工程项目进度管理特点

工程项目进度管理特点（精选8篇）

工程项目进度管理特点 篇1

【课程背景】

对于房地产企业来说,项目的工程进度控制与投资控制和质量控制一样,是房地产项目工程中的重点控制之一。它是保证房地产项目的工程项目按期完成,合理安排资源供应、节约工程成本的重要措施。也是体现企业管理水平的关键问题，在项目管理占据至关重要的地位。

进度控制也是房地产开发项目的控制目标之一，其重要性对房地产企业不言而喻。它直接关系到房地产开发项目产品进入市场的时间，关系到开发商的经济利益，同时也关系到消费者的利益。

众所周知，出于资金安排和销售的需要，项目开工后，房地产企业不会轻易变更事前拟定的开盘时间和交房时间，尤其是商品房开发过程中已经支付定金的购房人，这就要求工程必须在开盘前完成主体施工，在交房前完成项目竣工验收。项目计划进度必须服从公司经营进度的需求。

事实上，房地产公司确能做到上述两点，问题在于目前的工程施工往往是前松后紧，即前阶段超期，后阶段赶工，以此造成的后果是以牺牲工程质量为代价，将问题爆发于物业管理阶段，加大了公司物业管理成本，降低了公司美誉度。

在项目管理中,项目的特殊性决定了项目中必然包含种种相互关联的任务和不可预知的风险。项目本身的设计、功能、技术、施工、外部环境等不确定因素,对项目的计划执行会产生各种各样的影响。

特邀房地产工程管理实战专家何老师讲授中海、万科标杆企业经验《房地产企业项目计划管理与工程进度管理》。

为企业项目实施加入指导性文件,项目计划对项目的预期目标进行筹划安排,将项目的全过程、全部目标和全部活动统统纳入计划的轨道,使人力、材料、机械、设备和建设资金等各种资源得到合理充分有效的运用,以期实施过程中及时对各阶段各环节进行协调,达到质量优良、工期和造价合理的预定目标。

【学员对象】

房地产、建筑公司、监理公司的总经理、项目总经理、工程副总、工程总监、总工、工程经理及工程技术人员

【金牌导师】

何老师(国内知名房地产工程项目管理专家，万科、中海2大标杆企业工程管理经验)

国内知名房地产工程项目管理专家。曾担任中海地产工程管理部副总经理;北京万科工程管理部副总，项目总经理等职位。

07年受邀参与奥运会整治工程，建立并运用工程动态质量管理体系，得到建设部表彰。

在中海地产任职期间,组织制定了中海工程管理体系和项目工程管理动态表格。尤其是创建了工程管理实时动态管理体系，完善了国内一线工程管理执行力标准缺失的空白。完善了工程管理在投资阶段、项目策划阶段的管理标准和技术标准.负责了中海雅园、中海凯旋、中海枫涟山庄等项目的工程项目管理工作。

在万科集团任职期间,负责编写万科规划设计管理流程总图部分(华东版)、项目报批报建管理流程(北京版)、设备专业设计管理等部分内容，设计任务指导书要点、工程管理策划书要点。其中本人编写的规划设计管理流程总图部分内容曾获得万科集团设计管理一等奖。负责了万科青青家园、万科星园等项目的全面工程管理工作。

【课程大纲】

一.项目计划的概念：

1.项目计划的定义：

2.项目计划的内容：

3.项目计划需要解决的问题：

4.项目计划与业务流程的关系：

5.项目计划与开发节奏的关系：

6.项目计划管理的作用：

二.项目计划的要素：

1.计划任务的深度要求：具体工作的操作层面：

2.计划任务的管理要求：任务与任务之间的间隔期

3.计划任务的责任要求：责任分工明确、落实到人

4.计划任务的时间要求：前后、开始及上下道的对接工作和对接部门

5.计划任务的资源要求：开展工作需要那些资源或者条件

6.计划任务的标准要求：验证的方法与标准

7.计划任务的统筹要求：计划任务的逻辑合理性及操作可行性

三.项目计划的整合与逻辑关联要求：1.项目计划整合的要点：1.1.成本、资源与进度整合1.2.计划与管控整合1.3.计划与决策整合1.4.人与组织整合2.项目计划的逻辑关联要点：四.项目计划的分类1.项目计划的分类与层级：2.按企业战略发展规划要求划分：2.1.战略发展计划2.2.三年发展计划3.按项目经营管理要求划分：3.1.项目开发总体控制计划3.2.项目开发人力资源计划3.3.项目开发成本费用计划3.4.项目开发资金计划4.按项目操作实施要求划分：4.1.项目专业操作计划4.2.部门作业操作计划4.3.专项作业操作计划5.按企业考核管理要求划分：

1.项目分期开发计划2.计划3.月度计划五.房地产企业项目计划编制的要求：1.项目计划编制管理的主体责任：2.不同层级计划编制与房地产业务进程的关系3.项目计划编制的管理程序：4.项目计划编制审查的重点：5.计划编制的主体要求六.根据项目经营目标倒推项目总控计划及操作计划的方法及要点1.总控计划的倒推演示：2.交付计划：3.工程建设计划：4.设计出图计划：5.项目销售实施计划6.项目营销策划计划7.营销/设计产品定位计划：8.投资分析计划：9.项目采购计划：10.项目成本控制计划：11.总体计划和分项计划的关联：12.总控计划的正反向投资验证方法：

13.分项计划的经验周期分析及对比应用：

七.项目计划的执行与反馈

1.总控计划的执行与反馈

2.设计计划的执行与反馈：

3.工程计划的执行与反馈：

4.销售计划的执行与反馈：

八.高流转型地产企业计划管理控制分析：

1.高流转型地产企业业务流程的变化

2.花园式工地计划管理控制要点

3.高流转型地产企业计划管理的控制

最后研讨，分享，提问

【课程说明】

【组织机构】：中房商学院 中房博越

【时间地点】2014年6月7-8日 郑州(具体地点开班前一周统一发《报到通知》另行通知，详情请咨询会务组)

【培训费用】人民币3280元/人(含学习费、场地费、资料费、茶歇)，会务组提供酒店代订服务，如需住宿请在报名回执单中说明，会务组统一安排，费用自理。

立即报名：010-53596539

官方网站：

工程项目进度管理特点 篇2

1.1 动态特点

尽管桥梁工程在施工之前, 制定了详细的施工方案, 但在实际施工过程中, 潜藏在工程各个环节的不确定性因素, 给工程的正常施工带来动态性的影响, 进而影响工程进度计划的履行。譬如某桥梁工程基坑开挖施工期间遇到连续一周的强降雨, 开挖作业被迫中止, 在降雨结束后, 还需要耗费一定的时间排除基坑内积水, 并对局部某些坍塌部位进行支护施工, 从而延长了工程施工时间。由此可见, 进度管理工作必须紧密结合工程的施工情况, 在工程环境出现变化后, 并可能影响工程正常进度时, 要提前做出预防性的计划调整[1]。

1.2 系统特点

对不同的施工阶段, 具有不同的进度管理任务和要求, 而每项进度管理任务的安排, 均在整体工程进度控制的系统范围内, 即便工程环境出现任何变化, 并局部调整工程施工任务, 但工程总工期原则上是恒定的。譬如某桥梁基坑工程总工期3 个月, 主要包括基坑开挖、基坑支护、桩基施工和基坑回填4 项工程任务, 由于基坑开挖时强降雨因素延长了施工时间, 但为了保证如期竣工, 只能与其他3 项工程任务进行协调, 保证桥梁按期完工。由此可见, 桥梁工程进度控制, 具有明显的系统性特征。

1.3 阶段性特征

桥梁工程分为决策阶段、招投标阶段、设计阶段、施工阶段和竣工验收阶段, 每个阶段都有不同的进度管理工作任务, 其中决策阶段初步拟定的工程规模, 将是工期确定的基础;招投标阶段选择合适的承包商, 桥梁建设单位所要求的工程量和工程时间, 以及承包商所承诺的工期, 间接决定了工程的工期;设计阶段的方案合理性与否, 会影响工程正常施工, 譬如在施工时发现设计方案不合理而需要变更, 则可能延误工期;施工阶段是进度控制的关键阶段, 但离不开之前各个阶段的进度计划拟定和进度基础夯实等;竣工验收阶段则对工程质量进行检验, 如果质量存在问题而需要返工重修, 则必然延迟工程交付时间。

2 桥梁工程进度动态管理的建议措施

2.1 工作时间的确定

以某桥梁工程为例, 该工程的总工期, 是所有工序所需施工时间的有机集合, 其中每道工序并非处于独立状态, 而是互相衔接在一起, 缺一不可, 因此, 在确定总工期时, 有必要对每道工序的工作时间进行准确估计。图1 为进度动态管理原理图。

工序的工作时间既不能太长也不能太短, 太长的话, 工程的工期将被延长, 太短的话, 工程任务将会被动紧张。关于工序工作时间的估计, 要建立起包括工作详细列表、工程约束条件、工程资源需求、工程资源供应能力、工程历史信息等在内的数据基础, 进而选择专家判断、类比估计、单一时间估计、3 个时间估计等方法, 结合每道工序规定的应完成工作量, 合理确定工程准备时间、结束时间、生产时间、无法规避中断时间、施工人员休息时间等。但由于该案例桥梁工程任务量重, 很多工程任务都处于交叉状态, 因此工作时间的协调难度非常大, 如果仅仅依靠定额估计法, 难免会遗漏工作量的协调, 所确定的工作时间, 容易脱离总进度计划的安排范围, 造成如期实现工期困难[2]。

2.2 S曲线比较法

通常情况下, 桥梁工程开始和结束的工程量少, 完成工程任务所需的时间不长, 而在施工的中间阶段, 则需要投入大量的施工资源, 并占据工程大部分的工期时间, 在单位时间内完成工程量的速度将变得迟缓, 从而逐渐脱离进度计划轨道, 并呈现出“S”型变化, 如图2 所示。

以上S型曲线的绘制, 包含了单位时间内实际工程量、劳动力资源投入量、材料投入量、机械设备投入量和资金投入量等, 共同构成了工程任务量, 以及体现出工程的计划量值, 即qt。其计算原理为工程量的累计求和, 计算公式如下:

式中, Qj为时刻计划累计完成工程量;qt为代表单位时间内计划完成工程量。

通过S型曲线, 可直观地对比工程的实际进度和计划进度, 确定是否能在规定时间完成工程任务。图2 中, 如果工程实际进度曲线在计划曲线的左边, 则说明进度超前;如果工程实际进度曲线在计划曲线的右边, 则说明进度滞后;如果工程实际进度曲线与计划曲线重合, 则说明进度正常。关于实际进度超前或者滞后的时间, 也可以从图中反映出来。图中的 ΔT和ΔTb分别表示在Ta、Tb时刻的超前、滞后时间, ΔQa和 ΔQb分别表示Qa、Qb时刻超额完成和拖欠的工程量[3]。

某桥梁工程应用S型曲线, 在此以土方开挖工程为例, 借助S型曲线分析法, 对该工序半个月内的工程进度进行比较分析。

实际完成工程量。土方开挖从2015 年3 月13 日开始施工, 半个月内每天实际完成工程量如图3 所示。

计划完成工程量。从2015 年3 月13 日开始计算, 半个月内每天计划累计完成工程量如图4 所示。

实际完成工程量与计划完成工程量比较分析。将案例桥梁工程累计实际完成工程量与计划完成工程量进行对比分析, 制定出表现工程进度情况的S型曲线图, 如图5 所示。

从图5中, 可看出2015年3月13日至2015年3月19日的实际工程进度快于计划进度, 在2015 年3 月20 日至2015 年3 月23 日的实际进度中, 相比于计划方案有所滞后, 尽管其他施工阶段没有进度滞后迹象, 但推算结果依然显示, 工程实际总进度和计划进度偏差问题明显, 现场的进度主客观影响因素为场地的原因和标段交接问题, 承包单位只能通过提前开工和延长施工时间的方法, 弥补滞后于计划的工程任务进度时间量。

2.3 管理效果评估

通过工程进度管理的动态监测, 发现成本控制范围内, 工程进度存在偏差。在此, 在整合各项参数的基础上, 确定累计工期拖延的影响度, 其中工程综合进度执行效果用图6 表示。

通过图6 的分析, 最终确定累计综合进度偏差值为14.1%, 而工期拖延的影响度为5.6%。

案例桥梁工程的进度偏差预测, 是通过对工程未来某个时间点之前的累计进度估计, 对工程完工时间的偏差值进行预测, 以确定工程是否存在进度拖延, 以及拖延量为多少。但由于案例桥梁施工条件复杂, 因此很多工序的进度预测相对困难, 在此将应用趋势外推法进行预测。

趋势外推法需要假定在某时间段内的工作量, 然后基于施工效率与实际进度定额的视角, 求解得出总工期偏差的预测值, 在完成80%的工程量后, 累计的工期偏差达到了18%, 经预测, 在完成全部工程量任务之后, 总工期偏差将达到:

这种方法较为适用于任务量已经完成一半以上的工程, 即对后期工程施工进度的预测。

3 结语

综上所述, 桥梁工程存在各种影响工程进度的不确定性因素, 而且涉及多项施工任务, 同时随着工程功能要求的提高, 所涉及施工任务技术难点越来越多, 另外, 每个阶段的工程任务并非处于独立状态, 而是相互关联在一起, 需要严格按照进度管理计划有条不紊地完成。

参考文献

[1]杜志.工程进度管理中流水施工应用分析[J].城市建筑, 2013 (24) :149.

[2]吴其保.浅析工程项目管理存在问题及对策[J].治淮, 2014 (1) :35-36

工程项目进度管理思索 篇3

关键词：建筑工程项目进度管理措施

1.概述

工程项目进度管理是对工程项目各阶段中的工作内容、工作顺序、持续时间及工作之间的相互搭接关系等进行计划并付诸实施，在进度计划实施过程中，定时检查实际进度是否按计划进行，并采取有效措施排除障碍或调整、修改原进度计划后再付诸实施的过程。进度目标能否顺利实现，关系到建设各方的切身利益，尤其对业主来说，工程按期或提前交工，可以提前发挥经济效益，有利于后续各项工作的顺利展开。那么，如何实现项目的进度目标，不仅关系到项目管理的成败，也极大地影响着项目建成后的效益问题。

2.进度管理在建筑工程项目中的重要性

项目进度管理同质量管理和成本管理，构成了项目管理的三个主要内容，三者相互促进，相互制约。工程项目能否按时完工，直接影响着项目的经济效益，因为如果建设工期延长，就会大大增加工程管理的费用，工程的延期也会带来直接利益损失，也可能造成投资机会的丧失。因此，进度管理在项目管理中起着主导作用，处于核心地位。

只有处理好工程项目进度管理与质量及成本间的关系，运用项目进度计划和管理的相关理论，指导进度管理的实施，最大化发挥进度管理在其中的关键作用，才能提高工程项目的管理效率和水平，才能提高工程项目的经济效益，保证工程项目按的按时完成。

3.工程项目的影响因素

影响工程进度的单位不仅有施工承包单位，事实上，只要是与工程项目有关的单位，如物资供应单位、资金贷款单位、政府有关部门、业主、设计单位以及运输、通讯、供电等部门，其工作进度的拖后必将对施工进度产生影响。

（1）物资供应。施工过程中需要的材料、构配件、机具和设备等如果不按期运抵施工现场或者运抵施工现场后发现其质量不符合相关标准的要求，都会对施工进度产生影响。

（2）资金。工程施工的顺利进行必须有足够的资金作保障。一般来说资金的影响主要来自建设单位，或者是由于没有及时给足工程预付款，或者是由于拖欠了工程进度款，这些都会影响到承包单位流动资金的周转，进而影响施工进度。

（3）设计变更。在施工过程中，设计单位图纸不及时或有错误以及有关部门对设计方案的变动是经常发生和影响最大的因素。设计变更影响到工程的计划安排进而影响工程进度。

（4）施工环境。在施工过程中，工程地质条件和水文地质条件与勘查设计的不符以及恶劣的气候、暴雨、高温和洪水等，都会影响到施工进度。通讯是否顺畅、运输是否连续、供电能否保障都是施工条件的重要方面。

（5）工程承包单位自身管理水平。施工现场的情况千变万化，如果承包单位的施工方案不当，计划不周，管理不善，解决问题不及时等，都会影响工程的施工进度。

4.工程进度管理中存在的主要问题及原因

（1）责任划分不够明确。人员配备方面重关系、轻能力现象严重，导致执行力差，管理组织上不能保障进度目标的实施，人浮于事。缺乏有效的监督、激励、考核机制，目标分解不够明确，在进度滞后的情况下，找不到直接的责任人，有任务无人负责完成。由于没有明确的责任，又缺乏合作精神，项目成员的积极性调动不起来。

（2）计划可实施性不强，不够完善。如果施工组织准备不充分，策划不细致，出现问题缺少应对之策，项目招标设计粗略，施工中设计变更多、变化大，或者缺乏对各种影响因素的全面考虑，使得实际与计划严重脱离，丧失了计划的指导性和控制性作用，也给后续工作带来很大的困难和风险。

（3）进度、成本、质量之间的关系把握不好。工程进度与质量、成本之间是相互联系对立统一的关系，如果业主对工程项目的使用功能、安全、美观等质量方面有较高的要求，那么就要投入较多的资金和较长的建设时间；若要加快施工速度，缩短工期，资源的投入就会增加，相应费用就会增加，质量有可能降低。可是，在实际的施工进程中，承包商们并没有仔细去思考怎么使这三者之间的关系达到一种均衡，没有把这三者综合考虑。

（4）项目内外部组织协调不好。工程项目复杂性的特点决定了需要多方参与协调才能完成实5施。在实践中，由于分包商不能按进度计划施工，影响到其他单位的施工进度；由于供应商不能按期、保质、保量地供应材料，导致现场无法正常作业或暂停施工；由于几家单位共用一台机械设备，而他们之间又没有划分合理的使用时间段，相互争抢，影响了工程进度；如果项目部的配备不力，项目经理的组织能力不强，项目各部门和员工之间缺少沟通和协调、信息不畅、各行其是等等，都将严重影响项目的进度管理。

5.问题对策

（1）进行项目管理人才的培养。在美国，作为项目管理的PMP考试及资格证书，已经非常成熟并得到人们的认可。而在我国由于实行工程项目管理起步较晚，在人才培养方面还很不足。目前通过大学教育、资格管理、证书管理等一套体系来激励和培养管理人才，确实是一种良好的办法。因为没有人才的存在，对项目管理的进一步发展就全部是空谈。竞争的形式无论是什么样子的，后续人才的培养总属于关键的一个竞争环节。需要我们的管理者加大继续教育的力度，多给年轻人学习、锻炼的机会。在我们这个项目部成立之初就制定了一套学习计划，并根据每个人的特点给分配相应的工作，并对其工作的完成情况进行跟踪检查，从而有效地促进了大伙的学习积极性，把主动与被动学习相结合，从而提高人员自身素质。

（2）加强信息化管理 。对工程项目管理非常重要。在国外的工程项目管理中，对信息化的使用程度已经非常先进和成熟，工程项目管理公司都有一套项目信息管理平台是很有必要，它可以基于互联网来和外界、内部成员进行沟通交流。而这在我国的项目管理发展中，很大部分企业尚未实现。目前像一些大的工程有的项目公司推行了PAP以及MIS系统也取得了一定的效果，但执行的情况总体不是太好。究其原因各家单位对人员进行专业、系统培训还不到位。

（3）工程项目管理的范围要进一步的扩展、加深。在工程项目管理中要加大对工程前期的项目决策及后期的项目管理的跟踪以及工程评价等，都可以纳入到项目管理中。这样通过对项目管理过程的链条延长，有利于组建一个比较稳定的管理团队，并且扩大项目管理的全寿命周期。当具有了稳定的团队和较长的全寿命周期之后，项目管理的综合实力才有可能向纵深发展。

（4）工程进度管。与进度款的支付是密不可分，如何把工程款的支付作为推进工程进度的实现，是一门艺术。工程的实现其实就是一个把钱转变成实物的过程，就和买东西一样，只有把钱花出去了才能买到东西。工程也是一样只有把钱支付出去了，工程才能实现。但在现实情况中，拖欠工程款情况经常出现。或者是要求工程实施单位进行垫资，这种现象不利于工程进度的控制，也对工程的质量、投资控制不利。

6.工程管理的具体案例

（1）在同煤大唐热电2×300MW电厂建设工程中，项目中中青年人员比例较高，在工程管理中很多工作都往前提。在工程进度计划的管理中采取业主代表、监理、施工单位共同讨论本月的施工计划并与工程里程碑计划对比，要求施工单位必须完成到相应进度并根据这个进度去组织人力、物力。并采取正式文件的方式下发到各施工单位，并附上项目的奖罚措施，从而有力的保证了当月工程进度完成还不偏离里程碑计划。并在工程施工高峰期采用一种叫“走动式”的管理办法，早上开工前所有管理人员一起集合对施工现场施工情况巡视、跟踪。促进了工地开工时间以及存在问题现场解决有效性。把工程管理整体向前移，从而有力的促进工程的进度。

（2）质量控制中采用了一种措施叫样板工艺，就是在每道工序开工前先制作好样板经验收合格并达到优质工程的标准后方可进行下步施工。并要求施工单位在每个单项工程树立一样板工艺展示牌，把样

板照以及相应的质量标准附上。从而要求施工单位严格按此施工，达到干活的一线工人知道质量要求。从而很好的保证工程质量。在每月底对施工质量进行评比，分出精品工程、优质工程、一般工程、不合格工程。并按照工程之初发布的《质量工艺管理办法》进行奖励、考核，从而有力的保证了工程质量。

7.结束语

对工程项目进行管理，通常情况下，在质量、安全、进度及成本等方面，要求项目经营者对施工项目进行正规化、标准化管理，进而在一定程度上，对施工项目进行全方位的管理，确保各项工作有条不紊、安全顺利地进行。对施工项目进行成功的管理，一方面对项目、对企业产生良好的经济效益，另一方面对国家产生良好的社会效益。对于建筑工程项目管理者来说，需要不断创新、总结经验，不断摸索、实践，才能创造出一条施工项目管理的成功之路。

参考文献：

[1]裴春生.甘肃移动全业务工程建设项目管理流程优化研究[D].兰州大学，2011.

[2]佘健俊.大型建设项目管理流程研究[D].东南大学，2004.

[3]李学栋.管理业务流程设计方法研究[J].华东船舶工业学院学报.16（2） ：75-76.

[4]戚安邦. 现代项目管理[M]. 北京：对外经济贸易大学出版社，2001.

[5]朱宏亮. 项目进度管理[M]. 北京：清华大学出版社，2002.

[6]白思俊. 现代项目管理（中册）[M]. 北京：机械工业出版社，2002.

[7]许成绩. 现代项目管理教程[M]. 北京：中国宇航出版社，2003.

工程项目进度管理发展趋势论文 篇4

1.1人为因素

人是项目管理的主题内容，项目经理能力的高低可直接影响到项目的进度。项目人员如没有计划管理概念，未按照项目进度进行实施，部门与部门沟通不够或者出现矛盾，都会导致设计、采购以及施工等方面出现脱节，不仅会影响到项目进度，也会产生质量、安全等问题。

1.2资源因素

建设项目往往项目资源较多，大致可分为人员、设备、材料以及资金，如何实现资源的整合是项目进度管理的重要内容。人员配置不足、材料供应不及时或不合格、资金短缺等都会导致工期延误，从而影响项目进度。

1.3技术因素

项目施工过程中，设计变更时常发生，然而设计变更又是影响进度的重要因素。因此，这就要求设计人员根据当前最新材料、技术、工艺等进行充分调研，在设计前要准备充分、策划细致，最大限度的减小拖延项目进度。

2项目进度管理存在的关键问题分析

2.1制定项目进度管理的目标不科学

建设项目的运行具有自身特有的规律，需按照科学理论和管理的方法进行，然而在项目启动时，业主单位按照主观意识进行项目工期制定，并且在施工阶段根据项目情况又随意的改变，施工单位完全根据业主要求以及长期的施工经验进行施工，对原设计的实施不能正常进行，没有合理的控制措施管理施工单位。因此，常常由于施工计划的不科学，出现较多的施工进度、质量、安全等问题。

2.2编排总施工计划不科学

总施工计划的编排也主要是按照业主的要求，施工单位对施工顺序、逻辑等均考虑欠佳，施工资源考虑不周全，不能合理安排施工过程，出现施工过程集中以及不合理的资源配置等情况，总施工计划不合理、不科学。编制进度管理计划过于粗糙，往往出现缺项、少项的情况，计划往往赶不上变化，经常出现主要工作过于关注而忽略次要工作的情况，因此导致后期出现琐碎项目多，严重影响进度。

2.3不协调的进度计划和资源配备计划

通常，资源配置过程中应当与项目计划协调进行，而多数项目施工出现严重脱节的情况，导致在不同阶段出现施工人员与施工计划不匹配、材料供应和施工阶段不匹配的情况，严重阻碍了项目施工的进展，耽误了项目进度。总体而言，项目计划于资源配置应当协调进行，任何一个方面走在前面都不能很好的完成项目任务，从而拖延项目周期。

2.4对项目进度检查不到位

项目在施工过程中，往往与设计的进度计划完全不一致，进度计划仅仅作为摆设，失去了项目进度管理的作用，导致项目进度控制出现无序状态，施工单位完全按照自身情况进行安排，设备、材料、人员以及资金均得不到良好配置，严重制约项目按计划进行。当然，在施工过程中并不要求完全按照设计计划，对确实需要更改、变更的情况应当根据实际施工情况进行调整。

3工程项目进度管理发展趋势

3.1进度偏差预测方法

长期以来，工程技术人员将工程的进度偏差问题归结于工期延误研究，而对工程进度的影响因素仅开展事后定性分析，因此很难实现对工程进度偏差较为准确的估计、评估及预测，增加了实现预期目标的难度。

3.2工程进度、成本及质量多目标优化

我国长期致力于工程项目进度和成本优化研究，在强调这两点的过程中忽略了质量问题，因此，将工程进度、成本以及质量综合考虑，建立三者的综合分析模型，是实现工程全面优化的根本。将三要素认定为相互制约、联系的整体，是今后研究的主要任务。

3.3计算机技术应用

计算机技术的发展带动了各行各业的快速发展，将计算机技术应用于项目进度管理中可实现项目进度管理朝智能化、集成化、网络化等方向协调发展，计算机的应用将会导致项目进度管理更加简单、方便、快捷。网络化管理是今后的发展趋势。

4结束语

项目进度管理办法 篇5

1.目的

确保项目的工程总体进度在满足质量标准的前提下达到公司的经营要求。2.适用范围

适用于中船海装北京新能源投资有限公司的施工过程中的工程进度管理。3.职责 3.1项目部：

3.1.1负责召集各相关专业部门编制及修改项目施工进度计划。3.1.2负责进度计划的实施落实，并在实际进度与计划发生偏差时采取有效调整措施。

3.2工程管理运维建设运维中心： 3.2.1负责对进度计划落实情况进行监督； 3.2.2参与进度计划的调整。3.3投资管理部：

3.3.1参与编制项目整体进度计划。

3.4行政管理部、前期部、财务部、销售部协助办理相关事宜。4.工程进度管理办法具体内容： 4.1原则：

4.1.1响应原则：项目进度管理的控制目标必须与开发公司整体项目计划一致，必须满足开发公司对项目建设的相关要求；

4.1.2实效原则：制定的进度计划必须科学合理并具备实际可行性。4.1.3统筹原则：进度计划实施过程中，应保证经济合理的统筹安排，最大限度缩短工期，降低成本，提高效率，保证质量。4.2审批权限： 4.2.1项目部：

4.2.1.1负责组织编制项目整体实施进度计划表； 4.2.1.2负责制定项目整体计划修正措施； 4.2.1.3负责审批施工单位报送的进度计划。4.2.2工程管理建设运维中心：

4.2.2.1负责组织相关部门审核项目整体实施进度计划。4.3工作时间：

4.3.1项目确定后，项目部负责根据公司要求，在10日内编制完成项目施工进度计划书，并保持滚动更新。

4.3.2工程管理建设运维中心应在5日内组织相关部门，完成对项目进度计划的审核，并报送总经理办公会审批。4.4具体内容

4.4.1项目部成立后，项目部负责根据公司要求，编制完成项目施工进度计划书。

4.4.1.1项目部根据项目施工进度计划书中相关内容，组织各专业专工编制项目各期的进度作业计划。该计划由各专业工程师确认，工程管理建设运维中心部长批准生效。

4.4.1.2各施工单位在进度作业计划制定或修改出现争议时，由项目部负责

协调裁决；

4.4.1.3项目部应要求施工单位在开工前根据合同要求，编制《项目总体施工计划》，报监理单位审核其合理性及可行性，监理单位评审通过之后报项目部审核。

4.4.1.4项目部审核计划中各节点工期是否符合合同工期及项目施工进度作业计划要求，评审合格后，应给以确认。施工单位按此计划组织施工。4.4.2项目部监督施工单位按照已被批准的计划组织施工，如施工单位有改变计划的申请，需报监理单位及项目经理部重新审核后方可实施。4.4.3施工过程进度控制

4.4.3.1计划审核及批准：施工单位负责按照批准的项目工程进度作业计划，编制、月度、周工作计划，报监理单位审核，监理单位审核施工单位提交的计划的合理性及可行性，通过后报项目部。项目部上报工程建设运维管理中心审核计划中各节点工期是否符合合同工期及项目施工进度作业计划要求。

4.4.3.2施工过程控制：项目部会同监理单位负责对施工单位的施工组织与管理工作、施工投入和施工作业动态，进行过程测量与控制，发现不符合施工组织设计和计划的施工组织方法、职业安排、工作面管理，或者施工投入不足、效率低下，影响周计划时，应通知施工单位整改，并对整改结果进行验证。

4.4.3.3整改措施审核：施工单位应针对周计划反馈完成情况并分析偏差原因，提出纠正措施，由项目经理部审核并明确回复意见。监理单位负责跟踪并检查每周进度计划的执行情况，在每周例会上核查施工单位所

报周计划的完成情况，分析偏差原因，提出纠正措施，评价施工单位的施工组织管理与进度控制能力。当实际进度偏差超过两周时，项目经理部须会同总工办、监理单位共同商定并采取措施，责令施工单位执行，并由项目经理部负责实施的验证。

4.4.3.4由项目经理部会同监理单位检查设备材料供应商的供货准备情况，组织安排设备材料的进场验收工作。4.5其他规定

4.5.1如果已产生的偏差不会影响项目开发进度计划书，则按照实施过程进度控制处理。

4.5.2如果已产生的偏差影响施工单位合同中的约定时，需要对工期进行调整。施工单位负责提交调整申报，监理单位审核合理及可行性，项目经理部审核其对项目施工进度作业计划的影响，并报公司调整项目进度计划书。

4.5.3.项目部拟稿，工程管理建设运维管理中心审核后签署相应补充合同 5.表格

项目进度管理研究报告 篇6

【关键词】项目管理 进度管理 研究展望

一、项目管理研究动向

现代项目管理概念起源于美国，通过不断的实践和总结，终于在上世纪５０年代末形成了一门关于项目资金、时间、人力等资源控制的管理科学，也就是现代项目管理学。我国从80年代初开始接触项目管理方法，但对于项目管理的理论研究重视不够，项目管理作为一种管理的方法和手段最初主要应用于建筑行业，因此项目管理的应用研究也大多集中项目管理论文在工程施工过程的项目管理。随着我国改革开放的不断深化和社会主义市场经济日趋完善，项目管理作为现代组织发展过程中的一种重要管理手段，越来越受到人们的重视，很多行业也逐渐开始采用项目管理的方法，使得我国的项目管理在最近20年得到了快速的发展。

随着经济全球化的不断发展，项目管理日益成为经济发展的重要构成要素，广泛应用于各个行业。近年来，国际上项目管理研究与应用发展主要呈现“四化”趋势：

（1）内容完善化：项目管理的内容最初主要针对项目执行阶段的管理，经过不断的完善和发展，目前已经扩展到全面、系统地思考整个项目的全过程管理，包括启动、计划、执行、控制、一直到项目收尾。

（2）应用多样化：项目管理最初主要应用于建筑、国防、航天等少数行业，尤其是工程管理中的项目管理应用尤为广泛，目前随着经济的发展，项目管理的应用范围越来越趋于多样化，广泛应用于IT、石化、制药、电力、交通等行业。

（3）体系丰富化：随着项目管理应用范围的多样化，项目管理的体系也得以不断的丰富，其理论与方法在借鉴和吸收其他学科领域的过程中得到迅速的发展，逐渐成为集多领域知识为一体的综合性交叉学科，不仅包括一些通用的项目管理基础知识，更涵盖了诸如工业工程、系统工程、决策分析、计算机技术与软件工程理论等管理知识。

（4）手段信息化：随着国际互联网技术和现代信息手段的不断发展，项目管理手段的信息化水平也得以快速发展，通过各种类型的项目管理软件，对项目全过程中产生的信息进行收集、储存、检索、分析和分发，从而达到改善项目生命期内的决策和信息的沟通，提高项目管理目标。

二、项目进度管理的研究现状及研究展望

虽然项目管理得以不断扩展和应用，但是作为项目管理的核心，进度管理的研究却相对较少，有关项目进度管理的研究大多是在项目管理文章中加以论述，篇幅不重。但是，很多作者从其他角度对项目进度管理的研究进行了积极的探索。例如，侯永刚从控制科学的角度，对项目管理进行了研究；王清波利用层次分析法建立有效控制系统模型，对项目整个目标系统的有效控制方法进行了研究；丁乐群等从奖惩机制的影响因素出发，建立了项目管理的奖惩机制数学模型，对项目进度管理实施中的奖惩进行了研究；马国丰等从约束理论的角度分析了项目进度延迟的原因，对制约因素在项目进度管理的应用进行了研究；汪强从信息化的角度，对进度控制的模型进行研究，以期探索进度控制的信息化；俞宗卫从进度控制理论的角度，探讨减少进度失控问题的方法；邹琼从六西格玛管理的角度，去探讨其在项目进度管理中的应用。所有这些研究都另辟蹊径，对项目进度管理进行了研究。

项目进度管理的关键就在项目管理论文于制定合理、有效的项目计划，并严格执行。目前项目进度管理的研究主要集中在三个方面：（1）时间——成本优化，就是在项目的时间和成本之间寻求一种均衡，使得在时间最短的时候成本最低，或者在成本最低的情况下使得时间最短，从而在两者之间找到一个最优的均衡点。T albot和Teicholz都利用数学模型对该问题进行了研究。但是，利用数学建模的方法在项目管理的实践过程中很难实现。（2）项目的协调管理。在资源有限的条件下，项目的计划、资源配置都会由于资源的稀缺性和项目参与主体的多样化，使得在项目的执行过程中，不可避免的出现冲突和矛盾，因此也就必须进行有效的协调和配置，才能达到最优的项目结果。（3）项目的风险管理。项目在实施过程中，常常会遇到各种突发事件，从而导致项目的计划无法有效执行，因此加强项目的风险管理，对于消除由于不确定性造成的风险尤为重要。

进行风险管理使项目决策者不但可以及时了解项目的进展，也可根据实际作业状况，动态修改原项目作业计划调度策略或重新进行再计划调度，适应新的环境，它对克服资源冲突和不确定因素的影响提供了有益的探索，具有一定的理论价值和实践意义。

实现和发展项目进度管理离不开管理思想、管理组织、管理方法和手段的现代化，这是项目进度管理发展的必然趋势。

随着客户日益严格的现实需求、先进管理思想的涌现以及计算机技术的发展，项目进度管理的发展趋势和前景主要体现在两个方面：其一是管理理念、管理方法和先进应用方式的提升。利用不断涌现的管理理论对项目进度管理进行充实和发展，从而达到在管理理念和管理方法上的提升；其二是利用计算机技术推动项目进度管理的应用领域向深度和广度发展，从而达到项目进度管理的智能化、集成化、实时化和网络化。

【参考文献】

1、刘耕等：《国内外项目进度管理的比较及建议》，《重庆交通学报》，2003年12月

2、马国丰等：《制约因素在项目进度管理的应用》，《上海管理科学》，2006年4月

3、丁乐群等：《项目进度管理实施中的奖惩机制研究》，《建筑经济》，2006年12月

工程项目的进度计划管理 篇7

关键词：工程项目,进度计划管理,优化

1 计划管理的重要意义

现在我国实行的是社会主义市场经济体制, 企业竞争也越来越激烈。在这种经济环境下企业要想得到更好的发展, 就要进行科学的管理, 这样才能提高企业工作效率, 降低生产成本。而在工程建设过程中, 进度计划的管理往往起着十分重要的作用, 它关系着一个工程的成败。工程建设是十分复杂的, 而合理的计划管理可以有效的保证工程的顺利完成, 实现各个工种之间的相互协调, 确保施工组织和控制的顺利进行。所以我们必须对工程的进度计划管理工作起到足够的重视, 要从施工的准备期间就开始进行计划管理。这样才能更好的指导工程施工, 实现工程计划管理的目标。

2 编制项目进度计划要注意的问题

2.1 编制项目进度计划遵循的原则

由于工程项目是一次性的, 是不能够重新开始的, 所以必须要保证进度计划的编制具有合理性和科学性。但是, 进度计划却存在很多变化, 所以在编制时必须要对计划的可行性进行全面的分析。

在施工过程中, 重点工程会制约一般工程, 主体工程会制约附属工程, 总进度计划也会制约单位工程计划, 所以我们必须要在编制过程中重视重点内容。第一, 要保证计划满足工程合同中对工期的要求。第二是要进行合理的施工组织安排。第三是确定项目设计图纸和资料的交付时间, 从而确定施工时间。第四就是对人力、物力等资源的安排。另外, 还要考虑其他变量问题。在制作计划之前, 应该尽量搜集相关资料, 并且对这些内容进行详细的分析, 这样才能保证进度计划具有可行性。

2.2 项目进度计划的分类

项目进度计划的主要内容就是对人力资源、资金和物力的合理调动和分配, 使工程建设能够更好的完成。根据不同的控制时间, 我们可以将其分为阶段性计划和总进度计划两种。阶段性计划是对各个工程项目的单个工程进行的计划, 包括月进度计划、季度计划和年计划等等。而总进度计划则是针对整个工程的实施过程制定的。要按照工程的进度目标、合同、工期定额等内容制定。而阶段计划则要根据总进度计划进行编制。表达这些计划的方式也有很多, 比如说文字、图表等等。通过文字说明可以对各个阶段的施工任务进行详细的描述, 而图表则可以清晰明了的反映对施工进度的具体安排。现在最长使用的进度计划管理模式是网络计划和横道图, 或者是将两者结合在一起。这样就可以对工程建设有更好的指导作用。

2.3 项目进度计划编制程序

工程项目的进度计划实际是一个项目的实施性进度计划, 它是直接用于组织施工作业的计划, 是反映某段时间内将进行的主要施工作业名称、实物工程量、工作持续时间、所需要的机械设备名称及数量等。同时它还能反映各施工作业相应的日历天的安排, 以及各施工作业的施工顺序。

3 项目进度计划的优化

项目进度网络计划可行并不代表是最优计划, 网络计划的优化是提高经济效益的关键。施工工期, 资源投入和成本消耗是相互制约相互联系的, 那么合理的进度计划体现资源的合理使用、工作面的合理安排、有利于提高建设质量、有利于文明施工和有利于合理地缩短建设周期。

3.1 项目进度计划的工期优化

项目最主要的任务就是按照合同工期保质保量完成工作, 因此工期调整使是取得优化计划的首要, 也就是时间上进行优化。要调整工期, 调整的必须是关键线路上的工作, 通过调整各项工作顺序来缩短工期。这就需要认真组织施工方案, 将顺序作业改为搭接施工。这种情况下, 就可以将顺序工作划分成若干流水段来组织流水作业, 以缩短相应的工期。在前道工作还还未完成时就插入后道工作, 前后工作可以在不同的流水段上进行平行作业, 在施工工作面允许的条件下, 流水段分得越细, 相邻工作开始的时间间隔越小, 施工的总工期越短。

3.2 项目进度计划的资源优化

项目的进度计划受资源的影响, 因此优化的同时也要考虑资源的均衡。项目初期, 对拟投入工程项目的人力、物力、机械等是有限额的, 要使每天使用资源量都相差不大, 没有明显的波动, 处于平均数上下, 这就表示资源量是平均的, 也就保证在整个计划中投入的人力、物力等都能充分发挥效率, 相应得提高了经济效益。为了资源消耗均衡, 可以调非关键工作的人力和物力到关键工作上去来达到缩短关键工作持续时间的目的。

项目进度计划的优化主要是关键线路的压缩, 但是压缩完之后, 原来的次关键线路就可能成为新的关键线路, 这就要求我们压缩工期的时候, 应该选择那些既是关键工作又是次关键线路上的工作来压缩, 这样能使关键线路和次关键线路同时缩短。

为了缩短工期, 也可以选择增加额外资源投入的方法, 即在关键工作中投入更多的人力、物力和机械, 或者投入一次性的费用, 但这往往使得项目的直接成本增加, 所以在保证合同工期的前提下一般不建议用此方法优化工期。

4 项目进度计划的执行、检查和调整

4.1 项目进度计划的执行和检查

项目进度计划是非常严肃的, 编制完成批准后, 必须严格执行。进度计划是用来指导施工活动的, 也就是施工项目进度控制的依据。要想实现计划目标, 在执行、检查过程中必须抓好下面几点。

4.1.1 根据进度计划, 细化施工现场安排, 合理配备工、料、机等各项资源, 保证施工进度、施工方案、安全质量等各方面要求的落实。

4.1.2 签订劳务承包合同并下达作业指导书, 按计划目标在劳务承包合同中明确工期及相互承担的责、权、利。

然后对项目进度计划做出详细的交底, 全面展开实施计划。要明确各项计划的任务、目标、施工方案和措施, 组织管理人员和劳务人员认真分析, 使他们能够协调一致, 充分发挥其主观能动性。

4.1.3 跟踪检查, 收集实际进度数据, 并将实际数据与进度计划对比, 分析计划的执行清况。

对进度计划产生偏差的, 要采取及时的纠正措施或进行适当的调整, 并对措施的落实情况进行检查。

4.1.4 进度计划的检查主要是工程量完成情况、工作时间情况及资源使用情况。

将检查后的情况写出进度分析报告, 及时上报, 以此来综合评定目前施工的状况、对工程项目的影响情况及对进度的预测。

4.2 项目进度计划的调整

项目进度计划调整的原则和方法与进度计划优化相同。调整的是工程剩余工程量、工作起止时间、工作关系调整、资源调整等。一般可以通过压缩关键工作的持续时间来达到目的。选择可缩短持续时间的关键工作时, 应考虑的因素有:对工程质量和安全影响不大的工作;资源充足的工作;所需费用增加最少的工作。

结束语

如何加强工程进度管理 篇8

关键词:工程项目;进度管理

中图分类号:U412.366文献标识码:A文章编号:1000-8136(2010)08-0082-02

进度管理的任务是根据工程项目进度目标的要求,科学合理地对项目范围内有关进度的各项活动作出合理安排,系统地确定进度计划和完成计划任务所需要的资源,尽可能按计划工期高质量地完成建设任务。工程进度管理与工程质量、安全及项目成本之间存在着相互影响、相互制约的关系,合理、有效地控制工程进度对整个工程项目起着至关重要的作用。

1 加强进度管理的措施

(1)根据项目建设总目标与建设工期,通过预测、分析影响项目进度的各种因素,确定路基、桥隧、路面、房建、机电、绿化、交通等各项工程的建设进度目标。

(2)组织有关人员对项目进度目标进行分析和论证。

(3)编制工程项目建设总进度计划。

(4)编制工程项目各阶段(年度、季度、月度)进度计划,包括工作量进度计划及形象进度计划。

(5)利用网络进度计划,确定关键工作和关键线路,并从工期要求、费用控制及资源配置等方面综合考虑,进行网络优化。

(6)编制、下达合同段阶段性工作量及形象进度指导计划,并组织签订阶段性目标责任书。

(7)审查施工单位根据阶段性目标责任书编制的单位、分部或关键性工程施工组织计划的可行性和符合性。

(8)建立进度管理系统,在计划执行过程中经常深入施工现场检查、评价项目工程,尤其是关键控制性工程的实施进展情况,从中得出偏离计划的信息。

(9)收集、分析计划实施过程中使实际进度偏离计划进度的各种因素。

(10)采取组织、管理、技术、经济等措施,确保工程进度计划正常实施。

(11)组织开展劳动竞赛,按月、季度召开进度计划实施情况总结会议,奖优罚劣,努力营造你追我赶、力争上游的工程建设氛围。

(12)建立信用评价考核体系,强化履约意识,提高履约水平,打造诚实守信、公平和谐的建设环境。

2 进度计划的检查

总体进度计划是从工程项目开始建设到竣工投产全过程的统一部署,是项目各部门工作计划的编制依据,也是分配项目建设资金的依据。

科学合理的安排施工计划,对保证项目建设的连续性,增强工程项目施工的预见性,确保项目按期完成具有重要作用。所以针对各个工程项目的特点,要综合考虑各方面因素,实事求是,编制切实可行的总体进度计划。

(1)根据工程项目进度目标及月进度计划,将任务层层分解、落实到各级基层,并组织进行实施,监理督促、跟踪、检查、落实合同段日常进度的执行情况。严格按照计划检查施工单位的实际施工进度状况,编制和建立各种记录、统计、标记反映实际工程进度与计划进度关系的进度动态控制图及进度统计表。

(2)工、料、机的准备与到位是保证进度计划的关键。开工前由监理组成开工前检查组,对施工单位人员、机械到位情况、开工准备情况进行全面检查。对于主要人员要核对身份证、学历、经历、专业技术职称等证明文件;对于机械设备要现场清点数量,核对规格、型号、新旧程度、进场时间,逐一列表登记。

(3)对项目进度进行动态控制,每月召开一次工程进度例会,分析工程关键线路,对工程现场的组织安排、施工质量、人力和设备投入、限制条件等进行认真研究,并对照施工进度状况和计划进行分析比较、总结进度偏差对后续工作和总工期的影响因素,采取措施调整计划,安排下月工作,保证进度的顺利实施和总体工期目标的如期实现。

(4)进度计划执行情况的检查。在工程项目的实施过程中,要对进度计划的执行情况进行跟踪检查、考评,对工程施工进度实行全面监控,随时掌握施工动态,及时发现施工现场存在的问题,并积极协调,做好检查记录。对进度计划实施出现的偏差项目,要认真分析原因,及时采取措施予以补救。

(5)检查内容:①工程实际进度是否与计划进度相一致。②主要人员、设备是否满足施工要求。③施工现场是否规范。包括:各项安全措施落实情况和特种施工人员持证上岗情况;材料贮存情况,尤其是易燃易爆物品的管理情况;施工工序安排情况和现场文明施工情况。④后续工序施工准备是否充分。

3 工程进度与工程质量、安全及成本之间的关系

工程进度与工程质量、安全及成本之间存在着对立统一的关系。

工程质量在施工中得到保证,工程进度可以按计划进行,但由于质量不合格造成返工及停工,将严重影响工程进度;工程安全在施工中的各道工序都至关重要,一旦发生事故,对工程进度同样造成无法弥补的损失;按施工计划在合理工期内完成施工任务,采取适当措施,控制关键项目的按期完成,是保证项目效益的关键。

4 施工中的进度管理

(1)定期收集数据,预测施工进度的发展趋势,实行进度控制,进度控制的周期应根据计划的内容和管理目的来确定。

(2)随时掌握各施工过程持续时间的变化情况以及设计变更等引起的施工内容的增减,施工内部条件与外部条件的变化等,及时分析研究,采取相应措施。

(3)及时做好各项施工准备,加强作业管理和调度。在各施工过程开始之前,应对施工技术物资供应、施工环境等做好充分准备。应该不断提高劳动生产率,减轻劳动强度,提高施工质量,节省费用,做好各项作业的技术培训与指导工作。

(4)工地进度例会的组织召开。工地进度例会每月进行一次,总结上月进度计划完成情况、存在问题及整改意见,下月进度工作安排。通过工地进度例会,协调各方关系,找出制约进度的原因,为工程整体进度的完成提供保障。

5 结束语

工程进度管理是整个工程项目管理中最重要的一环,紧凑、合理、完善的进度控制体系,对工程项目的最终是否盈利起着至关重要的作用。不断加强工程进度的管理,处理好与工程质量、安全和费用的关系,是保证工程项目顺利竣工的前提。

Strengthen the Progress Management of the Project

Ding Jianhua

Abstract: Control the system through setting up compactness , rational , complete progress, guarantee the completing on schedule of the project, realize the whole project profit of the project.