找准文化共鸣点
跨国品牌在东道国出现的不适应和文化冲突主要是由于跨国品牌对当地的“文化不敏感”, 又被称作“文化麻痹症”。提高当地文化的敏感度跨国品牌应注意:
第一, 不能高估自身品牌力量, 低估接受者文化性解构的颠覆力量。家乐福在中国一年之中两度被抵制就充分说明了这一点, 任何高估自己品牌影响而忽视消费者本土民族文化忽视民族情感终归会被市场所抛弃;
第二, 要深入了解东道国文化, 包括政治、文化、风俗、习惯、宗教等等, 在文化传播中既要注意运用这些元素又要注意不能弄巧成拙, 既要迎合这些文化更需要保持自己的品牌独特性, 有跨国品牌的独到风格。
第三, 跨国品牌的文化传播应在与东道国相近的文化传统、价值观中找到共鸣之处, 并且加以吸收和延伸, 这样能快速的赢得亲和力和亲近感, 取得信任[2]。
三、重视文化传播中的公关营销
当跨国品牌进入新的国家市场时, 公关活动是非常重要的, 是帮助跨国品牌取得信任和好感的工具, 是形成文化融通的重要手段, 有利于企业的社会舆论, 则会大大减少进入的阻力。实施公关营销的要点:
首先, 要通过与政府建立良好关系, 利用政府的权威和行业性协会组织的行业权威来树立企业形象, 尤其在权利程度较高的社会。
二是要充分与媒体保持良好的合作态度, 因为企业的公关活动是通过媒体以宣传报道的形式广为传播的。
三是要多参加公益活动, 树立亲善形象。如参加环保活动、贩灾等。如强生中国公司特别携手中国红十字会, 自2003年起推出为期三年的“伸出你的手臂, 创造生命奇迹”慈善捐献活动。
总而言之, 在跨国品牌跨文化传播过程中, 克服文化优越感心理, 培养文化敏感能力, 实现本土化又不失国际化, 体现当地文化特征又不失其品牌核心文化是一个十分有价值、值得深入探讨的课题。其价值一方面表现在可以使跨国品牌具有足够的防范跨文化传播负面事件发生的意识, 以及在文化冲突发生之后应该具有的清醒处理危机的意识;另一方面也表现在促使创制者和接受者双方思考如何在全球经济一体化中既重视文化差异的存在, 从而为消除文化偏见、疏离隔膜乃至误解敌对, 同时促进异域文化的相互理解、认同和接受, 为发展具有共同利益关系的经济结构, 为创造“合而不同”的文化理想做出共同的努力。■
参考文献
[1]李海廷.品牌国际化过程中的文化定位模式分析[J].江苏商论.2006, 23 (1) :77-79
作者 天元鸿鼎咨询集团 丙午
随着经济全球化去世的日益加快，国际间商务交往活动日趋频繁和密切，诸多跨国企业开始认识到文化环境对企业发展影响的普遍存在与重要性。当企业跨国经营时，他们所面对的是与其母国文化截然不同的异域文化，以及由这种异域文化产生的价值观念、态度和行为方式，这些差异会对管理者所固有的管理理念的执行和对新文化的接受程度都是一个巨大的挑战，所以，跨国企业内部文化的多样性与冲突性并存、对外经营理念的误区等特点成为企业文化建设中的难点。因此，是否重视文化差异、是否能够跨文化管理、是否能够融入与结合异国文化到企业文化建设中去，对跨国公司成功与否起着至关重要的作用。
在中国，跨国公司面临的管理问题更是繁重而又难以打理的。诸多跨国公司在华投资建厂看重的是中国的土地、原材料及劳动力的资源优势，使其能够节省生产成本和劳动力成本。而中国本身就是一个多民族、风俗习惯多样化的传统国家，在雇佣了大量中国员工之后，在管理上就会出现很多问题，毕竟这些员工对待生活和工作的态度，激励方式，处世原则等都是以中国的传统文化及价值观背景为基础，随着跨国公司经营区域与员工国籍的多元化，这种日益增多的文化差异必然会导致管理成本的加大，由于企业文化不能够统一员工思想，导致经营目标与发展战略相互矛盾，再加上对中国法律制度的理解不深刻，对异国环境的不尊重乃至破坏，导致了一些不可挽回的损失甚至经营失败。
在华跨国企业文化管理中出现“水土不服”现象基本归结为以下几个方面：
一、在华跨国企业内部文化的多样性与冲突性并存
1。价值观念的多样性和冲突性并存
在华跨国企业的员工来自两个不同国家的文化背景，决定了他们具有不同的价值观和信念，不同的价值观和信念又使他们对事物的是非曲直有着不同的评价标准，从而使价值观念的多样性和冲突性并存。这种特点在合资企业里表现得尤其明显。例如，大多数中美合资企业中，美国以个人主义为价值取向，强调尊重规则和秩序，鼓励发展个性和鼓励创新；而中国则以集体主义为价值取向，强调个人对企业的贡献及中国化管理所倡导的 “人和”理念。价值观念的多样性和冲突性是合资企业最高层次的管理难点，它不仅增加企业管理的难度，而且给共同的新的企业文化建设带来了更多的困难。
2。制度体系的多样性与冲突性并存
在华跨国企业尤其是在合资企业的投资各方由于文化差异而在经营管理制度的制定和
执行上有着很大的不同，以至产生制度体系的多样性和冲突性。比如，跨国公司在经营过程中非常推崇制度文化，严格以相关的法制条文、规章制度作为经营的依据。而中国文化强调灵活性，既有孔孟之道中所提倡的“仁爱”观念，主张“仁政”，也有中国传统文化中的“中庸”思想、凡事讲究综合考虑、因地制宜，所以中国企业在执行规章制度时往往考虑人情、关系因素，较强调管理弹性。两种文化对制度的不同理解往往造成许多在华跨国公司的内部管理制度不能很好地适应中国的国情，从而产生了严重的文化冲突。
3。行为习惯的多样性与冲突性并存
“来自不同文化背景中的职工各自具有不同的价值观和信念，由此决定了他们具有不同的需要和期望，以及与此相一致的满足其需要和实现其期望的迥然不同的行为规范和行为表现。”由于受不同民族文化模式的影响，在华跨国企业内部存在着大同小异的行为习惯，有些互补，有些则相互矛盾。诸如像中德合资的企业，德国人做事非常严谨细致、开会严格遵守时间，分秒不差，过时不候，工作中对待问题的态度近乎固执与刻板。而在中国企业中员工对待问题的处理就会比较圆润，做事往往会留有余地，开会能够把握好提前量，即便稍稍迟到，述清缘由也会得到谅解。所以，对于企业的员工行为规范管理，不同文化的职员往往有不同的理解，按照不同的行为习惯执行，甚至如果与习惯不符或者与员工思想观念相悖，还会遭到集体的抵制与抗议，使其企业文化难以落地。另外，在华的管理者多数为原先所在国的高管，虽然俗话常说“外来的和尚好念经”，但是如果这些“和尚”只会念本国的经，却不会念国外的经，甚至根本读不懂或者不会念，那么在华员工就会像听天书一样不知所云，或者一知半解，这样的管理在执行力与工作效率上就会受很大影响，管理成本无疑就要增加很多，更何况这些外籍高管会有一定程度的地位及民族优越感，不尊重甚至鄙视其他职员的行为习惯，从而导致纠纷和冲突。
二、在华跨国企业对外经营理念的误区
1．降低标准、漠视环境的经营误区
跨国企业在华投资的公司多为生产型企业，而在生产型企业中最难把握和控制的就是环
境保护的问题，而恰恰在本国经营表现良好的企业，到了中国却一改严谨态度，诸如像从事液压挖掘机生产的大型外商独资企业日立建机（中国）有限公司被环保总局抽查出违法超标
排污，从事日化产业的联合利华（中国）有限公司在合肥开发区被查出外排废水ＣＯＤ超标。其实，这些跨国公司在中国以外地区的环保都拥有良好的口碑。有一家日本公司，其在日本的八家工厂里有七家都达到了零排放，但是在中国却连最基本的排放标准都没有达到。这些跨国公司进入中国以后很快就“入乡随俗”，降低了环保标准。
有些跨国企业甚至已经成为了当地的污染大户。由丹麦嘉仕伯啤酒有限公司参与投资的甘肃天水奔马啤酒有限公司，工业废水直接外排长达十年，给当地人民的饮水安全带来很大的隐患；在湖南，日本雅马哈发动机株式会社的下属独资企业，因电镀生产线存在重大环境安全隐患成为株洲挂牌督办的二十家污染大户之一。甚至像占据着电子产品品牌巅峰之位的苹果公司，也陷入了其在华供应商存在重金属污染的“毒苹果”丑闻。
在中国传统文化中，有很重要的四个字叫做“天人合一”。在中国哲学之源的《易经》中，就讲述了这个观点，叫天、地、人三才，我们头顶天、脚踏地，中间是人，不三不四就是来自于《易经》，就是说人的，人是处于三四爻之间，如果人超越了这个，跟天地抗衡，就是不三不四。企业也是如此，如果企业在生产经营过程中违背了自然规律，甚至去破坏它，也必会遭到大自然的惩罚和公众的谴责，从上世纪工业革命时代大量废气排污造成酸雨不断再到1950年伦敦发生了震惊世界的酸雾事件，过度的漠视环境，降低排放标准导致了生存环境收到了威胁，而很多在华企业对身在中国的环境保护意识理念不强，在节约成本的利益面前误入歧途，这种做法恰恰是导致其在华发展的最大毒瘤，一旦病发，被公众所曝光，对其品牌和口碑都是巨大的打击，造成的损失难以估量，最终亡羊补牢，悔之晚矣。
2．与中国政策相悖的经营误区
“树立和认真落实科学发展观、努力开创全面协调可持续发展道路。”这是中国改革开放后，历届两会所倡导和重申的方针政策，也是中国逐步迈向经济大国，文化强国所要遵循的重要准则。而在华跨国企业往往不重视中国政府的这一政策，并导致其经营管理中，忽视这一方面的把控作用，文化理念在企业员工的思想意识里不牢靠甚至避而不谈，这些潜在的隐患最终酿成了一个又一个悲剧，造成了不可挽回的损失。
美国康菲石油事件就是最好的例证，一个世界500强排名前10的石油巨头在中国的行径掀起了酣然大波，一时间媒体和公众口诛笔伐，把矛头直接对准了康菲在山东蓬莱控股的19-3油田漏油事故，经国家海洋局派出的联合调查组调查，事故的根源在于其管理松懈和违规作业，违反国家相关规定及违反经核准的环境影响报告书的要求，对重大隐患没有及时采取应急措施且消极处理。康菲中国查源堵漏清污工作进展迟缓，采取的大多是临时性、补救性措施。且事后渤海湾渔民赔偿工作再三推脱，置若罔闻，种种在华的恶劣表现使得康菲被公众形容成一家傲慢的跨国公司，无视中国老百姓的权益，漠视中国的生态环境。‘
孔子曾曰：“夫君者舟也，人者水也。水可载舟，亦可覆舟。”意思是说君子在船上，黎民百姓好比是水，水可以载着舟行驶，同样也可以让舟覆灭。同样这句话也是大将魏征长对唐太宗李世民说过的话，以此来告诫上位者“得民心者得天下，失民心者失天下”的道理。
康菲石油并没有从这些存在了近几千年的经世之言中悟得道理，在文化管理中缺乏对中国政策和百姓人心所向的把控，以至于在出现事故后非但不能亡羊补牢、将功赎罪，还想与中国政府和人民去争执与抗衡，这种做法无疑不是其在华发展走向衰亡的结果。正所谓 “得道者多助、失道者寡助”，康菲石油如果不能端正态度，妥善解决，那么等待它的，必会是将它轰然推翻的历史洪流。
3．忧患意识与危机管理不健全的管理误区
在华跨国企业的经营发展过程中的起起落落是很正常的，但是，往往很多实力雄厚的企业在经历持续辉煌之后难免会出现骄纵的现象，这种高高在上的态度渐渐地失去了谦虚和谨慎，以至于丢掉了创业时期的忧患意识与危机管理，在管理中如果不能把危机思想时刻传达与员工，那么企业就会处于市场竞争中的劣势，久而久之，量变引起质变，造成难以补救的后果。
作为曾经胶片时代的巨头美国柯达公司破产一事，无一不为跨国企业敲响了一记警钟。上个世纪90年代末，这家百年老字号走到了十字路口：主营的胶卷业务占据了市场半壁江山份额，但“影像数码化”的市场趋势也越来越明显。如何选择？对于处于行业龙头地位的柯达来说，尤为纠结。数码危机没有让柯达清醒的认识到时代潮流不可逆转，战略上一再迟疑，导致柯达错失数码转型的恰当时机。等到其2003年下定决心转型，却为时已晚。在昔日光环的萦绕下，柯达安逸了，这种安逸的蔓延最终酿成大患，百年老店也逐渐发现了效率低下、人事冗杂的管理问题。而战略上的失误又使得柯达转型时间跨度之长、困难之艰巨远远超过所有人的想象。亏损、出售业务、裁员、并购扩张„„这些反反复复的煎熬，耗尽了柯达的资金，也耗尽了华尔街对于柯达的耐心。柯达只是安逸了一时，却没想到：代价竟如此巨大。曾经在中国街头随处可见的柯达门店成为了老百姓逐渐模糊的回忆，孟子曾曰：“生于忧患、死于安乐”。中国五千年历史中哪个朝代的更替不是因为上一代君王的不理朝政、整日沉溺于歌舞升平、酒池肉林之中，更何况于这些在激烈的市场竞争中寻求生存的企业呢。危机管理并非是企业最高管理层或某些职能部门，如安全部门、公关部门的事情，而应成为每个职能部门和每位员工共同面临的课题。在最高管理层具备危机意识的基础上，企业要善于将这种危机意识向所有的员工灌输，使每位员工都具备居安思危的思想，提高员工对危机发生的警惕性，使危机管理能够落实到每位员工的实际行动中，企业才会做到防微杜渐、临危不乱。
与柯达恰恰相反，20世纪90年代初，波音公司产量大幅下降，为走出经营低谷，波音公司摄制了一部虚拟的电视新闻片：在一个天色灰暗的日子，众多的工人们垂头丧气地拖着
沉重的脚步，鱼贯而出，离开了工作多年的飞机制造厂。厂房上面挂着一块“厂房出售”的牌子。扩音器传来：“今天是波音时代的终结，波音飞机公司关闭了最后的一个车间„„”画面反复播放。这则企业倒闭的电视新闻使员工们强烈地意识到市场竞争残酷无情，市场经济的大潮随时都会吞噬掉企业，只有不断进去、创新、拼搏，企业才能在经济大潮中乘风破浪，在竞争中立于不败之地。否则，虚幻的模拟倒闭就会成为企业无法避免的事实。
这一充满忧患意识的片子播出后，波音公司的员工们每个人充满了危机感而变的更加努力工作，企业也不断的创新，员工人人都真切感到“末日即将来临”，以此激发员工的忧患意识和不懈奋斗的精神，终于企业迎来了大发展，以后波音一跃成为了世界上最大的跨国飞机制造商。
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