医院管理制度全（共8篇）
为提高医院成本管理水平，强化成本意识，进一步规范医院的成本核算，提高成本核算质量，结合财政部及卫生部印发《医院会计制度》及《医院财务制度》相关规定，根据我院实际情况，特对《***医院——补充制度及职责》中的《成本核算制度》进行修订。
一、总则
成本管理是指医院通过成本核算和分析，提出成本控制措施，降低医疗成本活动。
成本管理目的是全面、真实、准确反映医院成本信息，强化成本意识，降低医疗成本，提高医院绩效，增强医院在医疗市场中的竞争力。
二、医院成本及成本核算
医院成本费用是医院为开展医疗服务和其他活动过程中发生的各种耗费和损失。
成本核算是指医院将其业务活动中所发生的各种耗费按照核算对象进行归集和分配，计算出总成本和单位成本的过程。
三、成本核算遵循原则、任务及要求
（一）成本核算原则
成本核算原则应遵循合法性、可靠性、相关性、分期核算、权责发生制、按实际成本计价、收支配比、一致性、重要性等。
（二）成本核算的任务
1、认真执行国家有关成本开支范围和费用开支标准，合理归集与核算医院经营过程中发生的各项费用，正确计算医疗成本并根据医院内部管理需要和有关部门的要求，及时准确地提供成本报告和有关分析资料。
2、监督成本费用发生的合规性和合理性。
3、促进医院改善经营管理，节能增效。
（三）成本核算要求
1、建立成本费用管理责任制
①医院成本管理工作实行院长负责制，建立院级成本核算管理小组，在院长的直接领导下，开展医院的成本成本管理工作。
②医院财务部门的职责是制定本院的成本费用管理办法，准确进行成本费用核算，编制落实成本预算和计划、监督和考核执行情况，进行预测、控制和分析。
③医院各职能部、科室负责人，应组织本科室员工积极参加成本费用控制、节约本部门的成本费用。
2、完善成本核算的各项基础工作
①清产核资。包括资产清查、产权登记、价值确认、资产核实等，是医院成本管理最根本的基础数据。
②做好定额、预算的制定和修订工作。医院根据实际制定切实可行的成本费用消耗定额。
③健全原始记录。为了加强成本费用的核算与管理，必须做好各方面的记录，并建立健全原始记录传递流程。
④建立健全物资的计量、收发、退领和盘点办法。
（四）医院各项成本费用的审核、审批
1、医院相关的成本费用必须坚持授权管理的原则，即医院所生的一切支出费用，均必须由各分管院领导审核，经院长签字后，财务才能支付。
2、财务科审核人员必须根据合法合规的凭证办理相关手续，凡不符合会计
法规、财经法规的，财务科有权拒绝办理。
四、成本核算内容
根据核算对象不同，成本核算可分为科室成本核算、医疗服务项目成本核算、病种成本核算、床日和诊次成本核算。
（一）科室成本核算是指将医院业务活动中所发生的各种耗费以科室为核算对象进行归集和分配，计算出科室成本的过程。
（二）医疗服务项目成本核算是以各科室开展的医疗服务项目为对象，归集和分配各项支出，计算出各项目单位成本的过程。
（三）病种成本核算是以病种为核算对象，按一定流程和方法归集相关费用计算各单项病种成本的过程。
（四）诊次和床日成本核算是以诊次、床日为核算对象，将科室成本进一步分摊到门急诊人次、住院床日中，计算出诊次成本、床日成本。
五、根据成本核算结果，按照一定的方法，对成本核算结果进行分析，掌握成本变动规律，控制成本费用支出、提高成本运作效率。
六、在保证医疗服务质量的前提下，利用各种管理方法和措施，按照预定的成本定额、成本计划和成本费用开支标准，对成本形成过程中的耗费进行控制。
医院全成本核算管理作为一种财务管理手段, 已经在越来越多的医院中得到应用。医院实行全成本核算管理的目的是通过对医疗服务成本的核算管理, 真实反映医疗活动的财务状况和经营成果, 更新医院经营管理理念, 增进和提高全体员工的成本意识, 有效地控制支出, 节能减耗, 降低医疗运营成本, 从而增强医院生存和竞争能力。在当前公立医院改革发展的新形势下, 深化全成本核算管理是大势所趋, 具有必要性、必然性和现实紧迫性。
(一) 全成本核算管理是适应公立医院改革发展形势的客观需要
根据《国务院关于印发“十二五”期间深化医药卫生体制改革规划暨实施方案的通知》 (国发[2012]11号) 和《关于做好2012年公立医院改革工作的通知》 (卫医管发[2012]53号) 的文件精神, 公立医院改革需要破除以药补医的弊端, 完善公立医院补偿机制, 将公立医院的收入补偿渠道由服务收费、药品加成收入和财政补助三个渠道转变为服务收费和财政补助两个渠道;同时发挥医保的补偿和控费作用;降低药品和高值医用耗材价格, 降低大型医用设备检查价格, 合理提高诊疗费、护理费、手术费等医疗服务价格, 体现医疗服务的合理成本和医务人员的技术劳务价值。这也就意味着公立医院单纯依靠拼设备、拼床位、拼消耗和药品差价来增加创收, 已不能适应形势发展的需要。因此, 医疗机构需要主动控制成本, 规范诊疗行为, 提高服务质量, 降低群众医疗负担, 推进医院全面、协调和可持续发展。
(二) 全成本核算管理是保证医院完成既定管理目标的重要手段
医院实行成本核算, 从会计工作上是由预算会计向成本会计、管理会计转变;从会计制度上, 是收付实现制向责权发生制的根本变革。医院发展战略目标规定了医院的效益指标及成本控制目标, 全成本核算管理能够对其实施全员、全过程、全方位的控制, 通过医疗运营过程中的实际成本与成本控制目标值进行比较, 找出差异, 分析差异形成的原因, 进而采取有效的控制措施, 达到成本控制的目的。所以, 全成本核算管理是保证医院完成既定管理目标的重要手段。
(三) 全成本核算管理能够增加医院成本分配的精确性
全面成本管理运用成本动因分析进行作业成本计算, 以便更精确地向成本对象分配成本。传统医院的成本核算只是进行院级成本核算和科室成本核算。新医院财务制度明确提出了三级医院及其他有条件的医院还应以医疗服务项目、病种等为核算对象进行成本核算。医疗项目成本核算是医院全成本核算系统的基础和最底层基本的成本核算单元, 它的设计详细程度和性能直接关系到医院全成本核算系统质量。项目成本以科室全成本核算结果为基础把科室的全成本按照资源动因分配到科室的作业中, 形成科室作业成本。以作业为成本分配对象, 不断改进作业方式, 合理地进行资源配置, 医院就能够实现持续降低成本的目标。
(四) 全成本核算管理是医疗服务价格确定的基础
随着社会经济的发展和医改的深化, 高新技术的发展带来的新医疗项目及医疗服务需求日益增加, 促使医疗服务费用不断增长。在迅速增长的医疗费用中, 其价格确定的合理性、资源的有效利用等问题受到普遍关注, 而解决这些问题的基础是进行准确的医疗全成本核算与管理。只有统一开展全成本核算工作并运用统一的成本控制理论与核算方法, 才能得出社会平均成本, 并以此作为核定价格的基础。
(五) 全面成本核算管理注重过程的控制, 有利于调动全体员工的积极性
全面成本管理, 通过医院医疗服务全过程的管理, 改变仅重视实际成本和诊疗成本的片面性, 而要从医院、科室、专业组各个层次, 诊疗、技术、经营、后勤服务等各个环节都实现成本管理, 降低医疗服务成本和医院运营成本, 优化医疗服务流程, 实现医疗服务全方位的控制。全成本管理通过对收入成本水平的效益分析, 将医院、科室、员工的考核及奖励分配与医院成本管理结合起来, 有助于提高员工的积极性, 从而有效利用人力、财力、物力等资源, 提高医院运营效率、降低运营成本。
二、医院全成本核算管理实现途径与方法
要实现医院全成本核算管理, 可以从以下方面着手:
(一) 制定完善的全成本核算制度, 加强绩效考核
明确建立医院成本核算组织管理体系、工作制度和标准规范。全成本核算制度包括医院成本费用的构成、分类标准, 直接成本与间接成本的划分标准、间接成本的分摊办法、控制成本费用的策略等。医院在建立完善的经济核算系统的基础上, 实行成本分级归口管理, 把成本目标层层分解, 落实到每一个成本责任中心与个人并进行考核, 与科室和个人的绩效挂钩, 形成医院全成本管理体系。医院经营管理依托成本核算, 可以改变粗放型管理模式, 实现量化综合目标考核, 更加科学有效地实现对科室的管理。
(二) 合理进行成本分类, 确定成本核算对象
医院成本按照不同的标准可以进行不同的分类, 按经营层次分为医院总成本、科室成本、项目成本和病种成本;按成本与服务量的关系可分为固定成本、变动成本和混和成本;按成本核算的程序和责任可分为直接成本 (可控成本) 和间接成本 (不可控成本) ;按成本与管理职能的联系分为经营成本、机会成本和社会成本。不同的成本, 应根据其不同的成本习性来分析掌握其控制管理的重点, 并找到与之相适应的成本控制方式, 才能进行有效地控制和管理。医疗成本应包含治愈病人, 满足患者需要所支出的全部医疗药品和管理费用。科室成本核算是医院总成本核算的细分, 也是医疗项目成本核算和病种成本核算的基础, 因此进行全成本核算的关键是建立和完善科室成本核算。
(三) 构建科室成本核算基本框架, 合理归集与分配成本费用
新的《医院财务制度》明确规定科室成本核算采取四级分摊的核算方法, 因此可以将医院科室划分为临床服务类、医疗技术类、医疗辅助类和行政后勤类四类科室。医院对这四类科室进行成本核算的最终结果都要反映到体现最终医疗成果的临床服务类科室, 为了满足全成本核算的精细化管理和绩效考核的需要, 在科室下面还可以进行核算单元的细分。根据院级成本核算的结果, 按照谁受益谁承担费用的原则, 进行各科室、核算单元成本费用的归集与分配, 由于间接成本科室的成本要分摊到直接成本科室, 这样也必然促使间接成本科室提高工作效率, 努力降低成本消耗, 为直接成本科室提供高质量的服务。属于医院基础建设、公共支出部分, 属于科室不能控制、无法准确核算的部分, 列入院级支出, 确保科级成本核算管理工作的科学准确。
(四) 建立成本控制的组织保证系统, 完善成本控制的基础工作
成本控制属于组织财务管理的一部分, 成本发生在医院经营的每一个环节, 成本控制也将贯穿经营始终。财务人员是成本控制的主体, 但成本控制的主体还应该包括医院的高层管理人员和部门管理人员, 更重要的是还包括医院广大职工, 成本控制具有全员性。影响成本的各项要素、各项动因分散在各个部门、各个生产环节。实施成本控制必须控制组织的整个生产经营过程, 因此医院成本控制的组织系统应该按照决策、管理、执行三个层次划分。医院应完善成本控制的基础工作, 建立健全有关成本核算的记录和凭证, 制定消耗定额和材料物资的计量、验收、领发、盘存等制度以及内部结算制度, 落实买单科室及人员, 实现成本计入承责科室的目标。
(五) 进行成本预测分析, 降低未来成本, 提高成本决策水平
成本预测可以分析和预见各种因素对医院成本形成过程的影响程度, 通过成本预测, 医院管理者可以提高自觉性, 减少盲目性, 降低未来不合理、不经济成本, 做出正确的决策。因此, 合理进行成本预测分析, 可降低未来成本, 提高成本决策水平。根据预测的内容和期限不同采用不同的预测方法, 主要有定量预测法和定性分析法;根据不同的成本分类制定医院的各项成本计划预测指标。医院成本决策应在成本预测的基础上对影响成本决策的相关因素进行比较分析, 权衡利弊, 在多个备选方案中选择最优目标成本方案。医院收费价格政策的制订、长期投资政策的制订、新技术、新业务开展政策的制订, 都需要进行成本决策, 成本决策质量的高低对医院的经营有较大的影响。
(六) 加强医院成本执行情况分析, 促进成本水平不断降低
医院可以通过成本分析, 检查成本计划的完成情况, 找出影响成本升降的主客观原因, 从而采取有效的措施, 达到成本降低的目的。成本分析对改善财务管理、优化经济决策提供重要的成本信息, 也是医院实行成本目标管理和分级归口管理的基础。医院成本分析的方向: (1) 实际成本与标准成本的比较分析, 一方面可以帮助医院找出差距, 提高管理水平;另一方面可以反映由于医疗服务中的不合理因素给社会增加的经济负担。 (2) 成本与收费的比较分析, 可以为评价医院医疗服务的效益, 制订合理收费标准, 理顺医院补偿机制提供可靠的依据。 (3) 医疗成本内部构成分析, 可以找到总成本的影响因素, 通过因素分析法分析各种因素的影响大小, 对降低成本, 提高效益具有重要的意义。
三、医院全成本核算管理深化需要关注的问题
医院在深化全成本核算管理的实施过程中需关注以下问题:
(一) 切实加强医疗服务质量成本管理
医院推行全成本核算管理, 客观上可能由于片面追求经济效益、过度节约而影响服务质量。为此必须以综合绩效考评为指引, 正确处理好质量与效益的关系。只有全面提高医疗质量和服务质量, 提高病人满意度才能有效预防医疗风险成本的发生。医院要成立医疗、护理、医技、药事、纪检等考核组, 定期对质量管理等方面进行检查考核, 各科室业务数质量指标、病人满意度、科研立项、教学带教、新技术新业务的开展、人才梯队的建设以及各科室的资产保值增值率都要符合医院规定标准, 将考核结果与科室和个人绩效分配挂钩, 从而在保证医疗质量的基础上, 降低成本实现医院价值的最大化。
(二) 开展全成本核算工作应与医院其他管理措施相衔接
随着医改方案的出台, 医院经营管理迫切需要由宏观粗放型管理向微观精细化管理转变, 这为医院全成本核算提供了良好的发展机遇。但医院全成本核算不是万能的管理手段, 它是一种长效机制, 不能解决医院或科室存在的所有问题。成本核算只有与医院的其他管理手段和措施相结合, 才能更好地发挥作用。医院的全成本核算工作可以与医院预算管理、人力资源管理、固定资产管理、物资管理、薪酬管理等有机结合, 通过医疗成本核算, 实现对医院的成本控制、预算管理、绩效管理和经营分析等, 完善医院管理流程, 提升医院整体管理水平。
(三) 开展全成本核算工作应坚持社会效益优先的原则
当前多数医院开展成本核算主要用于奖金分配, 实行院、科二级核算与管理。在国家财政补助有限, 医疗补偿机制尚未完全建立的情况下, 客观上促使科室开展经济效益好的项目, 同时容易导致不合理用药和不必要检查、治疗等短期和过度医疗行为的发生, 既加重患者的经济负担, 也造成卫生费用的不合理增长, 使有限的卫生资源浪费。为此, 医院一方面要通过提高医疗服务质量和医务人员综合素质, 树立医院良好形象来增加医院总价值, 另一方面要降低患者的货币成本、时间成本、精力成本等支出, 使患者获得更大的利益。医院应通过成本核算工作进行自我成本控制, 降低医疗费用, 在社会效益优先的情况下增加医院经济效益。
(四) 切实加强项目成本核算与病种成本核算
长期以来, 我国医院都是实行按医疗项目收费制度, 以医疗项目为成本核算对象, 可以为制定医疗收费标准和调整医疗补偿机制提供可靠的依据, 新的医疗项目, 大型仪器诊疗项目的收费就是基于项目成本核算基础上的, 在收费标准一定的情况下, 科室会努力降低成本消耗, 增加收益。病种成本核算以病种为成本核算对象, 归集与分配费用, 计算出每一病种成本, 能够反映出医院管理水平和经济收益的高低, 也可以作为单病种收费的参考依据。医院可以将核算出的病种成本与该病种的历史平均成本和行业先进的成本水平相比较, 就可以找出差距, 完善临床路径的选择, 有效地控制成本。
(五) 正确处理好全成本核算管理与医疗技术创新提高的关系
医院技术水平是医院综合实力的反映, 新技术的发明、创新与应用, 需要投入大量的人力、财力和物力, 而医疗技术水平的提高和新技术的应用又会节约成本费用。因此对于新技术的创新和提高需要有成本的观念, 加强成本分析, 把经济分析与技术分析结合起来, 从经济效益的角度对所采取的技术措施加以评价, 从而通过改进技术来降低成本, 提高经济效益。
四、某医院推行全成本核算管理实践
在上级单位领导和院领导班子的领导下, 经过全院职工的不懈努力, 某医院在近几年推行全成本核算管理的过程中, 取得了一些成效。
(一) 成立医院全成本核算组织机构
为保证某医院全成本核算工作正常有序地进行, 医院成立全成本核算工作领导小组, 院长亲自挂帅担任组长, 成员由财务中心、后勤部、设备部、医务部、护理部、信息中心等相关科室负责人组成。全成本核算工作领导小组下设办公室在财务中心, 负责日常组织管理工作, 财务中心设置成本会计岗位, 医院各成本核算单元设置一名兼职或专职成本核算员具体负责成本核算工作。
(二) 细分医院成本核算单元
医院原有按大科室统一核算的模式不能体现科室间的收支关系, 不能充分调动科室增收节支的主动性和创造性, 影响效益的提高。为达到准确核算、精细管理的目标, 面向医院未来发展的需要, 最终核算科室划分为临床服务类、医疗技术类、医疗辅助类和行政后勤类四类科室, 临床服务类科室按照专业和责任中心、医技类科室按照医疗技术服务项目、医辅类科室按照医疗辅助服务项目、行政后勤类科室按照职能分别细分了医院的成本核算单元。
(三) 进行清产核资, 核实核算单元面积
某医院通过清产核资, 摸清了医院的固定资产家底, 按照新医院会计制度的要求对固定资产计提折旧, 获得了医院固定资产净值信息, 并将固定资产划分为财政拨款和科教基金购入与非财政资金购入的固定资产, 仅对非财政资金购入的固定资产折旧计入成本, 保证了成本核算的数据和医院会计系统的数据的对接和一致, 通过清产核资使医院的资源得到了优化配置, 进一步提高医院的效益。通过对医院核算单元面积的核实, 准确进行相关成本费用的计算与分摊, 与收入情况对比分析, 有利于医院找到新的经济增长点。
(四) 加强医用耗材及药品的控制管理
通过选择质优价廉的耗材, 降低科室的运营成本。制定各科材料支出定额并严格考核。医院每月对各临床科室制定材料消耗预算, 加强事前控制和事中监督, 每月科室实际耗用的材料比例超过医院下达的计划的, 超计划10%的部分从科室奖金中扣除。但科室开展新业务、新技术等特殊情况引起材料超比的, 不扣科室奖金。按照上级主管部门确定的药品收入占业务收入的比例的有关规定, 从严控制各临床科室的药品比例, 减轻患者的负担。采取超计划重扣、节约不奖的控制措施。科室药品比未超过医院下达计划的, 不扣科室奖金;超过医院下达计划的部分, 扣科室奖金和医生的绩效。
(五) 规范管理费用的预算、审批、报销、分析考核流程
管理费用预算是某医院成本预算的重要组成部分, 通过做好管理费用各项目及总额的预算, 制定管理费用控制目标来做好管理费用事前控制, 采取预算控制法、审批控制法、归口分级管理法、定额控制法来进行管理费用的事中控制, 通过成本分析和考核评价来进行管理费用的事后控制, 充分发挥医院财务部门在费用预算、费用定额和费用审批及成本分析、考核中的综合管理作用, 充分调动医院行政及后勤管理部门降低费用支出, 完成费用目标的积极性。
(六) 明确医院招投标管理流程, 加强对基建资金的管理
目前某医院正处于规模扩张时期, 医院对建造、购置的实物资产, 一律走招投标程序进行管理, 严格压缩设备采购成本和工程造价;对工程设计、施工、验收等环节的质量强化管理, 杜绝验收后的大量维修成本;重视对设备物资采购合同内容的合理性管理, 明确后期维修成本承担的责任, 预防承担不良成本。通过集中采购控制, 降低固定资产与流动资产的采购成本。通过现金流控制提高了资金的利用率, 也合理解决了基本建设的投资的资金需求。
(七) 加强医院信息化建设, 实现成本管理手段新突破
某医院在信息化建设过程中采取总体规划、分布实施的策略, 逐步完善医院信息系统结构的规范化和标准化, 实现了门诊患者就诊和住院患者就诊全流程的信息化管理。医院信息化建设的重点由医院管理信息系统 (MIS) 向临床信息系统 (CIS) 、医学影像存储与传输系统 (PACS) 和办公自动化系统 (OA) 发展, 使病人信息共享, 提高了医疗管理水平, 降低了运行成本, 提升了病人满意度, 医患关系也更加和谐;同时更新了医院成本核算经济管理信息系统软件, 实现了与医院财务管理系统和医疗信息系统等HIS软件的对接, 形成数据共享的完整的医院管理信息系统。
总之, 通过近几年的医院全成本核算管理的实施, 某医院在增加收入, 提高卫生资源使用率, 调整成本结构, 降低与控制医疗成本上取得了明显的成效;2012年门诊人数与出院人数比上年都有较大幅度增长, 其中出院人数增长14.52%, 病床使用率达112.90%, 同比增长12.50%, 患者平均住院天数比上年缩短0.65天, 医疗收入比上年增长24.00%;并进一步提高了医疗服务质量, 减轻了病人负担, 医疗成本同比增长15.17%, 出院患者平均医药费用同比增长3.29%;有效地控制了管理费用的快速增长, 管理费用同比下降0.48%, 其中水电燃料费同比增长8.67%, 招待费同比下降13.05%, 实现了以较少的耗费取得更大的社会经济效益。
参考文献
[1]聂素滨、张卫东、杨捷等:《医院管理学》, 吉林人民出版社2008年版。
[2]金玲:《医院财务管理理论与实务》, 中国财政经济出版社2010年版。
[3]郭静、沈红:《对医院全成本核算的探讨》, 《价值工程》2009年第10期。
[4]张仁华、王辰、周燕颖、史翠梅:《医院全成本核算的运行模式及管理效果》, 《卫生软科学》2005年第19期。
关键词：医院、财务；管理；成本核算
一、医院全成本核算的概念
医院全成本核算来源于企业管理中的全成本管理理念，是医院按照核算对象进行归集和分配业务活动中发生的各种耗费，来对总成本和单位成本进行核算的过程。全成本管理全方位对各种成本的发生进行考察来实现全过程的控制，其核心思想是“谁受益，谁承担成本”。作为一项医院内部的经济管理活动，其概念具有更丰富的内涵，从过程上全成本核算将成本归集到了成本对象，并按责任成本方式进行分摊，从内容上将所有在医疗经营过程中耗费的物化劳动和活劳动的总和纳入了核算范围。全成本核算能够为医院的价值补偿、医疗付费标准的制订提供重要依据，同时有助于逐步形成社会标准，为经营决策提供重要依据，满足政府部门宏观管理的需要，更好地指导行业管理。
二、医院全成本核算流程
医院全成本的对象应根据自身管理需要，建立成本管理网络，规范核算单位的收入、费用项目和收支范围，健全成本会计制度，建立成本考核指标体系，开展成本效益的分析评价工作。本文全成本核算主要指临床科室全成本的归集与核算，不含财政项目补助支出以及科教项目支出而形成的固定资产折旧、无形资产摊销。
第一，首先把科室进行分类：根据各科室服务对象的性质，把医院科室分为管理类，医疗辅助类，医疗技术类，临床服务类四大类。
第二，其次按科室分别归集以下成本项目：
一是人员经费：包括基本工资、津贴补贴、社会保障费等。
二是卫生材料费：包括试剂及卫生材料的消耗。
三是药品费：包括中、西药品的消耗。
四是固定资产折旧费：分摊的固定资产成本。
五是无形资产摊销：分摊的无形资产成本
六是提取医疗风险基金：按医疗收入一定比例提取的基金.
七是其他费用：包括办公费、接待费，水、电、煤等消耗
直接成本直接计入或采取一定方法计算后直接计入，不能直接计入的间接成本，需按一定原则或标准分摊计入，尽可能把间接成本变成直成本。分摊方法可以按人员比重、面积大小、收入比重、工作量、服务量、床位数、内部服务价等进行分摊。
第三，医疗全成本三级分摊核算体系流程：
按科室分别归集或需要一定的分摊标准计算后归集各科室成本，分项目按一定分摊方法逐级进行分摊，最后将所有科室的成本全部转移到临床科室，具体分步流程如下：
一是一级分摊。行政后勤类科室的管理费用按科目明细项目，选择一定分配方法向医疗辅助类、医疗技术类，临床服务类科室分摊。如：人员经费可以按人员比重进行分摊，中央空调费按门诊量及住院量时行分摊。
医疗辅助类、医疗技术类，临床服务类科室成本=科室直接成本+管理类科室成本分摊。
二是第二级分摊。医疗辅助类科室选择一定分配方法向医技类科室、临床服务类科室分摊。分摊金额包含医辅助类直接成本及一级分摊分配的间接成本之和。如：供应室成本的分摊可采取内部服务价格进行分摊，门诊收费处成本的分摊可以采用门诊人次比重进行分摊。
医疗技术类、临床服务类科室成本=科室直接成本+管理类科室成本分摊+医疗辅助类科室成本分摊。
三是第三级分摊。医技类科室向临床类科室成本分摊，分摊方法一般采取工作量法，收入比重法进行分摊。
医院全成本（临床服务科室类成本）=科室直接成本+管理类科室成本分摊+医疗辅助类科室成本分摊+医疗技术类科室成本分摊。
三、医院全成本核算实施中应注意的问题
第一，提高认识，更新观念。成本核算涉及医院管理全方位和全过程，它技术性强、涉及面广、工作量大，仅靠财会部门或成本核算科室无法单独完成。它要求医院各部门密切协商配合，全体职工积极参与和大力支持，正确认识医院成本核算工作的重要性，明确成本核算的目的和内容，制定科学的标准成本，进而进行成本评价和成本控制，最终实现医院效益的最大化。
第二，建立由院长直接领导，在财务部门下设置成本核算与管理中心，各科室设兼职成本核算员，组成具有全员、全面、全过程性的医院成本核算组织管理体系。建立全院统一的核算单位名称规范及编码体系，细分成本核算单元。财务部门按核算单元在损益类会计科目下建立科室明细科目。
第三，基本核算原则以权责发生制作为整个成本核算与会计核算的基础和起点，收入和支出何时予以确认以及确认多少必须坚持权责发生制。
第四，对全院各类财产进行全面清理核实，建立科室固定资产和低值易耗品明细账。固定资产在使用过程中发生转移时有转移记录，报废时要有相关部门的批准手续，并及时调整会计账目，确保核算单元提取折旧、专用材料费数据计算及时准确。
第五，健全财产物资的出入库制度，规范库房物资管理，物资的收发、领退的核算以核算单元为单位进行归类。为保证医用材料临床供应而增设的科室二级库，定期向物资管理部门和财务部门报送物资进销存明细表，期末一级库房管理人员进行盘点，以确保账实相符。
第六，加强宣传力度，增强职工节支意识。利用院各种会议及院报刊广泛宣传全成本核算的意义和实施办法。针对不同专业的特点，分别对各部门开展培训、讲解与答疑。让各级负责人及职工了解成本核算包括的内容，掌握增收节支的方法，知晓奖金发放与科室收支的关系，使之能积极、主动加强成本管理，努力增收节支。
第七，成立落实责任机构。成立“科室全成本核算与奖金分配领导小组”，由院长任组长，相关副院长任副组长，相关职能部门负责人任成员。成立经管科，负责科室全成本核算、奖金分配等工作，相关职能部门协助。
第八，确定成本核算对象。按照现代医院管理、科室成本核算的要求，结合医院实际，重新审定医院各级核算单位名称，经过院长办公会的批准，颁布《各级核算单位名称规范》，以明确成本核算对象，统一全院科室统计口径。
四、结束语
摘要：在医疗改革的大背景之下，医院的财务管理和成本核算也要求同步适应医疗改革的需求，医疗管理系统采用全成本核算是为了呼应医疗改革的有力助手，全成本核算的推广可以有效的规范医院的各类开支行为，节约成本支出，提高收益水平，因此，医疗系统实行全成本核算是规范财务管理的有力保障。
关键词：全成本核算;医疗系统;财务管理;成本效益;本量利分析法
一、概述
(一)医院全成本核算的概念介绍
医院全成本核算是为了适应医疗系统的发展需要和医院财务管理的实践诉求而推出的核算方法，它是借鉴现代企业的全成本核算方法结合医院自身的特色发展而来的。它全方位的记录医院在日常运行过程中发生的各类医疗耗材、燃料动力及人员工资等各类消耗类支出。该核算方式具备分类与汇总功能，可以分类列示出各单项费用，同时，又可以汇总统计出全院综合性的总成本费用。它比以往的医院核算系统核算范围更广、核算更加具体明细、核算分析功能更强大，针对不同需求，提取和分析数据更便捷，它的系统化、科学化、专业化是以往医院核算模式所不能比拟的。首先，医院全成本核算不同于以往的收付实现制，它采用的是权责发生制核算方法。医院全成本核算不仅仅囊括医院资金的流动，还包括投资或筹资过程中的费用支出等核算内容。其次，全成本核算的范围较传统核算模式更广，不仅核算医疗的费用，还囊括后勤部门、管理部门等所有部门的成本核算。
(二)医院全成本核算的模式
目前，我国医院全成本核算模式分为四大类：第一类是临床服务类，临床服务类核算的是医院直接为病人提供服务的成本费用，它不仅包含科室直接使用的医疗器械及医学耗材费用，还包含从其他部门摊销过来的间接成本费用;第二类是医疗技术类，是医院为病人提供检查等技术服务的费用核算，它是过程费用，月末要将费用按照临床服务类的收入权重分摊给临床服务类;第三类是医疗辅助类，该类别主要为医院日常运转提供水电气等燃料动力部门的费用，他们是医院必不可少的辅助部门，产生的费用也属于期间费用，月末要进行分摊;第四类是行政后勤服务类，和医疗辅助类人员一样不参与医疗业务，为医院的日常运行提供前三类之外的服务管理功能，如管理部门和食堂等服务部门。
(三)医院全成本核算的具体设置
首先，医院全成本核算对象的二级单位段以医院的科室为部门进行核算，三级按照成本费用科目进行设置。其次，各科室发生的成本按照权责发生制而非收付实现制核算，各科室直接领用的耗材等直接费用直接归属各科室，燃料动力等辅助部门的间接费用月末分摊计入各科室的.成本费用。再次，成本费用划分为人员类的工资费用、津补贴费用、绩效费用;各科室可以直接领用使用的卫生材料费、医院开给病人使用的药品费用、医院所属的固定资产折旧费用、医院拥有的无形资产摊销费用、提取的医疗风险基金、其他费用。其中，其他费用包含水电燃料动力费、邮电费、物业管理费、维修维护费、差旅交通费、出国考察费、劳务费等。资本性费用包括资产购置费用。
(四)医院全成本核算下间接费用的分摊
全成本核算模式下间接费用采取谁使用谁分摊的原则进行分配。首先，将行政后勤类费用向临床服务类科室和医疗技术类科室进行分摊，然后将医疗辅助类科室的费用向医疗技术类和临床服务类科室分配。其次，不同的间接费用采用的分摊参数是不同的，可以采用人员比例参数、使用面积比例参数、工作量法等分配参数。最后，通过全成本核算后形成医院的成本报表，形成各科室可以横向比较的成本费用表，可以在此基础上开展各种类型的财务分析和比较，反映医院管理过程中的运行规律和各类问题，通过解决问题从而提高医院的管理水平。
二、在全成本核算系统中建立本量利分析法
(一)实施本量利分析法的简介
本量利分析法是研究成本-产量-利润三者依存关系的财务分析方法，这种方法现阶段被大多数现代企业采用，是因为它可以为企业决策、预算、控制三大方面提供有力的数据支撑。在医院核算系统引入本量利分析法，使得财务人员可以准确掌握医院的收入、医院的支出、医院的利润，可以横向比较不同科室的收益情况，从而为医院管理者提供有用的、可以为医院发展带来好处的决策信息。本量利分析法可以将医院的核算工作带入科学决策的进程当中，提升财务人员分析数据和预测数据的能力，提升财务在医院重大事项决策中的权重值。
(二)本量利分析法在医院全成本核算中的实施条件
本量利分析法对医院的数据相关性的要求比较高，这种分析方法应用的前提是产量、收入、成本和利润有着某种线性的关系，从而可以从产量、收入、成本三变量中推算出医院的目标利润。它是在变动成本计算模式的基础上，应用数学模型和图文来反映医院内部的固定成本、变动成本、服务价格、医疗服务收入、利润等变量之间内在规律性的联系，再通过数学公式为医院财务预测和决策提供依据。
(三)本量利分析法在财务管理中的作用
医院实现全成本核算的最终目的是为了很好的管理核算输出的数据，切实为医院带来更大的收益和更有利的发展。建议建立本量利分析法来管理全成本核算的结果。它可以帮助医院寻找到盈亏平衡点，这样医院就可以知道运营情况下的保本状态;医院可以根据分析结果较准确的预算下年度的预算情况，可以根据本年的经营情况提出修正建议，为下年度创造更多的收益打下基础。本量利分析法要结合风险分析措施进行，采取有效的风险应对方式，或者变风险为机遇，保障医院的健康发展。
三、医院全成本核算需要注意的几个问题
(一)提高医院员工全成本核算的意识
只有广大员工接受了在医院开展全成本核算的意识，此项工作才能顺利的开展。医院领导层要对全体员工开展广泛深入的动员，让广大员工接受医院的财务报销和核算改革，消除对新事物的抵触情绪。医院管理层要做好示范带头的表率作用，在医院内部自觉树立上行下效的意识，带头树立全成本核算模式下节约成本的观念，改正以往只管办事、不考虑办事成本的老旧观念。邀请已经运行稳定的、其他医院有经验的同仁和软件培训师来医院开展培训活动及经验介绍，克服职能部门的畏难情绪。
(二)加强医院信息化建设为全成本核算打好基础
先进的信息化手段是实现全成本核算的根本保证，医院必须设立信息管理部门，采用具有全成本核算功能的软件系统，对业务人员展开系统培训，做好全成本核算的事先准备工作。各大型企业使用较多的是ERP信息系统软件，它集合财务核算功能、资产管理功能、网上报销系统、行政办公系统、人事薪酬系统、数据查询分析功能等各个模块，是一个功能全面的现代化集成办公软件。建议医疗系统也采用ERP软件作为医院的全成本核算的工具，为下一步医院各业务系统的集成做好准备工作。
(三)建立医院全成本核算的规范体系
在医院内部建立全成本核算的规范体系，确保该规范体系在财务管理流程中的核心地位，这是财务改革最终能否成功的关键所在。将全成本核算体系以规章制度的形式进行规范，要求财务部门必须逐步实施，其他职能部门在新的业务核算模式下开展工作，全成本核算规范体系唯有真正的实行起来，才能为医院开展成本核算的精细化、全面化提供可能。要成立专门的部门对该规范体系植入医院的运行效果开展追踪调查，实时向医院管理层回报核算系统在单位运用的具体情况和实施过程中的困难，采取具体问题具体分析的态度解决问题和克服困难，直至该系统在医院内部能够运行的流畅稳定。
(四)对医院全成本核算的实施程度开展监督和检查
建立全成本核算的根本目的是控制成本，有效控制的前提是医院经济支出运行过程中有各类切实可行的控制标准，在标准范围内的耗费都属于正常耗费，超出标准范围的耗费为非正常耗费，要追踪原因、进行整改，确保后续情况得到改善。医院实现全成本核算以后，要开展常态化的专项监督检查工作，对全成本核算在医院的实施情况进行追踪调查，防范医院在运行过程中的各类风险，提出恰当的应对风险的策略，确保医院的各类业务在轨道上正常运行。监督和检查制度也要适时更新，以满足医院不断发展的业务需要，使得监督检查制度与时俱进，避免僵化老化的现象产生。
四、全成本核算对提高财务管理能力的意义
(一)医院全成本核算有力提高医院资金使用效率
加强医院的全成本核算以后，医院的资金流动会更加清晰的展现在财务人员面前，有利于财务人员进行财务分析，财务人员可以根据以往年度的资金使用情况，减少医院无效的资金占用，提高医院收益高科室的资金投入，测试出医院流动资金需求量、存量资金规模、编制医院年度预算，合理的进行投资和购置固定资产，从而使得医院资金按照计划有序的运行，提高医院资金的使用效率。医院资金使用效益的提高，对内可以更好的协调各部门之间的关系，同时，有利于医院对外强化市场份额，医院总体的经济效益提高，推动医院资金的良性循环。
(二)医院全成本核算能够推动绩效考评机制实行
医院全成本核算模式下，各科室的经济技术责任划分的明确，各科室的收入和成本都显而易见，医院可以在此基础上开展绩效考评机制，将各科室的效益和员工的水平挂钩。为了提升自身的绩效水平，全体员工必然会努力提高收入、节省开支，提高效益从而提高绩效工资。医院在全成本核算的基础上建立多层次的绩效评价体系，目的是根据各个科室的不同特征制定出公允的、可操作的、可以被员工接受的绩效评价系统，切不可实行一刀切的评价体系，导致考评的公允性受到员工的质疑，不占考评优势的科室员工出现抵触情绪，达不到考评体系设计的目的。
(三)医院全成本核算对财务管理的促进作用
医院全成本核算较传统的医院核算模式而言，它的功能和意义体现在以下几个方面：首先，可以大大节约医疗成本，实行成本核算以后，各部门的耗费情况对照表一览无余，各部门的收益也一览无余，有利于激励各部门节约成本、提高收益;其次，全成本核算推动绩效评价机制的实行，对员工的激励要和各部门的收益挂钩，使员工的工作积极性空前提高;再次，可以优化医院内部资源的配置，对效益好的部门在资源分配方面要有所倾斜，鼓励创造更多的收益，效益不好的部门加强成本控制，节约成本，保障收益;另外，全成本核算有利于医院耗材费用的追踪，有利于仓储功能的增强和耗材出入库管理的严密性。最后，全成本核算可以有效的提升医院整体的服务质量，严格管理的目的是提升医院的管理水平，从而更好的服务社会和人民大众。
五、结语
在全球化市场经济大环境下，对我国医疗系统财务核算开展改革、提升医疗系统的财务管理水平是势在必行的趋势，也是医院为将来的长期发展目标和管理思路提供实施途径的必然之路。全成本核算的目的是让医院从全盘高度考察收支盈余情况，为今后医院的侧重发展提供有数据支撑的决策依据。我国的医疗事业要想取得长足的进步并参与到国际竞争中来，进行全成本核算改革是医疗系统发展的必由之路。
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(一)成本核算不全面，职工对成本核算意识不到位，参与度低
随着市场经济的不断发展，一些医院也将成本核算引入了单位，但许多职工认为成本核算是财务部、核算科或经济部门的事，与其他科室、人员没有多大关系。也有些医院成本核算工作的展开虽取得了一定的成果，但只是为了奖金分配而核算，导致职工认为成本核算只是为了测算奖金而进行的，对成本核算缺乏认识和理解，参与程度较低，给成本核算工作的展开带来了一定的影响；而奖金的测算只在收入减去成本后按一定比例提成，这样科室就只注重奖金的提取比例，不关心医院的整体利益和医院的持续发展，成本核算和成本控制的作用和目的势必被忽视。
(二)缺少专业知识丰富的财务人员
成本核算是一项艰巨、复杂、专业性又较高的工作，要求核算人员的专业知识要丰富，有较高的业务能力。而目前医院缺乏通晓医疗业务的专职财务人员。多数医院的财务人员管理观念和创新意识不强，不重视业务知识的学习，工作效率、工作质量不高，对发现的问题不敢探究，又不愿意进行分析，又怕得罪人。
(三)成本核算软件还需完善
目前医院计算机系统的运用还没有发挥出应有的作用,达不到资源共享,有部份医院虽已引用HIS系统，只有对创收科室进行了联网，而没把行政、后勤等部门囊括在里面，因此分摊医院整体成本难以实现，只能仍用手工来进行，而全成本核算的数据繁琐、工作量又大，涉及到全院各个科室、各个条线，专业的分工又精细，光靠手工进行采集数据必然会有疏漏或失真，又影响核算的效率和准确性。
二、针对目前医院成本核算存在的现状应采取的措施
(一)全院要树立全成本核算的意识
加强职工成本节约意识和忧患意识，做好全成本核算的宣传工作，将医院考评体系与成本核算相结合，调动全院职工节支的积极性，使职工深刻认识到成本核算的重要性、迫切性，才能使得上到院领导，下到基层职工都参与到全成本核算管理中来。其次全成本核算并不光是核算，还要通过核算，达到节约医院运营成本，提高医院收益，提升医院的核心竞争力，有利于广大职工的利益。所以成本核算不仅仅是财务部门与核算部门的事，更是全院职工的事，必须调动全体职工对可控成本的控制，协调各部门、各科室间的关系，才能发挥全成本核算的最佳效果。
(二)全成本核算必须体现全程性、全员性、全面性
在整个医院服务中物资的节药或浪费，设备使用效率的高或低，医疗服务质量的好或坏等各个方面、各个环节，最后都会从医院的成本中反映出来。因些，成本核算贯穿于整个医院运营的全过程，在物资的计划、采购、存储、使用；从临床、医技到行政后勤各个科室、各个条线，不同医疗人员、不同岗位，都要加强成本意识，重视成本控制，才能使成本核算工作顺利开展。
(三)做好全成本核算基础工作，建立全面的成本核算组织体系
全成本核算应由院长或分管院长总负责，财务部为核心，配备专职的成本会计人员，有条件的单位可以建立独立的成本核算科室，有专人负责，启用一些专业能力强、有责任心的高素质会计人员，相关部门配合、分工协作，加强成本核算队伍。做好成本核算的基础工作，对资产进行清查、核实，盘点库存物资等，摸清家底，确定核算单元，制定成本分配原则及方法等。
三、结束语
经过半年时间的筹备，华北一家投资总5000万元的S医院于2004年6月顺利开张营业，标志着由某企业独立策划、建设、运营的第一家医院正式诞生。每一位参与项目建设的企业员工都在建设及初期的运营过程中得到了充分的锻炼，作为一名经理，鞠先生参与了从项目立项到医院开张营业之期间经过了前期市场调查、医院市场定位设计、医院选址、工程设计和建设、设备和药品采购、诊疗项目设定和定价、人员招聘和培训、医院内部组织架构和制度组建以及市场预营销等诸多内容，基本见证了医院从无到有的历程。
市场定位是成功的一半
经过前期市场调查，该区域高血压和中风的有较高发病率，而当地医疗机构对此类疾病的诊治并无相当优势。因此医院被定位为“以心脑血管疾病诊治为最大特色”，在后来的经营过程中事实证明这样的定位是十分正确的——在突出“治疗心脑血管专家”的广告宣传和其他营销手段推动下，开业仅两个月，心脑血管疾病的就诊人数和住院人数就占到了全院总数近四成。
投资方在为初期因市场定位准确带来的成绩感到欣慰的同时，无时无刻不感到忧心忡忡。因为S医院除了在宣传上突出特色外，事实上在心脑血管上的特色并没有真正形成，因广告效应而来的病人在医院如果并没能体会到比同区域的任何医院更突出的相关服务，那么就很难说这些体验消费过的病人及其亲友下次因心脑血管病就诊或者住院还会选择S医院。
基于投资分步进行的考虑，当初投资方曾试图先放弃心血管而首先建立脑血管学科特色，从而引进“组织化卒中单元”概念设想。但科室设置时作为“组织化卒中单元”的重要组成部分——康复医学中心在选址和设备配备过程中始终被边缘化，致使最终设想无法实施。
S医院除了心脑血管治疗特色外，还曾经设计过其它“六大诊疗中心”的设想，并在初期的广告上突出宣传。但从当前的运行来看，除了健康体检项目运作比较成功外，其他中心似乎已经被投资者遗忘不再提起。出现这样的情况实属必然，因为当初设想这几大中心时本来就是心血来潮，没有人才、没有设备、没有学科运行模式为基础，在初期广告投放时都感到牵强附会，结局也就可想而知。事实证明，一个医院的优势学科不是仅仅能靠创意和广告就能营造出来的，优势学科的形成要靠丰富的人才储备、相对尖端的设备配置和成熟的运营模式为基础。
S医院在心脑血管人才招聘似乎是做得最好的，拥有三名三甲医院的教授。但他们年龄都偏大，知识偏陈旧，无法承受更大的工作压力，更重要的是他们都是退休人员，事业心、责任心都勉为其难，很难说会将他们能够将自己的命运与S医院命运紧密联系在一起。
S医院投资方一位经理认为，正确的战略定位意味着医院投资已经成功了一半，但实施战略一定要紧紧围绕定位。他表示，既然认定心脑血管特色定位符合实际并且相信这个定位将是S医院利润的主要来源，那么有限的资源配备应该首先满足这一定位，任何与原始定位不相匹配的资源配备或者说对原始定位有动摇的行为和思维都将损害医院的盈利能力。因此S医院应坚定不移地发展心脑血管治疗特色，将有限的资金集中投入到心脑血管设备、人才的引进。另一方面，康复医学中心会尽快组建，心血管也尽快地开展介入手术，脑血管则推行“组织化卒中单元”。结合健康体检，形成在心脑血管方面预防、急救和康复全面服务，在该区域学术界取得相应当地位。只有这样该区域心脑血管患者才有可能首选S医院，S医院品牌也才有可能在尽是短的时间内得以确立。
寻求人才结构和薪酬培训优化
投资方认为民营医院最大的问题是人才引进问题。S医院也和其它民营医院一样，员工由大量退休人员和低层次的医务人员组成，除外S医院还有大量的部队医院转业人员。以上这些人员共同特点是除了S医院的工资收入外，还有一份固定退休金或者转业安置费，也就是说在S医院收入的多少并不会影响到他们的生存，这就很难保证其会将自己命运与S医院命运紧紧联系在一起。医院开业初期这样做，的确是明显降低了人力成本支出，但S医院一位经理认为此举从长远来看乃弊大于利，怎样引进、优化人才结构，也成为了一道难题。他认为S医院诸如心脑血管这样的重点科室应该加大人力成本投入，以吸引目前在三级医院业务骨干来做学科带头人，例如同区域某医院的一位心脑血管科室主任，既能开展相对尖端的技术诊疗，又能胜任管理工作，如果把其挖来任学科带头人，并配置相应人才梯队，相信能将扬长避短把优势学科做强。
至于绩效考核制度，开业前就已经制定好，开业后则进一步细化，目前全院的奖金额度控制在总收入的5%左右。目前仍需改进的是，使奖励政策更透明一些，让每位一线操作人员都知道对于自己最大的盈利点在什么地方，同时也知道自己失误在什么地方，因为每位医生都是一个“经营单位”，倘若“经营单位”不知道自己做什么做了多少能挣多少钱，那他又如何正确面对经营压力？
虽然也曾利用各种机会、各种场合有过单独的交流培训，但员工培训仍然是S医院前期的“软肋”之一，这主要是因为投资方对S医院文化和发展特点观点不一，没有形成一致的、比较完善的整套理念及培训教材。以往投资方熟悉的都是公立医院的员工培训，许多内容流于形式，投资方主观上就已经有所抵触，但在短时间内又不能形成新的、符合民营医院的培训内容，因此员工培训工作上有明显延误。
设备、药品的合理性之惑
S医院在设备上投入其实并没紧紧围绕医院定位，这应当是一个失误：除了有ＣＴ和彩超两件通用大型设备外，心脑血管的其他设备如动态心电图、脑电图都是空白，而具有更高学科高度具备差别化的心电生理、介入系统更无考虑，甚至普通心电图仍然是单导。这样在心脑血管疾病处理上其它医院能做的S医院不能做得更好，其它医院不能做的S医院同样不能做，如何用“心脑血管专家”概念去和当地公立医院竞争？
就设备采购S医院曾经多次召开会议，也曾经陷入“是先找人才再根据人才的特点配备设备还是先选好设备再根据设备寻找相应人才”的激烈争论，但总而言之，S医院最终采购的大部分设备因为配套性差，总的使用率仍不太高，影响到了医院的利润，怎样探索设备采购、使用及与人才匹配合理性成为了S医院当前一个棘手的问题。
药品、耗材采购同样是S医院开业前遇到的大问题。同区域一些民营的药品高利润对S医院是一个很大的刺激，如何才能寻找到稳定的、有较高利润的采购通道是S医院至今仍然没有克服的难关。因时间紧迫，为了应付开业，最初集中在一家医药公司采购的药品千篇一律都是低价药，即使毛利率再高，绝对利润也是极低，这成为了医院开业后全院药品比率过低、总量过低的原因之一。当前医院的当务之急是寻找到符合医院学科特点、毛利率较高且零售价较高的品种，但因缺乏有经验的从业人员和药品消耗量总体不大，这一困境S医院目前仍然没有寻求到解决方案。
药品零售定价也是S医院开业前及开业初期的一个难点工作。因为对药品价格不熟悉、以及对药品采购价的相对保密制度，造成了药剂人员对药品零售盲目定价，甚至有段时间机械地以开票价上浮40%作为零售价，造成很大部分药品价格偏离了正常市场价格。临床医生对高毛利药品的使用在最初也曾是S医院担心的问题，但通过正确的学术教育、适当地激励政策很快就引导医生合理用药。
疏忽诊疗项目设计定价的代价
完成医院信息系统HIS(Hospital Information System)的初始化是完成收费体系中最重要的部分，制定HIS中各学科诊疗项目及其相应价格是筹备期间期遇到的巨大难题。因为对所有专科项目都没有理性认识，只是停留在感性认识上，因此难以决定。后来选择了几个专科医生一起来做这事，但开业后始终还是发现了存在许多欠缺。特别是价格的制定，因S医院没有按照当地医疗价格标准，而是参照了当地几家大医院和北京、上海、山东等地的价格标准来制定，最终多有不合理之处。
医疗产品的价格是医院盈利保证的关键之一，因为缺乏经验，导致后来S医院价格系统不完善，为医院正常医疗流程带来了障碍。当时建议医院能成立一个价格制定小组，由院长或者公司高层担任组长，系统地、有组织地来制定价格，但因为各类事情繁杂棘手，最后终究没能施行。
针对一些学科制定配套的诊疗项目从而形成稳定的盈利模式，这是S医院所追求的，也是医管部最重要的工作，但目前在S医院也是缺乏的。医院前期主要精力疲于应付一些日常事务，根本无暇顾及，但已考虑今后可选择一些有代表性的学科，详细制定诊疗流程和价格体系，形成标准化，同时采取教育沟通和行政命令相结合的方法普及到每位医务人员，坚决实施。
内部框架制度滞后影响全局
开业前，S医院行政部门主管是由投资方人员兼任，随后逐步寻找接替人选陆续交接，各部门各行其职，同时对院长和总部负责。这种先期由投资方人员兼任至医院正常运转后逐步撤出的体制为医院筹建的顺利进行起了非常重要的组织铺垫作用，各行政部门的职责也非常清楚，但部门之间的沟通和信息共享经常会有错位。究其原因，主要是各部门工作没有真正围绕院长这个核心展开，院长在医院筹建期间并没能做到统领全局并将各部门信息汇总、加以整合。而投资方高层因各种原因也无法一直在现场主持，于是就出现了一种现象：投资方高层一到现场召开协调会，工作进展就顺利；一旦他们离开后，诸多问题又开始出现。如此反复，不得不说是因为当时现场缺乏一位领导核心所造成的。
在人员陆续到位后，S医院又没能迅速形成医务人员的各级组织架构，各学科和诊疗服务中心都没有公开任命负责人，直到开业初期都没有召开过科室负责人的会议，医院内部的一些重要信息无法向一线员工传递，员工的一些想法也无法通过汇总向院部表达，以致开业后很长一段时间都是各自为战，显得组织混乱。
制定各种工作制度和明确各级人员工作职责是医院筹建期间的重要文案工作。但因缺乏民营医院工作经验，S医院的许多制度、责任在很大程度上都是根据卫生部或者公立医院的传统做法来设定，开业后发现部分制度在S医院现有条件下可执行性较差。更重要的是，S医院对各种制度的宣讲教育没有系统地开展，造成有相关制度连医院员工甚至医院管理层都不知道的现象。因此，开业初期整个医院的工作流程仅仅是依靠传统观念，并没有真正按照制度来工作，造成混乱，工作效率不高。
市场营销“利器”也伤人
由于开业前的市场预热和精心筹备，S医院的开业典礼时取得了巨大的成功，在很短的时间内仅付出较小的广告经费就在当地树立了一定的知名度。这主要是因为该区域医疗市场比较原始易于开发，同时医院详细制定了逐步打开市场的广告方案，各种广告通道没有采用“叫卖式”，而是紧紧抓住“来自上海”和“心脑血管特色”两个核心概念，从而向当地市民传递S医院是一家既有优美就医环境和优良服务态度，又有先进医疗设备和高超医疗技术的正规医院信息。
为增加就诊病员，开业初期S医院通过打折政策、特别是优惠健康体检吸引了如潮体验性消费人群，最高峰时甚至每天突破600人次。大量的就诊人群远远超过了医院的承受量，加上开业初期医疗流程不熟练，造成了医疗秩序混乱。如今看来，打折、优惠促销政策实在是一把双刃剑，一方面为吸引体验性消费降低了门槛，增加了就诊人群，提高了设备使用率，但另一方面因就诊人群过多，医院部分员工工作负荷增大却没有得到应有的收入，造成内部满意度下降，同样是因就诊人群过大，体验性消费的顾客候诊时间过长，医务人员服务态度下降，设备过度使用出现故障，这些都造成外部顾客对医院满意度下降。
除了硬性广告通道外，S医院市场部还组织了多次社区活动，以树立医院形象。事实证明，社区活动取得了比较理想的效果。但不足之处在于，因临床人员缺编，抽调参加活动人员在与市民进行技术沟通时遭遇到很大的困难。更严重的是，医院管理层并不认同社区活动是个非常有效的营销通道，对市场部的活动方案没有给予足够支持。参与活动的人员耽误了正常门诊工作，却又对参与活动奖励并不知晓，更多的是带有被动性，这些原因使得社区活动的组织者积极性受挫，后期的效果也大打折扣。
关键词：医院,全成本核算管理
近年来, 为提高质量效益, 规范考评机制, 医院深入推行全成本核算管理改革, 在精细核算方面取得了很大成效, 进一步促进了医院经济管理的科学发展。但是, 也应看到, 在实际运行中也还存在一些问题和不足, 核算管理工作与目标要求还存在一定差距, 需要认真加以研究和解决。
1 存在的主要问题
1.1 质量效益提升还不够明显
目前, 医院在核算方面下的功夫比较多, 在成本管控上研究的不够深入, 质量效益提升还不够明显。主要体现在: (1) 勤俭节约意识不强, 办事不讲效益、乱花钱、浪费大等现象还一定程度存在: (2) 岗位编配不合理, 人员管理不到位, 计量设施不完善, 运用先进管理手段不够, 物资消耗、水电支出、人力成本、行政开支偏高, 跑、冒、滴、漏现象比较突出; (3) 监督检查力度不够, 质控机制不健全, 管理责任不明确, 落实不到位; (4) 卫生资源整合调配不合理, 床位周转率和次均医疗收入提升不明显, 没有充分挖掘医疗创收工作的潜力。
1.2 核算的基础工作还比较薄弱
(1) 核算工作不精细, 成本归集不准确, 特别是合作项目的成本分摊和收益分配不准确; (2) 会计科目设置不规范, 随意性很大, 导致会计核算信息失真; (3) 对各种往来医药款没有定期进行清理, 存在长期挂账的问题, 有一些甚至是呆账和坏账; (4) 内部价格体系不健全, 共同成本分摊办法不科学, 科级核算成本分摊比较随意。
1.3 资产物资的管理还不够到位
(1) 药品耗材消耗数据统计不准确, 库房盘点不及时, 账面上没有进行盘盈盘亏处理, 存在账账不符、账实不符的现象; (2) 固定资产清理不彻底, 没有及时进行挂账核算;已经报废的固定资产没有清减处理, 日常管理机制不健全, 没有建立“三账一卡”的管理体系; (3) 修购基金计提范围不统一, 没有按规定的比例和方法进行计提; (4) 新购设备的论证不充分, 效益不明显, 挖潜改造力度不够, 存在重复购置和闲置浪费的现象。
1.4 信息平台的运行还有待完善
(1) 没有构建完整的院科组三级核算体系, 核算管理工作的自动化程度不高, 卫生信息资源缺乏有效的共享利用; (2) 在核算系统的运行中, 初始化工作做得不到位, 经常出现代码对照错误, 参数设置不准确等问题, 导致系统运行的稳定性不够好; (3) 统计采集的经济数据不够准确, 部分数据还需要手工填制或打印上报, 运行的质量和效率还有待提高; (4) 卫生经济人员信息基础知识掌握不够, 系统操作不够熟练, 解决实际问题的能力不强; (5) 信息基础工作比较薄弱, 信息人才匮乏, 核算系统的建设主要依靠外部引进, 系统功能与医院实际管理情况不适应。
1.5 卫生经济队伍建设还需要加强
目前, 人才不足的矛盾依然比较突出, 懂管理、会核算的卫生经济专业人员还比较缺, 科室兼职核算员对政策法规和业务操作掌握的不够熟练。卫生经济人员平时的学习不够刻苦, 钻研精神不强, 开拓创新的热情不高, 能力素质适应不了工作的要求, 制约了核算管理水平的提高。
2 应采取的对策方法
2.1 要进一步提升质量效益
在当前医院经费供需矛盾仍十分突出的情况下, 要按照建设节约型医院的要求, 把节能降耗作为医院建设发展的一项硬指标, 实现医院建设的可持续发展。 (1) 科学整合人力资源, 根据最佳床工比例, 科学定岗定编, 统一聘用制人员管理, 把人力规模控制在适度范围之内; (2) 注重在科学调配卫生资源上下功夫, 在优质服务、合理收费的基础上, 最大限度地挖掘医疗创收工作的潜力; (3) 在库房管理、行政消耗、用水用电、后勤保障等方面, 采用一些先进的管理手段, 通过完善计量设施、加强智能管理、建立责任制等手段, 节约能源物资消耗, 努力降低单位医疗收入的能耗。
2.2 要进一步夯实核算基础
在打牢核算管理基础上下功夫, 改变过去一些不规范的习惯做法。 (1) 在院级核算上, 要正确设置核算科目, 严格按要求进行业务处理, 准确进行成本的归集和分摊, 提高核算工作质量; (2) 在科级核算上, 要细化成本项目和核算单元, 健全内部价格体系, 科学确定成本分摊方法, 制定目标责任和绩效考评措施, 从源头上加大对成本末端管控的力度; (3) 对往来款项要定期进行清理, 真正把债权债务搞清楚, 对历史遗留的呆账和坏账, 要按规定的程序报批后, 及时出账处理。
2.3 要进一步强化资产管控
经费资产一体化管理是医院管理走向精细化的一项重点工作, 要在这方面多下功夫、多做文章。 (1) 要在清查核实所有资产的基础上, 对资产物资的增减变动、盘盈盘亏、转移报废及时进行账面处理, 完善日常资产管理机制, 明确管理部门和使用部门, 建立健全“三账一卡”; (2) 要完善内部工作协调机制, 要努力实现固定资产管理的自动化网络化, 财务、管理、使用部门要互相配合, 借助信息平台定期联网组织核对, 确保账账、账实相符; (3) 在医疗设备引进购置上, 要做好科学论证评估, 做到高、中、低的合理搭配, 努力提升新购设备的产出效益; (4) 要加强现有设备的功能整合和利用, 积极提倡修旧利废、挖潜改造, 通过盘活闲置的、减少重复的、用好现有的, 大力减少设备的闲置浪费。
2.4 要进一步完善信息平台
要构建完整的院科组三级核算系统, 大力提高全成本核算管理的自动化水平。 (1) 要加强信息基础工作建设, 培养和引进高素质的信息人才, 攻关研发适合医院管理实际的核算系统, 真正做到对医疗收费、仓库管理、物资消耗和成本核算的实时动态管理, 实现对医院资金流和物资流的智能化控制; (2) 要重视系统的初始化工作, 认真做好代码对照, 优化数据索引, 提高系统的运行速度: (3) 要加强统计数据的自动采集工作, 重点解决网络不稳定、数据不准确、传输不顺畅的问题; (4) 卫生经济人员要掌握基础信息知识, 学会处理日常的简单问题, 并为信息人员提供专业上的指导。要加强对兼职核算人员的培训, 规范操作方法和工作流程, 提高工作质量和效率。
2.5 要进一步加强人才建设
全成本核算管理政策性、专业性强, 技术含量高, 核算管理难度大, 必须加强卫生经济管理队伍建设, 着力培养一批懂成本核算、精卫生经济管理的人才。 (1) 要严格人员选拔任用, 将竞争机制引入到人才管理中来, 通过专业知识、业务技能、研究水平等综合素质的考核, 选拔出真正精业务、懂核算, 会管理的卫生经济人才; (2) 要加大教育培训力度, 采取集中培训或学习交流等方式, 加强不同层次、不同岗位卫生经济人员的新知识、新业务、新技能学习, 提高卫生经济人员的综合素质; (3) 要增配核算管理力量, 引进一些高层次的卫生经济管理人才, 满足核算工作的需要。
参考文献
[1]陈德亮.军队医院全成本核算管理[M].长沙:国防科技大学出版社, 2009:1-10.
关键词：医院经济管理 全成本 对策
随着人们对于医疗资源的需求越来越多，还有医疗体制改革的不断推进，医院必须对医院的经济进行管理。从而降低成本，实现医疗资源的优化配置，降低医疗患者的医疗费用，构建节约型医院。而在医院经济管理中应用全成本核算的方法，可以取得很好的效果。
一、全成本核算及其重要作用
醫院经济管理体制中全成本核算是对医院的人力成本、管理费用、医疗用品使用等用来维持医院正常有序工作的进行的全部经济成本进行核算分析，发现其中成本分配的缺陷和漏洞，从而科学合理的确定各项成本的分配和优化方案，制定合理的医疗成本指标，改善医院的经济管理，降低医院的运营成本，提升医疗服务质量和效益，降低医疗患者的医疗费用。
在医院经济管理中运用全成本核算，可以很好的解决目前医院在对于医疗成本过高导致医疗费用较低的现状。它可以合理的优化医院的各项成本，提高医院的运营和管理成本，对于医院实现节约型医院很重要的作用。
（一）增强医院的经济管理意识，规范经济管理规范，降低成本
通过全成本核算可以很好的实现对医院各科室、各部门之间的成本进行统计、分析，并进行公示，从而促进各科室、各部门更加对于经济工作的管理，规范的进行各种经济活动，更好的减少开支，节约各种资源。而且全科室或部门在经济管理意识得到增强后，能够更好的做到节约，降低医院的成本。
（二）优化医院医疗资源的配置
在进行全成本核算后，可以清楚的了解到医院各项开支的来源以及分布状况，并做好信息统计工作，为医院进行成本节约和优化提供信息数据参考，更好的服务于医院。对于医院的资源的配置安排更加的科学合理，减少不必要的使用情况。
（三）提高医院的工作效率
在进行医院的各种成本核算后，医院各科室和各部门为了更好的降低成本、提高经济效益，合理的安排诊治情况，例如直接把挂号处安排到高就诊出，不仅节约了病人看病医生诊治的时间，还有效的利用医院的空间，提高了工作效率。
二、目前医院经济管理工作中进行全成本核算的现状
我国各医院在经济管理中运用全成本核算的时间还不够长，体制还不完善，而且由于医院节约意识和一些其他的因素使得我国目前的医院经济管理全成本核算出现了很多的问题。
（一）医院的全成本意识比较淡薄，没有设置的部门和人员进行这项工作
目前我国很多医院还是公立的，医院的法人单位名优明确，他们对于国家的资源和资金没有很好的重视，对于医院的经济管理工作不是很注重，全成本核算的意识淡薄。认为进行节约就是偷工减料，对患者不负责，对于在医院经济管理的全成本核算动力不足，意识不够。而且在医院进行全成本核算时也没有设立专门的机构或部门、安排专业人员去进行专门的全成本核算工作。很多时候都是由医院的普通财务会计去进行，但是由于财务管理人员的专业和素质问题，使得在进行全成本核算的时候对于很多内容和项目都与实际发生了偏差。
（二）医院的经济预算活动比较滞后，影响全成本核算的实施
在医院的日常经济活动中，医院没有及时的做好经济预算计划，根据经济预算来进行进行各项经济成本的支出和使用。全成本核算应该是对医院成本的动态掌控，由于没有合理的经济预算计划，使得在实际的生产经营中，医院不能及时的根据经济预算调整各项开支，所以使得全成本核算实施起来比较的困难。
（三）医院这一块没有独立的全成本核算体系
在目前的医院经济管理在的全成本核算，都是参考企业经济活动中的全成本核算结合医院的实际需要去进行的。由于没有专门的全成本核算体系和规范，在核算的方法其内容上各医院都有不同的偏差，口径不统一，具有随意性，因此使得医院经济管理中的全成本核算不能真实准确的反映出医院的各项成本。考虑到医院的特殊性和其工作的重要性，我们应该在医院的全成本核算建立专门的体系和规范。
（四）医院缺乏先进的信息网络系统制约了全成本核算的进行
目前我国很多医院都还没有建立完善的信息数据管理系统，没有真正的实现医疗资源共享和信息的透明化、公开化。这不仅不利于医院工作的进行，而且使得很多有关全成本核算的信息数据部完善，计算机软件落后，影响和制约了全成本核算的进行。
三、医院经济管理工作中进行全成本核算的优化
（一）加强全成本核算意识，设立专门的部门和人员进行全成本核算
很多的医学专家和一些大型医院都认为在目前的医院经济管理中医院要加强对于全成本核算的意识，培养他们对于成本控制的注重。成立专门的经济管理部门和专门人员进行全成本核算的工作，实现全成本核算工作的的独立和高效率。
（二）引入现代科学技术和互联网技术，做好全成本核算信息数据的整理
全成本核算的相关信息数据直接影响到全成本核算的真实准确。医院要引入先进的科学技术和互联网技术，建立完善的信息数系统。实现对各科室、各部门的信息数据的动态掌握，在进行医院全成本核算有事实依据和参考，提高医院全成本核算的准确性。
（三）各医院之间加强合作和竞争，实现先进的全成本核算方法和经验的共享
各个医院之间，要不断的进行竞争，有竞争才有进步，让他们的在医院的成本不断的得到控制；加强各个医院之间的合作和资源共享，不断的在探索中找到合适的全成本核算方法，大家相互的学习交流，共同进步。
（四）做好全成本核算的监督工作，确保全成本核算的有效性
为了避免在全成本核算过程中科室和单位弄虚作假，影响全成本核算的有效性。我们在全成本核算过程中要加强监督工作，确保录入的数据和事实情况相符，反应的是医院经济活动成本的真实情况。保证全成本核算的有效性。
参考文献：
[1]刘永平，王晓霞.开展全成本核算强化医院经济管理[J].中国医院管理，2008，28（3）
[2]何旭东.新形势下推行医院全成本核算的思考[J].中国卫生经济，2008，27（2）
