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基于信息化的医院物资管理流程的分析与探讨
[摘 要] 本文通过分析医院物资管理流程中存在的管理粗放、效率低下等问题，根据政策要求，结合医院实际情况提出流程再造精益物资管理，包括在线请购物资、物资采购管理、物资条码管理、科室在线请领物资、二级库物资管理、高值耗材管理、库存规划、物资材料溯源、成本核算、考核及流转分析等。重点分析如何优化管理流程，落地精细化物流管理思路，为医院成本核算和绩效考核提供科学、准确的数据，方便领导决策，以达到成本控制的目的。
[关键词] 物资管理;流程再造;信息化
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 21. 076
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0 引 言
随着医保总额预算管理的稳步推进和新的医药价格政策的全面施行，医院管理迫切需要从传统的“大收大支”向着集约化、精细化的现代医院管理转变。在医疗成本中，物资消耗成本占了很大的比重，而物资成本的控制空间相对其他医疗成本而言又较大，同时物资保障的便捷性、及时性直接影响到医疗流程和服务效率，因此优化物资管理流程、加强物资消耗成本控制，杜绝流失和浪费，是控制医疗成本的一个重点。通过对数据流的整合和对工作流的优化，从而提高整个医院的医疗质量，降低管理成本，提升医院物资管理的整体水平，为医院创造更好的经济效益和社会效益。
1 物资管理流程存在的问题
常规的医院物资管理流程如图1所示。
根据以上流程分析目前国内大多数医院的物资管理，存在以下问题：
(1)物品的库存管理粗放，经常账实不符，科室二级库房的以领代支现象严重，库存积压浪费了大量资金，并且造成科室成本核算不符合权责发生制。
(2)缺少安全库存管理，物资的采购策略不科学，采购不合理。物品的采购流程，只是部分物资集中采购，采购环节控制不严格，存在巨大的漏洞。
(3)对于计费的医用材料没有建立起独立的全程管理制度，缺乏物资分类管理思路，信息系统不能灵活适应不同物资的不同管理。
(4)没有建立起合理的物资采购、领用、使用等物资管理流程规范，或者没有相应的信息系统支持，或者信息系统不能适应流程的变革。
(5)手术室、导管室、重症监护室、检验科、供应室等重点科室缺乏二级库房管理，无法对其物资的流向进行管理。
(6)物资管理与财务管理分离，物资的核算与财务核算脱节，不能实现财务业务一体化，运行效率低下。
2 政策对物资管理的要求
新医改方案要求加强医用耗材及植(介)入类医疗器械流通和使用环节价格的控制和管理。
新医院财务会计制度要求建立二级库房卫生材料管理制度，分别按计价收费与非计价收费、可计量与不可计量、高值与低值、植入人体与非植入人体、门诊与住院、一次性使用与可循环使用等因素对卫生材料进行分类核算，优先选择个别计价法，按单品种卫生材料采购成本和二级库房实际用量归集各科室的卫生材料成本，领用而未消耗的材料，视同库存管理，不计入成本。为使卫生材料收入与成本配比，医院应建立卫生材料收费项目与物料编码的对应关系，以便根据收益原则核销不同材料、不同病人(病种)、不同成本核算单元的卫生材料成本。
3 业务流程优化
3.1 流程再造精益物资管理
优化物资流程的关键在于实现物资的全程跟踪和精细化控制，医院可根据对物流管理的精细化程度要求选择一种或者多种管理手段，实现不同层次、不同深度的医院物资管理。如图2所示，流程再造精益物资管理囊括了众多先进的医院管理思想，比如：在线请购物资、物资采购管理、物资条码管理、高值耗材的序列号条码管理、科室在线请领物资、物资配送模式、二级库物资管理、二级库物资自动出库、通过条码进行物资盘点等。
3.2 流程信息化建议
医院物资管理是一个涉及多部门、多环节的庞大工程，必须依托网络化的信息管理系统，例如医院资源规划(hospital resource plans，HRP)信息化系统，利用信息化系统的管理将各个分散的管理子系统进行集成，提高医护人员工作效率，使数据能够在各个子系统之间传递、共享，从而打造实时、统一的管理平台。
(1)物资分类。物资是整个系统的关键，首先要进行物资的设置，实行物资分类管理，记录物品的属性、类别、保质期、有效期并赋予唯一条码标识。
(2)在线请购。在物资门户，实现各个业务科室与物资处的采购计划、采购申请、采购到货的协同处理。采购申请无需手工填相关信息，直接在物资目录中勾选物资并填入物资名称即可，同时物资管理员可实时查看物资的库存和消耗情况。
(3)库存规划。合理进行库存规划，根据医院实际需求或不同资产类型制定医院物资的库存规划，帮助医院制订科学合理的库存计划及采购计划，降低医院的资金占用，减少不必要的损失，库存规划方法包含LRP、MRP、再订货点、最高最低点、安全库存、出库量预测、计划订单。引入最低库存、最高库存量管理，低于安全库存自动提醒库房采购。
(4)物资采购。物品的采购来源于采购计划，科室按期通过信息系统提交专用物资采购申请，通用物资由库存管理员根据库存数提交采购申请，物资处按期形成采购计划并提交医院领导审批，同时结合医院业务预测各种物资的需求数量，综合市场供需情况和价格走势，制订合理的采购计划并组织采购。
(5)条码管理。所有物资到货后都通过信息系统填制入库单据，其中采购物资填制采购入库单、代管物资填制代管入库单、捐赠物资填制捐赠入库单，并粘贴条码标签。该标签与物品一起存放，出库、入库时扫描该标签条码即可实现快速录入。为了节约成本和提高效率，不必为每个物资贴条码，而卫生材料一般自带包装条码，利用该条码即可快速完成衛生材料出入库操作。
(6)在線申领。科室在线提交领用申请，杜绝打白条、电话请领等形式，各科室授权人员只需在本科室的电子工作站上点击进入物资管理系统，在菜单目录中选择所需物品，保存并递交上级部门审核即可。纳入二级库管理的材料在库房审核后填制调拨单，调拨到二级库。
4 管理信息化建议
(1)二级库管理。系统应提供二级库管理模块，实现材料耗用大科室及其高值耗材等重点材料的重点管理。对于建立了二级库的科室，当需要材料时由总库调拨到二级库，实际耗用时再执行出库，以更符合医院的运营实际情况。
(2)高值耗材管理。建立基于唯一序列号条码的全程跟踪机制，一般高值耗材自身带有条码，但是由于该条码规则不统一，条码混乱等原因，一般都采用医院自建序列号条码方式管理。入库时分配、登记、打印序列号条码，并粘贴到高值耗材包装上，出库时在HIS 收费系统里面扫描条码实现自动出库并登记使用病人与开单医生、收费价格等信息。
(3)材料物资溯源管理。实现材料从请购、采购、入库、转库、使用到收费的全程追踪，收费材料核算到科室、诊疗小组(项目、设备)、医生、病人，非收费材料核算到科室、诊疗小组。
(4)材料成本核算。精准材料成本核算。实现材料成本核算从“以领代支”到“实耗实销”的转变，材料成本包括自身消耗和其他科室为本科室服务消耗的材料。
(5)材料消耗参与考核。科室绩效考核方案中强化材料消耗指标，通过系统产生的消耗数据进行对比分析，并实现科室、诊疗小组(项目、设备)甚至是单人考核。
(6)材料流转分析。提供物资流转全过程报表，包括申购、采购、入库、移库、使用、收费情况，并跟踪到科室、诊疗小组(项目、设备)、医生甚至病人，各科室能进行自助查询。
5 结 语
在不断提高医疗水平和服务质量，实现增收的前提下，节约医疗成本，提高经济效益是医院发展的必经之路。物资成本是医疗成本的重要组成部分，以医院总体目标为方向，丰富完善的业务流程及科学严谨的流程控制，保证账实相符，解决跑冒滴漏问题，实现物资全程跟踪、精细化管控是实现资源成本最小化、提高流程效率和经济效益、提升医院管理品质及医院核心竞争力的有力方法和途径。
主要参考文献
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作者：卢程 周博翔 胡彭博
自我国加入WTO后，各行各业都融入了全球一体化的[1，2]竞争，随着民营医院的悄然崛起，外资医院的虎视眈眈，公立医院在国家投入不能随GDP增加而增加的情况下，要在医疗纠纷频发，竞争日益激烈的医疗服务市场中赢得优势，医院管理应该回到基本问题上来，通过流程的再造与优化即流程管理，真正的服务于病人——医院的衣食父母。让病人在医院能得到高效、优质、快捷、廉价的服务。
1 医院流程管理的内涵
1.1 医院流程的概念
医院流程是医院实现其基本功能的过程。医院的基本功能通常包括医疗、教育、科研、预防、康复和心理咨询等。具体来讲，它对本地区域公众提供医疗、预防和康复等服务。医院是一个复杂的流程系统，见图1[3]。从图1可以看出病人经过诊断、治疗这两个主要步骤，最后达到治愈、新健康水平或者去世这几个状态，整个医疗过程是病人在各科室间的时序移动过程，以及各科室间通过各种单据或计算机网络进行信息交流。
1.2医院流程管理
医院流程管理(medicine process management， MPM)是一种规范化的构造端到端的医院服务流程为中心，以持续提高医院绩效为目的系统化方法。具体来讲，医院流程管理就是细节管理，即在病人就医的每一个环节中都制定一套符合医院实际情况、可操作的规范，并给予量化。尽量减少人为因素的作用，并且对每一项流程都责任到人，形成一套各行其是、各司其责的管理制度，让每个人都有章可循，以最大限度地提高医院的工作质量、效率和病人的满意度。与美国哈佛大学教授Michael Hammer在 20世纪90年代提出的业务流程重组[4](business process reengineering， BPR)定义相似。医院流程管理主要是人文管理，它不仅仅是机器的运行，而更多的是医生、病人、后勤，供给人员和管理人员的关系。如果说医院的技术力量和人力因素相当于计算机的硬件的话，那么流程管理应该就是不可缺少的软件了。没有了它，医院的运作机制可能会碰上好多麻烦，因此医院流程管理的进行情况直接影响着一个医院的正常良性循环。
1.3医院流程管理与传统职能管理的区别
1.3.1关注的重点不同。医院流程管理关注的是医院战略总目标，将医院的行为视为一个总流程下的流程集合，对这个流程集合进行管理和控制，强调整个过程的协调。而传统职能管理关注部门的职能完成程度和垂直管理控制，部门之间的职能行为往往缺乏有机的联系。
1.3.2时间观念不同。医院流程管理中最重要的标准是时间，每一项工作都是一个流程的节点，它的完成必须满足整个流程的时间要求。而传统职能管理中的时间标准一般是医院领导临时决定的，导致了标准的随意性，大幅度加重了主管领导的工作量，最终导致医院整体工作效率的大幅度降低。
1.3.3组织的重要性不同。以流程为对象的管理模式的任何一次改变都是业务流程的再造或优化，这种再造或优化所前提是效率的提高和结果的优化，这样医院可以根据市场变化容易地进行业务流程的再造或优化。而传统职能管理模式下的管理变革在实际操作时只能是部门的重新划分，职能的重新调整，人员的简单增减。
1.3.4运作的模式不同。在流程管理的模式下，所有的部门或岗位都是流程的一部分，它需要完成的工作是流程中的一个阶段，也是流程中上一个环节的顾客和裁判，同时又是一个阶段的供应商，这样部门之间的绝大多数工作衔接将按照确定的流程及标准进行，不需要一个专门的控制，协调的上一层级。而传统职能管理模式中部门职能是相对独立的，他们之间的工作衔接一般要通过上一层来协调。
1.3.5领导的职能不同。在流程管理模式下，领导关注更多的是患者的需求，医院质量和效率等综合指标。而统职能管理中领导绝大部分时间用于协调不同部门的行动以达到量化和质量控制。
2 现行医院流程管理存在的缺陷与不足
由于我国目前医院所采用的服务流程仍延用了过去计划经济时代医院的服务模式，使“以病人为中心”的思想难以真正得到落实。同时我国的医疗卫生服务部门的组织机构，无论是在管理理论还是运作理念上，大部分医院都应用性地移植了制造业产品生产模式，仿造工厂企业来经营管理医院，按分工协作原理设计流程。因此现行医院流程不可避免具有如下通病。
2.1医疗机构分工过细就诊环节多
医院将病人需求为起点到为病人提供满意服务为终点的自然流程，人为地从纵横两个层面加以切割。从横向面来看，将诊疗任务分解为许多岗位，如挂号、分诊、候诊、诊断、检查、处方、交费、取药或治疗等，再按各岗位功能职责的相互关联度组合成各职能部门。这种以职能分工为基础的横向部门，各自相互独立，缺乏相互衔接。病人的需求流程被肢解为医院内部管理的各个环节和程序，结果是病人屈从于医院自身内部管理组织，以消耗自己的时间，体力和精力为代价。从纵向层面看，各职能部门的协调与衔接，缺乏有效的现场指挥和监督系统。当病人在服务流程中发生问题，没有部门能及时发现并及时处理。
2.2医生越来越专，就诊病人模糊不清
找一位专业医生对症治疗，是所有病人都期望的。然而，目前许多公立医院的科室已经不像以前那样只分内、外、婦、儿几个大科室了，而是在基础上逐步细化，如外科就有心胸外科、脑外科、肝、胆、胰、脾外科等。毫无疑问，医生越专业化技术也越精，专科分得越来越细也是世界潮流。不过，在国外，病人看病都有家庭医生“把关”，具体需要看哪个专科都听家庭医生的。但是我们国家目前还没有达到这个程度，对于病人来说，由于专业知识不全面，很多时候都不清楚到底要看哪个科室，只知道大概挂哪个科，结果导致患者经常挂错号。据统计，在南京日门诊量在5000——6000人左右三甲医院一天有近300人挂错号，不仅使病人看病多走了弯路，而且浪费了时间又浪费了费钱。这也导致“看病贵，看病难”。
2.3病人常排队和排长队
大多数的医疗机构服务流程没有考虑病人的感受，服务程序“繁琐重复”，管理效率低下，缺乏人性化和科学化管理。如病人进医院看病，一般要经过5次排队(挂号，候诊，缴费，化验，取药)，3次缴费(交挂号费，检查费，药费)。据卫生部门的调查显示，目前病人就医的无效诊疗时间占到70%，大多数时间在排队、楼上楼下找医生。这种服务流程不仅耽误了病人的时间，给病人造成了不必要的麻烦，更重要的是会给病人带来伤害。
2.4科室空间布局设置不合理，导向指示不实用
由于医院规模大，建筑设计越来越象迷宫，就诊病人又多，科室分布较为分散，门诊病房等各项服务功能由各部门分别提供，加上导向指示不实用，这样就导致了病人就诊过程烦琐，审批、咨询、预约等摸不到门，病人老在医院兜圈子，如原有的审批过程病人需往返三幢不同楼房楼层，病人的一些特殊检查项目同样如此，检查也需经过多个烦琐过程才能完成，取各种报告单等极不方便，耗时费力，病人有较多的不满，病人的投诉也要根据投诉内容经过多个部门，有时甚至会出现互相推诿现象等等，所以医院的综合满意度长期得不到提高，影响了医院业务工作量的提升。
2.5医务人员的不确定性使病家来回找人
许多医院门诊医生的排班表与实际上班的人不是同一人，一些医院的医生既在住院部查房，也到门诊坐诊，有的医生还肩负着急诊任务;专家门诊同样如此，专家教授中很多人承担着行政职务和繁重的学术、社会活动，让他们保证门诊时间也令医院管理者相当头痛的事情。这种“一人多事”以及随意换人的不确定性，使时下提倡的“病人选择医生”工作流于形式难以实现。基于上述种种原因，改造医疗机构服务流程势在必行。
2.6服务质量和绩效的可控性差
在临床上，我们会看到这样的现象：每个人、每个部门都有自己的工作目标和流程，但是由于流程的不同，造成个人与部门、部门与医院在目标上的不一致。因随意性大，规范性差，无法对过程与结果进行有效的监督和科学的评估，使服务质量和绩效的可控性不强。用流程的观点来看，医院的每项工作都是总流程下分支流程的子流程，而每个部门，甚至每个医务人员都是这个流程中的一环。
3 改进医院流程管理的策略
现在大多数私立医院或诊所流程管理可以说相当完善，而公立医院机构一直以来是一种缺乏竞争的垄断行业，发展活力不足，流程不畅，效率低下。据有关调查显示[5]：病人得到及时关注方面，私立医院比公立医院好。包括：服务的方便快捷程度、医疗费用的合理程度、挂号手续的方便快捷程度、看病等待时间、检查或治疗等待时间等。结果导致非医疗因素占优势的私立医院的服务比技术水平占优势的公立医院更能吸引病人。为此公立医院要在新时期增强竞争力，在日益激烈的医疗市场上立于不败，除了加大改革力度外，进一步加强与改进医院流程管理是非常必要的，其策略如下。
3.1转变思想观念，确立“以人为本”的理念 医院从本质说属于服务型企业，工作的对象是“人”。因此在改进医院流程管理时应坚持以人为本的思路。这里的“人”同时包含两方面的含义：一方面是“病人”，就是要坚持我们常说的“以病人为中心”。首先以“超越病人期望”作为流程管理的导向。所谓“超越病人期望”是指醫院提供的服务超过了病人的期望，医务人员要有“病人看不到、想不到、听不到、做不到的，我们要替病人看到、想到、听到、做到”，要让病人有“真没想到，医院的服务这么周到”的感叹。例如，我院针对病人就医困难多，手续繁等情况，经过筹备和对导诊人员的专业培训，在医院门诊大厅设立了“导医服务中心”，为广大就医病人和体检人员提供接诊、分诊、导诊全程迎送一条龙服务，真正体现“以人为本”的亲情化、人性化服务理念;其次，要营造医务人员与病人“心贴心”零距离服务的软环境。加强员工的职业道德教育，学习和借鉴商场宾馆的服务礼仪，进行规范的礼仪培训，逐步建立起医院所特有的医疗服务文化氛围。例如，我院要求导诊人员用温馨的语言提供优质服务，对年老体弱的患者要搀扶到相关科室检查，帮助患者到交费处交款、药房取药，带领患者到病区住院并帮助办理住院手续，同时提供各种医疗服务咨询等;再次，医院在新建、改建和扩建时，要充分考虑病人的利益进行换位思考，围绕病人需要充分考虑医院各科室在空间位置上的合理性，对现有科室的布局依照服务流程管理的要求进行调整和改进，逐步改善医疗服务的硬环境。让病人就医过程更方便、快捷，减少病人看病手续，缩短病人在医院的各种等待时间等;另一方面也是指“工作人员”，医生、护士甚至收费员等等。要优化他们的工作流程，减轻他们不必要的负担，提高他们的工作效率等。事实上，优化工作人员的工作流程与“以病人为中心”是一致的，因为医生工作效率的提高最终也必然惠及患者。
3.2确定医院服务流程管理的整体方案和步骤 医院所有的工作都是直接或间接地为了病人的需求而做。因此，医院经营者在医院服务流程设计中要注重整体考虑，包括各个流程的衔接、组合及各类业务资源的有效组合等等，应当把整个医院作为一个完整的业务体系进行考量，最大限度地优化全院资源及流程配置。同时，也应当重视在局部的流程细节，充分体现人文关怀精神。按照管理学的原理，在确定医院服务流程管理的计划时，可以先来回答“5W1H”(What、Why、Where、When、Who、How)，即回答做什么、为什么做、在什么地方做、什么时候做、谁去做、怎么做。
3.3关注“瓶颈”，突出重点 医院的主要业务流程从纵向看包括门诊流程、病房诊治流程、出入院流程等;从横向看包含检查检验流程、经费处理流程、药品处理流程、手术流程、后勤仓储物流等，如果细分起来还会有很的多流程分支[6]。在对医院原有服务流程进行优化与整合(流程管理)时，应当仔细分析上述业务流程，首先解决那些阻碍关键业务流程的“瓶颈问题”，消除重点流程中的多余环节。这些关键流程主要包括：1.与病人关系最密切的流程，如门诊流程、急诊流程、入出院流程等;2.不合理的、对整个流程优化阻碍最大的流程，如科室的功能设置、空间布局等;3.最容易成功、最能获得员工支持和参与的流程，如后勤仓储物流支持系统。
3.4以网络为纽带，改进医院服务流程管理 随着电子信息技术日益为人们所接受与使用，电子商务的社会服务功能地位也日益凸现。作为医疗单位，搞好电子信息服务则更能在改进医院服务流程管理、指导患者就诊、密切医患关系等方面发挥极其重要的作用。应该说，重视医院网络建设实际上就是为医院又树立起一个“亮丽窗口”，它对医院的建设与发展相比其它媒体宣传、服务信誉影响、综合措施塑造等，具有同样的支撑效应。在分析医院服务流程的人流、物流、信息流和资金流时，我们会发现人流和物流是产生有形物体空间变化的主要方面，也是我们进行流程管理的重点方面。而信息流的有效整合可以减少人流、物流和资金流的流量变化，提高人流与物流的效率。基于网络技术“一卡通”的使用，门诊的注册、分诊、挂号、交费等手续可以实现一次性完成，大大缩短了排队等待时间;门诊医生工作站使“病人选择医生”成为现实;影像传输系统(PACS)、检验信息系统(CIS)及电子病历的应用减少了病历档案存放空间，加快了病历档案的传递;信息系统可以使入出院手续办理时间明显缩短;无论从方便病人的角度，还是加强医院管理防治院内感染的角度，减少病人在医院的逗留时间都是非常重要的，利用INTERNET技术可以实现网上咨询和网上挂号等业务。更重要的是可以使病人有针对性的去医院，不用排队等候，使医院的门诊流量更为合理，工作更为高效。同时，医院经营者的控制能力得到大幅度提升，促进医院的行政管理机构由传统的“金字塔”式向“扁平化”发展。
3.5以临床路径模式为基础，开展单病种流程化管理
随着医疗改革的不断深入，开展临床路径(CP)模式已成为国内许多医疗机构吸引病人、降低医疗费用的方法之一，CP以提高医疗护理质量、缩短住院天数、降低医疗费用、提高病人满意度等诸多优点越来越受到医疗界的重视。所谓CP是一个预计的、对每日服务计划的说明。对某种疾病以工作流程表格的形式，由入院到出院，提供有时间性的和有效的照顾。它是多专业人员共同合作来控制品质与费用的一种临床服务模式[7]。对医务人员来说，CP规范了医护人员诊疗护理行为，使各项活动标准化、流程化，加强了医院内部各部门之间的合作，减少了卫生资源的浪费;对病人来讲，CP通过制定规范化的流程，让病人了解到住院期间的治疗护理计划及预计出院时间、住院天数等，满足了病人的知情权，提高了满意度;对医院来讲，开展CP优化了流程、降低了医疗成本、提高了医疗资源的利用效率，增强了医患、护患之间的互动，减少增进了医疗护理上不必要的差异、避免了医疗处置失当，医院内部各部门之间的沟通，保证了医疗护理服务的持续改进，提高了医院服务的质量。
3.6绩效考核制度作为流程管理的保障 一个稳定的流程需要相应的绩效考核制度作为支撑。首先医院在流程管理涉及的部门进行认真的工作现状分析，明确每个岗位的工作范围和工作职责，提出具体的绩效考核目标和具体指标，这不仅对绩效评价有利，而且对流程改善的人员安排、资源合理配置等都大有裨益;其次，在制定绩效评价政策时广开言路，让员工参与到绩效考评体系的设计中，倾听各方面意见，设计出更加公正合理的体系，也大大降低体系推广和执行的难度。这些举措使流程管理有了制度上的保障和良好的群众基础。在让员工领会到流程优化和全面品质改善的同时，我们辅之以相应的绩效考量，使流程管理改善进度和医疗服务品质保障与员工的利益息息相关，病员的满意度就是员工服务品质的一面镜子，流程畅通、病人满意才是我們最终的目标，而提高员工的绩效奖励只是手段之一，惟有医院流程改善、员工利益提高、病人满意增加“三赢”才能使流程管理和以病人为中心落到实处。
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作者：高玉龙
【摘 要】通过对医院门诊护理流程的优化定义、护理流程优化意义中存在的服务盲区以及应对措施等存在的问题的探讨.对国内外相关的医院门诊护理流程优化管理的研究进行概述。
【关键词】医院;门诊护理流程;优化管理
目前，随着人们在医疗护理法制理念的提升，医疗护理安全工作已广泛引起了人们的关注。所谓门诊是医院的窗口，门诊护理流程工作的好坏，服务质量的高低反映了医院的整体水平，这不仅与整个医院的总体效益有关.而且更联系着医院的对外声誉。对医院门诊护理进行优化管理，这不仅是每个医护人员的职责，而且也是新时期医疗卫生体制改革的趋势，更是确保广大人民群众健康的必然所趋。
1 护理流程优化的定义
1990年“流程优化”这一概念由美国博士迈克尔·哈默首先提出。对医院来说，是指彻底性的再设计和根本性的再改革医院的各种业务流程，或者是仅对医院现有的医疗护理流程进行改善.通过优化，以获得优异的业绩和良好的声誉。以获得显著的成就。
2 国内外研究现状
2.1国外护理流程研究现状
在一些较发达的国家，其医院门诊护理事业已经具备了一套规范化的管理体制和科学完整的医疗护理服务流程。例如，在2002英国政府就已经成立了患者建议和联络的服务组织，作为一种文化传播方式，即护理人员主要是通过患者建议和联络的服务组织修订的“病人计划”使护理服务流程体系中的大多数问题被发现，都是由于在更加细化的服务问题或者缺乏沟通上产生的。这样采取相应的优化后其治疗护理的服务质量得以提升。美国政府根据病种付费的变相补偿方式，在某种程度上使患者就医方式得到了逆转，这就大幅度提高了医院门诊急诊类服务的需求量。这必然导致了在治疗诊断过程中某些科室或病房的诊疗瓶颈或漫长的等待。基于上述状况，政府和医院发现了护理流程的潜在问题.就鼓励和倡导各大企业、个人对于护理流程控制的相关理论和分析。以此来尽可能的满足病人的治疗护理需求。
3 目前国内门诊护理流程中存在的问题
3.1医院门诊具有病种复杂、患者人数多的特点
医院门诊患者可能会来自社会各阶层的各年龄段。因此对于一些急性、慢性或感染性的疾病，在等待就医的过程中，就非常容易造成各种患者之间的交叉感染[1]。所以，对于医护人员，就必须采取合理的讲解和疏导。配合医生尽可能快的对门诊患者做出正确的诊断和治疗。除此之外，更要注意对于病症急、变化快、不稳定以及病种难以确定的患者，要做好相应的应急准备。用以预防突发病例的發生。
3.2患者侯诊时间长
对于大型医院，其门诊的接诊量每天都可高达2000多例，就诊高峰时段最甚，尤其是当某一个护理流程或是治疗操作环节发生意外.就会造成患者的滞留。就非常容易造成各种患者之间的交叉感染。除此之外，科室之间、科室内部之间患者分配的不均匀也会导致患者就诊的时间长。
3.3门诊主治医生流动性大的特点
一般来说.对于综合性医院都是由各个科室派出的门诊大夫轮流进行门诊坐诊来诊断患者，这样就会给患者的诊治连续性造成一定的影响，此时，门诊的护理人员就要相应地与患者做好沟通工作，解释工作的特点，以此来获得患者的支持和理解。
4 对策
4.1建立系统化管理体制和科学的护理服务流程
护理服务流程随着医疗体制的改革逐渐由从“以医疗为中心”向“以患者为中心”转变。使医护人员的整体素质普遍提升，提高工作效率。并且从服务范围和服务质量等各个方面树立健全的规范化管理体制和科学服务流程。
4.2转换布局.顺畅流程
可以根据各个科室治疗的病例和特点，科学、统筹地安排各个楼层各个科室的布局大小和位置。尽可能地将类似地检查科室及设备集中到一个区域，这样就有助于患者适应就诊的环境，方便患者就诊。
4.3强化门诊信息化管理
为了确保在尽量不增加护理资源的基础上。提高患者的就诊效率。就应该充分发挥信息技术所带来的优势。要以患者为中心来合理的安排接诊流程，使就诊的等候时间减少，医院门诊护理的管理效率和服务质量得到提高。建立门诊医护人员的工作信息系统，可以有效的缩短接诊高峰期患者的时间，提高管理效率。除此之外，也可以及时发现护理流程中存在的不足和原因所在，为护理流程提供再一次的保障[2]。
5 结果
对我院采取护理流程优化管理前后的等待时间、病情变化、平均住院天数以及平均住院费用等进行比较，可知，在护理流程优化后，患者在就诊时的等待时间缩短。病情变化不明显、平均住院天数和住院费用都明显降低。
6 讨论
护理流程优化管理是对已有的护理工作流程的不足和隐患综述环节开展工作流程的再一次改造和完善，对不足的工作流程给予转变，经过转变后的护理工作流程，其最大的特点就是将原本的护理工作流程，再一次的整合成一个完整的任务，开放、共享医院的各类资源，统一化管理各个就诊医疗室。就诊流程全面实
施“无缝沟通”制，体现了以人为本的服务精神，最终使医院的经济效益和社会效益提升，形成以提升全体护理效益，降低意外为核心的护理流程，提高护理服务的综合水平。医院门诊护理优化管理流程不仅要考虑到工作的普遍性，同时也要考虑到其特殊性，医护人员不仅要有精湛的护理方法，除此之外还要有良好的心理素质，道德素质和应变技巧。医护人员只有不断提高护理管理水平，才能不断的满足患者的需求。作为门诊工作一个重要组成部分的护理流程工作，医院门诊的各个科室都被涉及，因此要统筹优化原有护理工作流程，建立相适应管理运行模式，是提高服务对象满意度和护理资源利用率的重要途径.也是使医院门诊护理服务质量提高的必然趋势[3]。护理流程优化管理现已成为目前护理发展的关键着眼点。高效率地完成护理工作的前提是工作进程实施流程化和保持良好的运营形式。如何根据医院门诊护理流程的特点和患者需求以及如何运用现代化技术，用系统、科学、统筹的管理方法对进一步优化现有评价标准及现有医院门诊护理服务流程等问题仍值得人们深入探讨。
参考文献
[1]韩秀苓，蔡常云.社区健康教育对高血压合并症的影响[J1.中国全科医学，2006，9(17)：234-235
[2]田威.外科病人手术前后的心理护理叨.护理实践与研究，2010，7(12)：98—99.
[3]倪爱珍，潘淑艳.对抑郁状态患者实施心理护理的体会们.中国民康医学.2011，20(2)：124.
作者：孙娟
涞水县医院医嘱制度
医嘱是医师在医疗活动中为治疗患者下达的医学指令。适用于住院患者的各类药物治疗及一切检查、操作均应写入医嘱单。
一、医嘱内容应准确、清楚，每项医嘱应只包含一个内容，注明起始和停止时间(具体到分钟)。
二、医师下达医嘱应认真负责，严禁不看病人就下医嘱，医嘱下达后应复查一遍，确认无误再交由护士执行。
三、医嘱种类
(一)长期医嘱：有效时间在24小时以上，医师注明停止时间后即失效。 (二)临时医嘱：有效时间在24小时以内，应在短时间内执行，需要时立即执行。
(三)备用医嘱：根据病情需要分为长期备用医嘱(PRN)和临时备用医嘱(SOS)二种。
1、长期备用医嘱有效时间在24小时以上，写在长期医嘱单内， 须由医师注明停止时间后方为失效。护士执行后，应在临时医嘱单上记录相应内容、执行时间，并签名。
2、临时备用医嘱仅在医师开出12小时内有效，写在临时医嘱单内，过期尚未执行则失效。
四、常规长期医嘱一般应在每日上午十时以前开出。除新入院或急危重症病人因病情需要外，一般不再另开当日长期医嘱。新入院病人，一般在入院二小时内开出，急危重症病人应随时开出。
五、开医嘱要求时间准确，层次分明，字迹清楚，书写规范，签名完整，不得涂改。需要取消时，应使用红笔标注“取消”字样并签名。若为一组医嘱“取消”，“取”字标注在第一项医嘱的左前方，“消”字标注在整组医嘱最后面并医师完整签名。
六、长期医嘱若因特殊原因不能执行，应由医师注明停止日期和时间。医师和执行护士均应签名。
七、更改医嘱，应先停止原医嘱再重开医嘱。
八、两种以上药物组成一组医嘱，如只停用其中一种药物时应停止全组医嘱然后重开。
九、凡转科、手术、分娩后及重整医嘱，在长期医嘱的最后一项下面划一条红线。若上一页仅剩一行，可不写医嘱，但需注明“空格”。凡长期医嘱单超过三张，必须重整，并在医嘱栏的中央写上“重整医嘱”及重整时间并签名。重整医嘱应按原来的日期顺序抄录，并认真核对，防止错漏。
十、护士在进行医嘱整理时，应做到准确无误，不得擅自涂改。如有疑义，应与有关医师核实清楚后方可执行。严格执行医嘱查对制度，做到每日总对，每班查对，并在《医嘱查对登记本》上签名，发现错误应立即更正。护理部应定期抽查各科室医嘱核对情况。
十一、护士执行医嘱应及时准确，严格执行三查八对和执行人签名制度，实现“责任到人”，严防差错事故发生。
十二、非抢救、手术等紧急、特殊情况，医师不得下达、护士不得执行口头医嘱。必须时，医师下达口头医嘱后护士须复诵一遍，确认无误方可执行。事后，医师应即刻详实补记医嘱。
十三、凡需下一班次执行的医嘱，两班护士之间应交代清楚，并在相关记录上注明。临时备用医嘱如未执行，应用红色墨水注明“未用”字样并签名。
十
四、一般情况下，无医师医嘱护士不得对病人做对症处理。如遇患者突然变症而医师不在的紧急情况，护士在掌握病情的基础上可给予适当处理，做好记录并及时向经管或值班医师报告。
一. 医嘱是医师在医疗活动中下达的医学指令。适用于住院患者的各类药物治疗及一切检查、操作均应写入医嘱单。医嘱内容应准确、清楚，每项医嘱应只包含一个内容，注明起始和停止时间(具体到分钟)。
二. 医师下达医嘱应认真负责，严禁不看病人就下医嘱，医嘱下达后应复查一遍，确认无误再交由护士执行。
三. 医嘱种类
(一)长期医嘱：有效时间在24小时以上，医师注明停止时间后即失效。
(二)临时医嘱：有效时间在24小时以内，应在短时间内执行，需要时立即执行。
(三)备用医嘱：根据病情需要分为长期备用医嘱(PRN)和临时备用医嘱(SOS)二种。
1. 长期备用医嘱有效时间在24小时以上，写在长期医嘱单内， 须由医师注明停止时间后方为失效。护士执行后，应在临时医嘱单上记录相应内容、执行时间，并签名。
2. 临时备用医嘱仅在医师开出12小时内有效，写在临时医嘱单内，过期尚未执行则失效。
四. 常规医嘱一般应在每日上午十时以前开出。除新入院或急危重症病人因病情需要外，一般不再另开当日医嘱。新入院病人，一般在入院二小时内开出，急危重症病人应随时开出。
五. 开医嘱要求时间准确，层次分明，字迹清楚，书写规范，签名完整，不得涂改。需要取消时，应使用红色墨水标注“取消”字样并签名。若为一组医嘱“取消”，应标注在第一项医嘱的左前方，并由医师在整组医嘱最后面签名。
六. 长期医嘱若因特殊原因不能执行，应由医师注明停止日期和时间。医师和执行护士均应签名。
七. 更改医嘱，应先停止原医嘱再重开医嘱。
八. 两种以上药物组成一组医嘱，如只停用其中一种药物时应停止全组医嘱然后重开。
九、凡转科、手术、分娩后及重整医嘱，在长期医嘱的最后一项下面划一条红线。若上一页最后一行写满，需在新一页的第一项医嘱的顶线上划一条红线。若上一页仅剩一行，可不写医嘱，但需注明“空格”。凡长期医嘱单超过三张，必须重整，并在医嘱栏的中央写上“重整医嘱”及重整时间并签名。重整医嘱应按原来的日期顺序抄录，并认真核对，防止错漏。
十. 护士在进行医嘱整理时，应做到准确无误，不得擅自涂改。如有疑义，应与有关医师核实清楚后方可执行。严格执行医嘱查对制度，做到每日总对，每班查对，并在《医嘱查对登记本》上签名，发现错误应立即更正。护理部应定期抽查各科室医嘱核对情况。
十一. 护士执行医嘱应及时准确，严格执行三查七对和执行人签名制度，实现“责任到人”，严防差错事故发生。
十二. 非抢救、手术等紧急、特殊情况，医师不得下达、护士不得执行口头医嘱。必须时，医师下达口头医嘱后护士须复诵一遍，确认无误方可执行。事后，医师应即刻详实补记医嘱。
十三. 凡需下一班次执行的医嘱，两班护士之间应交代清楚，并在相关记录上注明。夜间备用医嘱如未执行，应用红色墨水注明“未用”字样并签名。
十四. 一般情况下，无医师医嘱护士不得对病人做对症处理。如遇患者突然变症而医师不在的紧急情况，护士在掌握病情的基础上可给予适当处理，做好记录并及时向经管或值班医师报告。
十五. 执行流程
1、医师开写医嘱后主班护士按医嘱单在护士工作站进行处理，分别建立或撤消各项执行单(卡)，然后通知药房摆药，并通知治疗班执行
2、医嘱要按时执行，对可疑医嘱必须询问清楚后方可执行;执行口服药长期医嘱时，应当在长期医嘱执行单上注明医嘱内容、发药时间、执行护士签名;执行注射等其他长期医嘱时，应在长期医嘱执行单上注明医嘱内容、执行时间、执行护士。后在执行时间栏内注明时间并签全名。
3、药物试敏者，由护士执行后填写结果，阳性者用红钢笔记作“阳性”，阴性者用蓝黑钢笔作记“阴性”。
4、内服药按时按次送给，视患者服下后再离去。
5、需要下一班护士执行的临时医嘱应交待清楚，并在护理记录单上标明。
6、护士要每班查对医嘱，夜班查对当日医嘱，每周由护士长组织总查对一次，每班、每次查对后应签名。
7、医嘱不规范，医师未签名;治疗医嘱不注明时间、剂量、用法者不执行。(医务科 护理部)
一、计划、采购药库在运作前要作药品采购计划，药品的采购计划一般根据医院的用药的情况来制定。采购计划一般先由药库管理人员作计划，然后报院长审批。药品采购计划一般为一个月为一个周期。当然医院的实际情况不同，计划的周期也不同。一般的医院的药品最大库存保持在三个月的用量，最小库存保持在一个月的用量。这就要看医院的具体情况。比如某种药在某个地区的特定时间段内用量特别大，那你就在作计划时就应该考虑时间的因素。还有就是有的药品的有效期限特别短，购买这种药品时的数量就不应太多，比如可把该药品的最大数量设为两个月。下面分别介绍药库的业务。
二、入库：根据采购计划从医药公司购入药品到药库中。入库时要登记药品名称、产地、价格、批号、零售价等。
三、出库：门诊药房、中心药房以及个别科室(如手术室)到药库领药。作为财务的凭据，领财药库、药单位、务科各有一药库出库的单椐。
四、退货：医院把药品退回给医药公司。退货价按买入价退。
五、退库：领药单位退药给药库。退库价按出库价退。
六、调价：当同一种药品出现价格差异时，需要把该药品的价格调成统一价格。
七、报废：当药品出现打破、变质、潮湿等原因时，药库需要申请该药品报废，然后交院长审批。
八、盘点：药库对库存进行全面统计。根据药品实际库存与应有库存比较来统计该药库的盈亏。由于盘点的时间较长，所以盘点的周期也较长，一般为半年才盘点一次。
九、调拨：向院外调出一批药品。分无偿调拨，调拨出去的药品价格为0，有尝调拨则一般比零售价低。
以上的所有发生的业务都要向财务科提供单据，以作财务科作帐。药库需要做的报表要各项业务的明细帐、总帐、日报、月报等。
有些中小型医院医院的物资也由药库管理，基本业务与药品管理类似，唯一的差别在于：
入库后的药品的零售价要在买入价的基础上加上一定的加成率，而物资则按买入价发放给科室使用。
(2012年11月修订)
一、药械科在院药事管理与药物治疗学委员会的领导下，按照全省药品网络采购要求，负责全院的药品采购储存和供应工作，其它科室和个人不得自购、自制、自销药品。
二、药库由专人管理，应设置药品保管及药品采购人员负责药品的采购、验收、保管工作。库房保管采购人员应具备良好的政治思想素质和专业技术知识，严格执行相关的法律法规。
三、采购药品必须向证照齐全的生产、经营批发企业采购，选择药品质量可靠、服务周到、价格合理的供货单位，采购办必须将供货单位的证照复印件存档备查。
四、采购药品要根据临床所需，结合医院基本用药目录、用药量制定采购计划。采购计划交药械科主任初审，然后报分管院长审核同意后方能进行采购。新品种必须由所用临床科室提出书面申请报告报到采购办，经药事会讨论、分管院长签字审批后方可采购。
五、采购进口药品时，必须向供货单位索取《进口药品检验报告书》，并加盖供货单位的印章，采购特殊管理的药品必须严格执行有关规定。
六、在采购活动中，应坚持优质、价廉的原则，不得采购“食”、“妆”、“消”、“械”等非药保健品及无批准文号、无厂牌、无注册商标的药品进入医院。
七、采购药品必须执行质量验收制度。如发现采购药品有质量问题要拒绝入库，对于药品质量不稳定的供货单位要停止从该单位采购。
八、库房购进调出药品必须建立真实、完整的出入库记录，如实反映药品进出情况，严禁弄虚作假。
九、强化药品采购中的制约机制，严格实行采购、质量验收药品付款三分离制度。采购办必须每年向院领导、院药事委员会汇报本采购药品的品种、渠道、金额等情况。院领导、院药事管理与药物治疗学委员会定期对药品采购渠道、药品质量、药品管理制度执行情况进行检查。
十、在药品采购活动中，严禁以任何形式收受贿赂及各种“回扣”，自觉接受院内外群众的监督。如发现药品采购或其他人员存在违规现象要严肃处理。
附：黄山人民医院药品采购供应流程图
为了确保急诊危重病人得到有效的医疗救治，最大限度争取抢救的时间，进一步提高危重患者的抢救成功率，医院决定加强急诊绿色通道管理。急诊科、手术室、药房、检验科、影像检查等科室必须对进入急诊绿色通道救治的病人提供快速、有序、安全、有效的诊疗服务，医院特制定关于加强急诊危重病人抢救绿色通道管理暂行规定，各科室严格遵守执行。
一、 管理范畴
需要进入急诊绿色通道的患者是指在短时间内发病，所患疾病可能在短时间内(小于六小时)危及生命的急危重症患者。这些疾病包括但不限于：
(一) 急性创伤引起的体表开裂出血、开放性骨折、内脏破裂出
血、颅脑出血、高压性气胸等其他可能危及生命的创伤;急性心肌梗塞、急性心力衰竭、急性脑卒中、急性颅脑损伤、急性呼吸衰竭等重点病种。
(二) 气道异物或梗阻、急性中毒、电击伤、溺水等;
(三) 急性冠脉综合征、急性肺水肿、急性肺栓塞、大咯血、休
克、严重哮喘持续状态、消化道大出血、急性脑血管意外、昏迷、重症酮症酸中毒、甲亢危象;
(四) 宫外孕大出血、产科大出血等;
(五) 消化性溃疡穿孔、急性肠梗阻等急腹症;
(六) 群体性(3人以上)伤、病、中毒等情况。就诊时无姓名
(不知姓名)、无家属、无治疗经费的“三无”人员也在绿色通道管理范畴内。
二、 原则
(一) 先抢救生命，后办理相关手续。
(二) 全程陪护，优先畅通。
三、 急诊绿色通道流程
(一) 急诊抢救
1、 患者到达急诊科，分诊护士将患者送入抢救室，并迅速摆放成患者合适的体位，给予吸氧、生命体征监护、建立静脉通道、采取血液标本(常规、生化、凝血和交叉配血标本)备用，建立患者急诊病历。
2、 首诊医师询问病史、查体、迅速判断影响生命的主要因素，下达抢救医嘱、急会诊医嘱、检查医嘱等。
3、 专科医师在到达急诊科进行急会诊时，急诊医师须陪同并介绍病情，专科医师应对患者进行快捷有效的查体，并向急诊科医师说明专科处理意见。确定收入院患者，应优先入院抢救，有专科医师负责将患者转送到指定场所，如手术室、ICU或病区。
4、 经急诊科医师评估，患者病情危重需要紧急施行抢救手术的，参照我院《急诊手术管理制度》规定施行。
5、 多发性损伤或多器官病变的患者，由急诊科主任或在场的职能部门负责人召集相关专业科室人员并主持会诊，根据会诊意见，由可能威胁到患者生命最主要的疾病所属专业科室接收患者，并
负责组织抢救。会诊记录有急诊科完成，符合进入ICU标准的患者应收入ICU.
6、 所有急危重症患者的诊断、检查、治疗、转运必须在医师的监护下进行。
(二) 门诊抢救绿色通道
1、 门诊发现需要抢救患者，由接诊医师和护士负责现场抢救，组织专科医师进行会诊，如诊断明确，可由专科医师接诊，决定进一步治疗，如不能快速明确诊断，由接诊医师继续抢救，情况允许后护送至急诊科。
2、 接诊医师在交接患者时要完成门诊抢救病例，与接收医师进行交接。
四、 急诊绿色通道的要求
(一) 进入急诊绿色通道的患者必须符合本制度所规定的情
况。
(二) 在确定患者进入绿色通道后，凡不属于本专业授权范围
的抢救要尽快请相应专业医师紧急会诊。接到会诊通知，在医院医疗岗位的医师10分钟内到达现场，如有医疗工作暂不能离开者，要指派本专业由相应资质的医师前往。
(三) 进入绿色通道的患者医学检查结果报告时限
1、 患者到达医学影像科后，X线平片。CT检查30分钟内出具检查结果报告(可以是口头报告)。
2、 超声医师在接到患者后，30分钟内出具检查结果报告(可
以是口头报告)。
3、 检验科接收到标本后，30分钟内出具常规检查结果报告(血常规、尿常规等，可电话报告)，60分钟内出具生化、凝血结果报告，输血科配血申请30分钟内完成(如无库存血，则60分钟内完成)。
4、 执行危急值报告制度。
(四) 药学部门在接到处方后优先配药发药。
(五) 手术室在接到手术通知后，10分钟内准备手术室及相
关物品，并立即通知手术相关人员到场，麻醉医师进行麻醉评估和选择麻醉方案。
(六) 患者的病情、各种检查和治疗方案均应根据医院《患者
知情同意告知制度》的规定完成对患者或家属的知情同意告知，并签署相应的《知情同意书》。
(七) 进入急诊绿色通道的患者接受救治时在各医技科室发
生的所有费用，均由收款结算处工作人员在专用的“患者暂记账本”上，并由相关记录，上报院领导。
陈能太①
郑文俊①
施高瞻①
关键词
数字化医院
门诊医生工作站
门诊流程改造
摘要
江门市中心医院结合数字化医院建设开展以门诊医生工作站为核心的门诊流程改造，充分发挥了IT技术的优势，门诊工作效率和服务质量得到了明显提高。作者阐述了门诊医生工作站与门诊流程改造的关系及门诊流程设计的技术环境，介绍了门诊各流程相关系统主要功能，讨论了改善就诊环境对提高病人满意度的重要性。 1背景
我院年门诊量110多万人次，早在1997年就建立了比较完善的HIS，门诊挂号、收费、发药实行了计算机管理。虽然这一次工作方式的变革，在相关环节收到一些效果，但是“一长一短”(挂号、收费、发药、检验、检查、治疗、就诊等候时间长，就诊时间短)，退方退费多，患者理怨多的现象仍没有解决。分析原因，一是多年沿袭下来的就诊流程没有改变，就诊环节没有减少，二是除挂号、收费、发药外的其它环节仍是手工，各个环节没有形成信息共享的整体，信息(单据)传递仍是人工，收费仍由收费员录入处方，效率提高有限;三是医生手写的处方难认，药品和检查、检验项目名称不统一，造成收费错误较多; 四是没有配套服务设施。
2003年下半年我院开始了一体化数字医院建设，主要体现在一体化方法、一体化技术、一体化产品和全院信息高度共享的一体化应用系统。2004年年底基本完成了包括临床信息系统在内的主要业务流程的数字化建设，实现了建设的高效率和高性价比。我院被列为广东省信息化示范单位，被推荐为卫生部数字化试点示范医院。在门诊方而，针对以上问题进行了以数字平台为手段、以门诊医生工作站为核心、以患者为中心、以提高服务效率和服务质量为目的的门诊流程改造。近三年的运行证明，数字平台是解决门诊“七长一短”的理想平台。服务效率和服务质量明显提高，医院的有限资源得以充分利用，患者就诊平均在院时间减少了16分钟，取得了很好的经济效益和社会效益。 2 以门诊医生土作站为核心的门诊流程改造
2. 1 流程设计的技术环境
门诊流程是指患者到医院就诊的全过程。门诊流程设计的宗旨是: 减少患者在门诊停留时间;从患者角度设计就诊过程;简化门诊流程的各环节，以达到管理科学，提高门诊整体服务水平。从我院及其它诸多医院门诊流程改造的实践看，可以减少、合并的环节并不多，解决“七长一短”的关键是进行整个流程的数字化。充分利用数字平台的信息共亨、辅助支持和网络化传递等优势，避兔重复录入，提高各环节工作效率，减少差错发生，提高服务质量和服务效率。
整个门诊流程包括了挂号、收费、就诊、发药、检验、检查、治疗七个环节，相关系统包括挂号、发卡、分诊、候诊指示、门诊医生工作站、收费、医保、门诊西药房、急诊药房、门诊中药房、发药指示、门诊注射室、急诊注射室、检验、全院PACS等系统，其中医生的诊疗是中心环节,其它各环节都是为了辅助医生完成诊疗行为而设计的。因此，门诊医生工作站是门诊信息流的关键结点和连通的桥梁(如图1)，只有实现了门诊医生工作站的数字化和各环节-相关系统的一体化，才能使整个门诊大系统运行顺畅。
2. 2 流程和相关系统主要功能
2. 2. 1 挂号和发卡
我院实施了门诊、住院、体检“一卡通”的就诊卡，患者初次来院时需挂号并领卡，若再次来院则不需挂号，直接到分诊台，也可直接到诊室就诊，大大减少了挂号高峰期的排队现象;鼓励患者通过电话、互联网提前挂号，分散患者来院时间;挂号费在收费时一同收取。
随着持卡患者的不断累积，挂号排队问题得到很好解决，以前挂号一般需要10分钟，现在持卡患者是零时间等待。挂号点由以前6个减少为3个，将减少的挂号点改成收费点，直接缩短了交费时间。
就诊卡是患者基本信息的索引，为各环节提供了可靠的患者基本信息，是提高各环节效率的基础环节。
2. 2. 2 分诊
护士分诊台、医生工作站和分诊LED屏三者相联，实现患者、分诊、医生三者的沟通和互动。患者根据导诊屏上显示的在班医生及其候诊人数选择医生，分诊台通过刷卡将患者分给医生并排队，患者在候诊椅上等候分诊屏提示信息，医生按自己的排队患者的先后顺序叫号，叫号信息通过导诊屏提示患者，患者根据提示到诊室就诊，患者诊后信息即自动从分诊屏上消失。患者、分诊、医生三者的沟通和互动保证了诊室中“一医—患”，患者可以放心地向医生陈述病情，也最大限度地保护了患者隐私。
2. 2. 3 就诊
门诊医生工作站是医生的工作平台，医生在这个平台上完成日常工作和方便快捷地得到相关咨询。查询自己的候诊患者，点击叫号，开处方，写检查申请，调阅患者以前的处方，调阅住院、门诊、体检病历，调阅检查、检验报告及影像，法定传染病、发热及呼吸道疾病报告卡填报等。平台可自动为医生提供以下几方而辅助支持: 一是提供权威的在线药品咨询，包括配伍禁忌、不良反应、作用、用途、剂量、禁忌症、注意事项等，保证合理用药; 二是提供医疗保险信息; 三是处方费用信息; 四是病历模板和处方模板，包括常用项目、处方模板、病历模板、申请模板的定义和使用;五是避免违规，我院将《处方管理办法》和我院的有关规定融入系统之中，如每张处方不得超过5种药品，处方超过7天用量必须说明原因，3岁以下小孩注明体重，门诊处方必须填写诊断、地址，一张处方不能使用两种以上抗生素，不能使用自己无权使用的抗生素(我院将抗生素分为三级，不同级别的医生使用的抗生素不同)，无麻醉处方权不能开麻醉处方等，系统强制医生执行这些法规和制度。
医生有了这样一个操作简便、信息获取快捷而全面、融入管理规章、辅助支持功能丰富的工作平台，完全避免了手工书写，减轻了工作强度，提高了工作效率和质量，使处方规范化、标准化，减少了收费、发药等环节差错的发生，管理部门也不会因为管理制度不能落实而烦恼。
如果收治患者住院，门诊医生还可立即启动住院医生工作站进行写病历、开医嘱等。 2. 2. 4 收费
收费员通过刷卡或输入流水号直接调出医生录入的处方，即刻完成收费。因处方由医生亲自录入和审核，彻底解决了因处方难认或收费录入错误而造成的收费差错。收费前屏有处方金额、交钱数、找回数、取药窗口等提示。如有检验项目，则同时自动打印出检验申请条码单(收费站带有两台打印机)，单上有检验标本留取方法、取结果时间等说明，患者凭此抽血或留取标本，还可用于检验报告单的自助打印。如是医保患者，系统实时连接医保前置机，即刻完成医保相关处理。
2. 2. 5 发药
为分流患者，我院门诊按楼层设了四个药房，处方收费后自动传到指定药房并自动打印出摆药单，后台摆药，前台发药，并在发药屏上提示患者。系统权衡各发药窗口的发药总处方数和当前等待发药处方数自动分配处方。以前是“人等药”，现在是“药等人”，病人满意度大为提高。
2. 2. 6 检验
检验采用联机数据自动采集，加快了发报告速度，一般临检项目即到即做，生化项目一般可在40分钟内发报告。检验报告审核完成后医生即可在自己的工作站上查到报告，患者凭交费时打印的检验条码单自助打印检验报告。检验速度的加快，使患者在医院的停留时间大为减少。
2. 2. 7 检查
全院所有检查均实施PACS，包括CT, NIR, DR, CR, DSA,ECT, B超、彩超、胃镜、肠镜等38台设备，不能采集的设备(如脑电图等)实行了申请和报告的电子化。放射科的数字化设备照片后即刻可阅片和发报告，减少了冲洗片环节，加之报告模板的支持，报告时间大大缩短。不需预约，随到随做。系统还支持疑难病例的追踪，医生先对疑难病例作追踪标记，以后与“金标准”(如病理、CT、 MR等)对比，有利于诊断水平的不断提高。 2. 2. 8 治疗
在门诊建立了小手术室和内窥镜中心，简单的小型手术在门诊完成。若打针输液，在注射室打印出注射单和贴瓶单。 2. 3减少的环节
对于再次来院患者，减少了挂号环节;医生站输入检查申请时，已选择了准确的项目，不需再次定价，减少了检查项目的定价环节;收费时自动打印检验标签，减少了在标本采集时的标签打印环节。
2. 4 改善就诊环境
患者和家属都是医院的顾客，所以患者和家属都是医院服务的对象。门诊服务包括了诊疗服务、辅助服务、便民服务三个层次，具体内容包括了技术、药物、服务、场所、环境、氛围等。患者对医院的满意度一定程度上取决于患者的心理感受和主观评价。我院在进行门诊流程数字化的同时，也改善了就诊环境，增加了便民措施，提供了温馨服务。如增加药房和收费点，减少患者往返时间;检查不需预约，随到随做;增加与系统一体化的LED专科专家屏、分诊屏、发药屏，增加和美化标示牌，随时提醒患者;摆放绿色植物、增设电视、增加座椅，改善候诊环境;全部采用单人诊室，保护患者隐私;增设前线服务中心，开展扶送服务、轮椅服务和流动导诊服务等。就诊流程的数字化减少了就诊环节，基本杜绝了排队现象，缩短了患者在医院的停留时间，消除了拥挤现象，加之就诊环境的改善，便民措施的增加，温馨服务的提供，更提高了患者的满意度。
