工程项目型企业, 是指以工程项目建设为载体的企业, 该类企业的生产经营活动起于工程项目, 其管理的终极目标是企业的持续发展和扩大企业规模。在现今竞争处于白炽化的工程项目建设环境中, 企业以健全的制度推行全面预算管理, 不仅可以提升管理水平和企业竞争力, 还可以规范内部各类经济活动, 实现全流程、全方位的预算控制, 最终达到企业预期效果。
以工程项目建设为载体的企业全面预算管理是通过承建的工程项目内外部环境的分析, 在预测与决策基础上, 调配相应的资源, 对企业该工程项目未来施工建设时期的经营和财务等做出一系列具体计划。工程型项目企业实施全面预算管理具有重要作用:
一是合理配置各类资材。实施全面预算管理可以将企业的人财物等所有资材优化整合, 通过内部手段对企业各类资材分配, 达到资材使用率最大化, 降低企业无效资产的占有率。
二是实施全面预算管理可以提升企业整体管理协同作战能力。对于工程项目多样化、分布涉及范围广、管理跨度大的工程型企业, 运用合理的机制加强管理的协作特别重要。通过制度化的全面预算管理程序运行, 可以提高整体管理协作水平。
三是可以糅合企业全业务板块, 增加企业团队作战的粘合度, 提高企业荣誉感与使命感。实施全面预算管理并不单纯的是企业财务板块的管理, 而是企业所有业务板块结合的全面管理。实施全面预算的过程是一种粘合剂可以将工程项目企业的各个业务板块黏在一起, 增强团队作战能力, 全员参与企业全面预算管理的过程不但提升了沟通能力, 还可以增强全员对企业的认同感。
四是全面预算管理是对企业的战略供给。工程项目型企业通过实施全面预算管理来支撑企业未来的发展规划并对现下企业运营提出指导, 因此全面预算管理具备战略性。战略供给功能最能体现在企业的动态预算中, 通过实施滚动和弹性的预算, 将未来呈现于当下。
五是全面预算管理可以量化考核工程项目型企业的管理业绩。企业通过全面预算可以将各类指标数据化、成本费用管控清单化、考核科学化。
工程型项目企业整体对全面预算管理认知度不够, 往往认为预算管理单纯的属于财务部门专业事情, 没有真正理解到全面预算是有业务预算、专项预算、财务预算共同构成的真正含义。甚至个别工程项目企业认为实施全面预算管理无异于给施工建设加了一道“紧箍咒”, 会阻碍项目的施工建设等, 不积极协助财务部门收集业务信息, 导致财务部门编制全面预算时对工程项目经营状况掌握面不全, 进而使全面预算管理沦为空谈。另外, 工程型项目企业的全面预算管理强调的是全面性、全员参与性, 但实际操作中往往是财务人员依靠经营目标编制, 没有业务部门具体业务数据的测算作为原始资料的支撑, 降低了全面预算管理的可靠性、削弱了工程项目基层职工对企业全面预算管理参与的意识与积极性。
面对竞争日益激烈的基建市场和国家整体经济形势的影响, 许多工程项目虽然就单一的项目实施了全面预算管理, 但却未能结合企业整体发展规划的需要, 缺乏企业战略目标的支持, 仍局限于企业就该项目承揽期限内是否有利润回报, 或者单纯围绕该项目目前工程成本开展, 而未考虑项目后续所能带来的更大的收益足以覆盖该项目短期内预计的亏损。这一局限性就使得全预算管理的全面性与协调性作用无法体现, 更无法促使企业各业务板块全体员工按企业预定的战术执行企业的战略规划。
当下的工程项目企业在预算编制时会通过对时间节点、任务分配等方式发动所有业务部门参与编制, 但各部门往往在执行时对被分配的预算指标任务及标准落实度不够。首先, 在执行落实全面预算时参与度不够, 往往对编制过的全面预算“置之不理”, 认为全面预算编制作业已交, 执行与落实不属于全面预算管理的范畴。其次, 在全面预算实施过程中, 没有把企业的经营战略和经营实际相结合。执行时只站在本部门本业务的利益出发点, 容易诱发全面预算失控的局面。最后, 工程项目企业在执行全面预算时灵活度不够, 动态调整各类预算指标不及时, 导致全面预算导向功能效率无法最大化发挥。
全面预算管理有无成效的关键在于是否匹配了有效的全面的预算过程管控体系及制定了相应完善的考核和激励机制。目前大部分工程项目企业在全面预算过程中没有建立规范的预算管控制度, 预算操作因人而异, 标准化程度低, “事后控制”为主的指导思想比比皆是;另外, 很多工程项目企业全面预算考核仍采用短期预算指标完成率、考核打分等方式。这种只注重短期效益的考核办法, 无法客观公正体现企业全面预算执行的效益, 全面预算管理水平无法提升, 当然也无法高效的监督检查企业全面预算编制、执行、分析、调整等过程。工程项目企业缺乏有效的激励机制, 在进行全面预算考核的过程中, 对各部门, 各业务板块人员的预算执行落实情况进行科学评估就无法进行, 进而导致全面预算管理缺乏积极性, 无法有效利用预算结果, 造成调整未来时期的全面预算管理处于不利局面, 容易形成一种恶性循环。
全面预算管理重点突出在“全面”上, 主要表现在对工程项目型企业的各业务板块“无死角”“全方位”的完全覆盖, 是需要企业全员参与的一种管理手段。工程项目型企业的管理层首先要起到带头的作用, 认识全面预算管理对工程项目型企业的经营和再发展的重要作用, 并树立先进科学的全面预算意识, 用勇于创新的决心感染企业全员, 进而增强企业全员的全面预算管理认识;其次, 应常态化对企业全体员工进行全面预算管理方面的培训, 各业务板块员工是全面预算的执行人, 通过培训让员工了解到自己的工作、业绩考核与全面预算管理的密切关系, 使全体员工明白认真对待全面预算管理的重要性;另外, 工程项目型企业领导者, 尤其是非财务专业领导者更要认识到全面预算管理并不是单独一个财务部就可以完成的, 单靠财务一个业务板块无法全面深入客观的判断预算是否与企业的现状及规划一致, 必须是各业务板块的认真参与和支持才能做好全面预算管理工作。
企业在实施全面预算管理的同时, 必须紧密围绕企业的战略目标, 站在企业发展战略的角度, 将企业战略目标引入到工程项目型企业的全面预算管理每个子单元中, 制订科学的全面预算目标。立足于企业战略规划, 抓好工程项目管理这一基础, 依据工程预算定额、计量规则、人材机等各项取费基数, 对预算年度的所有数据做出全面的测算, 进而达到战略目标导向型全面预算管理促使企业价值最大化这一目标。
工程项目型企业的全面预算下达后, 不能让预算沉睡, 各部门间应充分协调和配合, 依据全面预算对各子单元的全部业务活动进行动态管控, 发挥全面预算管理的应有作用。首先, 要提高预算管理牵头部门的权威性, 工程项目实施中应充分听取业务牵头部门对预算执行中存在问题的整改建议;其次, 工程项目型企业还应强化全面预算管理的基础工作, 正所谓“基础不牢, 地动山摇”, 它关系到全面预算管理落实的质量和预算执行力的效率;最后, 要完善工程项目型企业全面预算管理制度, 由全员预算管理制度为预算执行保驾护航。
全面预算管理作为企业一个完整的循环管理手段, 事前、事中、事后的预算管控都占有举足轻重的地位。工程项目型企业应在以项目事后结果为考核对象的基础上, 增加全面预算管理过程中业绩考核。工程项目型企业全面预算管理的过程中考核, 可以要求各预算单位在全面预算管理时, 重视预算的落实度, 判断实施的各类管控措施与全面预算是否匹配;全面预算执行力度是否强, 判断各子单元、各业务板块的全面预算执行是否有偏差。同时, 工程项目型企业还应在设置考核指标时与企业的战略发展规划相结合, 以具体的考核对象承担预算指标为基础, 制定“远近结合”具有指导性、可控性、可行性, 也能让考核对象愿意接受并能够实现的考核指标。最后, 工程项目型企业还应确保全面预算管理考核过程中考核、最终考核的时效性, 在确保公正、公平、公开的基础上及时对考核程序、标准、奖惩结果公布, 进而激励与鞭策参与全面预算管理的全员认知到全面预算管理的重要性, 促使管理组织体系不断提高, 健全工程项目型企业管理制度, 提高管理水平, 确保工程项目型企业高质量发展。
工程项目型企业的全面预算管理对各方面业务均能起到积极的作用, 不但能够让全员清晰的认识企业发展规划, 并且能够以此为目标开展业务活动, 助力企业实现发展规划;着重于全员参与度, 有利于提高企业协同作战力;明确各自预算职权, 确保企业高质运营;全面预算管理中强调考核对象以各自的预算目标作为考核基础, 可以带动全员的工作积极性, 激发全员的主观能动性。因此, 实施全面预算管理的工程项目型企业, 可以提高企业整体管理水平, 促使工程项目型企业提高自身的核心竞争力, 在竞争激烈的市场经济中做大做强。
摘要：随着我国“第十三个五年规划”高峰期到来, 基建市场势必将掀起新一轮的建设高潮, 工程型项目企业也将随着不断发展壮大。面对复杂多变的经济形势, 日益激烈的基建市场竞争环境, 工程型企业想要在竞争中立足于不败之地, 持续高效益的发展, 就必须对工程项目的资源有个良好的计划, 从工程项目的内部特点入手, 实施科学全面的预算管理。本文基于当前经济形势下工程项目型企业实施全面预算管理的重要性, 对其全面预算管理中存在的问题进行分析, 并提出合理的建议。
关键词：工程项目,全面预算管理,问题,对策
[1] 黄凯彤.工程项目全面预算管理问题的探讨[J].经贸实践, 2018 (12) .
[2] 贾静春.企业全面预算管理存在的问题及对策探讨[J].中国商论, 2019 (2) .
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