联想集团战略分析报告

联想集团战略分析报告（精选8篇）

联想集团战略分析报告篇1

近年来，万科越来越重视与竞争对手的合作，实上优势互补，双方共同发展。并且万科收购一些对自己发展有利的公司，以加强其竞争力。

2005年，万科与中粮集团合作开发广州科学城鹏利项目。宁高宁最擅长的是资本市场，鹏利做地产、酒店也有好多年，但是产品线一直不够明确，而万科在房地产开发方面很有经验，在双方的大力合作下，把产品链打造得更好。这两年万科增速非常快，而且有很多兼并。万科分别于2005年3月3日和2006年8月3日，两次与中桥、上海南都实业投资有限公司、南都集团控股有限公司签署系列协议，分别以总额人民币18.58亿元和17.66亿元，收购了南都房产集团有限公司、上海南都置地有限公司、镇江润桥置业有限公司、镇江润中置业有限公司、苏州南都建屋有限公司的股权。2006年1200万平方米土地待开发项目，60%是兼并来的。2007年，万科与中国航空工业第一集团公司所属全资子公司北京瑞赛科技有限公司合资组建综合性房地产开发公司，共同开发房地产项目，双方就此展开战略合作。中航与万科进行战略合作，双方在资源和专业开发上的不同优势，将为合资公司的良好发展前景奠定坚实的基础。

万科的后向一体化主要体现在他的房型研发上。

1994年11月，万科设立了一个与设计单位密切沟通的平台——万创建筑设计顾问有限公司，1998年，万科成立建筑研究中心。开始集中于消费者的细节需求以及住宅产品本身。2002年1月，投资4000万元的万科建筑研究中心大楼落成。2002年3月18日，国家知识产权局受理了万科“户户带花园或露台的住宅”设计的实用新型专利申请，标志着万科住宅标准化与产品创新的成功结合。

万科的前向一体化主要体现在自己对房屋进行装修上。

2007年，万科装修房新开工比例达到50％，预计2008年万科装修率将超过80％，2009年，万科原则上将没有毛坯房。“根据权威调查结果，采用工厂化的施工方法，施工失误率可以降低到0．01％(50r)，外墙渗漏率水平降低到0．01％，精度偏差以mm计，小于0．1％。同时，工厂化的方式使建造过程和住宅产品更环保．资源利用更合理。现场垃圾减少83％，材料损耗减少60％，可回收材料占66％，建筑节能50％以上。”

更重要的是，自2000年起，万科即成立了专门的研究中心进行住宅产业化的研究。其在深圳的工业化生产试验表明，工业化生产将施工时间缩短了一半，而且节约了80%的劳动力并大大缩短了项目的设计规划时间。万科正在为实上住宅产业化而努力。到时，将是推行一体化甚至是完全一体化战略。

2.万科的加强型战略

市场渗透、市场开发和产品开发被统称为加强型战略，因为它们要求加强努力的程度，以提高企业现有产品的竞争地位。

1）市场渗透，是通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场的市场份额。20年来，强烈的客户意识一直贯穿于万科的发展历程中。

成立之初，万科是日本著名电器品牌索尼的产品代理商，索尼在销售及售后客户服务等环节上做得非常出色，万科亦深受影响。进入房地产开发领域后，万科便迅速以营销优势打开局面，物业管理也获得了相应的口碑。

在第二个10年里（1992年底到2001年），万科从香港新鸿基地产的客户关系管理模式获得了不少启示，比如1998年成立的“万客会”，便是仿照前者的客户组织“新地会”成立的。而1997

年和2002年分别被万科定为公司的“客户年”和“客户微笑年”，足见万科一直以来对客户的尊重和关注。

万科是国内第一家聘请第三方机构，每年进行全方位客户满意度调查的住宅企业。2007年，公司在行业内首先推出“冷静期”概念，实行“三天无理由退订”。根据盖洛普公司的调查结果，万科2007年客户满意度提升两个百分点，达到89％。至2007年底，平均每个老客户曾向7.11人推荐过万科楼盘。

通过提高顾客满意度等，万科力争在现有的市场上获得更大的市场占有率，系列的创新性服务和措施也确实使得万科基本达到了预期的市场渗透的目的。

2）市场开发

指公司将现有产品或服务打入新的地区市场。

万科自1988年在深圳以拍卖这种市场化的形式拿到第一块地进入房地产市场以来，就不断开发其市场，从初始的深圳市，到珠三角，到如今的全国，万科的市场规模越来越大。到目前为止，万科已经在深圳、北京、上海、沈阳、武汉、天津、长春、南昌、广州、大连、中山、东莞、鞍山、无锡、苏州、长沙、杭州、佛山、珠海、厦门、镇江、青岛、宁波、福州、南京、成都等近30做大中城市开发了房地产项目，市场规模不断扩大，市场占有率也不断提高。

万科的总经理郁亮曾表示，中国适合万科进入的城市有50座，其发展空间还很大。万科拓展市场有一个独到的参照：看中国的优秀的年轻人去哪里，万科非常关心高校毕业生去哪里，觉得年轻人去的地方就是有希望的地方，万科就有可能进驻到那里。

万科1988年进入住宅行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务。至2007年末，万科全国市场占有率为2.1%，业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的二十九个城市。当年共销售住宅4.8万套，销售套数位居世界前茅，跻身全球最大的住宅企业行列。

3）产品开发

产品开发战略是指通过改进和改变产品和服务而增加产品销售。

2002年5月，国家建设部首次明确提出，2010年左右将在全国推广住宅装修一体化，全面取消毛坯房。目前，包括上海、深圳、南京在内的各大城市对全装修住宅的建设提出了具体要求和目标，全装修住宅在国家法规、政策的规定下予以实施、推广。这是中国地产发展史的一次必然选择，也是中国所有房地产开发商所面临的一次集体考验。国家以具体的法规和政策只是指引了未来中国住宅产业发展的趋势，可以说是为房地产开发商提出了一个命题。而对于一直领跑中国房地产的万科来说，推出自己的全装修产品，却并非单纯迎合国家政策，顺应行业发展潮流如此简单。万科所要提供的也并非单纯的全装修房源，而是一整套基于全装修住宅产品给客户带来的居家方案和解决策略——万科07 “国际家庭居住解决方案”。“国际家庭居住解决方案”提供的不是简单的“毛坯＋精装修”，而是倡导一种新的生活方式，是万科地产运营中的一次“从观念、产品导向、客户细分、公司流程的全面颠覆”，是开创万科成品住宅时代的新起点。

七年历程，万科开创中国成品住宅新时代。在每一次的市场变革当中，万科都会更早的迈出第一步，并且坚定的沿着正确的方向一直向前。这一次也不例外。早在2001年，万科已经开始在尝试走成品住宅之路。万科的价值标准中，企业的社会价值永远高于经营价值。地产行业是一个资源消耗量极大的行业。在当前中国乃至全球资源紧缺的形势下，一次性为客户提供全装修成品生活，可以尽量做到资源节约化，做到尽量减少耗用材料资源。走资源消耗低、环境污染少、生态能够良性循环这样发展之路，才是万科作为企业公民所追求的发展目标，《国际家庭居住解决方案》就是在这样的企业背景和社会背景下提出来的。

从毛坯房、厨卫简装修到精装修住宅。从毛坯房时代开始，万科就开始探索更合理，更舒适的居住空间，2001年，万科第一次推出精装修住宅产品，一举在市场上获得极大的成功，被广大消费者所欣赏、认同。万科在成品住宅专家成就之路上开始了第一步尝试。

在多年的精装房开发探索中，万科发现：无论是从毛坯到厨卫简装修，还是到后来的精装修，在成型的房屋基础上进行再加工的装修产品，始终无法完美满足家庭居住的需求。成型的房屋，户型及布局给装修和日后的生活带来太多限制，影响了许多居住细节价值的达成。

从精装修住宅，到《全面家居解决方案》，于是，从建筑初期就定制为精装修产品的万科《全面家居解决方案》应运而生，2004年万科成品住宅之路上的标志性里程碑——假日风景U5户型的成功标志着万科的《全面家居解决方案》正式展开。万科第一次将室内布局、装修装饰放在了建筑规划、户型、布局之前，真正的做到了从生活出发，从居住最细致的需求出发，开创万科成品住宅时代。“全面家居解决方案”已经不是“精装修”三个字所能涵盖的。她是从客户需求出发，为客户带来全新家居体验的产品、理念和生活方式的一整套策略解决办法。区别与以往的在毛坯基础上做装修房的概念，从客户实际需求出发，从房型设计入手，全面考虑空间的使用功能。从《全面家居解决方案》，到《国际家庭居住解决方案》。然而万科执着的探索显然不会止步于此，他们将视线放在更广阔的空间和居住更深层次的精神需求上：整体社区规划，景观配置，城市及自然生态系统，完善的物业服务，高端住户对社交、会所的要求，社区精神和文化氛围……只有从整体考量，才能保证每个细节的完美。2007年，继上海万科第一个应用《国际家庭居住解决方案》的项目红郡获得成功之后，苏州万科的本岸、瀚庭和金色家园项目开始实施《国际家庭居住解决方案》，万科07《国际家庭居住解决方案》是基于《全面家居解决方案》基础之上，向成品住宅化迈进的又一次质的提升。万科07《国际家庭居住解决方案》涵盖了规划、建筑、景观、户型空间、装修及物业配套等与居住有关的多个方面内容。即：万科在《全面家居解决方案》基础之上，以居住者的实际需求出发，反向推导产品的独特角度，联合十余个国际一线战略合作联盟企业，通过八大成品住宅供应流程和品质保障流程，为消费者提供更贴合消费者需求的真正的成品住宅。

至此，万科以超越建筑和空间界限的广阔视野，深入生活居住的每个细致需求，宣告了一个居住新时代的开启。

经过多年努力，万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：“万科”成为行业第一个全国驰名商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；公司研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利；公司物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。2007年，万科工厂化技术的研发和应用取得重要进展，位于东莞的住宅产业化基地正式投入运作，并被建设部授牌为“国家住宅产业化基地”，上海新里程项目20号、21号两栋工厂化住宅楼已向市场推出。同年，万科新开工住房中装修房的比例达到53.4%，这是公司倡导节能环保、践行社会责任的重要体现。

3.万科的多元化战略

1)集中多元化战略

定义：增加新的但与原业务相关的产品或服务。

万科实例：集中多元化其实与在该领域的扩大专业化很相像。万科在窗体顶端窗体底端

房地产的专业化过程中实际上迈了三大步。第一步是相对于其他行业来说，他只做房地产，而不做别的。另外，从产品上看也是混乱的：窗体底端

写字楼、住宅、酒店、工业厂房什么都做。虽然从大专业来说他这也能叫房地产专业化，但是在房地产领域里实际上它是多元化的，不仅什么房子都做，而且什么方式都做，有卖的，有租的，像天津假日酒店，先弄个酒店，弄不成时又改成了住宅甚至办公楼。结果经营的绩效比较差。这个时期是万科在初级阶段的专业化，实际上是在房地产领域里的多元化。

第二个阶段的专业化，是从1998年以后开始的。从那以后，万科把住宅以外的产品都放弃了，把产品进一步集中到住宅开发上，同时在地区上也更加明确，主要集中在长三角、珠三角和京津这些经济发达地区。经过这一阶段六七年的努力，万科迅速成为一个全国最大的住宅公司。从2004年到现在，万科开始加速了，它开始了专业化道路上的第三步，那就是在住宅专业化的基础上实现精细化、产业化和工业化。再有两年，万科的住宅产品的产业化水平就完全能够支撑它更快速的发展，这一专业化的努力，保证了万科在这几年的绩效大幅度地提升，它现在的产业化和精细化的耕耘，足以支撑其大规模的增长。

总的来说，万科地产的集中多元化战略是在提高业务集中度的基础上，调整当前的发展路线，重视地产的主流市场，开拓与地产相关的多元业务。

2）混合式多元化战略

定义：增加新的与原业务不相关的产品或服务。

万科实例：万科公司组建于1984年，最初从事录像机进口贸易，接着“什么赚钱就干什么”。到1991年底，万科的业务已包括进出口、零售、房地产、投资、影视、广告、饮料、机械加工、电气工程等13大类。在企业发展方向上，其创始人王石曾提出，把万科建成一个具有信息、交易、投资、融资、制造等多种功能的大型“综合商社”。1992年前后，万科通过增资扩股和境外上市筹集到数亿元资金，一方面将业务向全国多个地区、多个领域扩展，另一方面向国内30多家企业参股，多元化发展的速度和程度达到其历史顶点。

万科在早期的发展过程中，先后尝试了若干与主导业务无关的类型的多元化业务，曾一度拥有“九大支柱业务”。万科的每一项业务都是盈利的，一开始主要为了分散经营风险，但是随着市场竞争的日益激烈，多元化业务使万科应接不暇，甚至顾此失彼。所以最后万科选择走专业化道路，放弃之前所发展的多元化道路。

3）横向多元化战略

定义：为现有用户增加新的不相关的产品或服务。

实例：万科俱乐部万客会自诞生之日起，就不断制定各种制度，为会员打造360度尊享权益。除了可以提前收到万科地产最新推出的楼盘资料；可以得到优先安排看房、选房；可以自由选择参加万客会举办的各类公众社会活动，享用万客会与合作商家所提供的购物折扣和优惠价格等基本权益外，万客会更致力于不断为会员提升增值服务：如2002年推行的“积分兑付现金计划”，到2007年深圳区域万客会率先推行的“8城共享，积分通用”全新升级计划，再到目前闽南万客会推出的“双倍积分、双倍现金”奖励计划；从业主运动会，到社区嘉年华，再到会员优先开放日等等，这些都是万客会为客户所做的“加法”，提高会员的品质生活。

除俱乐部外，万科还会定期为业主提供高质关怀服务，除房屋保修等基础服务外，更加关注客户的生活感受，提供系列增值服务，带给客户更多的价值增量，持续满足和超越业主的期望。如广州万科优计划的为房子免费维修、组织业主集体出游以及请来专家给孩子进行教育论坛讲座等等。

4.万科的收缩战略和剥离战略

1）收缩：

定义：通过减少成本与资产对企业进行重组，以扭转销售额和盈利的下降

万科实例：房地产的经营品种上，1994年，万科提出以城市中档民居为主，从而改变过去的公寓、别墅、写字楼什么都干的做法，减少了成本与资产，对企业进行重组，确定了起核心竞争力，大大增加了盈利空间和能力。1992年，万科开始了跨地域经营，12家外地分公司遍布大江南北，但后来由于市场以及万科本身出现了很多问题，1997年，万科大举收缩，退回五大重点城市。

2）剥离：

定义：将分公司或组织的一部分售出

实例：万科的“剥离”不可谓不是一大商业创举，更是被当作商业的经典案例被反复研究。万科的大手笔“剥离”的业务非常的多。

总所周知，万科之前是一个几乎什么都有涉及的一个“大杂烩”公司。后来，经过股东会议的战略调整，重新确定了公司的核心产品，于是，王石便开始了他的大手笔“瘦身”计划。

在他的“瘦身”计划中，出售了包括进出口、零售、房地产、投资、影视、广告、饮料、印刷、机加工、电气工程及其他等13大类的业务。

其中，比较轰动的“瘦身”交易有：

1997年协议转让出去的扬声器厂，其生产的电话机喇叭占国内市场的40%，其生产的电话和电视机配件，市场占有率亦遥遥领先于竞争对手，并拥有TCL、康佳这样的大客户。

为了将来做更大加法而眼下在做减法的万科，1996年回师深圳之后的几个大动作之一是卖掉了所属的几家与房地产主业毫无关联的企业。与别人卖企业不同的是，万科的几家企业是在盈利状态下被卖掉的。如果说别人卖企业是“大浪淘沙”，万科卖企业可谓“大浪淘金”。比如1997年协议转让出去的扬声器厂，其生产的电话机喇叭占国内市场的40%，其生产的电话和电视机配件，市场占有率亦遥遥领先于竞争对手，并拥有TCL、康佳这样的大客户。

“怡宝蒸馏水”，是万科转让出去的另一个产品。“怡宝”的买和卖，完整地体现了万科经营思路的前后变化。这个产品，是万科1991年买进的。当初，“怡宝”是搞碳酸饮料的。在80年代末碳酸饮料市场开始滑坡时，“怡宝”在国内率先开发出了蒸馏水。当时，深圳和南方市场上卖得最好的饮料是矿泉水，并呈北移之势。但万科判断，矿泉水之后，一定是蒸馏水的天下。便买下了“怡宝”51%的股份。万科买下“怡宝”时，它的产量非常小，只有3000吨，是碳酸饮料的一个副产品。万科买后，第一，卖掉了碳酸饮料生产线；第二，从德国买进了蒸馏水生产设备。3年的时间，万科把“怡宝蒸馏水”培育成了10万吨的产量，是国内最大的蒸馏水生产厂，广东水饮料市场占有率第一。但为适应整个集团发展的长远需要，万科还是把它卖了。

2001年8月29日，万科公告将所持有的72％的万佳股份作价4.5亿元出售给万科第一大股东华润集团。

通过这两个关键的“收缩”和“剥离”，万科从一个“二流”的企业迅速成长成国内的房地产龙头企业，在国际上也享有美誉。

联想集团战略分析报告篇2

关键词：联想集团,PESTEL模型,SWOT模型,职能战略

一、公司简介

联想集团成立于1984年, 是一家以研究、开发、生产和销售自有品牌的计算机系统及其相关产品为主, 在信息产业领域内多元化发展的大型企业, 是国家120家试点大型企业集团之一和国家技术创新试点企业集团之一。联想集团的建立与成长, 经历了以下几个战略发展阶段:

1.起步阶段 (1984年-1988年) 。这个阶段的主要战略是:以技术服务作为积累

资金的主要手段、以拳头产品为龙头推动技工贸的发展, 并形成了联想早期的“大船结构”的管理模式。

2.国际化战略阶段 (1988年-1994年) 。这个阶段的主要战略是:“瞎子背瘸子”的产业发展策略;“田忌赛马”的研究开发策略;“茅台与二锅头”的产品经营策略。

3.一体化战略阶段 (1994年-1999年) 。这个阶段的主要战略是:随着企业规模的扩大, 将组织结构变革为更适应市场需要的事业部制;将一直坚持的直销模式改变为分销模式;在保证产品质量的前提下, 采用价格杠杆, 树立产品在行业内的强势地位。

4.多元化战略阶段 (1999年-2003年) 。这个阶段的主要战略是:在公司层面建立竞争力保障体系, 并使该体系能被各业务群所继承和发扬;以公司战略和业务群的需求为导向, 加大研发投入, 建立前瞻性的产品规划能力、研发能力及研发管理体系;贯彻人才意识, 建立科学系统的人力资源体系。

5.战略并购阶段 (2004年至今) 。2004年底联想集团实施跨国并购美国IBM PC业务战略, 这次跨国并购战略的绩效与风险, 可对我国广大企业实施“走出去”战略的持续健康发展提供一些新鲜经验与启示。

二、宏观环境分析——PESTEL模型

宏观环境又称一般环境, 是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。主要包

括政治、经济、社会、法律、科技、文化六个方面。

1. 政治环境。

联想的政治背景雄厚并且现在社会政治局面非常稳定。在国家政策提出“将信息产业做大做强”的号召下, 我国的政治环境对联想集团的国际化路线更是百利而无一害。

2. 经济环境。

进入2010年, 中国宏观经济环境和电脑行业本身均出现了一定变化, 同时地震、水灾等一系列不可预知的突发事件, 令发展平稳的电脑连锁行业出现了一丝波折。但电脑市场整体增长趋势的基本面并没有发生变化。

3. 技术环境。

我国在电子技术领域属于本土的自主研发能力还比较弱。但随着本土各大型企业的国际化进程, 收购、兼并国际知名高科技企业或业务部门, 直接吸收国际领先技术, 使得我国现有技术环境得到长足进步。

4. 社会环境。

我国现阶段人民生活水平不如发达国家, 对于高科技产品的消费能力还有待提高;我国的人口基数庞大, 未来市场消费潜力巨大。

5. 文化环境。

城市化进程稳中趋快, 人们对计算机网络知识的接受程度越来越高, 进而带动电脑消费需求的上升, 个人电脑的使用在城镇市场开始进入普及阶段。

6. 法律环境。

中国政府在鼓励IT行业发展方面相继制定了有关的政策法规。2003年的《政府采购法》及2004年的《电子签名法》, 必将带动政府信息化建设的快速推进。2005年, 信息技术产品所涉及的251个税目将全部实现零关税, 这给国内计算机产业既带来机遇同时也带来了严峻的挑战。

三、联想的战略选择——SWOT模型

SWOT分析是在产业竞争力评价的基础上, 通过对产业自身条件的优势与劣势的深入总结及其发展环境中的机会和挑战进行分析, 使其更加充分地发挥其优势和化解弱点, 并且抓住机会, 规避风险。

1. 优势。

联想在IT产业发展过程中的优势还是显而易见的:销售模式优势、品牌优势、规模优势、成本优势、差异化优势、聚集优势。

2. 劣势。联想仍然只是一个区域性的品牌;盈利能力在相当程度上受制于上游供应厂商;销售模式单一;把握顾客的能力不够。

3. 机遇。

随着全球经济文化的不断发展, 信息化的进程也不断深入。从互联网到无纸化, 从远程通讯到数字家庭的应用, IT已经越来越成为人们生活中必不可少的。作为根植于中国的头羊, 联想所处的产业面临发展高速期。

4. 挑战。

发展定位不够明确;市场竞争日益加剧;进入WTO后国外企业的竞争能力进一步加强;成功加入奥运TOP计划, 联想面临极大的挑战。

四、职能战略

1. 财务战略。

联想集团于1994年在香港联合交易所挂牌上市, 成功上市为联想积聚了大量的资金。2001年3月7日下午, 联想在香港正式宣布计划将神州数码分拆上市。这又使联想在股票市场尝到甜头的表现。

2. 营销战略。

联想的营销战略是数量和品种的大规模营销战略。由于产品的相关性很强, 联想可以充分利用其完整的销售渠道销售不同的计算机信息产品, 从而使成本降低。

3. 人力资源战略。

柳传志有一句名言:“办公司就是办人”。这里面包含了他的一个基本管理信念:公司不是由钱或技术之类的东西组成, 而是由人组成的;公司就是人。基于这个信念, 联想发展了延续至今的著名的“入模子”培训和管理培训。

五、启示

从上面对联想战略的分析我们可以看出, 联想的战略是很成功的。但作为中国信息产业的顶级高科技企业, 联想的战略又是不完美的。为确保联想集团IT产业的发展沿着战略规划的预定轨道运行, 集团需要对目前制约IT产业发展的要素进行调整和优化, 建立完善的战略实施保障体系, 为集团IT产业的发展营造良好的宏观和微观环境。

参考文献

[1]大卫.A.科利斯, 辛西娅.A.蒙哥马利.公司战略:企业的资源与范围.大连:东北财经大学出版社, 2000, 3

[2]李雪峰.卓越之路:企业全面战略管理实务.北京:北京大学出版社, 2004, 78-99

[3]吕彤.联想喘息.杭州:浙江出版社, 2004, 65-134

神华集团营销环境分析与战略制定篇3

关键词：神华集团；营销

1 集团概况及经营现状

上世纪80年代中期，神华集团的销售工作开始，伴随着集团的迅猛发展和状大，历经运销分公司、销售中心等数次机构变迁，于2011年6月成立了销售集团公司负责神华集团整体的销售业务。公司以建设具有国际竞争力的世界一流能源营销企业为目标，创新经营手段，自主开发了煤炭交易网络平台，目前煤炭和化品交易已达到亿吨级规模，成为国内销量较大的大宗商品电子交易平台，行业影响力不断提升。

2 企业营销环境分析

2.1 宏观环境分析

2.1.1 政治环境

一是国家能源结构调整影响。随着国家经济发展的转型期到来，能源结构的调整也势在必行，国家节能减排的政策也将会越来越严格，对于煤炭消费行业包括水泥、建材、钢铁、化肥等也属于高耗能行业受到国家控制。煤炭消费比例呈逐年下降的趋势。另外，由于国家对房地产的调控力度不断加大，也使钢铁和水泥的需求量降低，这些行业对煤炭的需求也受到的抑制，煤炭消耗的增速明显放缓，有些还呈下降趋势。就煤炭需求的大户来讲，当前，煤炭需求增长的主要客户源还是火力发电厂，但是国家政策影响，国家会优先发展风电、水电、核能、太阳能、生物能等新能源，火电企业却在控制发展之列。到2017年，国家要把火电企业单位标煤能耗控制在300克以下。据国家能源局数据，全国火电企业单位标煤能耗在2013年为321克，如果要降低到300克，那么意味着煤炭消耗同等规模装机条件下要减少1.3亿吨。2014年，全国关停200万千瓦小火电机组，京津冀鲁地区的原煤消费削减1700万吨。相关政策还规定了长三角、珠三角地区的煤炭消费要实现负增长，在京津冀鲁地区要实现减量8000万吨煤炭消耗。未来几年，国家将严格控制京津冀、珠三角、长三角等区域的煤电项目，禁止配套建设自备燃煤电厂的新建项目，禁止审批除热电联产外的新建燃煤发电项目。

二是地方政府对煤炭企业保护力度加大，煤企成本下降，价格下行。为了应对煤炭企业亏损面的扩大，地方政府纷纷采取了减免税费等保护措施，进一步下降了煤炭企业成本线，价格见底的周期也将会进一步延长。然而，在煤炭企业亏损的情况下，一些大型煤企仍然靠扩大生产来维持运营，以量补利润的情况时有出现，致使产业集中度继续提升，煤炭价格将持续下行。从环渤海指数我们可以看到，2011年为797元，2012年774元，2013年618元，2014年548元，而秦皇岛的挂牌价格从796、768、612到539元。可见煤炭市场价格下行越来越严重。

三是环保政策影响，全国能源工作会议上提出了“以大气污染防治为契机，加快淘汰能源行业落后产能，着力降低煤炭消费比重，提高天然气和非化石能源比重”，这对煤炭市场带来的影响将是长期的，在未来几年，煤炭行业将会受环保政策的抑制。按照国家大气污染防治行动计划，到2017年，全社会煤炭消费总量要控制在42亿吨，在能源消费总量中煤炭的占比将下降到65%，。据测算，2013年，我国煤炭消费总量约为40.5亿吨（含净进口3.2亿吨），意味着未来一个时期市场增长空间有限，煤炭消费的需求量有可能会零增长，甚至负增长。

2.1.2 经济环境

一是煤炭产能过剩十分严重。煤炭市场“黄金十年”发展期已经过去，但是在山西内蒙等国内的主要产煤区，煤炭企业兼并重组和资源整合进展迅速，煤炭行业的投资规模以及扩张发展的势头不断加大，因些产生了大批的大中型煤矿。新建矿井的不断投产造成了煤炭产能的集中释放，煤炭市场产能过剩现象十分严重，打破了市场的供需平衡。产能过剩，供大于求是造成煤炭市场销售困难，煤炭价格持续下滑的主要因素。依据国家能源局数据，我国煤炭2013年产能约为45.8亿吨，约为40.5亿吨的煤炭消耗，那么产能过剩就在5亿吨以上。虽然市场会对此进行一定的调节，但是前期形成的煤炭产能释放依然会给煤炭市场带来较大的压力，要消化过剩的产能，还需要很长的一个时期。

二是替代品竞争加剧。水电持续增长。全国规模以上的电厂2014年1-9月份，水电发电量达到了7155万千瓦，同比增长20.8%，其增速同比提高16%。水电总装机预计在2015年，将超过3亿千瓦，同比将增长1000万千瓦，受水电的增加的影响，火电的负荷减轻。另外，由于国家目前还加大力度发展非石化能源，其增长态势不容小觑，同时跨区域送电也在大幅的提高，未来时期可以预见的是，非石化能源会不断加大对煤炭的替代规模。

三是，大量涌入的进口煤挤压市场。从国家能源格局和流向、国家进出口政策、用户的经营策略，特别是成本竞争优势等要素看，进口煤对市场的影响不可低估。我国从2009年开始，我国已经成为煤炭净进口国，从09年开始煤炭进口量的年增幅为22.5%、39.3%、20.4%、29.7%和10.9%。连续5年都是呈现出大幅的增长。因此，我国毫无疑问已经成为世界上最大的煤炭进口国。国内外一体化的市场特征也在煤炭市场上体现出来。

2.1.3 技术环境

一是开采技术提高，产能加大。近年来我国国内煤炭开采技术不断进步。大型综采设备已经普遍使用。小型煤炭的开采技术也日趋成熟，各种自动控制设备和信息化产品不断应用在煤炭生产领域。煤炭生产全过程可以实现数字化监控，自动化操作。这些技術的不断进步，促使煤矿安全管理水平也不断提升。

二是煤转化尚存在成本和污染问题。由于我国富煤贫油的资源分布特点，近年来煤转油项目受到了各大煤炭企业的青睐。但是目前该项目还只能作为长期战略准备项目，因其投资成本过大，对水资源消耗大，污染物排放以及近期国际油价大幅下调等因素影响，短期内很难成为主要营利项目。

2.1.4 自然环境

煤炭资源形成年代久远，有着不可再生的特性，受地质变化影响，其分布的区域不同，各区域的煤炭质量也不同，这都是人为不可改变的。我国虽煤炭总体储量不低，可是分布情况却不均衡。北部地区储量最多，可是储备多的地区却不是工业发展快的地区，经济发展快的南方地区煤炭资源储备量又极少。需求少的的地方储备多，需求大的地方储备少，这就为资源的运输提出了较高的要求。

2.1.5 社会人文环境

从我国资源和人口分布对比来看，人口分布的情况与经济发展情况基本相对应，经济发达地区的人口也相对密集，人口密集的地区煤炭需求量与较大。目前，国家正处在经济转型发展的重要时期，更加要注重节约资源和环境保护，以基础建设为主的发展方式正在转变。我们鼓励自主创新，开发新技术，使人口资源环境和经济社会的发展相协调。资源节约与环境保护是相辅相成的，煤炭企业也有保护环境，节约资源，持续发展的社会责任。这也是煤炭企业树立品牌形象，提升企业目标的要求。

2.1.6 法律环境

法律环境是指企业相关的法律法规和政府政策条文规定，是煤炭企业生存的根本。煤炭企业要在一个公平合理的经营环境下开展业务，面对竞争都需要完善合理的法律环境作保障。近年来，我国的法律规章制度越来越健全。企业双方的权益和责任义务通过《合同法》进行规范。避免企业不承担社会责任破坏环境，可以依据《环境保护法》。制裁恶意竞争避免交易平台不公有《反不正当竞争法》。还有专门针对煤炭行业《煤炭法》专门对行业发展进行规范。同时还有一系列针对煤矿生产安全、煤矿职业病防护、以及建设工程质量等方面都有相关的法律法规进行规范，对企业经营过程可以进行有效的规范和制约，保护企业职工的合法权益，促使企业承担好社会责任。目前国家对煤炭价格的定价机制也有所转变，供需双方由市场来定价更加符合经济发展的规律和要求。以质定价，依照供需关系调节价格高低，把经营交给市场决定，这是国家政策对煤炭企业的新要求。这也避免了煤炭企业自主性差，积极性不高的问题。从生产到销售环节都需要更加专业的人员，市场规律才是企业经营发展的依据。

2.2 微观环境分析

2.2.1 资源储备及生产销售情况

截至2013年底，神华集团包含全资和控股子公司21家，70个生产煤矿，投运电厂6，566万千瓦总装机容量，拥有自营铁路1，765公里的，拥有的黄骅港具有1亿吨吞吐能力、天津煤码头有4，500万吨吞吐能力、珠海煤码头有4，000万吨吞吐能力，航运公司现有船舶30艘，在2003年，神华集团的原煤产量就己经超过了亿吨。2014年完成了5.8亿吨的煤炭销售量。在煤炭市场的黄金十年高速发展曾以两千万吨的年增长率持续增长了七年，甚至达到四千万吨的年增长。神华集团销售公司业务始于80年代中期，通过多年的市场和客户培育，煤炭市场不断开拓，逐步发展壮大，用户现己遍布华东、华南、华北、西北地区，目前西南分公司和华中分公司正在组建当中。2013年全年销售煤炭66261万吨，煤炭贸易完成9303万吨，进口突破3000万吨。

2.2.2 集团化的统一营销方式

神华集团通过销售体制改革，先后将神东煤炭集团、准格尔公司、乌海公司、包头矿业公司的煤炭纳入神华集团销售公司统一销售。2011年6月在实现集团化销售后，整合了煤制油化工产品的销售，接收了鄂尔多斯煤制油、包头煤制烯烃销售业务。后又将神新、神宝、北电胜利能源公司的煤炭纳入销售集团统一销售。这种大销售体系的建立，使生产单位分可以集中精力抓好生产，也充分发挥了销售团隊的专业化优势，整合和优化了销售、市场资源。通过销售的专业化分工、集团化管理、一体化运营推进全集团产业的深度合作、资源共享、协同效应，更有利于实现整体上的低成本运营，实现企业效益最大化。

2.2.3 核心竞争力

所谓核心竞争力就是企业能够运用的独特的优势，这些优势是其他竞争对手所不具备的。如果企业拥有这种关键环节的优势必然在竞争中处于有利地位。这种能力必须是独有的或者是非常稀有的，必须是竞争对手很难具备的，必须是无法以其他手段代替的同时还要具备一定的价值。神华集团拥有自营的铁路和港口，可以实现从生产到运输到销售的一体化运营就是其核心竞争力。这在煤炭资源分布不均，对运输有很高要求的国内煤炭市场表现出了极大的优势。首先是成本降低，其次对于大客户来说他保证了供应的稳定性，另外在经济下行的环境下保证了其比竞争对手更强的抗风险能力。而且内部市场也可以对一些环节的利润情况进行有利的调节，保持了一种持久稳定的竞争能力。这种一体化的运营方式也有利于集团更有时效性的顺应市场，随时根据市场调整内部经营链条，使其能够更好地适应经济发展。

3 营销战略选择

3.1 营销环境SWOT分析

SWOT分析法的分析模型具体是由四个基本要素即机会、威胁、优势、劣势这四大要素组成的。SWOT的分析方法就是研究外部环境中对企业的经营发展起作用的机遇和威胁，同时对企业内部的条件进行分析，查找自身所具备的优势和劣势。通过将内部条件与外部环境的有机结合和匹配，分析对策的方法，直观的认识企业面临的问题和有利条件，帮助企业找准正确的发展方向，制定出适合企业在市场上战胜竞争对手的经营战略和发展目标。

3.2营销战略确定

达能集团战略分析力荐!!! 篇4

作为世界上人口最多的国家，中国理所当然地成为了达能集团关注的目标，多年来达能一直致力于中国市场的发展。达能自1987年进入中国，用短短2年的时间以控股、参股的方式对中国多10多家知名的饮品企业进行了并购。达能可以在这么短的时间内能取得那么大的成绩，其扩张战略或多或少能给中国的企业带来一些启示。

达能酸奶早在1987年就进入中国市场，90年代达能饼干、啤酒、矿泉水相继进入中国市场。从1994年起，达能集团在中国建立一个人数庞大、训练有素的中央销售队伍，办事处分设于上海、北京、广州及成都，积极拓展集团的进口产品和合资工厂的产品在零售及餐饮业的业务。

下面是达能的中国并购化道路。

1994年达能与光明合资建立了上海酸奶及保鲜乳两个项目，达能占45.2%的股份。

1996年达能收购武汉东西湖啤酒54.2%的股权。

同年，达能与娃哈哈建立合资公司，持有41%的娃哈哈股份(持有合资公司51%的股份，娃哈哈公司股份的30%)。

1998年达能收购中国大型矿泉水公司益力食品54.2%股权。

2000年达能获得光明乳业5%的股权，并继续增持达能股份。到2006年9月，达能在光明乳业所持股权增加到20.01%,坐上了该公司第二大股东的交椅。

2000年3月达能收购中国市场饮用水领域的王者乐百氏92%的股权。2004年达能收购“全国桶装水市场老大”上海梅林正广和饮用水公司50%的股份。

2006年7月达能将汇源饮料22.18%的股份收入囊中，成为这家中国最大的果汁饮料商的第二大股东。

2006年12月达能与蒙牛组建合资公司，达能持股49%。致力于酸奶等产品的生产、研发与销售。

2、达能如何在食品行业实施多元化战略？

由于没有任何生产食品饮料的经验和设备基础，并购就成为达能发展的主要战略经营手段。并购的企业和品牌包括达能、凯旋啤酒、依云矿泉水等等。品牌多元化：

也与其灵活的本土化品牌和管理策略密切相关。由于达能靠收购兼并发家，收编了大量的含金量很高的品牌，并且继续在背后扶持这些品牌，所以形成了达能多元化的品牌策略。因地制宜：

不管是收购娃哈哈、乐百氏，还是参股光明、蒙牛，达能始终保持着一种开明的态度：允许保持被控股、参股企业的原有品牌名称、产品及管理权。品牌形象

为了更好地适应中国市场，达能还采取了有趣的品牌形象调整。在达能酸奶的盒子上一面是其英文标志，另一面则是相同的标志却换上达能的中文译名。在国际矿泉水市场上，达能也基本都是采取本地品牌和国际品牌依云同时并行销售的策略。

3、达能在中国实施全球化战略，可能面临的挑战与风险是什么？

品牌之间的竞争越演越烈。达能所希望的抓住品牌扩张市场的梦想并不完美。

酸奶市场上，战火才刚刚燃起。左拥光明，右揽蒙牛的达能将如何处理这两者之间既竞争又合作的关系，避免左右手互搏的尴尬局面，还有待探索。

集团发展战略报告-读后感篇5

--学习《集团发展战略报告》有感

为进一步推进每天集团建设，营造良好的发展环境，提高集团员工的素质，拓展个人视野，有幸参加了集团人事部组织的本次企业发展战略规划报告的学习。原以为企业发展就是做大做强，多挣钱，管理好公司的业务。听完陈老师的战略宣贯讲解，真是受益匪浅。关于企业的发展，企业的战略，还有好多东西要学。

在陈老师看来，企业愿景，企业战略指导思想，总体战略路径。这三项任务相互联系，不断调整，以适应企业的发展需要。企业愿景，陈老师的定义是，企业未来的发展方向。我们要成为一个什么样类型的公司，要占领一个什么样的市场。说白了就是企业何去何从，如何去从的问题。他要求企业领导有好的直觉与创造力，能洞悉企业现有业务中将要发生的变化及将要出现的市场机会。客观的对待外部环境，外部条件结合自身的情况提出一个可行的概念，从而进行企业行为规划，激活企业战略。

陈老师对我们的总体战略思想也做了很好的总结。我们是本地的国有企业，是为美好建设的主要力量。只有立足本地，依靠政府才能更好的获得发展资源，才能更好的发挥自身优势，合理布局产业，做好经营业务，实现社会效益最大化。

对于我们集团的战略路径，陈老师给出稳健发展的思路。战略布局期初步形成以房地产业务为主体，涵盖水利工程、旅游服务、健康养老等业务的产业经营集团。战略发展期形成以泛房地产业为主要业务，涵盖多领域的产业投资集团。我认为这种稳中求进的思路还是比较适合集团现在的情况的。

联系我们集团，同其他基建企业一样实现“资产扩张-盈利提升-资产进一步扩张-盈利进一步提升”的良性循环是我们集团的基本业务逻辑。

我们的主体业务是：承担着地区基础建设和发展，棚户区改造，重要城市建设，重要城市设施的建设虽然盈利水平低，甚至不盈利，但是这是政府强制赋予我们的任务，不是每天集团自己能选择的。所以我们要做精，做强主体业务，为企业扩张和进一步获取经营资产做好基础。

商品房开发，金融投资，实业投资，矿产资源投资及其他我们认为比较好的项目，都是我们的经营业务。在经营业务方面我们可以自己选择盈利项目，更好的做好我们的主体业务。

主体业务和经营业务的关系是：做大，做强主体业务，做好政府赋予我们的任务，然后获得更多的资产和资源。充分利用主体业务积累的资源优势，获取优质经营资产，获取利润和现金流，反哺我们的主体业务，以此形成一个良性循环。

以房地产起家的企业有很多，像万达，万科，绿地这样的大公司都有自己的一套发展思路，能在激烈的市场环境下脱颖而出，都有我们要学习的地方。以鑫海集团的发展为例：

企业的愿景是以营销战略，发展战略，品牌战略，金融战略，技术开发战略，人才开发战略，资源开发战略为路径做到“内殿企基，外扩市场”。

该企业总体发展战略有一下可以借鉴的：企业有三大产业战略，1，成为优秀的老年专业养老产业的开发商，成为老年社区运营服务商。2，成为现代化的专业总承包商。3，围绕房地产和建筑产业为母体，进行合理的扩散，对未来优秀产业进行投资，成立了融投资产业，并围绕着三大产业形成产融结合的投资型的集团公司。顺应社会发展趋势，深挖本行业可能出现的盈利点，这点对本行业敏锐的眼光可以学习一下。对于房地产发展方向，不故步自封，结合自身优势资源，改造创新，这一点值得我们可以借鉴。

房地产开发对于每天集团来说是核心业务中的核心。城市建设，棚户区改造是我们的主体业务，政府赋予城建每天集团的使命。我们事业部是这项政治任务的完成者。每个工程项目从开工到后期的服务的好坏，对每天集团战略发展有着举足轻重的作用，对政府工作的好坏也有很大的影响。所以我们事业部一定要做好棚改，做好城市建设这项主体业务，同事也要做好多样化，有特色的房地产泛产业链这项经营业务，为其他科室做好表率作用。

房地产事业部是每天集团的利润中心，同时我们事业部还是每天集团文化，每天集团形象的传递者。在市场，客户与公司之间我们宣扬每天集团的理念，集团文化，我们起着桥梁的作用。如果房子建的不好，房子销售不好，客户对我们后期的服务不满意的话，集团在主业上的投资就不能更好的收回，利润将减少，同事投资回收周期也将受到很大影响。所以，房地产地事业部作为每天集团的家长，一定要更好的响应和支持集团的战略规划，做好主业为其他科室做个好榜样。

为响应每天集团战略我希望从以下方面加强我的工作 1.事业部建立自己的商品房开发产品线。现在，我房地产事业部已经进入了多项目、多区域、多功能类型的三多局面。成本、工期、人力都有极大的投入，尤其在当前市场环境不佳的背景下，风险也更大。产品线成型，项目前期的大部分工作就可形成标准化，比如工程科建立固定团队，根据施工进度，安排前期专人施工定位，专人进行前期的五通一平工作，建设期安排专人对工程的质量进行管理。干完一项工作直接投入下一项工作，这样的话，人力成本，材料成本，建设成本必然大幅降低。同时大大提升前期工作效率，缩短工期。

2.提高后期服务人员水平。销售科定期进行销售经验交流会，分享经验提高营销水平。要尽快建立客户信息系统，分析客户需求，利用当下热门的大数据分析、互联网+做到房产广告精准投放，增加住房销售套数。物业科根据剩余房源，结合公司情况积极盘活闲置的这部分固定资产，为集团减轻部分资金压力。

3.积极协同其他部门，充分利用企业内部各经营单位的特长，开发出新产品。如协同设计院开发出针对低收入人群以居住为目的的保障房。针对收入高的人群开发别墅，洋房等。对于人口老龄化方面，已经四次转型的万科做的很好，我们可以派人学习他们的经验，然后加以改造创新，配合物业管理形成具有我集团特色的房地产养老产业链。

对集团未来建议

要注意集约经营，风险隔离，将城建平台经营性项目与政府公益性项目进行风险隔离，适当提高经营性项目的赢利能力和水平。对政府公益性项目要争取各种优惠政策和相应的资金投入，采取适合该类资产特征的融资方法和手段，最大限度盘活和利用这部分的资产，降低平台运行风险，实现城建投入产出的良性循环。2.建立内部竞争机制。在条件允许的的情况下，同一部门下分别设立两个以上小团队，分别进行同一项目的策划和实施。能更好的调动积极性，还能优中选优，提高盈利水平。3.适当取舍，对于非关键工作，非核心工作，可以委托专业的咨询公司去做。借助专业的外脑来补足我们的短板。

4.要建立信息化战略，分析信息化对企业的影响和潜在机会，建立企业的长期、中期及短期信息化具体计划。可以从企业内外网建设、数据库建设、工具软件建设等方面入手。充分发挥信息技术优势，全方位利用资源。如实施ERP，即企业资源计划，可以整合企业流程、项目开发流程等各环节，提升企业的竞争力。合理配置人才，引进技术人才，保证企业日常工作的顺利开展、对企业网络、网站、软件进行日常维护、研究信息化技术与房地产企业结合的问题。

联想集团战略分析报告篇6

摘要

随着全球经济一体化的逐渐演变，这将对我国物业管理行业的发展产生了巨大的影响，逐步分化出不同的物业管理服务类型。物业管理就是通过为用户提供保安、保洁等高质量的服务来保证用户的物业资产可以维持正常、良好的运营。对物业管理行业来说．质量理念和品牌理念的角逐市场环境的变化、竞争格局的形成、高新技术的应用、消费观念的更新，要求物业管理企业从服务观念到服务方式．从经营理念到市场定位。都要作出相应的变革。才能适应发展的需要。本文作者通过对物业管理行业的瞻前顾后，尝试着提出一系列新的建议与方案。

[关键词] 物业管理集团公司财务管理战略管理对策

一、物业管理行业财务管理目前存在的主要问题

上世纪80年代，随着改革开放的潮流，物业管理行业正式被引入国内．当时，其运作模式和财务管理都是学习香港、新加坡等的物业管理．并结合我国情况，总结出了适合我国当时实际的收支平衡，略有节余、取之于民，用之于民、一业为主，多种经营等财务管理的基本指导方针．进入9O年代，深圳等一些物业管理较为发达的地区又进一步发展总结出保本微利、量出为入、独立核算和保证佣金、多退少补等既保证业主利益，也保证企业利益，同时又促进行业发展的物业管理财务管理思路。如今，我国的物业管理行业已发展约3O年．随着时过境迁的变迁与与时俱进的潮流，业主的服务要求越来越高，相反．物业行业的服务水平与管理模式却呈现落后，笔者将其归纳如下：

1、物业管理行业管理者理财观念相对落后

如今．随着物业服务需求的进一步扩大，物业管理行业已经逐步市场化、专业化、规模化和智能化。但长期以来，受物业管理工作就是简单的维修保养、清洁卫生以及环境绿化和保安等观念的影响，致使一些物业公司尤其是一些中小型物业企业，缺乏现代管理理念和科学的市场定位．没有长远的经营谋略，形不成规模效益，再加上不重视财务管理工作．人、财、物、信息等资源未能优化配置，甚至存在严重浪费，致使企业经济效益低下。因此，物业管理企业经营者应树立现代理财观和成本核算观。

2、物业管理行业内部财务控制相对落后

当前．我国物业管理公司内部财务存在着诸多问题，其原因归根到底是因为物业管理公司还没有完整的财务管理办法可供遵循，很多物业管理公司甚至没有制定相应的内部财务管理制度，这对于物业公司来说都是不合理的。大部分企业需要设立账目，但会计基础管理薄弱、依法建账不到位，并没有按照会计科目的要求分门别类的设置明细的账目．这不仅不利于公司及时的向业主客户反映物业管理费的使用情况．而且会计信息也不能得到真实的反映。

3、物业管理行业内部资金管理的力度不够

主要包括物业管理的启动资金，即资本金；物业维修资金；日常综合管理服务费及经营性收入。至于其他渠道，如银行借款资金，由于物业管理企业几乎都是中小企业，其注册资本较少，资本实力有限，土地、房屋等银行认可的不动产资产数量较少，缺乏信用保证，所以难以取得银行贷款。

4、物业管理行业内部财务报表过于笼统

各层次的管理需要物业公司根据会计制度的要求，对外提供的报表。现今大多数物业管理公司只有资产负债表、利润表、现金流量表，数据过于笼统和宏观，缺少管理需要的各种报表。如提供给业主的各房屋维修基金使用情况表、提供给业务部门的各小区各楼宇、各项目成本费用明细表和利润表、应收未收物业费明细表、提供给公司决策者使用的资金状况表、客户付款周期表和客户信用档案等各种财务信息，只能采取统计办法获取，耗时耗力，且容易出现差错，无法满足内部管理的需要。

二、物业管理行业财务战略管理的目标和理念

众所周知，物业财务管理就是物业管理公司资金运行的管理，在资金运行过程中．包括整个物业经营出租、管理服务收费等资金的筹集、使用、耗费、收入和分配，必须遵循有关规定。只有规范了财务行为，加强了财务管理和经济核算，物业管理行业财务管理才会更加完善。首先，物业财务管理的对象就是物业经营、管理、服务的资金费用和利润。为了提高经济效益，扩大收入来源，使物业不断保值增值，这就需要物业管理企业加大经营力度，建立多元化经营，仅此而言，便是增添了财务管理的工作量。这就需要物业企业建立更新更完善的财务管理模型．只有如此，才能使得公司本身在竞争中立于不败之地。笔者在此尝试拟定．其管理模型内容是：对资金筹集运用的管理．固定资产和出租房产租金的管理，租金收支管理，商品房资金的管理．物业有偿服务管理费的管理，流动资金和专用资金的管理，资金分配的管理，财务收支汇总平衡等。而其应当建立的主要任务是：

1、筹集、管理资金

主要是保证物业经营的需要，加快资金周转，不断提高资金运用的效能，尤其是提高自有资金的收益率。物业管理公司的主要经济来源是房租收人、物业有偿服务管理费收入。要大力组织租金收入。加强有偿服务管理费的收费工作，做到应收尽受，提高回收率。另外，在资金使用上，对各项支出要妥善安排，严格控制，注意节约，防止浪费。充分发挥资金的效果。

2、经济核算

本文通过财务活动加强经济核算，改善经营管理，降低修缮、维修、养护成本，降低消耗，增加积累，提高投资效益和经济效益的最好方法之一。

3、多元经营

积极组织资金，开辟物业经营新市场，所谓一业为主，多元经营．只有不断寻求物业经营的新生长点，不断拓展物业经营的新领域．形成新优势才能使得企业走的更远。

4、财务监督

物业管理公司的经营、管理、服务，必须依据国家的方针、政策和财经法规以及财务计划．对公司预算开支标准和各项经济指标进行监督．使资金的筹集合理合法．资金运用的效果不断提高，确保资金分配兼顾国家、集体和个人三者的利益。

总而言之，物业管理行业未来发展的发展战略、投资扩张规模和对资金巩固及管理，应当兼顾资金筹措的难易程度和成本高低等因素。做出合理的筹资规模和结构决策。将资金投放战略的重点建立在对集团内部的资金需求及时进行了解和分析．以提高集团的整体效益为出发点，根据集团内部和外部理财环境及其变化趋势，对资金进行整体和长期的规划．合理运用集团公司的财务分配功能．适当集中核心企业的收益，发挥资金的规模效益，培育利润增长点。此外，重点培养和吸引一些熟悉国际理财规则、经济分析专家、风险控制专家等知识型财务高级管理人才，为集团提升国际竞争力提供理财方面的人才储备

三、战略财务管理措施

财务战略管理是现代企业财务管理的一个研究领域．有其发展的客观性和迫切性。物业管理行业由于其特殊性，按照国际水准管理企业的各项经营活动、前瞻性地制定企业财务战略十分有必要。本文作者力图在这一方厩做出新的尝试，从战略财务管理的角度提出以下建议：

1、货币赘全集中管理

货币资金是企业的血液，任何企业的启动和发展必须靠足够的资金来解决，如果一个企业没有资金或者是资金不足．再好的计划、项目，都是空想，再好的投资活动都有可能中途搁浅。因此．物业管理行业加强资金的管理及控制具有十分重要的意义，而建立健全的管理体制，对物业管理行业经营环节实施有着根本上的影响。所以．物业管理企业务必做到对资金统一筹措、统一调度和统一监控。一方面将货币资金结算集中在集团的银行存款结算户，减少资金沉淀，确保经营的正常进行，另一方面，加强对经营单位资金使用的计划管理，利用资金收支的时间差合理安排银行贷款和还款计划，节约资金利息支出。

2、统一财务会计制度

一般说来，财务管理是基于企业再生产过程中客观存在的财务活动和财务关系而产生的．会计是运用凭证、帐簿和专门报表．采用以货币为主要计算单位的各种计量方法，收集、分类、记录、报告、分析、比较和评价特定单位经济活动和经济效益的一种管理工作。所以，物业管理企业只有严格的遵从国家制定的会计制度的基础上．再进行企业内部一系列会计制度的建立，只有严格遵守会计制度．才会进行会计工作、保证会计工作秩序、提高会计工作质量的重要前提只有如此．各公司在费用管理、会计核算、资金管理等方面，执行集团统一制定的管理制度，及时、准确地填报内外部会计报表。

3、统一财务机构的设置和财会人员的管理

主要是各分公司的财务经理由企业财务部委派，其工资奖金由集团考核发放，分公司财会人员按集团的标准任用。以改革会计核算体制为契机，从严定岗，以岗定人，务必对全公司财会人员进行培训、调整，使财会人员的综合业务素质得到普遍提高。

4、统一税务管理

一个企业由总部负责协调与税务部门的关系，对各分公司所得税、流转税进行统一管理，对增值税发票要做到统一发放、统一管理，经常检查，随时监督，以免出现差错。

5、事前管理实施全面预算管理

红豆集团的国际化战略分析篇7

关键词：红豆集团,国际化,战略分析

一、红豆集团发展概述

如今的红豆集团,在“中国服装业百强”稳居前三,旗下拥有“红豆男装”“红豆家纺”“小红豆童装”等系列连锁品牌专卖店3000多家,产品已覆盖28个省、市、自治区,国内客户有衣恋、依迪菲、家乐福、列都等。目前产品出口主要销往日本、芬兰、美国、澳大利亚、俄罗斯等20多个国家和地区,其中日本客户主要有瀧兵、田村驹、SEVENTH、T-MIND,欧美客户有家乐福、LUTHA、TALLY WEIJL、TARGET等。

红豆集团在美国、日本等国设有境外企业多家,拥有一大批国际化人才,并且拥有建办3.5平方公里红豆工业园的成功经验。即使在经济危机最为严重的2009年,集团也达到了产销实现223亿元,销售同比增长14.7%,利润上升23%。

红豆集团是一个由普通的乡镇企业成功发展起来的大型民营企业,在“中国民营企业500强”中始终处于前百强地位。(见图1)

此外,红豆服装2010-2014年居“中国服装业百强”亚军,2015年季军。回溯过去的2010~2015年,红豆集团在“中国企业500强”的排名依次为265、270、261、259、273、268。红豆品牌还曾获中国名牌、中国驰名商标、出口名牌等多项殊荣。经过在国外的洗礼,现任CEO周海江说:“我要通过二十年的奋斗,让红豆在自己的手上成为世界排名500强的大型企业!”

二、红豆服装业的国际化战略推进

1983年,红豆集团商标的变化是红豆集团走出去的第一步。1983年周耀庭在接手港下针织厂的时候,产品的名字叫“山花”,后改为“红豆”。2015年6月,“红豆”品牌跻身中国品牌百强榜。(见图2)

事实上,自1993年开始,红豆集团就开始了尝试国际化之路,迈出国门。2005年初,周海江登上《福布斯》封面,红豆品牌作为中国纺织业的一种形象,在全球市场掀起一阵小波澜。红豆人认为,走国际化道路主要从五方面来进行,即健全组织体制,采用国际化的用人机制,产品要不断走向国际市场,积极在海外建立分公司,创立国际品牌。

(一)FDI——柬埔寨

通过对外直接投资,企业可以获取境外资源的权益,企业走出去可以更好的开拓国际市场,获取自身需要的技术和品牌。我国著名企业红豆集团就走出了自己独具特色的“走出去”之路,并荣获“2015中国企业全球化新锐50强”称号。

红豆集团运营的西哈努克港经济特区就是其中的翘楚。“柬埔寨西哈努克港经济特区项目”是中国商务部第一批批准的八个境外合作区之一。西港特区总体规划面积11.13平方公里,目前园区已经吸纳了95家企业,就业人口1.3万,带动了周边地区老百姓的就业。全部建成后可容纳企业300多家,就业人口达8-10万人。

(二)兼并

1995年,红豆兼并上海申达摩托车厂,企业开始跨行业发展。

当年,红豆集团兼并了上海申达摩托车厂,开始了摩托车的生产。红豆人果断取名为“赤兔马”。当时有人问;“为何不用红豆这个品牌?已经叫响了,多省事!”周家父子这样解释:红豆是静的,做服装品牌较合适。赤兔马是三国里关公骑的马,所谓人中吕布,马中赤兔,日行千里、夜行八百,与摩托车疾驰形象较吻合。此后,红豆的跨行业发展也获得了较大成功,加速了红豆集团的发展。

2015年9月14日,美国《轮胎商业》公布2015年全球轮胎75强排行榜,红豆通用公司位居36位。

(三)建海外分公司

1993年,红豆作为尝试在日本大阪设立了海外的第一个分公司——红豆大坂株式会社。2001年3月份,在美国的洛杉矶设立了一个分公司,在美国当地开展业务和拓展市场。2002年5月份,在美国纽约BROADWAY设立了在美国的第二个分公司。2005年年初,在香港设立了一个办事处,成为了发展红豆外贸出口的又一有效途径。2007年,在国家鼓励企业“走出去”政策的激励下,红豆到柬埔寨创办占地11.08平方公里的经济合作开发区。2008年红豆走出去办厂,与印尼最大的轮毂经销商达成了合作协议,在雅加达建设一个摩托车轮毂生产厂;同时,红豆还加紧对一些服装投资地的考察,打算尽快在东南亚地区建立自己的生产基地!

三、红豆服装国际化战略成功的原因分析

周海江认为,“支撑红豆集团发展到现在的成功因素,离不开这三条:人才战略、注重品牌、不断创新。”

(一)产业多元化发展

红豆集团是一家集纺织服装、橡胶轮胎、房地产、生物制药四大产业为一体的大型产业集团公司。在过去的二十年,房地产行业迅速发展起来,红豆集团的房地产业务为企业积累资金,发挥了巨大作用。尽管红豆近年在房地产、轮胎业务的投资比重较大,但服装依然是红豆的主战场,这个主业地位未来也不会变。

(二)注重品牌

红豆品牌的形象设计本着简洁、古典的原则,将浪漫的爱情精神最大化,并增加国际流行品质。比如江南布衣,在JNBY形象出现之前,它也仅是一家中国大陆的本土企业,正因形象的国际化,才开启了江南布衣的国际化旅程。

红豆品牌的传播,最重要的是要走出港下镇,走出无锡,走出江苏,走出员工的审美习惯,也要走出文人圈子。红豆品牌所追求的文化不是一种精英文化,而是一种大众性的时尚文化,国际性的商业文化。

(三)“连锁专卖+电子商务”模式

“连锁专卖+电子商务”模式是红豆商业模式转型升级的重点。红豆电子商务近几年迅速膨胀。2015年11月11日凌晨,红豆“双十一”红豆居家网销便破1000万,4点30分破2000万,10点破3000万,6点破4000万。双十一落下帷幕,红豆网销实现的科研优势、人才优势和企业的品牌优势、市场优势、产业销售额1.87亿元,同比增长38.5%。

红豆集团的成功得益于不断创新,打造智慧产业链,使得企业长葆活力、焕发青春。再如,大数据平台统计多少顾客进店、试穿、买了。通过试衣间显示屏方便顾客试衣,每件衣服上都有一个智能芯片,方便人工盘点。

(四)红豆杉的培育研发

在新产品研发方面舍得投入,鉴于红豆杉的天然抑菌成分用作内衣原材料非常好。红豆集团1997年就开始潜心研究野生红豆杉的栽培,经过数千次的研究才终于完成了红豆杉种植的发芽、培育,如今已达到红豆杉原料足够自己用于内衣生产,自己提供天然纤维,完善了整个内衣生产制造的产业链!

四、结束语

多年来,红豆集团依靠其强劲的实力在中国服装企业中名列前三,并将在国际化之路上越走越远!红豆十分响应国家政策的号召,具有浓厚的党建色彩;她十分注重品牌文化,寄情相思红豆,弘扬中国传统文化,打造七夕文化节,品牌定位中高端;她十分重视绿色发展和慈善事业,在中国一级保护绿色植物——红豆杉的培植中,耗费了大量科研投入;她十分重视企业创新升级,打造电商模式,提倡企业国际化,实施“走出去”战略!

最后,希望在不远的将来,中国民营企业风光无限,以红豆集团为代表的中国企业,能够更成功地走向世界!

参考文献

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[4]贾振成.柬埔寨西哈努克港经济特区擦亮“一带一路”中柬合作共赢金名片[N].人民日报海外版,2016-03-15003.