随着家电行业全球化竞争加剧,行业市场空间越来越拥挤,大宗原材料的上涨和智能化进程缓慢使各大家电制造商的处境十分被动,企业要想改变局面,获得新的价值增长点,就需要重构商业模式。
在商业模式重构的过程中,企业各个方面都需要资金的支持,海尔集团在国家金融政策逐步开放的背景下,积极探索符合海尔集团发展的产融结合模式,搭建资金平台,为智能化升级,创新商业模式,提供了强大的资金后盾。
产融结合里所指的金融资本不单指银行,而是包含了诸如证券、保险等非银行金融机构控制的货币资本和虚拟资本。产业资本则指工商企业等非金融机构占有和控制的、区别于金融资本的实体资本。从本质上来看,产融结合是企业一种实现金融资本和产业资本协同发展的多元化发展战略。根据我国规定,银行业不能投资实业,因此,我国的产融结合主要是产业投资金融,分为组建财务公司、参(控)股金融机构、设立金融控股公司以及以上三种方式的结合。
国外对于商业模式的定义呈现从经济类向运营类、战略类和整合类递进。魏炜、朱武祥将商业模式定义为“利益相关者的交易结构”,认为商业模式包括定位、业务系统、关键资源能力、盈利模式、自由现金流结构和企业价值。本文将在魏炜、朱武祥的商业模式理论基础上对海尔产融结合战略下商业模式的重构进行阐述。
产融结合战略为企业发展提供低成本资金,而与产融结合战略相匹配的商业模式则为企业如何高质量配置有限的资金资源提供指导,。缺乏金融资本的雄厚力量,单单依靠企业多年经营积累,难以实现商业模式上各个方面的转型。没有与产融结合战略相匹配的商业模式,低成本资金也无法在产业中发挥其应有的价值,反而会造成金融资本的滥用,给制造业带来泡沫。
海尔集团从一家负债147万的集体工厂到“全球白色家电第一品牌”,唯一不变的就是从不停止变革的步伐。从实施名牌战略凭借质量赢得竞争优势到多元化竞争战略通过兼并扩大企业规模,再到中国加入WTO后开展国际化战略,互联网时代下的全球化发展战略,都是海尔集团顺应时代发展的关键举措。2012-2019年,海尔提出了网络化竞争战略,谋取与更多的利益相关者共创共赢,实现产业资本与金融资本的协同发展。
(1)设立财务公司。随着国家金融政策的宽松,海尔集团要求将各成员单位供应商、经销商、金融机构等建立更为紧密的联系,海尔集团财务有限公司应运而生。主要分为四大业务板块:其一是公司金融业务,为海尔集团成员单位提供全流程金融服务解决方案以及为经销商提供买方信贷服务;其二是国际业务板块,对外汇资金集中运营管理对冲风险,以及为集团成员企业提供外汇信息咨询服务;其三是结算业务,为提供给集团成员提供各类支付结算业务,统一调配资金以对冲内部交易,降低资金占用额度;其四金融市场业务,致力于与商业银行等同业机构建立良好的同业关系,互利互助,实现共赢。
(2)参股金融机构。2001年,海尔集团成为青岛银行的实际控股股东。海尔的入驻不仅为青岛银行带来的大额业务订单,并且通过海尔集团与当地政府的紧密关系,使青岛银行备受政府青睐。从海尔集团产融结合的发展战略上看,青岛银行的持续发展为海尔集团提供强大的资金支持,通过成功控股青岛银行,打开了海尔通往金融领域的大门,相比较其他的竞争对手,拥有了利用低成本外部融资渠道。为其智能化研发、供应链金融、创客平台提供更坚实的基础,进一步将海尔集团与青岛银行利益相连,为商业模式的重构提供资金的支持。
(3)设立金融控股公司。海尔金控是海尔集团旗下物联网金融平台,截止2017年末,海尔金控的资产规模已达1288亿元,主要涉及“万链融通”生态金融品牌与“盈康Life”生命生态品牌。“万链融通”生态金融品牌按照各利益相关者需求构建了多样化的金融产品,主要包括融资租赁、第三方支付、海尔云贷、海尔消费金融、海融易等。“盈康Life”生命生态品牌最具特色的是上海永慈康复医院、上海盈康护理医院,形成了重症康复、老年护理等特色专科的行业引领。海尔金控最显著的创新点是深入的了解小微企业,所提供的金融资本支持是建立在对实体经济的价值挖掘上。海尔金控把自己打造成“产业投行”,通过对小微企业深入的了解,为有价值的小微企业提供金融贷款,解决了金融脱实向虚非常重要的一环。
海尔在对商业模式进行重构后,海尔集团的定位不再是传统的制造商,而是开放的创业孵化平台,定位的转型使集团的商业模式中涌入了更多的利益相关者,不仅有供应商、经销商、还包括能为企业间接提供低成本融资渠道的金融资本持有方——银行等金融机构、以及充满活力的资金需求方——小微企业。海尔集团搭建了更为广阔的平台,利用自身多年在家电制造业积累下来的丰厚资源,为平台上每位利益相关者提供全方位服务,在获取低成本资金带来的利差收益的同时,吸引了大量的供应商和经销商与海尔建立长期稳定的合作关系,扩大了海尔的品牌影响力。
通过实行产融结合战略,低成本资金成为了海尔集团核心能力,通过四个渠道获取大量低成本资金:其一是提升对供应商和经销商的议价能力提高应收账款周转率、现金比率,延长应付账款付款周期;其二,家用电器市场多年经营带来较为稳定的营业收入;其三,背靠青岛商业银行等金融机构为其提高融资效率,降低融资成本起到关键作用;其四,海尔财务公司使得内部资金实现集约化管理,提高了内部资金使用效率,优化了资源配置。
海尔集团商业模式重构前,海尔集团、上游供应商、下游经销商都对银行等金融资本持有方依赖程度很高,相互之间的联系却并不密切,仅依靠基本的供应关系,各自微薄的利润又会被较高的筹资成本削弱。商业模式重构后,海尔集团通过持股青岛商业银行等金融机构,获取低成本的资金,通过财务公司、海尔金控、消费金融公司为海尔各集团成员单位、海尔上游供应商、下游开发商、零散客户群体提供低息贷款。解决了多个利益相关者的融资问题,在获取利差的同时增强了企业影响力。
海尔集团转型后的盈利模式是依托海尔产融结合发展战略获取的低成本的资金以及企业长期积累下来的各项生产资源、渠道资源、研发资源等核心资源,发展产业投行,为上游供应商、下游经销商,以及孵化平台上的小微企业构建了不限于融资支持的生态圈,获取低成本资金与贷款利率之间形成的利润。在这一过程中,海尔集团相比较传统的银行业更为了解客户的内部信息,掌握着客户的产品流、信息流,在提供融资方案时,能够有效地做到各个节点的风险控制,减少了金融风险。
以青岛海尔与海尔金控为例分别代表海尔集团转型之前与转型之后的现金流结构。海尔金控相比较青岛海尔“轻化”了,截至2018年,青岛海尔的固定资产及无形资产占总资产的比例达10.39%和5.32%,海尔金控的固定资产和无形资产的比重仅为0.19%和0.16%。资产的“轻化”大大减轻了企业的负担,并且,由于两者的定位、关键资源能力、业务流程、盈利模式的不同,海尔金控打破了青岛海尔依靠增加销售费用提高营业收入的被动局面,海尔金控的低成本资金,使利益相关者主动依附于企业解决融资问题,大大缩减了企业的销售费用,进而导致销售毛利率及销售净利率显著高于青岛海尔。
海尔集团完成商业模式重构后,集团的定位、业务系统、关键资源能力、盈利模式、现金流结构均发生了重要变化,重构后海尔集团实现了产品流、信息流、资金流的三流合一,解决了自身资金流瓶颈,扩大了家电的市场份额,赚取了利差收益,实现了产业资本引领金融资本,金融资本滋养产业资本的协同发展。
本文通过对海尔集团产融结合战略下商业模式重构的研究,认为产融结合战略的实施能为制造业在重新构建关键资源能力方面提供低成本资金,促使以海尔为代表的制造业转变企业定位,整关键资源,改进业务流程,增强企业的自由现金流,实现企业价值的提升。对当今制造业转型具有很强的借鉴意义。本文也存在着一些不足,这些不足也将是作者未来的研究方向:首先,取得低成本资金后,企业应如何运用才能夯实产业资本,其次,多元化投资应该建立怎样的投资决策机制才能切实提高投资回报率?最后,与产融结合相匹配的风险控制措施及政府监管是必不可少的,这些都需要我们进一步的探究。
摘要：在我国家电制造业面临原材料上涨、智能化进程缓慢、人民币汇率走高的背景下,商业模式的趋同使得家电制造商以牺牲利润换取市场,自由现金流减少进而削弱企业的研发能力,最终陷入用户流失、品牌影响力减弱、市场份额缩小的恶性循环中。要想打破这个恶性循环,解决资金问题是关键。海尔集团实行产融结合战略,获取大量支持企业发展的低成本资金进而重构企业的商业模式,实现产业资本与金融资本协同发展。
关键词：产融结合,低成本资金,商业模式
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