工程管理项目管理

工程管理项目管理（共8篇）

工程管理项目管理 篇1

首先我们来看一下，这三个有关项目管理的英文单词：

Project Management（项目管理）

Program Management（项目集管理）（也有人翻译为项目群管理）

Protfolio Management（项目组合管理）

为了搞清楚这三者之间的关系，我们先来了解项目组合、项目集和项目的关系。下图向我们展示了这种关系：

由此可见，各单个项目组成项目集，项目集也可能包括处于项目集中各单个项目范围之外的相关工作（如持续改进工作）。项目组合是一个由不同的部分组成的集合体（项目、项目集、项目组合和其他一些工作，如一些维护和运行工作）。项目组合、项目集、项目之间的关系是互相包含的关系。

“项目管理”按照PM第一文库网BOK（第三版）的解释就是“将知识、技能、工具与技术运用于各项项目活动之中，以满足项目的要求”。项目经理所管理的对象是单个项目。

“项目集管理”是对一个项目集采取集中式的`协调管理，以实现这个项目集的战略收益和目标。项目集经理并不对项目进行管理，而是对项目之间的工作进行协调。

“项目组合管理”是为了实现特定的战略业务目标，对一个或多个组合进行的集中管理，包括对项目、项目集和其他相关工作的识别、优先排序、授权、管理和控制等活动。

“项目管理”和“项目集管理”一直在强调“正确地做事情”，而项目组合管理则关注于“做正确的事情”。

工程管理项目管理 篇2

1工程签证的内容。

目前工程签证的内容通常包括索赔、计量、证明。在具体实施时并不严格区分具体内容。

1.1索赔。由于国人对“索赔”字眼的回避, 通常项目上对涉及索赔的内容均用“签证”来反映, 因此工程签证内容可以包括零星工程、临时工程、临时用工、临时增补项目、隐蔽工程签证、窝工、非施工单位原因造成的人员、机械损失, 以及其它间接损失。

1.2计量。由于一些工程量计算规则规定按实计量的计算方法, 也促使了工程签证的发展。例如对钢筋接头的计量。

1.3证明文件。工程签证是对签证事件过程和内容的真实记录的签字认可, 此类工程签证只是基础性记录资料, 只证明事件发生的各个要素及过程, 可能会涉及到费用, 也可能不涉及。

1.4其它证明性资料。现场签证可以通过其它形式来记录, 比如现场照片、录相、录音、会议纪要等。

2目前工程签证管理存在的问题分析。

对于工程签证, 《施工合同 (示范文本) 》并未作出规定, 而不同的工程对于工程签证也没有统一的要求, 没有统一的格式, 每个项目都有自己的格式, 管理也相对混乱。

2.1格式。目前并没有对工程签证的格式有统一的要求, 各业主要求不同, 各承包商的格式不一, 各监理公司的要求也相异, 通常做法是在合同中明确工程签证的格式和流程。

2.2内容。有些工程签证直接反映事项, 有些工程签证反映工程计量, 有些工程签证反映价款, 即计量、签证、索赔不分。

2.3申报。有些工程签证直接申报给业主, 而有些工程签证申报给监理。

2.4处理。有些工程签证按合同索赔的时效和要求进行处理, 有些则等到竣工结算后统一处理。

2.5有效性。有些签证只需监理签字认可即为有效, 有些签证则还需业主签字认可方为有效, 有些签证如现场拆除及报废签证还需要附现场图片。

3工程签证管理实践

笔者有幸参与了某大型工程的项目管理工作, 建设单位委托项专业项目管理公司对项目进行管理, 行使业主职权。项目管理部 (下称PM) 和项目监理部针对工程的特殊情况, 编制了工程签证管理办法, 并付诸实施, 取得很好的效果。

3.1对工程签证进行分类。把工程签证包括计量签证和费用签证。

3.1.1计量签证。计量签证是对合同以外工程量的确认和合同里面规定需要按实计量的工程量的确认。签证工程计量报审文件应包括:

a) 签证工程计量报审以签证工程计量报审单申报;

b) 签证工程计量报审需要包括签证计量的依据资料, 包括但不限于设计变更、业主指令、监理工程师指令;

c) 签证工程计量报审需要包括完整的计算书。

计量签证由监理工程师确认即可。监理工程师认可的计量签证作为编制费用签证文件的支持性文件。

3.1.2费用签证。费用签证实际上就是索赔, 一般说来签证费用的计算是以签证计量为基础的。根据《施工合同 (示范文本) 》“36.1当一方向另一方提出索赔时, 要有正当索赔理由, 且有索赔事件发生时的有效证据”, 详细依据资料和证据是工程签证报告的必要条件。工程费用签证文件应包括:

a) 工程费用签证文件以工程费用签证单申报;

b) 工程费用签证需包括完整的工程预算书;

c) 工程费用签证需包括监理工程师确认的签证工程计量报审文件。

费用签证由监理工程师与PM共同确认。

3.2工程签证处理流程

在工程签证的处理过程中, 执行先计量、后定价, 量价分离、量为价的前提, 必须在进行了计量签证以后才可以进行费用签证。

3.2.1计量签证处理流程。

1总承包商申报签证工程计量文件

2监理工程师审核签证计量文件的完整性

3.监理工程师根据合同确认签证工程量

4. 承包商确认工程计量结果

3.2.2费用签证流程

1. 承包商依据计量签证办理费用签证单

2. 承包商、监理工程师、PM协商

3. 监理工程师审核

4. PM审核确认并发还总承包商

3.2.3工程签证处理的时限

工程签证处理的时限应根据双方合同内关于工程签证处理时限的相关条款, 如双方合同中未约定则根据其它规定执行。

a) 承包商在合同约定的时间内 (施工合同示范文本[1999]为28天) 提出索赔意向通知书 (计量签证申报文件) ;

b) 根据合同示范文本, 监理工程师对计量签证申报文件应在7日内审核完毕;

c) 承包商在合同规定的时限内 (施工合同示范文本[1999]为28天) 提出工程费用签证;

d) 监理 (PM) 在合同约定的时间内 (示范文本为28天) 处理工程费用签证或要求补充材料;

e) 在紧急情况下, 承包商对PM (或监理) 发出的工程变更指令 (口头或会议明确) 必须执行, PM (或监理) 应及时补办正式书面手续, PM (或监理) 未及时补办正式书面手续的, 承包商提出书面要求确认函, PM (或监理) 在48小时内未予书面答复的, 视同认可, 可作为签证 (索赔) 的依据。

3.2.4工程签证管理中的其它注意事项

1) 签证工程量计量的两种形式:

a) 可按图纸理论计算的, 承包商应提供相应详细的工程量计算书;

b) 无法理论计算的, 或根据定额计算规则需按实计算的, 在现场直接计量:监理及承包商在现场当场实测、清点和记录, 并在当时形成的文件上双方签名确认。

1) 持续索赔事件应及时申报阶段性计量签证报告, 在索赔事件结束后, 应在合同约定的时间内申报最终计量签证报告;

2) 双方就费用签证达不成一致意见按合同争议条款处理。

基于知识管理的工程项目管理 篇3

关键词：知识管理；工程项目；策略

知识管理的定义可表述为：在组织中构建一个人文与技术兼备的知识系统，让组织中的信息与知识，透过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新等过程，达到知识不断创新的最终目的，并回馈到知识系统内，个人与组织的知识得以永不间断的累积，从系统的角度进行思考这将成为组织的智慧资本，有助于企业做出正确的决策。

一、融入知识管理的工程项目管理新特点

目前的知识管理其实是以信息技术和网络技术为技术背景的一种以知识为管理对象的综合的管理活动。主要包括对知识的积累，传递，应用和管理。知识管理的引入对工程项目的管理有深刻的影响。对知识的管理其实也是对组织软实力的管理，对企业无形资产的管理。总结一下，和知识管理结合后的工程项目管理出现的特点主要有以下三点：

1.信息化。知识管理本来就是以信息技术为支撑的，信息技术和电子硬件应该说是整个知识管理系统的骨架，知识管理才是真正的归宿和目的。应该说知识管理是比单纯的信息化更加高级、更加先进的一种管理。工程项目管理的信息化，实现了信息的生产、存储、处理、传输、共享以及决策的规范化管理，能够帮助项目各参与方加强管理与控制，实现远距离面对面交流，减少信息传递层次及失真的可能性，提高信息传递及时性和决策科学性，减少漏洞；更能合理配置资源，提高管理运作效率。构建项目管理信息网络，有助于改善异地办公环境，节约项目成本，加强信息传递的及时性、灵活性，实现项目信息的共享。

2.敏捷化。工程建设市场竞争日趋激烈，而工程本身就处于动态变化的环境中，这使得工程建设市场变得越来越难以琢磨，要做好工程建设也越来越难。为了在竞争中获得一席之地，在整个市场中分得一杯羹，工程管理就不得不紧跟市场的变化，使组织处于行业的前列。而知识管理中，对外界知识的收集，以及知识的组合化，使得组织中知识始终与时俱进。这样组织就能紧跟时代的步伐，当外界环境发生变化时，组织就能迅速而准确地做相应的变化而适应新的环境。其实知识管理的过程也就是组织内核一点点变化和成长的过程，长期的成长使得组织能够敏捷的适应变化。

3.自组织性。也就是组织的自学习和自适应特性。项目管理中融人知识管理后使组织转向一个学习型的组织。项目管理不再是每次都靠经验丰富的老工程师或者每个项目都在摸索中前行。项目管理与知识管理的结合使得一些新人也可以学习到许多工程的成功经验和失败教训。对一些类似的项目就可以依照以前的项目而不用二次（或者多次）摸索，而且一些新人同样也可以去进行管理。组织的学习特性，使得整个系统能够自学习、自组织向着好的方向发展，向着更有利于组织的方向发展。这种学习型的特性使组织能自适应外界环境的变化。和知识管理相结合后的项目管理，使公司的组织结构也发生了变化，这种以项目为导向的企业，在其原有的矩阵式组织结构上发生了变化，和以往相比增加了一个知识管理部门。

二、工程项目知识管理的策略研究

随着知识经济的到来和我国加入WTO，国际合作逐步加强，项目所处的环境也具有更大的不确定性。因此，为了提高我国工程项目管理水平，结合工程项目及其组织结构的特点，可以从以下几个方面考虑实施工程项目知识管理。

1.项目组织结构维度。

（1）知识管理要求组织结构的扁平化和开放化，改变传统的层级结构，有利于实现组织各参与方之间的交流与合作。现代工程项目正在朝着大型化、规模化、现代化的方向发展，项目的复杂程度较之以往大幅增加，在建设投资力度不断增加的情况下，工程项目的质量、进度需要通过更严格的监控和管理才能得到保证。因此，进行全面详细的计划、严格按照计划实施、及时反馈更新的项目管理模式需要得到全面的实施，这些客观现实要求工程项目组织必须向知识型组织转变，积极构建知识管理体系。

（2）知识管理要求系统地组织、安排知识网络中各部分，运用集体智慧提高应变和创新能力，实现管理方式多元化和人性化，在项目管理中创造软硬知识环境，营造鼓励学习和崇尚创新的管理文化氛围，建立知识型项目管理组织，完善管理的知识网络，建立知识交流与共享机制，在此过程中通过对知识管理进行评估，根据评估结果进一步完善工程项目管理体系，为积累工程项目管理经验、建立长期有效的工程管理运作模式打下基础，从根本上防止项目组织临时性造成的知识损失。

2.项目组织文化维度。知识管理的本质是在组织内营造一种环境，让组织成员公开分享经验和进行知识传递，组织文化必须与产生和传递知识相适应，这种组织文化支持是知识管理的核心内容之一，因此，有效的知识管理组织文化就是组织人员之间充分进行合作、协调、信任和沟通。知识型组织文化包括共享文化、团队文化和学习文化，帮助员工破除传统独占观念，加强协作和学习。工程项目组织的临时性和以项目为导向的多样化组织成员，使得知识管理的推动必须考虑在此条件下所欠缺的组织诱因及组织学习能力。因此，组织文化对于促进分享知识、学习知识和创造知识是至关重要的因素。围绕着将个人的技能和经验整合成组织知识而建立起的带有激励色彩的开放性组织文化，是成功實现基于知识管理的工程项目管理的重要保证。

3.项目实施过程维度。

（1）工程项目的不同阶段有着不同的知识管理目标。为发挥最佳的项目全寿命周期效益，项目前期规划设计阶段以知识的创造与积累为主，后期的建设和运营阶段则以知识的获取、保存与再利用为主。因此，知识管理的应用，在工程项目管理上应为变换目标的动态过程。工程项目的生命周期中时刻伴随着知识的运作过程，在项目流程中，除了存在物质流、资金流之外，还存在信息流和知识流，在项目实施过程中，人们不断地获取和创造知识并加以运用，从而实现知识循环。

（2）从项目实施阶段来看，在项目的目标规划、项目设计、项目实施和项目竣工验收阶段，每一个阶段形成阶段性知识，每一阶段的决策需要总结上一阶段的成果，并考虑到对下一阶段的影响，阶段与阶段之间存在知识的传递与共享。最后，应该认识到项目的结束阶段是知识产出最多的阶段，也是项目知识获取和知识积累最重要的阶段，注重在这一阶段对项目整个生命周期做个系统、完整的总结，能够为以后类似项目留下宝贵的经验和教训。因此，应在分析项目实施过程的基础上研究知识的流动，进行知识的获取、创造、提炼和积累，促成项目成员之间的知识共享，并将知识融人项目实施过程当中，实现知识的运用。

如何获取项目所需相关知识，对工程项目进行更为有效的管理，使项目知识能够得到增值，并能为以后的类似项目服务是现代工程项目管理中需解决的问题。对于现代大型和特大型工程项目，知识管理是保证工程项目能够优质高效完成的关键，同时也是提高整个建筑行业水平的途径之一。

参考文献：

[1]廖媛红.项目导向型组织的知识管理模型[J].科技管理研究，2010（1）.

[2]田景富，侯付强.如何构建企业 工程项目管理知识管理框架[J].科技信息建筑，2010（2）.

工程管理项目管理 篇4

1.部门管理思路

项目部的技术质量安全进度技经等各项管理范畴，项目进展的设计采购施工调试售后等各个环节都直接或间接的影响项目的经营成本。成本管控涉及项目策划、项目移交、项目执行、项目收尾、项目结算等各阶段。项目经理作为项目部第一责任人，对项目成本管控负主要管理责任。项目管理部将加强项目经理培训，提高项目经理全过程成本管控意识，打造经营型项目经理团队。

项目管理部拟从以下几方面入手，加强各阶段的成本管控。请领导及其他部门提出宝贵的意见和建议。加强目标管理与考核的管理

升版原《项目管理目标考核办法》，根据项目管理目标，签订项目责任书。根据销售合同，明确工期、质量、安全、成本、廉政建设等各目标。项目经理组织项目部成员对计划经营部下达的指标进行分解、分析，预估项目盈利能力。

设置降本增效管理点，作为项目管理部日常管理的重点，并将项目管理目标的完成情况和降本增效管理点，作为项目部考核的重点。2015选3——5个项目做试点，2016年全面推行项目目标考核。3 加强项目策划的管理

项目管理部制定《降本增效管理办法》，对各项目存在的共性问题进行指导和管理。加强项目部《项目管理计划》的审核，明确“钱是贯穿项目管理的主线”，要求各项目部细化管理目标，分别制订管控措施，尤其重点审核成本管控措施。项目部成立后，以项目策划为依据，编制《项目成本管控实施细则》，作为项目部日常管理文件之一。部门对项目部的实施细则进行监控管理。4 加强对项目风险的管理

要求项目经理组织对项目的潜在风险进行有效分析，并制定相应的预控措施。重大经验风险由部门制定预控措施，并提请公司领导审核。5 合同管控

项目经理需参加合同和技术协议谈判。项目经理组织项目成员认真解读销售合同和技术协议范围，并与业主招标文件进行对比，研讨潜在风险，做好执行阶段预控措施，重大差异及时向分管领导汇报。执行阶段超外合同范围项目及时向业主办理签证，为项目结算做充足准备。

项目经理认真组织项目部成员学习建安分包合同，使项目部成员在充分理解合同的基础上进行项目管理。项目部成员加强合同范围管控，按照合同条款细化签证范围，合同范围外项目依据《现场签证管理办法》及时向主管领导汇报,办理相应手续,无法确定价格的,先确定是不是应该签证。重点管控清单中不可控项，制定相应策划或措施。关注调试期间的水电费、材料费和消耗性材料是否单独列项，如单独列项，需提前和业主沟通，控制调试期间的各项费用。

建议：

重组部分部门，从各部门抽调骨干，成立公司投标小组，投标小组具有一定的专业技术能力、成本预控能力、沟通协调能力。市场是向社会推广和宣传公司能力的前台，应代表公司的整体管理和技术水平。

加快外合同签订，便于项目回款。

销售合同和技术协议出版提交业主之前要通过公司评审：提升外合同签订质量，研讨外合同模板，尽量与业主沟通，从付款方式、罚则、质保期等各方面充分考虑，规避合同签订阶段的执行风险。外合同结算暴露出的合同问题，应在下次合同签订时修改。调整可能不发生的报价（如调试期间的消耗性材料、调试期间的水电费等）。

技经经理要充分了解项目现场情况，加快签证的审核。6 设计过程管控

初步设计：项目经理需参加初步设计审查会，充分理解业主意图。如销售合同已经签署，该阶段工程量和工程范围需与销售合同进行对比，超出销售合同部分可要求设计院组织人员或邀请专家进行优化；如销售合同尚未签署（集团公司直接授予项目），该阶段工程量、工程范围和总体布置等需与可研进行对比，超出可研部分可要求设计院组织人员或邀请专家进行优化。项目经理针对施工阶段的特殊施工措施和工程量提交设计人员和技经人员，调整相应费用。

施工图设计：项目经理督促设计经理将施工图工程量与初设工程量进行对比，施工图工程量在可控范围内，可按照出图计划及时初版。超出初设工程量时组织优化，无优化空间需向分管领导汇报。

项目经理要及时组织项目部进行设计交底和图纸会审，尽量将设计失误解决在施工前，减少设计变更，避免返工现象。鼓励提出合理化建议，并予以重奖。

加强设计变更管理：出现设计变更时，项目部需与主设人和技经经理保持密切沟通，比选最优方案，出现较大设计变更（5万元及以上）及时与分管领导汇报。

建议：

实行模块化设计。根据机组等参数将脱硫和脱硝分系统或分区域形成标准化设计。加强投标阶段及初设阶段设计方案的选择，将外合同工程量或投标工程量作为终极控制点。加强对分包设计院的管控力度。施工图出版前要严格完成各级校审。

加强与其他设计单位的交流学习，并到其他公司已投运的项目现场考察，寻求优化的具体措施。寻求经验丰富的外聘专家并加强交流合作，强化外聘专家的审查力度。7 采购过程管控

项目经理需主动参与采购流程各环节，尽量参加设备定标会，过程文件签署意见时对采购价格和预中标单位需高度关注，提出合理的意见和想法。

项目经理加强与业主方的交流沟通，充分了解业主方的需求和想法，并认真解读技术协议相关内容，参与制定短名单，了解主要供应商的生产和服务能力，询价阶段积极和采购经理沟通。

对于业主推荐或指定厂商，协助采购经理（或协调业主协助）进行压价，控制在合理价格内，存在问题时详细说明向分管领导汇报确定。加强与业主往来传真的互动，比选业主需求和公司要求之间差距，通过项目经理向业主反馈相关信息。取得对方的认可并书面确认。

常规采购需与采购经理积极沟通，拓广供货商范围，选用信誉、质量较好，价格合理的设备。

设备定标价格及时与执行概算对比，超过执行概算时组织分析原因并进行压价。采购环节需明确采购数量是否满足设计要求，避免后续增补造成采购成本增加。加强零星采购管控，严格按照《零星采购实施细则》执行，按照先汇报后执行的原则进行。加强采购策划工作，熟知采购流程，按照采购流程编制合理的采购计划，监督采购计划执行情况，出现偏差及时组织人员采取纠偏措施，减少工期紧张时采用直接采购程序，缩减直采价格偏高的风险。

建议：

加强采购进度计划的管理，及时为项目部提供设备采购进展，避免在不了解项目整体进展要求下造成部分设备定标滞后，造成采购成本增加。

对存在问题的设备，及时组织与供货商的商务谈判，避免时间拖延造成过程设备缺陷遗忘。

多开发合格供应商，形成充分的价格竞争，降低采购成本。8 进度管控

严格按照销售合同或业主要求工期控制项目进度，出现工期拖延及时按照公司流程报公司审批，减少工期拖延造成的成本损失或工期拖延造成的业主扣款。

按照项目需求及时增减项目管理人员，降低项目执行人员费用。

施工前对施工方案的可行性和经济性严格把关，需要时可邀请相关专业专家进行评审，选择合理、经济的施工方案，避免施工方案不当造成工期拖延和额外费用增加。9 质量管控

加强与设计院、采购部、质量安全部等相关人员沟通，组织召开设计、设备质量管控的专题会议，强化出图质量、设备质量，减少现场返工、设备维修费用。

要求项目部专工认真审图、看图，施工过程严格按照图纸施工，无法实施的设计方案提前与主设人进行交流，修改设计方案，将设计问题解决在施工之前，避免返工造成成本增加，设计方案造成较大成本变更及时向分管领导汇报。

现场接收设备需检查设备释放单是否合格，无设备释放单的设备严禁接收，强化设备监造力度。

设备存在的质量问题，及时组织相关人员与供货商谈判索赔事宜，并做好备忘录（会议纪要），由相关人员留存，质保金支付时扣除费用。

严格执行验收制度，要求项目部专工对施工项目严格按照图纸和施工规范验收，避免施工质量问题造成质量事故。

加强与调试经理的交流，强化调试质量，确保调试结果满足销售合同要求。避免系统带病运行造成设备损坏。

加强性能试验前的监督检查，确保性能试验一次通过，避免二次性能试验费用增加。建议：

加强调试分包单位管理，进行调试分包单位考核。强化设备监造力度，选择责任心强的设备监造人员，降低设备到场质量问题。10 安全管控

严格遵照公司安全文明施工标准化配置手册进行现场安全文明施工管理。项目部安全专责按照公司标准配备，强化现场安全管理，只要现场有人施工，就要有安全人员在场监督。避免安全事故发生。

项目部专工执行一岗双责制，各专业必须认真审核施工方案的安全性，从专业角度提出安全措施。11 回款、费用等管控

项目部策划阶段，必须编制《项目资金计划》。严格控制回款计划，项目进场后，随项目进度计划向业主提交回款计划，并把回款计划上报公司分管人员，执行阶段严控项目回款，确保项目收支平衡。

严格按照公司下达费用指标控制项目日常费用支出。重点管控招待费、车辆、差旅费的额度。

每月对项目执行概算情况进行动态分析，在项目执行会进行通报，超出执行概算的较大问题向分管领导专题汇报。12 消缺/收尾阶段管控

168h试运完成后，及时组织业主、监理及施工单位对项目缺陷和尾工进行梳理汇总，逐条分析责任主体，要求责任单位限期整改。

在机组运行期间不能消除的缺陷或施工单位不能按期完成消缺收尾工作，考虑委托业主代为处理，并请业主接收，相应价格确定由技经经理和分包单位共同确认，相应费用从责任主体中扣除，并签订会议纪要或备忘录。

关注项目性能试验进展，性能试验前及时与调试售后部沟通提前调整，确保性能试验一次通过，避免二次性能试验费用产生。13 结算阶段管控

组织加快销售合同结算工作，一般项目完工4个月后上报给业主，避免系统长期运行后产生的问题影响结算进展和项目扣款发生，同时利于项目回款。加快分包合同结算工作，避免人员变动或过程遗忘造成成本增加。

结算阶段需再次核实工程量签证的合理性，严禁在结算阶段增补工程量签证。建议：

加快各项目结算工作，加强与业主结算相关人员沟通；施工单位结算及时委托，对咨询公司提出审核时间要求，避免内合同结算拖延。14 现场执行人员的管理

EPC项目执行的效果最终在现场体现出来的。现场管理人员的水平在某种程度上决定着项目执行的成败，现场的质量安全进度成本等管理范畴对项目的利润影响也是比较大的，比如，出了安全、质量事故，公司的成本肯定会增加；工期拖延，也会加大人财物的投入；变更签证更是直接增加项目执行费用。除了加强项目经理的经营管控意外，部门特成立现场执行管理小组，对员工入场、过程、撤场进行综合管理。目前主要工作：

（1）春节后，约谈三家中标单位。了解了各公司基本管理思路和人力资源情况。（2）要求三家管理公司成立工程部等职能部门。

（3）评价：公平公正，留下有能力的人。不符合条件的不再上岗。对现有管理人员进行综合评价 参加新入职人员面试

对完工项目的人员进行综合评价（4）培训

结合春检，对现场全部管理人员进行培训。

新聘用人员进行入职培训：环保的管理理念；脱硫脱硝工艺流程；现场管理的要求。进入项目现场，先进行工作交底。项目特点，沟通要求，质量安全进度，变更签证等管理要求。

（5）制订相关制度。《现场管理流程〉

（6）月度考核。结合执行管理公司，对现场员工适当奖励。

工程管理项目管理 篇5

3．1启动工程项目

工程项目启动应该由职能部门形成项目建议书，逐层上报，最终经过可行性研究通过后，才可以启动。工程项目的启动一定要做好以下工作:⑴首先要选名优秀的项目经理和组建一只优秀的项目管理团队，向项目经理下达聘书，授权其对项目进行管理，工程双方和监理都要支持项目经理的工作;⑵投标方一旦中标，工程项目双方订立合同，以文件形式固定工程双方的责任和权益;⑶制定完备的项目管理制度;⑷对工程的重要时间点进行划分，在工程重要节点上要加强管理;⑸对工程项目的相关资源评估，比如工程资金是否到位、工程施工过程中是否需要拆迁等等，以确保工程可以顺利进行;⑹进行工作分工，各部门各司其职，相互配合，协调共进，保证工程顺利进行;⑺制定工程项目施工计划，包括施工技术、人员、资金、材料等等事项，保证工程按期可以完工。

3．2规划项目进度

项目进度是项目管理中的重点。项目工期都是事先业主和工程施工方约定好的，工期只能提前不能延迟，如果延迟都有相应的惩罚措施。这样对项目时间的控制就显得很重要了，对项目工程的各个施工步骤进行时间估算，以确定每个施工步骤的工期。各个施工环节的时间一旦有了估算值，整体项目工程周期也就可以估算出来了。

3．3塑造一支优秀的项目团队

选好项目经理。项目经理在一个工程项目的地位至关重要，也可以说是项目经理的个人能力影响着工程项目能否顺利完工。项目经理一般都是企业决策层商讨决定的，确定好项目经理后，对其进行授权，赋予项目经理对项目管理的应有权限。对项目经理的考察可以从以下方面考虑:一是个人素质。个人素质包括工作经验、工作技术能力、道德品质，身体素质等方面。二是沟通能力。一个合格的项目经理，肯定不能是个哑巴，因为项目经理需要管理团队，需要不断的沟通和协调，良好沟通能力也是优秀项目经理选拔的条件之一。三是解决问题的.能力。工程项目管理不只是具备项目技能就可以了，在项目施工过程中会遇到各种情况，有些情况都是突发的，之前从未遇到过的，这种情况下就需要项目经理妥善处理这些问题，确保项目施工不出现意外。四是管理创新能力。管理创新能力不是每个项目经理人都具备的，针对每个不同项目的特殊性，项目经理可以对一有的管理制度和施工技术进行改革和创新，这些改革和创新使得项目管理变得更加高效和科学，便于执行。五是系统思维。项目管理者绝对不是凭着自己的意念随意行事的，项目管理者必须对工程项目有整体系统的考虑，有全局意识，照顾到工程施工的各方面，使得各个项目实施环节协调统一，相互促进。

3．4建立绩效考核体系

在企业管理中依据现代项目管理理论，需要对项目管理进行绩效考核，以确定项目管理是否做的科学、合理、高效。那首先建立一套公平、完整、准确、具体的考核标准和计分方案是绩效考核体系的首要工作。(1)明确考核机构。绩效考核机构可以是企业内部特定的职能部门，也可以是在各个部门中抽选代表进行综合评价，再或者在管理层和专家中随机抽选评分代表。一定要保证考核机构成员公平、公正的对项目管理进行评价，严格依照评分标准进行;(2)建立绩效基准，严格执行。绩效基准是分项建立的，针对项目管理工程中的相关要素，结合实际工作情况制定的。项目管理过程中，预算是否超支，工期是延迟还是提前，施工技术有无创新，管理制度有无创新等等，这些都是衡量工程管理水平的要素。通过这些要素，参照工作实际，制定出最基本的要求，高于要求，可以加分，低于要求则要减分。

4结语

按照现代项目管理理论对项目进行有效控制管理是行之有效的。现代项目管理理论对项目管理具有指导意义，可以提高项目管理水平，节省项目管理开支，提高项目工程施工质量，降低项目工程差错率，对于现代项目工程管理的作用不可忽视。

参考文献

［1］卢有杰，王勇译．项目管理知识体系指南(第3版)［M］．电子工业出版社，．

［2］白思俊主编．现代项目管理(上、中、下)［M］．机械工业出版，．

［3］GB505000－建设工程工程量清单计价规范［S］．

简析工程项目管理中的造价管理 篇6

工程实施阶段，在整个项目的建设周期中所占用的时间最长，投入的资金量最大，是建设项目价值和使用价值实现的主要阶段，也是货币资金转化为建筑实体的关键阶段。实施阶段影响工程造价的主要因素有：工程招投标、合同的签订与管理、施工组织设计的审查、材料管理及竣工结算审核。

尽管工程实施阶段节约投资的比例相对较小，但由于种.种原因造成浪费投资的可能性却很大，因为建筑实体的形成过程是不可逆的，如果在此阶段未能实现对工程造价的有效控制，造成的经济损失将无法挽回和弥补。在这一阶段，我们可采取以下措施对工程项目进行造价管理：

(一)做好施工项目的经济核算工作

施工项目经济核算是指对施工中发生的物化劳动(人工、机械、材料)及活化劳动消耗量进行分析研究，发现存在的问题，寻求解决的方法。

(二)加强合同措施

合同订立是合同管理的基础和依据。建设工程耗资巨大、涉及面广、个性差异大、履约时间长，客观上要求合同应内容完整、清楚，用词严谨、准确,条款细致、严密，尽可能做到面面俱到，才能保证合同履行、合同管理的顺利进行。

(三)做好材料成本的控制与管理

首先，要编制材料需求计划;其次，要加强材料使用管理,降低材料损耗量。

(四)做好施工索赔工作

作为建设单位，加强索赔控制，应加强关键环节的管理和控制，避免由于主观人为因素造成施工单位索赔;做好施工过程中各种现场记录、报表、日志、会议纪要、备忘、签收手续、监理通知、进度记录、验收资料、工程照片等可作为索赔和反索赔证据的资料收集、整理工作;公正、合理、及时地处理索赔的发生，避免产生更大的索赔损失;依据招投标文件、合同文件、国家的法律、法规、规范标准等，有理有节地进行反索赔。

(五)做好竣工结算工作

要有详细健全的台帐记录，如材料上涨，工程变更引起的工程量增减以及隐蔽工程的验收等。工程量的计量，材料用量的核算对工程造价应求计算准确。

四、竣工阶段的造价管理

竣工阶段是控制工程总造价的一个关键环节，在工程结束阶段，建设单位要对整个建设项目进行一次综合性评价，也是对该项目工程造价的总结。一方面总结在整个项目建设期全过程管理造价的经验，另一方面分析在控制造价方面的不足，尽可能找出因主观原因而影响全过程造价管理的因素，并加以克服。影响工程造价的主要因素有：在结算的编审过程中由于编审人员所处的地位、立场不同、目的不同，而且编审人员的工作水平不同的差异也会影响对工程造价的估算。针对这一阶段，我们可采取以下措施对工程项目进行造价管理：

(一)搜集、整理好竣工资料

竣工资料包括：工程竣工图、设计变更通知、各种签证，主材的合格证、单价等。

(二)深入工地，全面掌握工程实况

预算员在工程量计算阶段必须要深入工地现场核对、丈量、记录才能准确无误。

(三)熟悉掌握专业知识、讲究职业道德

浅谈工程项目管理及合同管理 篇7

1 项目施工管理

工程建设项目实施阶段即施工阶段是把设计图纸和原材料、半成品、设备等变成工程实体的过程,是实现建设项目价值和使用价值的主要阶段。一般在施工阶段,承包合同价已确定,造价控制的目标已明确,在这种情况下,充分发挥人的作用,采用各种有效措施加强工程成本管理对工程造价控制具有十分重要的意义。企业效益的源头在项目部,流失的漏洞也在项目部。要把企业做强,首先要打牢基础,把项目部做精。

1)推行项目经营责任制。

积极推行项目经济责任制,不断完善项目内部的岗位责任。目前,大多数施工单位对项目经理部的监督机制还不完善,对项目经理的约束机制尚不健全,从项目内部管理看,项目经理自身素质参差不齐,管理水平和能力相差较大,或是责任心不强或是财务上控制不严,容易造成资金流失,这些都会加大工程成本,降低施工企业的利润。因此积极推行项目经济责任制,不断完善项目内部的岗位责任制,树立全员经济意识,建立起一套责、权、利相结合的项目成本管理制度,对于加强成本、降低造价具有非常重要的作用。对项目经理,把工程成本控制与项目经理的经济利益直接挂钩,充分调动项目经理的责任心和积极性,项目完工后,对项目经营情况进行全面考核,根据经营指标完成情况确定实施奖惩,使项目部权力与责任相适应,报酬与效益相统一。

2)强化项目部成本控制中心职能。

从成本控制中提升管理质量,打造管理竞争力。从项目部的人、财、物进场到竣工验收,都要形成“目标考核、动态调控”的管理体系。推行成本控制责任制,把目标分解到各个工序,落实到每个员工。实行成本一票否决,成本控制与员工收入挂钩,与项目主管领导的奖惩挂钩。公司对项目部实行成本控制年度考评,经营情况项目考核,要把成本控制作为衡量项目经营管理能力高低的主要标准,作为项目领导政绩考核的依据。

3)建立科学、高效的项目管理体系。

按照高素质、会管理、懂工程、有资质和年轻化、知识化的原则,公开选拔项目经理,配齐配强项目班子。项目经理竞争上岗,依法进行委托。建立科学规范的项目经营议事程序、办公程序和决策制度。特别是对重大问题要实行集体决策和责任决策制度。使项目部真正实现由单一管理向全面管理、由粗放管理向集约管理、由人治管理向法制管理的转变。

现行公司化管理所出现的粗放管理和效益低下问题,已严重影响到企业的健康发展,也不适应建立现代企业制度需要和市场经济要求。创新项目管理体制管理,是不断适应企业改制要求,建立和完善企业内控管理机制,推进管理创新,提高经济效益的重大举措。公司改项目部不只是减少一级管理层次的问题,更重要的是在管理模式和核算方式上将发生根本改变,因此要做好很多配套工作:a.建立内部人、财、物等要素市场,组建人、财、物实体公司,以便公司改项目部后的归口管理与内部市场的协调运转,用市场杠杆实现生产要素在项目上的优化配置。b.加强机关对项目部的直接管理职能,配齐配强相关部门和人员。如工程承揽、成本核算、人员组织调配、“三金”管理等,以保证项目部施工的正常运行。

4)抓好机械与材料管理。

建筑安装工程所用的材料费用约占工程造价的60%～70%,因此在安装工程的项目管理中,材料管理的成效直接影响到工程造价。作为施工单位,在施工前,对工程所需材料不仅要进行货源的调查研究,广泛收集供货信息,尽量寻找货和价的最佳结合点,而且还要根据施工组织设计及有关计算实际需要的材料、设备总量,编制好需求计划。在施工中做好旬、月计划,要充分考虑资金的合理运转和现场场地实际情况以及工程进度需要,合理安排施工所需机械的进退场,特别要注意材料的保管,以免出现如水泥在保管中因违规堆放出现受潮及底层结块、钢筋未垫好而出现锈蚀导致不能使用等现象,避免不必要的浪费。制订合理的材料采购、保管制度,建立材料价格信息中心和材料价格监管机制,提高采购人员的自身素质和业务水平,保证货比三家,质优价廉地购买材料,减少工程成本,提高企业利润。

5)加强过程控制,抓好工程质量。

工程质量是建筑产品的最基本要求,它要求在竣工后建筑产品应达到设计图纸的技术要求,符合国家规范和标准要求。在工程施工中把好质量关,可控制和降低工程的质量成本。如果工程出现质量问题,则需要进行返修甚至返工,由此而造成的返修损失、废品损失、复检费、停工费、事故处理费或是在工程交付使用后因对存在的缺陷进行弥补所需的一切费用,都将造成工程成本的增加,并且在施工过程中,如上道工序质量控制不好往往会影响下道工序施工,甚至下面所有工序的施工,造成不必要的材料浪费、人工费增加及工期延误。如果在施工过程中意识到这些,做好施工前准备,加强过程控制,严格监控施工过程,把不合格因素消除于萌芽状态,并采取必要的纠正预防措施,防止不合格品的出现,就能够抓好工程质量,将不必要的损失控制在最低限度,对控制好工程造价十分有利。当然,那种在施工过程中片面追求工程质量,不惜代价多耗费材料和人工,置成本于不顾的做法是不可取的,施工单位应精心组织、合理施工,在满足合同的条件下努力降低成本。

2 项目合同管理

施工合同是工程建设的主要合同,它明确企业在工程承包中的权利和义务,将工程造价、工程量清单、工程款的拨付方式、材料的采购方式、竣工结算方式以及工程保修期限等以法律的形式确定下来,是企业组织施工、进行项目经营的法律依据。由于建筑产品具有投资大、工期长、涉及原材料种类多、过程工序复杂、质量要求严格和受地理环境影响大的特点,在施工过程中经常要与设计单位、政府主管部门等取得联系,所有这些都决定了施工合同涉及的内容多而复杂。目前,由于种种原因,一些施工企业在合同管理上出现了较为混乱的局面,部分施工企业的合同管理人员对合同业务不够熟悉、目标不明,这就会造成在处理合同业务时考虑不周全、条款斟酌不仔细,不仅会造成经济损失,还会影响企业的信誉。当前的建筑市场由于施工队伍较多,僧多粥少,形成严重倾斜的买方市场,在这种情况下,施工单位被迫以压低造价、缩短工期、垫资施工,甚至满足建设单位的无理要求等诸多让步来争取到施工合同,也会造成工程造价管理上的隐患。因此,要有效控制工程造价,提高企业的利润,首先要从施工合同管理入手,加强对施工合同的管理。

加强合同管理:1)应树立合同意识,不论是企业的决策层、执行层,还是合同管理人员都应重视合同管理,认真学习国家的法律和法规,掌握业务知识,在签订施工企业合同时应认真把关;2)加强企业内部的合同管理,结合企业的实际情况,制订合同的管理办法,明确相关人员的责、权、利,制订出既保护企业自身利益又满足业主要求和投标承诺的施工合同条款;3)实行合同会签制度、合同评议制度,合同签订后,认真进行交底,施工人员特别是现场施工管理人员应认真学习合同,明确合同规定的施工范围及甲乙双方的责任、权利和义务等。

3 结语

工程项目管理和工程造价控制的好坏牵涉到工程项目的盈亏,做好这项工作,必须要付出艰苦细致的劳动,要有对项目负责、对企业尽职的精神。这就要求每个从事施工一线的人员,牢固树立经济意识,不断探索降低工程成本的途径,积累经验,提高企业施工阶段的工程造价管理水平,使企业获得满意的经济和社会效益。这样,才能在市场经济大潮中大显身手,才能在不利施工单位的条件下转败为胜,才能使企业获得更多的经济利益,在竞争中立于不败之地。

摘要：针对工程项目管理及合同管理的重要性,详细地阐述了加强工程项目管理及合同管理的措施,以积累管理经验,从而提高施工阶段的工程造价管理水平,使企业获得满意的经济和社会效益。

关键词：工程,项目管理,合同管理,经济效益,社会效益

参考文献

工程管理项目管理 篇8

关键词：电力工程 项目管理 项目管理模式

新世纪伊始，中国国家电力公司开始进行体制改革，形成发电与电网并存的局面，随之产生了发电有限责任公司以及电网经营企业，由此，与竞争需要相适应的电力市场大致形成。实现厂网分开基本完成了我国电力产业的产业重组，并迈出了市场化改革的关键一步。因此，原来电力工程的项目管理体系已不能与市场协调发展，创新的、与时俱进的工程项目管理的产生成为必要。随着目前市场上竞争的日益加烈，电力企业要提高企业效益，加强企业竞争力，就必须增强对电力工程项目的管理，而一套与自身特点相符的工程项目管理体系的建立和以及具体的操作程序和方法就显得极其重要。电力工程项目管理应该提升为一种理念：以企业总体战略目标以及企业资源的总体规划指导下的项目组合管理。由此在实现电力工程项目管理目标的同时，使得企业利益最大化。

1 电力工程项目管理的传统模式

我国电力工程项目的管理基本上采用的是比较传统的管理模式，就是业主分别和各个专业的设计承包商以及施工承包商进行承包合同的签订，然后，业主再与监理单位进行委托-代理合同的签订，由此形成了业主和承包商以及监理三方构成的工程项目管理模式。在这一模式下，监理单位受业主的委托，承担起对施工阶段的进度、质量以及费用的控制、合同和信息的管理。尽管实行这种监理制模式的初衷和出发点是好的，然而在具体的操作过程中发现，其最终的效果却不尽令人满意。在最初的实施阶段，工程的监理通常只是参与管理施工阶段，特别是把重点放在对施工质量的管理上。然而，随着目前我国管理思想的不断深入发展以及工程监理制在不断的探索过程中取得的进展，现行的工程监理制呈现出多种新的发展方向，在工民建领域尤为突出，单单在此领域工程监理制就出现了两种新发展方向。一种是监理从一开始的施工阶段改为向其前期延伸，并且介入到电力施工工程的设计工作上来，另外更有监理还兼为投资者进行融资的咨询工作等等。另外一种是监理在工作的性质划分上更为详细，业主除了原来聘请监理单位进行主要的控制质量工作以外，还再另外聘请一家公司来管理负责投资方面的工作，这样的公司被称之为投资监理。然而在电力行业中，按目前传统的做法，监理的角色仍然只是施工期的质量检验员，而其的主要工作还仅限于控制施工过程的质量。

2 电力工程项目管理传统模式的缺陷

上世纪80年代以来，我国国家的经济体制进行了改革，在此基础上一些管理体制也发生了很大变化。原来由国家财政统一建筹的投资变成了由国家、地方、企业以及个人投资的多元新格局。而行业主责任制的推行实施，以及通过招标和投标的承发包制的实施实行，都为工程的建设投入了激励以及竞争机制，由此在调动项目参与各方的积极性上起到了关键作用，并克服了原来计划经济体制下项目建设领域的存在的缺陷。但是上述这些改革，并没能完全的解决传统项目管理所存在的各种缺陷。当前我国的项目管理大多是依靠临时组建的管理机构，而其中的组成人员是临时调集起来的，并没有太多项目管理的经验。另外，由于管理班子的临时性，成员之间也缺乏一定的契合度。这样一来，管理水平和效率自然也跟不上。随着生产的不断发展，建设项目规模的不断扩大，技术水平复杂程度的不断加深，这样的管理模式就很难以符合复杂工程的要求。

此外，就工程监理方面来说，监理介入工程项目管理的阶段过迟，从而不能真正实现对工程全过程的管理。而且目前的监理只侧重于质量的监督，而忽视对工程在投资以及进度方面的管理，再且，在监理制的实施过程中，监理单位的职责和待遇又不成正比，即其职责太高而待遇过低，由此形成了二者之间的矛盾关系，从而导致监理商不能切实履行职责。这样一来，为了弥补现行的工程监理制实施过程中的缺陷，采用另一种可行的方式来实施工程项目管理成为必然。

3 建立电力工程项目管理模式

从我国电力工程特征以及项目管理的现状来看，可以由行业业主组建属于自己的项目管理单位来进行工程项目的管理。这种模式是符合我国现实情况的。首先，由于我国工程项目长时间一直实行的是平行发包的模式，使得设计和施工相脱节，并且在设计这一阶段也存在着经济与技术相分离的情况。而电力工程建设项目更与一些别的专业相关联，比如机电、地质、金属结构、设备、水工等等，目前国内的项目管理单位还不能同时具备这些专业管理技能。尽管随着我国工程总承包以及工程项目管理模式的推行，情况会有所改观，然而这种模式的全面实施需要时间，并且承包商从长期以来单一性质的服务单位向全方位、全过程工程管理企业的转变也需要很长一段时间。另外，行业主责任制的推行，使得我国目前的的工程项目管理主要以业主项目管理为主。由于目前我国工程建设项目还涉及包括业主、承包商、工程咨询机构、以及政府主管部门和金融机构，因此，相应的工程项目管理就包括各参与方的项目管理，主要可以划分为业主方以及承包商方项目管理两大类型。业主方和承包商方分别承担者项目的宏观全过程管理以及微观局部管理。由此可见，要建立新项目管理模式时，要从业主方入手，让其认识到推行新模式的可行性和优越性。在电力工程领域实行有各电力企业组建项目管理单位，并与其签订委托合同，承担起电力工程项目全方位全过程管理的职责。

其次，建立项目管理企业。目前我国还没有可以独立完成电力工程全方位管理的工程项目管理企业，由此一来，电力企业方就只能靠自己组建起项目管理企业来从事项目管理。从人员方面来看，电力企业应充实其项目管理的专业人员，可以从各单位包括各网、省公司、发电集团公司等聘请专业能力突出并且管理经验丰富的人员。另外，还可以采用“请进来原则”，从专业项目管理企业引进一些高层次和多专业的人员，包括像注册建筑师、注册城市规划师、咨询工程师、注册监理工程师、注册律师、注册造价师等。并借由这些专业人士带动一批专业助理，从而形成多专业全方位的电力工程项目管理梯队。与此同时，组织助理人员进行业务考评以及理论考试，合格者可以取得相应的执业资格。

另外，组建矩阵式的项目管理组织结构。项目进程代表矩阵的水平方向，其中包含可行性研究、策划、设计等阶段；而各专业则代表矩阵的垂直方向，涉及到的专业领域包括电力工程的水工、地质、设备、建筑、结构、安装等。由于项目管理企业以工程项目为管理对象，而其具有一次性特征，因此项目管理企业中的组织机构和管理模式都要适应项目管理的要求。

此外，实行目标项目管理。在项目管理的实施过程中，目标管理包括对质量、进度、投资和以及安全控制目标的管理。要实现目标管理，就需要以业主的具体要求以及项目客观情况为依据确立项目的目标，从而形成一定的目标体系，以此确定目标计划和与此相关的具体措施对策，以确保在项目管理过程中管理目标的实现。

最后，实行实施项目管理模式。电力工程相关管理企业大多数由作为业主方的电力企业进行组建，尽管如此，项目管理企业作为独立经济实体，采取的是与市场相协调的市场化运作模式，即与电力项目建设单位签订合同委托管理。实行项目管理企业与项目建设单位委派的代表进行合作，共同承担起管理职责，协调和管理现场。除此以外，监理商，设计单位，施工单位以及设备供应商分别与项目建设单位签订相应的承发包合同，并且由代表项目建设单位的项目管理单位实施对工程从开始策划到竣工的全过程管理。

在市场经济条件下，项目管理企业应该与市场协调发展，并且应抓住我国当前项目管理企业没有完全推行这一有利条件，抢占先机，带头发展成具有工程项目全过程管理能力的，发展全面的工程咨询公司。项目管理企业在人才方面要培养与引进人才相结合。而且，项目管理企业还应当向国外同行学习取经，逐渐增强实力，参与国际竞争。

总之，随着电力改革的逐步深入，原有的工程管理已经不能与市场协调发展。因此，电力工程项目管理模式应该不断创新，以谋求更大发展。

参考文献：

[1]戚安邦.项目管理学[M].南开大学出版社，2004.

[2]易涛.工程项目管理模式——电力建设总监理工程师培训教材[M].中国电力出版社，2002.

[3]高明，马新宏，将海燕.我国大型工程项目管理模式探讨[J].时代经贸，2007，08（02）.