中小型民营企业绩效管理探析

一、中小型民营企业绩效管理的重要意义

绩效管理最早起源于英国，是西方公务员制度的一项重要内容，是提高政府工作效率的中心管理环节。在20世纪90年代，随着我国市场经济的发展，怎样激发员工积极主动投入到工作中是每个企业管理者亟待解决的问题。绩效管理作为先进的管理工具，开始在我国广东沿海地区的大型企业应用。绩效管理能激发人的能量，使员工更加胜任工作，提高敬业度。绩效管理能清晰地展示员工对组织目标做出的贡献，它有助于员工和管理人员在“要达成何种目标”和“应当如何达成目标”两方面形成统一，使管理活动更加公平和适宜，使组织变革更加容易推动。

二、中小型民营企业绩效管理存在的主要问题

现阶段中小型民营企业已经意识到绩效管理的重要性，但在实施过程中由于指导思想、制度建设和管理水平的制约，收效仍不明显，存在的问题主要表现以下四个方面。

（一）绩效管理没有与组织战略相结合

一个企业的战略是什么，核心竞争力是什么，清晰的定位是什么坚定的目标是什么，不清晰，导致没有预算将战略层层分解，导致绩效管理不知该从哪里承接，承接什么。绩效管理与战略管理的联系无从谈起。绩效管理成了形式上的管理。绩效管理的执行，需要花费企业的精力、时间、成本，所以很多中小型民营企业将绩效管理执行一段时间后就不了了之了。也有不计其数的企业投入了大量的时间和精力来制定战略规划，但是到最后没有采取任何切实有效的行动。民营企业家没有意识到绩效管理是支撑战略落地的有效工具。

（二）绩效管理没形成闭环运行

绩效管理本是一个闭环运行的系统。系统循环是：前提条件—绩效计划—绩效执行—绩效评价—绩效审议—绩效计划的更新与重签。

而中小型民营企业一般只对两处重视：一是重视绩效计划中的绩效指标设置，二是重视“绩效评价”。但几乎忽略其他环节，这样管理者与被考核者难达成共识，没有为下一个循环找到公平公正的起点。让绩效管理的循环停留在了原有的现状中。

（三）绩效指标设置不合理

多数民营企业在绩效管理中缺乏客观的评价依据和统一的考核标准，在评价时，上级的人为因素多，主观性大，降低了绩效管理质量。多数企业重结果指标的设置与考核，而忽略行为指标。原因是追踪结果往往要比追踪行为成本更低，同时，收集上来的数据看起来更客观，直观上更有吸引力。其实，绩效管理是一个多层次、全方位的管理工具，它具有不同的维度，需要不同的评价指标来体现。

（四）薪酬体系不能促动员工积极性

薪酬体系是否合理是影响绩效管理的重要因素，实施绩效管理体系的一个重要目的也是制定员工的薪酬决策。如果高绩效员工和绩效一般的员工的薪酬没有拉开差距，会降低员工对绩效考核的重视程度。而中小型民营企业的薪酬体系不完善，差距不大。干好干坏，所得报酬差距不明显。要想使报酬变得有意义，通常情况下，薪酬水平能涨12—15%，就能有效激励员工。

三、加强企业绩效管理的对策建议

（一）绩效管理与组织战略联动

战略，作战的谋略。是一种从全局考虑、谋划、实现全局目标的规划。战略包括公司使命、愿景、核心价值观。绩效管理，是让员工的行为与组织战略目标保持一致的持续性过程。企业战略引领企业绩效管理的方向，企业绩效管理充分为企业战略的实施服务。所以我们可以采取如下策略将两者联动：

首先，请各个层次上的管理者广泛参与到对组织使命的描述中来，制定组织使命的目标和战略。

接着，高层管理者与下属各部门和业务单元的管理者一起开会，共同讨论组织的整体目标和战略，并说明在每一个部门和业务单元中制定与组织战略和目标相一致的战略和目标是多么重要。

然后，各部门和业务单元的管理者与他们的下属一起开会，共同制定本部门的使命陈述和目标。

最后，制定和审查岗位的职位描述。描述内容包括：此岗位需承担的任务，及为完成任务所需的知识、技能、能力。在关键职责的基础上，建立起行为标准、结果标准和开发计划内容的绩效管理体系。

（二）认真实施绩效管理每一环节

只要是一个系统，每个环节就没有强弱之分。绩效管理体系中最薄弱那个部分将会决定整个绩效管理体系的好坏。这就是我们所说的“木桶效应”。

在“绩效执行”这一环节，企业管理者要充分参与，时时观察，与员工建立信任，对员工给予绩效辅导与绩效反馈，提供资源，支持员工达成目标。

在“绩效评价”环节，企业管理者要具备绩效评价技能，对指标的定义理解清晰，提高个人领导力，防止负面误差、严格误差等。让员工参与自我评价，自我评价，可以减少防御心理，提高满意度，提高对评价结果的准确性和公平性感知，使员工更乐于接受。尤其是自我评价与重要他人(如上级)的看法存在的差异时，恰恰最有可能帮助员工找到需要开发的领域。

在“绩效审议”环节，要注意选择一个相对安静的环境，管理者和员工双方坐下来，抱着为了未来做得更好的态度，开诚布公，总结这次的成绩，并指出不足。管理者要善于观察员工的反应，可用换位思考、积极鼓励等，让员工正确对待审议。当然，如不满，还可以进行申诉。同时注意伦理，尊重员工个人隐私。

（三）以多方位的视角，设置绩效指标

衡量绩效，并不是只有结果指标，还有行为指标。一个员工是否符合组织的需要，不仅看他工作的结果，更要综合考虑他的学习能力、创造性思维能力、适应性和灵活性能力，尤其是管理者的工作结果更难量化及产生收益的时间在未来，行为指标的设置，就不可回避。

绩效指标的设置，不仅考虑到任务绩效，还要结合周边绩效。周边绩效，是通过提供良好环境来帮助组织提升效率的行为，对营造一个良好的团队氛围功不可没。

绩效指标的设置，是依据经营业务提炼的。如食品企业，对原材料的质量要求就尤为重要，因此对供应商的管理就是企业的重点。可以设置材料合理率、供应商流失率来加强管理。如生产部与销售部的供货矛盾，可以设置“订单更改率”这一指标对两部门进行考核，就可让两部门协同。

绩效指标的设置，要考虑质量、数量、时限、成本等因素。这样就能识别有效绩效。如对销售部业绩的考核，是只要有订单就算有业绩吗?即使这订单会让公司亏损。这样的指标，就没有考虑成本。

（四）从根本上促动员工的积极主观能动性

绩效的好坏，与员工做事的动机息息相关。动机=期望*工具*效价。其中，期望能够让员工清晰地知道，努力到哪，绩效水平就在哪;工具，让员工清晰地知道，绩效水平在哪，报酬就在哪;效价，让员工清晰地知道，这个报酬是有价值的。报酬，包括薪酬、奖金的多少，也包括信任、学习机会、升迁、认可、荣誉、就业上的保障、富有挑战性的工作等。将精神的激励和物质的奖励相结合，让员工在内心和经济两个方面都得到回报，能够发挥更大的效果。

要调动企业员工的积极性，就必须打破大锅饭。让能力强、业绩突出、符合企业价值观要求的员工得到应有的回报，拥有更广阔的发展空间，使企业能够保持基业长青。

四、结语

一个好的绩效管理体系，它具有完整性、实用性、开放性、标准性、可纠正性等特征，能使人力资本价值最大化。相反一个糟糕的绩效管理体系，将破坏人际关系，削弱工作动力，损伤员工自尊心，浪费企业的时间、金钱。我们相信，中小型民营企业一定有能力建立起一套适合自己的绩效管理体系。哪怕把先进管理技术先照搬照抄，先僵化，然后固化，最后到达优化，最终让绩效管理对战略的实现发挥作用。

摘要：绩效管理是将经营战略转换成经营结果的一个重要管理工具。实践证明, 科学有效的绩效管理对企业的生产率、产品或服务质量和客户满意度有积极的促进作用, 对企业的员工工作满意度也会产生重要影响。目前中小型民营企业在绩效管理实施过程中由于在指导思想、制度建设和管理水平等方面存在制约因素, 绩效管理没有取得应有的实施效果。基于此, 本文尝试提出改善绩效管理的对策建议, 寻求有效方法与策略, 推动企业向前发展。

关键词：中小民营企业,绩效管理,绩效指标

参考文献

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