集团管控体系建设

第1篇：集团管控体系建设

国有大型钢铁企业集团管控体系建设

“十五”以来,面对世界钢铁企业产能过剩、市场竞争日益激烈以及国内大型钢铁企业加快国际化经营步伐的严峻挑战,鞍山钢铁集团公司(以下简称鞍钢)认真践行科学发展观,针对制约企业持续健康发展的管控体系,总体设计并分阶段建立了集团管控体系,有力地促进了企业体制创新、机制创新和管理创新,为建设国内一流钢铁企业、进军世界500强奠定了坚实基础。

一、大型钢铁企业集团管控体系建设的背景

(一)深化国有企业改革,实现企业做强做大

随着全球经济一体化的深入,国内外市场竞争日益激烈,长期计划经济体制下形成的国有企业管理模式已不能适应市场经济的发展。从国际大型企业发展实践看,增强集团控制力已成为国际知名企业实施有效管理的重要举措和发展趋势。从国有企业监管实践看,国务院国资委早在2005年就已提出:增强集团公司控制力是中央企业集中资源做强做大主业的重要措施,是企业加强管理、规避经营风险的必然要求。作为“共和国的钢铁长子”,积极探索增强集团控制力的有效途径,尽快实现企业做强做大,是鞍钢义不容辞的责任。

(二)适应行业发展趋势,贯彻落实国家产业政策

钢铁产业的规模经济性很强,提高产业集中度已成为全球钢铁工业发展的大趋势。钢铁企业大型化、集团化的发展趋势决定了未来钢铁行业的竞争将更多是集团与集团之间利用综合管控手法,在资产组合、产业组合、协同效应以及知识管理和组织智商层面的竞争。面对激烈的市场竞争,鞍钢只有尽快建立适应集团化发展的管控模式和运行机制,才能充分发挥集团的规模效益和协同效应,在竞争中获取优势。

(三)实现鞍钢发展战略,提升鞍钢综合竞争力

随着跨区域、多基地、国际化发展格局的形成,鞍钢已经逐步从单一基地的钢铁产品生产企业,发展成为大型多元化控股集团。原有单一基地的工厂、公司式管理模式已经成为鞍钢集团化发展的巨大障碍,亟待实施系统化变革与创新。2008年,鞍钢提出了新一轮发展的战略目标,亟需一套规范、完善、有效的管控体系来支撑。

二、大型钢铁企业集团管控体系建设的内涵和主要做法

鞍钢集团围绕企业未来战略发展规划,通过认真梳理现状、创新设计管控模式、规范母子公司功能定位、优化集团组织结构、再造核心业务流程,建设支撑保障体系,形成了以集团战略为导向、以战略型和操作型管控为主要管控模式,以优化的组织架构为管控平台,以流程制度体系、信息化系统、绩效评价体系、审计监督体系和企业文化体系等为保障的,母子公司之间权责清晰、职责规范、协调运转的集团管控体系,促进了集团规模效益和协同效应的充分发挥,企业核心竞争力明显增强。主要做法如下:

(一)诊断管理问题,明确工作思路和方法

鞍钢集团通过引入第三方管理诊断,系统分析管控体系存在问题,确定了管控体系建设总体思路,明确了“现实性、先进性、系统性、目标性”工作原则和远景指引、分阶段实施的设计方案,保证了管控体系建设工作的有序开展。

(二)明晰集团发展战略,夯实管控体系建设基础

集团战略是企业实施集团管控的依据和前提。鞍钢集团基于对企业未来战略群体定位、业务选择定位、价值链定位、竞争因素对比等因素的分析,对集团战略进行了系统总结,构建了统一的集团战略规划体系,并通过制定“十一五”发展规划,明确主营业务方向和目标,指导各单位制定具体实施计划等,确保了战略规划的层层分解和落实,为集团管控体系的建设与实施奠定了坚实基础。

(三) 确立集团管控模式,明确母子公司定位

1、确立集团管控模式

依据集团发展战略和业务选择,将总部功能定位为:以战略管控、资本运营、风险控制为重点,通过统一制订集团的整体发展战略规划、监督所属子公司的日常运营、发挥优势资源的协同效应等方式,保障集团公司战略目标的实现和各产业间的协同发展,并主动履行企业社会责任,使鞍钢成为世界一流的特大型钢铁企业集团。

根据集团总部功能定位,下属企业性质和业务特点,将管控模式定位为战略管控和操作管控相结合的战略操作型管控模式。其内涵为:提高集团对重要资源的整合和管控能力,在集团层面搭建信息平台、供应链平台和营销平台,实现集团各类资源的共享和有效利用,为各子公司业务的高效运营提供支撑;集团在规划、计划和重大决策层面进行统筹管理,保证各子公司的业务发展与集团的整体战略和经营策略相一致,实现横向协同,避免内部竞争。

2、明确母子公司定位

集团总部成为“六大中心”,享有“五项权力”,实施“十个统筹”。“六大中心”即:战略管理中心、资本运营中心、财务管理中心、风险管理中心、经营协调中心和资源共享中心;“五项权力”即:享有国有资产管理权、重大决策权、管理者选择权、国有资产收益权和财务监督管理权;“十个统筹”即:统筹战略发展规划、统筹资金和预算管理、统筹资本运营和项目投资、统筹大宗采购和市场营销、统筹研发和科技创新、统筹系统创新和风险控制、统筹人力资源和高管人员选聘、统筹绩效考核与收入分配、统筹信息化建设与管理、统筹企业文化和党建工作。

二级子公司作为利润中心或产品制造中心,按照集团发展战略要求,围绕钢铁产业链,突出自身主营业务,实施专业化经营,按照精干高效、扁平化、集中一贯原则进行组织优化,压缩管理层级,提高对市场的反应速度。

三级生产厂矿作为生产制造单元,主要任务是完成子公司下达的生产经营计划,通过与先进企业对标,不断改善经济技术指标,提高质量,降低成本,节能减排,提高员工素质,实现安全生产。

(四)优化集团组织架构,完善集团管控的运行平台

1、优化集团总部组织架构

依据集团管控职能定位和母子公司管控界面划分,以提高集团管控能力、解决诊断问题为目标,优化集团总部组织架构,形成战略落实、业务管理、服务监督、党群事务四个板块21个职能部室承担集团总部相应管控职能的专业化管理,为集团与子公司搭建了较为顺畅的管控渠道。

2、规范子公司及下属单位组织架构

子公司按照精干高效、扁平化、集中一贯原则进行组织优化,统一组织架构模式;子公司下属生产厂矿组织机构统一模式为“四室一会”;对子公司内部不符合集团产业发展方针、业务重叠、长期亏损扭亏无望、投资经营不规范的经营实体和四级企业,采取合并、注销等方式予以清理,将集团组织层级控制在三级以内。

(五)优化核心业务流程,保证集团管控有效实施

1、明确管控流程优化思路和原则

确定管控流程优化总体思路及实施步骤,明确流程优化五项原则,即以客户满意为核心原则、以流程而非职能为中心原则、遵循环境和资源约束原则、明确规定下充分授权原则、兼顾公平和效率原则。

2、实施流程体系优化

以战略管理、计划管理、营销管理、采购管理、项目管理五个职能流程模块以及计划预算制定、人力资源规划和风险管理三个单项流程为重点,从时间、成本、质量三个方面确定流程优化目标,运用流程分类、5W2H法、鱼骨图法、标杆超越法、时间标记法等方法,对集团流程体系实施系统优化。

3、建立流程保障机制

明确集团流程管理职责,确定集团流程管控模式,实施流程分级管理;总结管控流程优化的理论体系、工作步骤、工具方法等,将流程优化知识和技巧内化到集团内部;采取有效措施对集团核心流程和关键点进行监督管理,采用“流程和企业成熟度模型”对子公司流程和集团核心流程进行评估,及时发现问题,修正错误和偏差,促进流程体系持续改进。

(六)建设管控支撑体系,保障管控体系有效运转

完善制度体系,修订完善各项规章制度,固化组织优化和流程优化成果,为管控体系的有效运转提供依据和保障。强化信息化系统,固化管控模式和核心流程,提高集团管控效率和效果。建立战略导向型的业绩评价体系,以业绩评价引导战略执行,通过科学设定关键业绩指标,实现对运行过程和结果的控制与掌握。培育统一融合的集团文化,使之成为集团管控体系建设的重要的精神动力和文化支撑。加强审计监督体系建设,建立纪检监察、审计、子公司监事会“三位一体”的监督机制,形成事前、事中、事后监督与动态、过程、结果监督及责任追究相融合的大监督格局,保障集团管控体系的有效运转和持续改进。

三、大型钢铁企业集团管控体系建设的实施成效

(一) 建立了有效的集团管控体系,促进了集团规模效益和协同效应的充分发挥

集团钢铁主业进一步做强做大:鲅鱼圈钢铁项目建成投产,成为我国首个自主设计、技术总负责的新型沿海钢铁联合企业和具有行业引领意义的实践循环经济与可持续发展的示范企业。鞍钢股份有限公司以良好的市场表现、优异的发展能力上榜2008年全球市值500强企业。集团非钢产业集群竞争力明显增强:服务板块子公司,通过与世界一流企业合作,积极引进国际领先技术和管理,产品和服务质量明显提升;多角化经营通过引入战略投资者,优化股权结构,完善治理机制,市场竞争力显著增强,成为集团经济的新的增长点。集团成本费用大幅降低,企业整体形象稳步提升:通过有效的集团管控,鞍钢集团全年压缩成本费用超过5亿元;客户满意度比上年上升1.1个百分点,被中国企业联合会授予“2008年度中国最佳诚信企业”称号。

(二)提高了企业抗风险能力,实现了企业规模及效益的稳步增长和国有资产的保值增值

集团管控体系的建设与实施,有效提升了鞍钢集团的抗风险能力。2008年受国际金融危机的影响,鞍钢生产经营面临严峻考验。为应对挑战,鞍钢集团及时启动风险管理预案,通过强化生产组织,优化产品结构,开展对标挖潜,加强资金管控,全面降低成本等措施,保证了生产经营的稳定运行。集团管控体系的建设与实施,还有效提升了鞍钢集团应对突发事件的快速响应能力。“5.12”四川汶川大地震后,鞍钢集团积极投入支援灾区抗震救灾和恢复重建工作,先后派遣医疗小分队、红十字会志愿者,捐款4658万元,生产急需钢材6万多吨支援灾区,充分展示了中央企业积极履行社会责任的良好形象。

2008年,鞍钢集团努力克服国际金融危机的不利影响,各项工作取得了新的进展,全年生产铁1607.82万吨、钢1603.75万吨、钢材1498.95万吨,实现销售收入959.58亿元、利润总额79.78亿元,资产总额同比增长19.29%,所有者权益同比增长5.98%,节能减排指标创历史最好水平,实现了企业规模及效益的稳步增长和国有资产的保值增值。2008年12月12日,胡锦涛总书记视察鲅鱼圈新区,对鞍钢工作给予充分肯定,希望鞍钢当好钢铁企业排头兵,为促进我国经济平稳较快发展做出更大贡献。

(三)提升了企业整体竞争力,为鞍钢实现“全面腾飞”战略目标提供了强有力支撑

鞍钢集团以增强集团管控能力为重要抓手和牵动引擎,通过优化整合内部资源,最大限度发挥战略协同作用,使企业规模及效益稳步增长,整体管理水平全面提升,企业综合竞争力显著增强。国内产业布局基本形成,鞍山本部、鲅鱼圈新区、朝阳项目、天铁冶金集团钢板公司等多个生产基地,实现了鞍钢从内陆发展向沿海发展的转变和从单一生产基地向多基地跨区域战略布局的转变;国际化经营实现新突破,首个海外原料生产基地——与澳大利亚金达必公司合资开发的卡拉拉铁矿项目进展顺利,首家海外销售合资公司——与英国斯坦科集团联合组建的鞍钢西班牙有限公司正式投入运营,收购意大利维加诺公司60%股权,拥有了首个海外钢材加工基地;多角化产业不断壮大,船用曲轴锻件通过MAN-B&W公司、瓦西兰公司以及世界主要船级社资格认证,成功制造国产第一条不锈钢板带炉卷轧机和国内第二大无缝管机组主体设备,自主集成建设的世界一流水平的年产1000吨超细高纯铝粉项目竣工投产,建成国内最大的大型多层股捻制成绳机组;创新型企业建设取得重大进展,被命名为国家首批“创新型企业”,荣获“中国工业行业排头兵企业”称号。集团整体管理水平显著提升,实现了母子公司之间的协调统一和信息共享,集团总部的决策力,职能部门的支撑力,子公司的执行力等得到强化,增强了企业的可持续发展能力。

(作者单位:鞍山钢铁集团公司)

作者：刘 虹 蔡跃成

第2篇：企业集团财务风险管控体系研究

摘 要：建立系统完善的财务风险管控体系，是企业集团经营管理活动规范有序开展的重要保障。本文针对企业集团的财务风险管控，首先简要概述了企业集团财务风险的主要类型，并分析了目前企业集团财务风险发生的主要原因，最后就强化企业集团财务风险管控，提出了几点意见建议。

关键词：企业集团;财务风险;管控

引言

现阶段，越来越多的企业已经逐步走向了集团化经营发展的新模式，集团企业在经营管理方面，由于经营范围的扩大以及经营规模的扩张，企业发展过程中面临的财务风险也随之增加。因此，在经济发展新形势下，更加要求企业集团应该高度重视财务风险管控的重要性，按照现代企业经营管理理念的发展趋势，结合企业经营管理行业领域，建立一整套科学合理的、规范高效的财务风险管控模式，以确保企业经营发展活动的规范有序，促进实现企业集团核心竞争能力的提升，确保企业战略发展目标的顺利实现。

一、企业集团财务风险的主要类型分析

按照财务风险产生原因不同来划分，企业集团财务风险大致可以分为以下几类：第一，筹资风险问题，主要是指企业集团丧失了清偿债务债款实力的风险问题，常见于举债经营的企业集团内部。第二，投资风险问题，也就是企业集团在进行项目投资过程中，在项目获利获益的同时也要担负相应的风险。第三，资金回收风险，主要是企业集团在经营发展过程中，由于营收占款难以及时回笼，造成的企业出现了资金短缺的风险问题。第四，收益分配风险问题，主要是企业集团在核算并进行利润分割的过程中由于有失公允而带来的风险问题。

二、当前企业集团财务风险发生的主要成因分析

财务风险管理在企业集团内部经营管理方面有着非常重要的核心作用，但是目前，不少企业集团的财务风险经营管理方面存在着薄弱环节，尤其表现在以下几方面：

(一)企业集团的财务状况稳定性较差

不少企业集团在经营发展过程中出现财务风险问题，其根源就在于企业集团的财务状况不够稳定，一些企业集团经营发展过程中长期存在着流动比率较低、速动比率提升困难的问题，造成了企业集团在偿债能力方面存在着不少的问题，进而容易诱发财务风险问题。

(二)企业集团的财务管理制度不够完善

财务管理制度不完善，也是造成企业出现财务风险问题的重要一方面原因，尤其是财务内部控制管理制度不完善，一些关键的财务管理制度得不到有力的执行，在财务管理方面出现的薄弱环节也难以得到及时的纠正解决，自然容易造成企业集团财务风险问题的发生。

(三)企业集团内部的财务管理监督缺失

很多企业集团在内部经营管理方面，财务管理监督意识缺乏，尤其是对于内部审计监督不够重视，没有经常性的开展内部审计监督，造成了企业的财务管理活动缺乏全过程的跟踪管控，一些财务风险隐患问题因而爆发成为财务风险问题。

三、企业集团财务风险管控体系建立实施措施

(一)建立系统完善的财务风险预警管控体系

有效防范控制财务风险问题，必须根据国有企业的实际情况建立完善的财务风险管控体系。首先，应该建立完善风险识别和风险矩阵，综合运用现场视察、流程分析以及财务报表等方法，进行财务风险识别，并在财务战略、预算管理、融资管理、财务报告、销售管理、资金管理、存货管理、投资采购、成本管理、生产研发等方面明确风险控制的目标点。其次，应该采取定性分析和定量分析的方式，对企业集团可能出现的财务风险问题以及财务风险发生概率进行明确，并根据风险管理的实际需要，综合选在财务风险回避、财务风险降低、财务风险分担以及财务风险承受等相应的风险管理措施。

(二)建立信息化系统化的财务管控体系

防范企业集团的财务风险，必须增强财务风险管控力度。首先，应该建立完善企业的财务信息共享系统，可以在企业集团内部成立财务共享中心，对企业集团各项经济活动数据和财务数据进行动态及时的归集分析，根据系统全面的财务风险数据来分析财务风险问题。其次，应该建立完善企业集团的资金管理系统，通过信息化的管理方式，确保企业集团资金的合法性、完整性以及安全性，并通过建立内部资金结算中心的模式，确保企业集团资金运作使用的合法合规。第三，建立完善预算管理系统，预算管理系统在防范企业的财务风险方面具有非常重要的作用，应该将全面预算模式引入企业的财务风险管控系统，通过预算管理的模式对企业的财务管理活动进行规划和约束，以确保全面预算管理目标的顺利实现。

(三)强化企业集团的审计监督管理

审计是企业集团财务风险管控的辅助方法，为了有效防范财务风险问题的发生，应该进一步强化企业集团的内部审计和外部审计。在内部审计监督方面，重点是针对企业集团内部控制的有效性，风险管控的有效性，資金使用管理的规范性等进行全方位的审计评价，对有可能造成财务风险问题发生的财务隐患进行有效控制。在外部审计方面，重点是通过专业的会计事务所，对企业集团内部重点是各个子公司的各类财务管理活动进行审计监督，提高财务管理的规范性，防范财务风险问题的发生。

四、结语

在集团企业的财务风险管控方面，应该根据企业集团的实际情况，明确财务风险管控模式的基本思路，健全财务风险监测预警机制，强化对重点财务活动的有效控制，以防范财务风险问题的发生，确保企业经营发展活动的正常稳健。

参考文献：

[1]高秀兰.内部控制与财务风险管理融合研究[J].财会通讯.2014，(20)：139-140.

[2]金旗，李琳，雷光，张国富， 王洪宽， 王宏伟， 武星梅.企业财务风险预警体系设计探析[J].民营科技， 2014，(01)： 256-257.

作者简介：陈敬叶，山东鲁联税务师事务所有限公司。

作者：陈敬叶

第3篇：多元化经营集团管控体系创新研究

一、引言

多元化经营的企业集团作为现代企业发展壮大的一种重要形式，其管控体系的构架一直是实务界和理论界探讨的核心问题。尽管理论上公司战略领域一直强调“核心竞争能力”的重要性，实务中“归核”一直是中国大型企业集团战略愿景中的“核心关键词”，但在我国企业界存在着一个不争的事实：一批大型国企、大型民企集团等步调一致地开始了多元化经营之旅，从而产生了称为“中国企业第二次无关多元化之路”的进程。这些多元化经营的企业集团的边界越来越模糊，经营范围越来越广泛。多元化经营集团的管理控制系统的构建是一个兼有理论、实操和政策层面的复杂议题，这种复杂性源于这些集团所涉及的行业普遍无关多元化和跨区跨国运作，企业规模通常非常大、并始终呈现“母-子-孙公司”纵向多链条式的集团内部科层组织结构。在多元化经营过程中，难以避免地出现了诸如成本费用控制不力，投资决策不科学、债务规模增长过快，亏损子公司增多，经营风险不断积累等问题，一些企业集团管控能力不足，管理层级过多，管理风险不断累积，内控机制不健全甚至严重缺失。可喜的是，近年来，国资委和一些大型集团在管理制度和控制体系创新方面作出了一系列努力并取得成效。如中央和地方各级国资委在对企业的产权界定、规范董事会试点与法人治理结构、战略计划与全面预算管理、深化信息化手段和企业信息系统、EVA考核、高管公开招聘、内部控制与全面风险管理（ERM）、平衡计分卡（BSC）与战略地图等，这些管控制度已经系统地进入到国企集团内部。但这些制度在设计和贯彻中缺乏系统性、全面性、协调性和有效性。如何有效整合这些管理控制工具，使其能有效支撑多元化经营的企业集团“做强做优”，成为一个十分迫切的现实问题。对此，部分集团企业在管理实践方面也进行了一系列探索，包括：中粮的6S管理体系，华润集团“调整总部的管控模式、设置战略业务单元管理层级序列”，新兴际华集团全面推行“模拟法人运行机制”和“产供销运用快速联动机制”，中国五矿对境外企业贸易融资实行统一授信、集中管理境外自有资金和中长期融资，海尔集团“自主经营体ZZJYT”，以及美的集团推出的“集权有道，分权有序，授权有章，用权有度”原则框架下的“分权体系”，但这些管理创新的案例，有的只适应于核心业务比较聚集的企业集团，有的因其独有的企业文化等制约很难被其他企业集团复制；有的则是处于过于制度的“技术”层面，缺少必要的“顶层设计”。这些疑问、局限和挑战，也促使了对多元化经营集团管理控制系统的进一步探讨。

二、管理控制系统文献综述

管理控制系统（MCS）是指一种管理过程中所形成的权责结构，这种权责结构相应地表现为一定的决策结构、领导结构和信息结构。Simons （1995）强调所有组织都必须搭建起三种相互支撑的控制结构体系，即：决策权配置体系、经营业绩评价体系以及基于业绩的薪酬体系。Ferreira & Otley（2009）将MCS定义为变革的绩效管理系统PMS：组织为了传达由管理层确定的关键目标和目的，通过分析、计划、计量、控制、奖惩等手段来推动战略性过程管理和广泛推行绩效管理，以及为支持和促进组织学习与变革而采用并不断发展形成的所有正式与非正式的机制、流程、系统和网络。即，MCS 旨在提升组织的效率和效益，重心在于控制主体的能力建设、对受控对象的可控性以及在动态环境中管理绩效（ 即结果） 与企业目标之间的关系上。

Merchant & Van der Stede （2007）提出的MCS包括结果控制、行为控制、人员控制和文化控制。Kaplan & Norton （2008）提出了一个闭环式管理控制系统，该系统由战略制定、战略转化、规划运营、监督与学习、检验与调整战略五个阶段构成，并为每个阶段提供了工具。一个有效的、闭环型MCS应该能够集成“远景、战略、资源分配从公司顶部向下流动；执行、创新、反馈及学习从前方和后方向上回流”。也有学者把MCS 划分为机械型和有机型。机械型控制主要依赖正式的规则和标准化的操作流程，有机型系统则比较灵活，更注重快速反应，同时还意味着减少规则和标准化流程，以及提供更丰富的数据。Malmi & Brown（2008）指出MCS是一个由文化控制、计划、集成控制、奖励与薪酬、行政控制的“组合”。高质量的MCS同时具有“松和紧”的特性，既有严格的控制同时各层级也有自主权和创新能力，MCS应为企业创新提供制度导向和资源支持。

MCS又分为正式控制和社会（非正式）控制，其中正式控制主要针对企业常规的、可预见因素而采用的规则制度、信息系统、激励机制、预算制度、绩效管理、差距分析等控制机制，这些机制又分为要求员工达到实现特定目的的结果控制和对员工的行为进行实时监控的行为控制。社会控制关注组织内部的非计划因素、自发行为等问题，主要采用非书面的政策、企业的文化、共同的价值、信念和行为模式、共同的目标和远景。以前不少学者认为社会控制仅仅是正式控制系统的补充，但最新的研究结果越来越强调以文化、信任、沟通、学习和培训机制为主要方式的社会控制，这在很大程度上是无形的，且在变革决策流程、提高管理效率、引导员工行为、实现总体目标上的作用至关重要。

也有学者认为MCS构建具有十分明显的路径依赖性，即在理论研究和实践操作中形成了目标导向、过程导向、因果关系导向这三种范式。目标导向范式以德鲁克主张为代表，组织应设置绩效目标来指导和控制管理者的行为，可以依托财务指标本身的勾稽特性对绩效目标进行逐级分解，进而通过对指标的监控来达到管理控制的目的。过程导向范式以全面质量管理为代表，强调通过设计一整套组织层面的控制系统和设置若干关键的控制节点来规范和约束员工行为，进而保证整个绩效产出过程受到控制。

Simons（1995）将MCS 定义为一套与企业战略共同演进的动态控制机制；同时，将战略视为一个具有动态边界的系统，将战略制定过程视为一种交互过程。在此基础上，提出了四种管理控制杠杆：信念控制杠杆、边界控制杠杆、诊断控制杠杆和交互控制杠杆，并把每一种杠杆都置于一个使其发挥作用的系统中。

基于上述研究，笔者认为，日趋整合型的管理控制系统MCS理论应成为引领我国多元化经营集团的理论基础，也指明了构建整合性的集团管控系统的基本方向。

三、多元化经营集团管控系统基本定位

（一）整合运用各种管理控制工具，提高工具间的匹配度 目前已有的管理控制工具较多，如预算系统、KPI、EVA、 ABC与AMB等，每一种管理控制工具都能在一定程度或某方面实现管控目标，但各自有其导入与运行前提条件，也各有制度上的利弊。因此，一个企业尤其多元化经营企业仅仅导入一种管理控制工具远远不够，但如果同时导入一批管理控制工具也非常危险，最危险的是对于这些管理控制工具的使用“朝令夕改”。这个度的把握需要每个企业认真研究每种工具的内在价值、需要的运行环境和可能出现的制度后患，再审时度势，相互匹配地导入相关的管理控制工具，谋求获取管理制度创新上的集成效果。

（二）淡化传统思维定式，导入创新思维 在管理控制系统的构建中要淡化诸如“严格控制”、“结果主导”、“数字”、“客观”、“集权”等传统思维定式，逐步加大导入“管理服务”、“过程监管”、“定性分析”、“主观判断”、“授权”等创新性思维。传统管理制度建立与运作的思维完全定位于简单的委托代理关系，以及管理者与被管理者对立明显的制度前提，这一制度思维模式隐含许多假设，如管理者（股东、高管和集团总部）是企业各类资源的唯一提供者、管理者拥有决策的全部信息、管理者的各种能力超强，被管理者主要任务就是提高这些资源的使用效率。目前，央企已全面导入EVA指标考核，这一制度安排充分彰显了股东价值与超额收益的种种理念，但EVA指标也隐含着“财务结果至上，不太关注业务经营过程”的管理理念，还隐含“总部（股东）对经营战略的决策是正确无误的，无需修正”的假设。显然，这些管理理念与假设越来越远离企业管理现实，这也是很危险的管理理念。在不确定性竞争外部环境和多元化经营的内部情景下，必须放松这些苛刻的理念与假设，逐步加大导入“管理服务”、“关注过程”、“定性判断嵌入”、“主观评价”、“分权授权机制”等创新性思维。在新型MCS的构建中，集团总部（母公司）必须克服“居高临下”、“领导者”、“救火队”等管理理念，提高“管理服务”、“咨询建议”、“指导老师”、“制度研发”、“无为而治”等扁平互动、上下联动的管理理念。

（三）全面整合正式控制和社会控制，构建融“制度、流程、员工、文化”于一体的管控系统 正式控制机制主要基于传统科层制下的管理控制系统，以保护企业拥有的资源不被竞争者所复制为目的，以控制员工的行为为主要方式，将重心聚焦于企业资源利用效率的提高，力求通过对员工实施的控制来降低员工的机会主义行为和道德风险，确保组织目标的实现或绩效的提升。在企业集团完全以正式控制为主导的管控体系中，正式控制制度主导下的弊端和制度风险显而易见。因此，有必要在国企集团管控体系中加大“非正式控制”的嵌入力度，而多元化集团管理制度设计与实践中应该全面整合两类观点：一是组织观点，即将管理控制定位于一个信息沟通、目标设定、业绩评价和以业绩为基础的报酬确定；二是行为观点，即关注管理控制的人性方面，强调包括充分授权方式如上司如何激励下属实现目标等。

（四）立足企业集团“做强做优”构建管控系统 要架构集全面洞察动态的外部竞争环境、产业发展态势、企业品牌、内部业务模式、财务资源、技术创新与人力资源等各类资源获取与利用，并可复制的管理控制系统。当今企业集团管理控制系统的构建，必须摒弃以往的理念，如保护现有资源免受侵害，或提高现有资源利用效率；执行与落实战略；防止错误、损失和防范风险等制度防护功能等；转向一种新的理念，即：面对日益动荡的商业环境，持续发现和修正企业所面临的机遇，感知市场变化、攫取动态能力和整合内外各种资源；不断评估、修正、扬弃现有战略的能力；从保驾护航，到价值创造型MCS。也即从组织制度的视角驱动企业的竞争能力和发展优势，这种管理能力是高水平的制度惯性，因此新型的MCS必须具有组织惯性和管理惯例的基本特征，即高度程式化、可重复或可复制、更开放的管理体系。

四、多元化经营集团管控系统构建方案

（一）明确多元化经营集团总部的定位，重塑总部的权力范围与责任功能，持续提升总部管理能力 集团管理控制的主体无疑是集团总部。很多集团治理与管控理论都把总部（母公司）视同“黑箱”不予关注，或者假设基于一个“功能齐全、能力超强”的集团总部的视角来研究母子公司治理问题，显然这种主张非常偏颇，尤其对于我国集团公司管控的一个不可回避的问题是总部的管理能力问题，因此如何构造总部的管理功能和管理能力，是集团管控的基础。打造“做强做优”集团管理系统离不开集成集团投资决策权、制度安排、资源配置的“权力总部”；此外，各种管理控制工具的有效使用也特别需要配置一个有决策力、判断力、话语权的“强势总部”。我国不少集团管控体系中也是把总部定位于战略规划中心、投融资决策中心、资本运营中心、财务控制中心和人力资源管理中心等。这些定位主要是明确总部的“权力”。集团总部（母公司总是作为子公司的股东）权力是法律赋予，这与“谁投资-谁拥有企业-谁控制企业”的财务资本逻辑完全一致，如何定义总部的“权力”法理上都没有任何障碍。但从现实出发，总部的权力与责任“超强”，也就必然要求总部的决策与管理“能力超常”。而且多元化经营集团的总部能力肯定需要更超常的管理能力。为了梳理多元化经营集团总部的能力，还需要梳理、明确集团总部应该履行的责任范围。我国的各类集团总部能力要求包括：运筹帷幄、高瞻远瞩，在市场趋势、政策感知、信息获取、决策转换等方面呈现极强的领导力，能够有效关注企业面临的需求、风险和机会，决定企业发展的方向与目标，包括经营范围、组织结构、资源配置方式、运行机制等。这种总部必须具有战略决策、配置资源、集中操控的能力。总之，多元化集团总部的能力是一种组织领导力，通过各种正式和非正式的控制手段对下属企业进行有效控制，并协调资源，解决冲突，控制风险，实现组织整体目标的复合能力。

（二）厘清集团管理控制的基本范围，清楚各层级的权责边界控制 所有多元化经营集团都是多级法人的集团制企业，从会计上说合并会计报表是这些集团企业的主体报表。这些集团具有三个特征：一是集团母子公司的层级结构表现为“一级控股、二级为主、多级并存”，即集团母公司经常仅以股东身份出现，没有实体业务；二级子公司集中了集团的主营业务和主要资产；孙公司（三级企业）数量有时最多，部分企业还有更多层级的企业结构；二是总部对受控企业的控制有全资、绝对控股、相对控股，还有合营、联营子公司；三是业务多元化，特别是无关多元化，这类集团业务之间集合效应低下。管理控制系统的构建重要任务就是在这种复杂的内部结构与组织系统中，明晰各责任层级“不能做什么？”或者“什么事情只能由总部统一做？”或者“只能在总部明确授权范围内做？”无疑这一边界要谋求集团整体运营效率，更重要的是通过严格的制度与统一的流程，防范集团管控风险。在一个复杂的集团系统内，这种权责边界的划分肯定是动态的、权变的。但在每个特定阶段，要通过集团一系列制度加以明确界定、清晰规范，这些制度包括集团的授权制度、职责分离、细化预算指标、固化的IT系统和信息管理、苛刻的内部审计、公开的会议与严格审批流程、违规问责等。尽管这一要求是多元化经营集团管控制度所必须的，但与集团是否多元化经营无关。

多元化集团特别要关注财务边界问题，尤其要关注：（1）资金流动边界。集团集中统一而不是分散的资金管理系统，现金资源是集团化管控的基本要素，集中和统筹全集团现金资源是集团化管控的基本导向。对于多元化经营的集团，由于各业务板块的现金余缺差异性使得这种集中管控与配置的经济效果更明显。（2）信息透明边界。为避免各业务板块、下属企业的“信息孤岛”和“信息不对称”，提高集团各类信息的决策与管控的相关性，集中统一全集团的管理信息系统也是集团制度安排和总部的责任范围。（3）风险受控边界。集团发展的最基本前提就是持续经营，其基本状态就是要使企业始终处在战略方向上和安全边界内，致力提高营运效率，即始终平衡效率与风险。管好财务结构就是确保财务结构始终处在安全边界内，以防范各类风险。

（三）推行以确保集团战略目标、资本绩效、财务业绩为目标，以外部竞争性标杆为依据的诊断控制 从战略推进、资源配置与集团目标的角度，多元化经营企业集团的管控呈现出诸多极具挑战性的理论与实践问题：一是如何获得与配置多元化经营战略所需要的各种资源（尤其是财务资源）？二是总部如何设定这些不具有可比性的各类产业发展所需财务资源的依据或标准？如何在多种业务中合理地分配资源，提高资本使用效率，并管控好扩张集团经营规模与提升企业集团核心竞争能力之间的关系？三是集团总部如何简捷、有效地确定对各不同产业、不同业务板块的年度经营目标？四是作为股东（或控股股东）的母公司总部如何用简捷直观的指标评价全集团和各业务板块的财务、人力、技术资源利用效率、投资资本效率？

集团管控系统的基本目标和主体任务始终离不开集团战略目标、业绩合同、计划预算指标、质量与服务、业绩评价与薪酬激励计划等。管控系统必须致力于集团战略发展和经营效率提升，多元化集团尤其要通过内部治理与管控系统优化资源配置和提高生产效率。能够支持企业战略、资源利用与绩效的管控系统必须具备三个制度条件：（1）财务承诺。即企业必须能够把财务资源用于促进企业竞争能力、技术创新的生产性投资。（2）组织整合。把人力和资本资源整合到一个集团组织内部集中开发并配置。（3）内部人的战略控制。把战略控制权置于对企业具有组织承诺和能力的管理者手中，使其能够把资源配置于各项有效投资。 显然，实现价值目标的过程中完善公司内部治理与管控机制才是关键。

实现上述目标的管控体系与制度流程就是导入“诊断控制”模式。所谓诊断控制是指高管高度放权的例外管理，高管确定目标并下达预算指标，聚焦关注核心成功因素（KPIs）。下级对结果负责，有权采取自己认为合适的方式完成关键绩效指标。高管与下属之间除了正式的书面报告之外并无直接讨论，强调提供必要的激励、资源、信息，确保组织战略与预算目标的实现，目标确定以自上而下的流程，但数据确定要大力引入来自各相关行业水平和竞争对手的外部标杆，提升业务单元的市场竞争能力。即集团内各业务板块的子公司主要不是跟其过去比，而是横向比，明确自己在这个行业中所处的位置。以竞争力标杆为标准的目标设定、差距分析绩效考核有两大特点：首先，它是一种相对指标；其次，是横向比，跟标杆企业、跟外部市场比，而不是纵向比。各业务板块的经理人的报酬水平与价值贡献，是由市场决定的，而不是由一个基于历史的绝对指标决定的。当然在标杆选择过程中也需要总部高管的“诊断”能力：（1）如何选择恰当的标杆企业？参考标杆企业如何制定战略？如何把握标杆企业的选取是否具有适当的挑战性和全球视野？分析各子公司的业绩指标为什么有差距？（2）对于对标过程中的各种问题具有超强的判断力与处理能力。根据标杆企业指标，如何制定进取性预算？（3）总部是否能够为各业务板块达成目标提供必需的资源和管理服务？

（四）着力导入交互控制，构建多元化集团内部差异化、多样化的管控模式，提升集团的创新能力 多元化经营集团除了内部组织结构复杂性外，还具有同时经营多种产业、需要面对不同的商业竞争市场等特征。这种集团是多种产业、相异的战略主张、不同盈利模式、产品不同寿命周期的有机组合，有的业务崇尚“低成本战略”，有的推行“差异化竞争”或“聚焦战略”；有的产业奉行“轻资产战略”，有的是“重资产战略”；有的产业优势是源于“技术领先”，有的则源于“品牌优势”；有的盈利模式比较成熟，有的还很不成熟；有的产业打算长期经营，有的准备择机退出，有的还在孵化期间等。多元化经营集团业务现实，离开对各类业务经营及其组合的思考，集团管控系统就成为无源之水。从这个复杂多变业务的视角，多元化集团总部不可能采用整齐划一的、可以简单复制的管理制度与控制工具，需要集中集团全体智慧，尤其是要充分调动直接面对外部市场的下属企业经理员工的积极性与创造力，大力导入交互控制。

与诊断控制不同，交互控制主要有以下特点：（1）高管严肃认真的关注和参与。中层经理及下属的主要职责在于收集大量的信息，向高管汇报交流，交互控制的方式在高管的持续关注和下属的自主决策权之间达到制衡的状态。（2）高管和下属之间面对面的汇报、质询与对话。区别于诊断控制，在目标的执行阶段交互控制中下属需要在执行过程中不断向高管报告。（3）聚焦于战略的不确定性。诊断控制仅仅对于事前确定的核心绩效指标进行关注；而交互控制是聚焦于导致战略高度不确定的环境因素，通过与下属的讨论交流，掌握最准确的信息，从而不断对战略以及实现战略的方式进行调整。

在企业实务中，由于多元化企业经营的环境迥异、不确定性高，高管很难对众多子公司的经营情况充分掌握，在这种情况下，集团管控系统不仅要遵循和服从既定的战略，同时还要关注和应对战略本身的不确定因素，发现新的战略机会，调整在各个子公司间的资源配置。在公司预算指标的制定上充分赋权子公司经理，将预算目标制定的权力以及根据市场变动随时调节预算的权力下放至子公司经理，充分调动子公司的积极性和忠诚感，提高子公司的自主性。同时，增加非财务目标在预算计划中的重要性，提高预算的弹性，降低预算与收入的关联性，以使变化的信息可以随时被捕捉、考量并融入预算，降低预算松弛等行为问题，促进新产品、服务和流程开发。总部也可以通过交互控制将组织的目标、理念传达给组织成员，促使有关组织的机会、威胁、优势和弱势等重要信息在子公司和总部之间的交流分享，从而形成组织内部共同发现、商讨和解决问题的平台，成为一种组织交流、学习、产生创意和新的战略的管控系统。

（五）构建极具文化凝聚力和价值观高度一体化的集团信念控制，持续提升集团软实力 严格来讲，信念控制区别于文化控制。“信念”主要是一些类同的元素，是共同的价值观、信念和行为规范的总和，它特别强调企业共同的信念与精神。而“文化”除了这些共同信念外，还强调员工个人心理、行为倾向对组织运行与绩效的影响，包括对组织的认同度。笔者将两者结合起来统称“信念文化控制”。从管理经济学角度分析，文化是一种低成本的创立和强化契约、合作、信任的系统，良好的组织文化能节约交易费用、降低沟通成本、强调共同目标、改进效率，成为一种难得的战略资产。信念文化是集团企业的软实力，不仅是多元化集团企业组织凝聚力的体现，也是集团总部组织领导力的载体。

对于多元化企业集团，信念控制有着特殊的意义。由于集团的经营领域和产品复杂多样，子公司在各自的领域内高速发展，加之集团内部的频繁重组和结构调整，为企业集团系统内的员工理解企业集团的存在目的和发展方向、以及对企业集团产生归属感和忠诚感提出了较大的挑战。推行信念文化控制，从母公司控制力视角，首先要探讨、识别多元化集团的信念文化陈述内容与方式，并研究各子公司的文化陈述受母公司文化陈述的影响程度，以判别母公司对各子公司的信念文化控制力的差异及其具体表现。其次要从集团发展战略出发，着眼于企业文化建设长远发展，研究企业文化发展规划，彰显信念文化引领作用和企业特色的文化建设体系。再者要把企业价值理念融入集团管控系统，尤其重视用集团信念、文化理念引领总部能力、边界控制、诊断控制与交互控制，注重把信念文化融入到集团的具体管理制度中，并做到有要求、有目标、有评价、有考核，实现信念文化科学管理，并形成集团优秀、独特的信念文化。

五、结论

笔者从央企集团自身的经营特征出发，将央企财务治理机制与其经营特征相结合，从而创新性地提出央企集团财务治理模式及其管控制度体系。由于具体的财务治理机制的提出是基于央企集团的经营特征和目标，并针对央企集团所面临的现实问题，这一创新体系更具有实操性和现实意义。一方面深化了央企治理问题的理论研究，另一方面也有助于改进和完善央企集团的内部治理机制，从而实现资源的优化配置和央企经营效率的提升以及其社会责任作用的实现。

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（编辑 熊年春）

作者：汤谷良 戴天婧

第4篇：集团管控模式下的绩效体系建设

集团化管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工，通过对总部的管理功能定位和职能共享来推动集团业务战略的实施。集团管理控制模式的选择成为集团化管理所需要考虑的首要问题，而集团管控下的绩效体系建设是集团化管理能否成功的关键。

一、集团管控模式的内涵

集团管控模式是一个相互影响、相互支持的有机体系，其确定过程需要涉及到三个层面的问题：首先是外表层面管理模式的确定，即总部对下属企业的管控模式;其次是深层次的管控模式，它不仅包括外表层面的具体的管控模式，而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择(直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式)、对集团重要资源的管控方式(如对人、财、物的管控体系)以及绩效管理体系的建立;第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，涉及到业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。

二、集团管控模式的具体形式

根据总部的集、分权程度不同，可以把总部对下属企业的管控模式而划分成“操作管理型”、“战略管理型”和“财务管理型”三种管控模式。

这三种模式各具特点：

1.操作管理型：

集团通过总部职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。总部保留的核心职能包括财务控制、战略管理、营销管理、新产品开发、人力资源管理等。如人力资源管理不仅负责全集团的人事管理制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证集团能够正确决策并能应付解决各种问题，集团的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。

2.战略管理型:

集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下有思想”。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。

3.财务管理型:

集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。对下属企业每年定出各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。这种模式可以形象地表述为“有头脑，没有手脚”。

操作管理型和财务管理型是集权和分权的两个极端，战略管理型则处于中间状态。根据实际运用情况，通常又将战略管控型进一步细划为“战略控制型”和“战略设计型“，前者偏重于集权而后者偏重于分权。

三、集团管控下的绩效体系建设

绩效体系建设的目的，是为了通过绩效评价、绩效管理、绩效考核、绩效奖惩等手段达到集团总部对各公司的管控，最终实现集团总部的发展战略。

由于操作管理型的管理模式，集团的各种职能管理非常深入。本文就操作管理型下的绩效体系建设进行浅析。

1、集团职能部门的设置

由于各公司产品的相关联性较高，集团内部多个公司属新建公司，管理人员相对匮乏，为了资源整合、资源共享，让各公司更能集中人力、物力、财力发展业务，集团公司设置公共管理部门的原则便是服务与考核。

办公室：

办公室处理各公司的日常业务及营业执照等的办理，公共档案管理。

企业管理部：

含人力资源部、认证中心、安全环境管理部、党群工作部。 融资部：

负责集团各公司资金筹措与资本运营。 财务审计部：

负责各公司财务负责人的选拔、配备及对各公司业务的审计工作。

市场营销部：

负责各公司相关产品的市场开发、招投标业务。 研发部：

负责集团各公司新产品的研发与设计。

2、绩效体系建设遵循的原则 2.1薪酬体系的规范

在集团总部的管控下，以各公司分布区域、职业经理人的经营水平、集团战略目标的分解、相同或相似岗位或关键岗位等为依据，制定一套较为合理的薪酬体系规范。

集团公司与社会相似公司之间的工资标准、社会的发展速度与购买力之间的因素、公司与公司之间、同一个公司不同的岗位之间、不同公司相同岗位之间、技术管理水平等因素的平衡与协调是薪酬规范必须注意的几个重要方面。

最终的目的应是让员工切实感觉到公司的发展给员工所带来的实惠，实现公司与员工的共同发展。

2.2兼顾当期利益与长期利益之间的关系

如果当期利益成为公司员工追逐的目标，势必会影响到集团长期利益的发展。过多关注当期利益就会忽视公司长期发展等战略性目标。

因此在绩效体系设计过程中，要把当期利益与长期利益有效结合起来。

2.3目标的可操性要强

对各公司所制定的战略目标，可操作性强，通过大家共同的努力能完成或超额完成。超额完成目标带来的激励，会促使各公司挑战更高的目标。

2.4有利于基础管理工作的提升

推行先进的管理理念与手段，促使各公司基础管理标准化、规范化。让基础管理工作成为公司持续发展的核心竞争力。

2.5即时激励与长效激励相结合

把当期的效益用于即时激励，而新产品研发、转型升级、保值增值、人才培养等与长效激励相结合。

2.6有利于持续创新

营销模式创新、材料、技术、工艺的创新、管理工具的创新、管理方法的创新等诸多创新因素应成为绩效体系建设的主线。

3、关键绩效指标的确定

3.1经济指标

具体指标应当以三年来企业经营数据为基础，把控行业、企业发展的趋势，做出一个较为全面的、有利于公司可持续发展的客观公正的判断，确定一组具有挑战性的通过努力可实现的数据组合作为集团公司及下属各公司的年度或更长期的战略规划。

利润、总资产贡献率、合同额、销售收入、回款率、产值等指标做为经济指标的设置。

根据公司对各指标的关注度确定各项指标的权重。各公司由于发展不平衡，不同时期对各组数据的关注度应及时调整。

3.2管理指标

之所以设置管理指标就是为了加强各公司的基础管理工作，因为基础管理工作是企业管理的基础，是实现企业最终目标的保障。

企业文化建设

企业文化建设是企业管理之魂，是实现企业战略目标的精神支柱。强化企业文化建设，就是在公司内部构建统一的由员工认可的核心价值观。企业文化建设有许多的载体和外在的表现形式，通过载体实现价值观的统一，最终才能一步步实现公司的愿景。

安全生产管理

安全生产管理是企业管理的基础，强化安全有两个方面，一个是作业环境的安全，一个是员工职业健康的安全，二者缺一不可。建立一个标准的安全管理体系，通过PDCA不断的完善。

现场管理

现场管理是文明生产、安全生产的前提，也是实现统一调度的基础。把6S管理落实到位，制定出具体的可操作的控制措施。

制度建设

制度建设是企业管理的制度保障，有章不依或无章可循，是企业管理的大忌。建章立制，形成一套完整的流程并严格执行才能保障组织到位。企业只有通过制度建设才能实现组织的整体水平的不断提高。

质量管理

“质量是企业的生命”人人皆知，但是如何把质量管理始终如一的贯彻下去，却是令很多企业头痛之事。为了保证产品质量，很多企业都通过了质量体系认证，但是也有很多企业在质量体系建立之后，仍然是“两层皮”的管理方式，表现形式就是不按质量体系办事，甚至是在质量体系之外再造一个体系。“两层皮”式的质量管理体系只能严重制约企业的发展，或者在追求当期的利润的同时却给企业埋下了毁灭的种子。

三项费用管理

三项费用在产品成本中的比率反映了一个企业整体管理水平的高低。涉及成本管理、仓储管理、融资管理、精益管理、时间管理、效率管理、供应链管理、信息化管理等诸多管理内容，受国家调控政策的影响，是各种基础管理水平的综合体现。

综合以上各类指标的设置及考评，其目的就是通过改善企业基础管理工作，为实现当年度或长期规划奠定良好的基础。

4、业绩评价

经济指标的评价，看起来并不复杂，用数据说话，经济指标与管理规范之间的权重由集团公司根据企业发展的不同阶段视具体情况而定。

而管理规范部分，大多时候被认为是不可量化项目，其实通过标准化、规范化管理都能量化。

管理规范中的各种管理都有其具体的表现形式，推行标准化管理就能把各类基础管理通过标准规范一一列举，使看起来不可量化的指标变得透明而又能量化，从而达到客观的评价。

5、各公司的二次考核

5.1月度考核、季度考核、年度考核相结合

把目标分解更有利于目标的实现。年度目标分解到月度、季度及时评价。

各公司要把集团总部的目标落实到公司的各管理层。关键绩效指标视管理层所分管的工作而定。

5.2员工薪资分块管理

把高层、中层和普通管理岗位的员工薪资分块管理，也就是把年薪分解为日常薪资和年终薪资。日常薪资分解到月度，再分基础岗位工资和月度绩效工资。

为了便于考核，相同岗位的月度绩效工资额度相同。

为了体现集团公司的人员管控，各类人员实行“定编管理”，定编管理与企业的发展结合起来，对于人才的引时和淘汰都纳入编制管理。

5.3集团绩效分配

如果各公司的高层岗位编制用“G”，中层岗位编制用“Z”，普通管理岗位编制用“P”表示，而高层岗位的月度绩效工资为A表示，中层管理岗位的月度绩效工资为B，普通管理人员的月度绩效工资为C;甲公司月度得分(换算为百分制)为F1。

甲公司月度总绩效为I： I=F1(∑GA+∑ZB+∑PC)/100

从上面的公式不难看出，全体员工的绩效都与该公司总体绩效相关。这是集团公司对各公司的考核结果。

5.4各公司二次分配

推行绩效管理，就是把各项指标层层分解，总经理把保证各项指标分解到各个副总头上。有的副总经理看起来与各种经济指标不粘边，其实所从事的管理工作都是为经济指标而服务的。不涉及经济指标的就分解管理指标。各位副总经理的指标综合就是总经理的指标。层层分解并签订绩效合同，以确保集团战略目标的实现。

总经理依据考核项目给所管的高层打分;副总经理给所分管理的中层打分;中层给所分管理班长(主管)打分;班长给所分管理的普通管理人员打分。这种评价是自上而下的评价方式，也体现了一级对一级负责的层积管理。

总绩效按层积、编制分配，兼顾了条块管理的不平衡。体现了整个团队共同发展的重要性，团队成员中，甲失误减分数，团队成员中其他人员乙、丙增效。团队内部形成一个比学赶帮超的创先争优氛围。

在实际操作中，月度指标相加考核，防止月度经营指标变化所带来的不平衡。年终结算时总绩效与总薪资相结合。

假设一个所分管的下属有甲、乙、丙三人，他们的月度绩效额度均为“i”，三个人所得分数分别为a

1、a

2、a3;那么甲所得的月度绩效工资为：

甲月绩效=3 i×F1×a1/( a1+ a2+ a3)/100

其中：F1为集团公司对该公司的总评价得分，以此类推。 该评价的特点：

①由直接的上级评价，直接、有效、准确、客观。由于下属要做的工作就是帮助自己上级实现他所分管的各项指标。

②每个员工的绩效都与所在公司的绩效挂钩，所以每个员工都应关注并通过自己的努力而使公司总绩效提升。

③系统内评价，防止出现系统之间的不平衡。

四、结论

1、不同的发展阶段采取不同的管控模式。

2、不同的管控模式下采用相应的绩效评价体系。

3、绩效体系的建设侧重总体战略目标的实施，当期利益与长远利益相结合。

4、绩效体系的建设务求实效，创建一个人人争先的氛围。

5、强化基础管理是做大做强的根本。

参考文献：张永伦、张楚天舒;企业集团管控模式研究;国际商务财会;2011年第06期;

第5篇：集团管控体系方案

集团管控下的公司运行方案及相关工作建议

为强化集团架构下的公司运行和管控，进一步形成集团公司运行体系和机制，特提出如下集团公司正常运行工作方案，呈请领导阅示。

一、总裁办公会制度：集团公司总裁根据需要召开，研究决策集团公司及分子公司重大事项。

二、例会制度：通报集团系统上月生产、经营等企业运营情况;布置集团公司下月重点工作。

三、月报制度：各分、子公司，集团公司各职能部门按月上报本月度工作总结及下月度工作计划。月报要求：⑴分、子公司月报包括：上月生产、经营工作总结，重点工作进展情况;工作中存在的问题和不足;下月工作计划和具体工作安排。⑵集团公司职能部门月报包括：上月工作总结、重点工作进展情况、下月工作计划。

四、年度工作大会：召开集团公司年度工作大会，全面总结本年度工作，具体部署下年度工作。会议内容：⑴全面总结集团公司一年度的工作成绩;具体部署集团公司下一年度工作;⑵奖励和表彰先进典型。

五、相关建议

1、确定集团管控模式。建议公司进一步明确集团对分子公司所采取的管控模式，对白酒主业以及其他未来可能的多元化业务经营进行有效的治理和管控。鉴于集团公司刚成立不久，集团系统的成员企业较少，且集团的主营业务就是白酒，产业比较单一，集团公司的主要战略目标就是做大做强白酒产业，在这种情况下，集团有能力、也有必要对成员企业实行

紧密的集权型管控，建议集团公司对控股分子公司采取(运营)操作型管控模式为主，战略管控、财务管控为辅的集团管控模式，外请咨询公司根据企业发展实际，进行集团管控模式设计，统一规划，分步实施。

2、组织体系(架构)再设计，采取条块职能管理，集团按条线明确分管领导。在进行组织架构再设计时，要考虑企业所处行业的特点，企业的规模、任务、所处的发展阶段等多种因素。因而，在江苏洋河酒厂股份有限公司集团的组织架构再设计中，应充分结合江苏洋河酒厂股份有限公司涉及行业的特点，力求在综合考虑各种利弊的基础上，做到组织架构的合理性，并具有一定的前瞻性。首先，管理过宽。有些部门职能很多，如果完全由一个领导来负责，而这个领导又兼职集团另外一个部门的职务时，也许就不能集中精力去管所有的事情，也不能专心做自己的部门的工作，也就不能做到专业化管理。其次，职责不清。对于部门职能应明确分管领导，而不应由集团其他部门领导兼职。比如参观旅游应在集团层面明确一个分管领导来负责;产销协调也应该明确一个分管领导负责等。

3、强化全面预算管理。首先，尽快启动2011年全面预算管理编制工作。全面预算管理是集企业计划、控制为一体的全员、全过程、全方位的系统预算管理过程。财务部关于印发《关于企业实行财务预算管理的指导意见》的通知里就提到国有大中型企业应建立全面预算管理制度。以现金流量为重点，对生产经营各个环节实施预算编制、执行、分析、考核，严格限制无预算资金支出，最大限度减少资金占用，保证偿还到期银行贷款。预算内资金支出实行责任人限额审批制，限额以上资金支出实行集体审议联签制。其次，建议于2010年12月底之前完成全面预算管理编制工作。

由集团公司财务部审核、平衡所属各分子公司的财务预算;集团公司财务部汇总编制总预算。根据集团公司总体经营计划提出修改意见和方案,报集团公司领导审批。根据集团公司领导审批意见编制集团公司预算草案，报董事会审批。集团公司总部根据董事会确定的经营目标进行目标分解。各分子公司根据集团公司总部下达的分解目标进行2011年预算的最终修改、细化，并上报集团公司总部。完成时间：2011年12月底之前。

4、召开业绩与预算偏差分析会

由集团公司财务副总裁牵头召开，全面了解各分、子公司的业绩和全面预算执行情况，根据实际情况调整各分、子公司年度预算，进行业绩纠偏。会议主要内容有：

⑴分子公司分别汇报全面预算管理执行情况;对出现的偏差做出实事求是分析，并说明将要采取的改善措施和需要的支持;

⑵集团总裁提出具体工作要求。

5、强化经营目标责任。强化对分子公司经理层的目标指标，强化对分子公司经营层的考核。主要内容有：

⑴分子公司经营层分别向集团公司领导层汇报上年度工作完成情况、主要工作业绩、存在问题和不足，下一年度工作目标和具体工作计划。

⑵集团公司领导层进行考评质询、要求和指示。

⑶集团公司总裁提出期望和要求。

6、发挥党群工团作用

(1)加强党组织的自身建设，增强党组织的凝聚力。(2)加强领导班子的自身建设、增强班子的凝聚力和战斗力。(3)抓好党风廉政建设工作

增强党员干部廉洁自律和拒腐防变能力。(4)加强员工的思想政治工作、确保安全稳定的生产、生活局面，主要包括：统一员工思想;关心员工生活，解决员工后顾之忧等。(5)加大精神文明创建工作力度、树立企业良好形象，主要包括：选树典型工作;文体活动;社会公益活动;行风建设工作等。(6)发挥工会组织的桥梁与纽带作用。比如厂务公开工作;职工代表大会;送温暖工程等。

7、强化集团危机管理。应该放到集团层面，其职能建议放到党委办。危机的危险性和机遇性并存，有必要在从集团层面建立危机管理制度。首先，危机可以暴露企业的弊端，使企业能够对症下药，为进一步发展清楚障碍。其次，企业在危机中往往会成为工作关注的焦点，如果危机处理得当，可以比在常态下更为有效地提高企业的知名度和美誉度，是提升企业公众形象的一次机遇。

党委办要根据公司要求建立自己的危机预警体系;收集、分析和利用预警信息;建立适合自己的一套危机反馈、处理的机制。

第6篇：【复星集团】复星集团的集团管控体系剖析

复星集团1992年由复旦大学五名年轻教师创办，是上海第一家民营高科技企业集团。复星集团只用13年时间，就从一家自有资金3.8万元的小型科技咨询公司起步，发展到年销售收入281.3亿元，上缴税收34.7亿元的大型控股企业集团。在医药、房地产、钢铁、商贸流通、金融等产业领域，逐步形成了各产业皆有支柱企业、专业化能力强、有相当竞争力的企业集团。复星集团的成功可以说是战略的成功，可以说是产业经营的成功，但是华彩认为：复星成功的关键基础在于集团管控体系的建立。 第一节 复星集团集团管控问题的由来

作为一家知识性的企业，在旁人看来，复星的发展仿佛也受到特别的眷顾，漂亮地实现了很多企业梦寐以求的发展中速度与效率的平衡、发展和稳定的平衡、以及多元化和专业化的平衡。

其实，在漂亮的业绩的背后，可以给我们更多启示和借鉴意义的是复星在建立强大产业投资和产业经营能力过程中，对于横跨多个产业、拥有集群企业的大型企业集团的集团管控方法的艰辛探索之路。

众所周知，复星集团以“多元化投资，专业化经营、专业化融投资”为投资管理理念。通过适度多元的投资，构筑“利润和现金流平衡、成长性和稳定性并重、国内国外二个市场依存、产业资本和金融资本并举”的产业结构，使整个集团能够长期稳健成长;通过专业化经营，在所投资的每一个分支领域均达到国内同行前三名，并积极扩展对标体系，努力成为有国际竞争力的专业化企业;通过专业化融投资，保证专业化企业融得的资金在本领域专业化使用，并通过自有资金增量、股权融资、引入战略投资伙伴和适当的借贷实现融资形式的多样性。

复星产业经营之路理念上无疑是先进的。但值得大家注意的是：德隆拥有同样的梦想和理念，德隆甚至在这条道路上迈出了更大的步伐。最大的疑问就在于，为什么德隆倒下了，而复星却依旧稳步前进呢?

复星产业运营成功的关键有两点：集团战略上对于产业的整体把握，及集团资源的有效共享;产业上及产业中的核心企业在专业性和主观能动性上，得到充分发展。两者结合复星拥有敏锐的行业发展预测能力、良好的项目掌控和运做能力以及独特资金运做能力;同时在企业的管理方面具有持续的战略规划能力，良好的战略执行能力，良好的集团管理体系。 能够结合这两点优势的只有——集团管控。

其实，复星有效的集团管控体系并不是与生俱来，也不是郭广昌精明的大脑凭空想来的，而是在经营管理中遇到困难，甚至遇到危机不断逼出来的。

一贯追求内部管理的复星集团在追求自身超常规的发展的过程中不断思索下面三个问题。 1.1如何实现从企业经营到产业经营?

复星的创始人深刻的认识到：企业要做大要发展，就不能仅仅停留在做企业的高度。只有从产业的高度来经营企业，企业才能发展成为行业的龙头，才能真正成为具有控制力的企业。但是，企业经营与产业经营之间有一条天然的沟壑：企业经营是一个企业，产业经营是几个企业的联合，各企业之间如何协调，如何发挥能动性，形成最大合力，建立产业优势，而不是内部竞争资源，内耗不断，在外部市场丢城失地?解决产业经营的问题绝对不是有先进理念就可以解决的问题，单纯的理念往往是失败的隐患。

1.2如何兼顾母公司有效控制和子公司的专业化经营?

复星集团要跨行业发展，需要面临一个难题。在多个产业中攻城略地，取得良好的绩效，复星凭什么在每一个产业中实现专业化?凭什么提高每个产业单独的经营效率?同时，每个产业的专业化又必须在集团整体的有效控制之下。如何跳好这支带着镣铐的舞蹈，绝对是对管理者功力的一大考验。 1.2如何兼顾发展的速度和效率?

企业要发展，提高发展速度，扩大规模，抢占市场先机自然重要。但是发展不是我们的终极目标。效率才是根本，如何在快速发展的过程中提高效率是困难的，但也是必须要解决的问题。集团发展过程中，规模或者发展速度就会具有强大的迷惑力，让我们忘记企业经营和发展的真谛。如何实现有效的管控，从集团浩如烟海的数据和信息中，找到我们的战略，找到我们的终极目标。越大越迷失是容易的错误，如何越大越清晰是我们的课题。 第二节 问题的挖掘和解剖

复星集团敏锐地感觉到对于产业的管理，对于子公司的管理问题解决的好坏将决定复星战略中产业经营的成败!但前面所论述的问题，似乎失之于抽象和宏观。问题可以更精练的概括，但是无法简单的解决。

复星与华彩合作，对于复星集团管控中可能存在的问题，进行了深入的挖掘，并对所发现的问题进行解剖，正确的诊断是改进的第一步，也是关键的一步。

对复星集团集团管控问题的诊断和解决方法序号

问题挖掘

深层原因剖析

解决思路概览1

集团战略协调性差，协同效应难以发挥

集团在各产业，产业中各子公司缺乏统

一、系统的指导性规划，无法形成有效战略管理，实现协同效应

建立分级战略管理体系和战略经营计划及全面预算管理体系2

集团冲突，内部资源争夺激烈，整体效率低下

集团权责分配不尽合理，界定不清，导致灰色空间大，各方积极性没有充分技法

优化母子管控模式，调整并明确集团职能和权利划分3

原有管理制度不尽合理，导致制度不断虚化，边缘化

原有制度执行力不强的关键在于制度设计的反思和博弈分析不够，虚化和边缘化是必然的

在清晰权责分配的基础上，运用现代博弈制度设计思想进行制度优化4

集团风险管理缺位，母公司风险被显著放大

集团信息不共享，部分信息失真，缺乏有效的财务预算、成本控制、商务和约、营运监控的综合风险控制体系

从战略、经营计划、预算、财务、审计、监察和偏差分析诸方面建立立体风险防控网络5

对产业、子公司高层经理人员绩效管理薄弱，绩效不好，且认同度较低

缺乏一套吸引、使用和管理高级经理人员的有效机制，收放适当，经营效率不高，经理人员认同也不高

从战略、经营计划、预算的经营层面，从职业发展规划的个人层面进行管理，提高集团战略性人力资源管理能力6

母公司规模过大，效率亟待提高

由于母公司事务性工作量较大，导致人员配置较多，母公司的规模过大。而目前公司项目较少，母公司的人员配置与企业经营规模不匹配

母公司强化项目前期投资分析、营销策划和规划设计的管理

第7篇：雷万云：IT管控体系 提升集团信息化执行力

比特网(Chinabyte)1月28日访谈——集团管控一直就不乏关注的目光，特别是在经济危机过后，央企“重组工程”即将推向下一个高潮之时。然而集团控制管理体系的落地则更多地依赖于信息化的手段。如何利用信息化提高集团管控能力，已经成为当前集团企业特别是央企关注重点之一。

中国医药集团总公司是由国务院国资委直接管理的以医药分销、医药和生物技术产品科研和生产为主业的中国最大的医药产业集团。旗下拥有二十二家全资或控股子公司，国药控股一家H股上市公司及天坛生物、国药股份、一致药业三家A股上市公司。2009上半年，集团在141家中央企业中营业收入排名第 47位，利润总额排名第40位。2009年销售收入预计达到625亿元。旗下拥有国药控股和一致药业两个A股上市公司，中国医药集团作为中央企业中最大的医药健康产业平台。 2009年9月中国医药集团又与国内最大的生物制品生产商——中国生物强强联手，业务涵盖到医药产业的全产业链。

经过多年、持续的集团信息化建设，国药集团已经形成以集团为主的管理、决策、分析平台，全国一体化的物流平台，及各个子公司围绕着主营业务建设的信息系统。为主营业务发展、集团精细化管理、集团管控，以及对市场快速响应、满足国家救灾防疫、突发事件的医药调拨提供了良好的保障。

国药集团信息化专家组组长，信息化领导小组副组长，信息部副主任雷万云博士在参加比特网(Chinabyte)《CIO百家讲坛》栏目录制时，就郑重地告诉记者：“我们计划在未来三年内全面完成了国药集团IT转型。”

国药集团信息化专家组组长，信息化领导小组副组长，信息部副主任雷万云博士

雷万云视频访谈

国药集团是由原来分布在全国各地的医药批发站等国资企业，通过长时间的重组、并购、整合形成。分散、孤立的信息系统各自为政，随着集团业务战略的明确——打造一个“贸、科、工一体化”的一个医药行业航空母舰，与之相统一的信息化战略也随之明确。

“从信息化管控体系、信息化的标准体系和重点、关键项目的建设入手，实现统一规划，统一建设，统一管理，统一标准。”雷万云说：“要落实集团的信息化战略必须有一个强有力的管控体系，也就是信息化的管控体系。这也是这几年我们致力于建设的软环境，它是一个组织体系，包括制度和各项措施，以提升集团信息化的执行力。”

国药集团 “1567工程”

集团管控与信息化，很难说是单纯的技术或管理，然而其根本目的是实现统一的管理平台，其中集权和分权直接决定了对集团的管控程度，如何把握 “集”与“分”的平衡?

在国药集团，管控与服务信息化平台和集团的主数据管理系统——也叫国药编码系统，

部署在了集团层面，由各分支机构共享。而医药一体化分销、物流平台部署在了集团最大的控股公司——国药控股。其它各相关公司的主营业务系统，则分别部署在了二级和三级公司。正是这样的IT架构促使“集中管理”与“分散经营”得以融合，统一的平台解决了信息不对等问题，分散的业务系统又确保了经营的灵活性。

根据集团的发展战略、管控情况、主营业务的构成和中央企业的实际状况，尤其是在“后危机”时代以及新医改体制之下，国药集团未来三年内将逐步完成对各大信息系统平台的迁移和建设，最终完成集团信息化规划目标——1567工程。

雷万云为比特网(Chinabyte)记者详细解释了“1567工程”的含义。“1”指的是建立统一信息管理与集成平台，也就是管理决策分析平台，集团信息化建设将在这个统一的业务协同、信息集成与共享的平台基础之上进行。集团总部，二级公司，甚至三级公司领导以及业务管理部门都在这个平台上对相关业务进行管理与控制。

“5”是指落实五大业务一体化应用系统。五大系统是根据集团业务战略梳理区分而来，包括了商业——物流、零售、分销一体化系统，科技一体化系统，工业——医药工业、中药材工业和器械工业一体化系统，工程服务一体化系统和会展服务一体化系统。

国药集团的六大信息化体系，也就是“1567工程”中的“6”。集团将通过六个方面进行信息化建设，包括信息化应用体系、信息体系、技术体系、标准体系、安全体系，及IT管控体系。

“7”是指七大板块协同部署。按垂直的业务管理与横向的产业链协同原则，国药集团将五大业务一体化应用系统有效地部署到了七大业务板块，形成特有的价值网络，实现了集团对各大板块的有效管控。

国药集团的“1567”工程编织了一张无形的信息化网络，各子公司在集团统一信息管理和集成平台上进行管理、决策、分析，使数据更加完整、准确、及时，实现了集团的有效管控。

标准化与价值网络

“世界竞争格局的变化和加剧，导致现代企业间的竞争，不再是点对点的竞争，链条对链条的竞争，而是网络对网络的竞争。基于现状，国药集团提出了构建医药行业全产业链医药健康平台，包括有贸、科、工等不同的板块，以及不同的产业链。” 雷万云用价值网络的概念定义了新一轮企业竞争。而国药集团的信息化价值网络则是强调了纵向的集团一体化管理和横向的产业链协同。

将信息化价值网络落实到集团IT架构上，纵向体现为综合管理、决策分析、共享服务平台，而横向产业链协同指的是商业一体化平台、工业一体化平台、科研一体化平台、会展服务一体化平台及工程一体化平台。平台与平台间同样存在着协同，通过集团管控一体化平台将产业链有效串联，通过信息集成、应用集成，以及基于SOA流程集成，最终形成完整的国药价值网络。

雷万云认为：“集团企业一体化管控体系的前提是信息一体化。在实现战略之前，必须确

保信息的一体化，而信息一体化的基石则是标准体系的建设。”

国药集团近年来，非常重视标准体系的建设，发布了集团标准体系框架，并形成了以国药编码为主的信息标准体系。随着医药监管及医药行业质量监管的深度发展，通过几年来的积累，已经形成十六万条的国药编码库，其中包括有药品编码，客户和供应商编码等。在信息推进的过程中，标准体系已嵌入到各三级公司的主营业务系统，有效地支持了集团一体化管理的信息集成共享需求，为集团的信息共享打了一个良好基础。2010年国药集团还将通过升级、改造集团主数据管理系统进一步支持集团标准体系的建设。

2009年9月中国生物并入国药集团后，一体化标准的IT平台，也使得原本挠头的IT对接成为了水到渠成的事情。国药集团计划今年将医药工业产品板块，包括新进的生物制品板块的编码和标准体系增加到集团的主数据库中，为新生物板块一体化建设打造同样良好的标准化基础。

CoBIT IT管控架构

雷万云曾经说过“主营业务和信息化融合才能形成自己的核心竞争力，而不是局部考虑某一块的业务或局部建立ERP就能够完成”。这个观点更加适用于集团企业，尤其是环境复杂、结构复杂的“央企”。

在雷万云看来两化融合，首先是对外部环境、企业战略及企业的组织、流程的深刻认识。在认识、理解的基础上要把企业战略逐步分解、落实形成信息化战略，而这个过程就是两化融合的过程。

第二， IT系统要有敏捷度和可见度，尤其是大规模性的集团企业。需要落实自上而下的管控体系，在信息化战略制定和系统建设过程中要重点关注它的敏捷度和灵活性。根据战略不断更新流程，升级系统，使系统与业务不断的融合。

雷万云特别强调，在落实战略的过程中要不断完善IT管控体系，这个过程就是融合能力提升的重要标志，也是信息化发展的执行力。国药集团的IT管控体系架构参照了美国IT治理研究院的CoBIT模型，它重点关注企业需要什么，而不是企业需要如何做。CoBIT从战略、战术、运营层面给出了对IT的评测、量度和审计方法。最后是符合行业、集团特点的标准体系建设。

通过IT管理控体系的不断完善，使得国药集团信息化与企业业务高度融合，从而形成企业的核心竞争力，而这则是其它公司和集团模仿不了的。

集团信息化建设四部曲

在采访的最后，比特网(Chinabyte)记者问到集团企业信息化建设思路与单一体制企业相比有何特别之处。雷万云基于国药集团信息化建设经验概括出了集团信息化建设的四部曲。

首先，从集团发展战略到信息化战略的映射、落地，并加强信息化战略管理。要不断、持续完善集团信息化规划，将企业规划通过信息化落实形成企业战略的管控能力。

第二、建立集团IT管控体系，提升集团信息化执行力。

第三、建立集团信息化标准体系，为集团信息集成共享打好基础。对集团企业来说要进行信息的集成共享，要有比较科学、完善的标准体系，这是信息化建设的重要内容。有些企业管理者往往觉得标准体系构建时间长、见效慢，但在企业并购、重组的关键时刻，缺乏信息化标准体系的集成或一体化应用是没有法进行的，形成信息孤岛也是CIO们的无奈之举了。如果这方面做好了，集成共享则成了水到渠成的事。

第四、做好集团层面的信息化项目建设，实现集团管控、应用集成和管理创新。集团对信息化要做到四统一：统一领导、统一规划、统一管理、统一标准。

国药集团近年来遵循集团信息化建设四部曲的指导，信息化得到了全面、协调、可持续发展。2010年集团还将进一步完善管控体系建设，完成集团管理、决策分析系统建设，及商业板块BI系统的升级改造。主数据系统的升级改造也将在2010年完成，主营业务系统将逐步升级成一体化ERP系统，完成国大药房一体化零售业务系统、一体化的分销、物流系统，国药外贸的医药进出口外贸平台系统，一体化中药材科研、种植、流通平台，以及一体化的工业ERP系统建设。

最后雷万云说：“未来三年内我们将完成集团1567工程建设，为国药集团进军世界五百强打造强有力的信息化保障。”

第8篇：构建与集团发展战略相匹配 科学规范的母子公司管控体系

天津投资集团公司

如何对所属企业成员有效地实施管理和控制，是集团公司长期面对的问题，也是对集团整体战略落实成果和集团化管理模式运行功能的评测。科学合理的母子公司管控体系应能充分体现集团发展规划的引导方向，能为集团化管理模式的有效运行提供体系支撑。科学合理的母子公司管控体系应具有集团自身的特点，适合集团资源配置能力，符合集团发展背景和发展战略阶段性要求的综合管控体系。

一、母子公司管控体系是集团化管理模式有效运作的支撑体系

国有投资 控股公司经过多年的发展，都逐步完成了由总公司向集团公司的转变进程，构建一个行之有效的集团管控体系是集团发展的需要，它需要从整个集团的业务特点、集团整合优势、治理结构、组织结构、人力资源、流程、信息系统等各方面进行系统思考，构建一个综合的管理体系。集团公司管控体系的设计是一各逐步演进的过程，是在整体规划的基础上分步骤分阶段实施的。

从理论上讲，完整的母子公司管控体系，首先需要明确集团基本战略及业务发展战略作为管控体系建立的基础;同时需要搭建一个与集团管控模式相比匹配的组织平台;作为母子公司管控体系的主要支撑，按照规范的公司治理结构，最终体现为三个体系，即战略管控、财务管控和人力资源管控体系，母子公司在资产纽带关系下将管事、管资产、管人贯穿于完整的管控体系中;体系建设过程中，必须精心设计集团内部风险管控，织就一道风险防范网，来全面减少集团的经营风险;为保证管控体系运行效能，重点抓住两个管理——绩效管理和预警管理。

在实际操作过程中，母公司对子公司的管控通过治理、控制、宏观管理，三条线贯穿下去。基于子公司所处的战略地位，即现阶段处于集团整体战略中的地位，是战略核心、战略重点还是战略从属地位体现管理的差异性;按照现阶段子公司所处的发展阶段，是处于起步阶段、成长阶段还是成熟阶段，管控重点有所侧重;按照资源相关度，即现阶段子公司与集团掌控的资金、人才、设备、品牌、客户资源等各种资源的相关程度，确定体现母子公司管控效能的核心内容或核心指标。在母子公司管控体系的运行中，没有“最佳”，只有“最适合”，不存在一个“标准”或“万能”的模式，即使是“最适合自己”的模式也会随着一些外界因素的变化而不断调整。

因此，母子公司管控体系选择和调整，要在立足发展，追求整体效益，体现集团整体的价值大于各子公司价值的简单总和。这是集团存在的根本要求。

二、在实践中，构建和完善与集团发展匹配的母子公司管控体系

集团化管理模式的选择是集团整体发展战略的重要组成部分，母子管控体系的构建必须遵从于集团整体发展战略需要，服务于规划目标的实现，贯穿于集团经营管理运行的全程。因此，我们在构建津投集团母子公司管控体系的过程中，随着战略调整的需要，其所涵盖的各项子体系都会相应地进行修改调整，管控重点在集团发展的不同阶段也会有所侧重。在搭建科学合理母子管控体系过程中，力求充分体现 国有投资 型集团公司的运行特征，将以下几方面作为基本要求：

一是母子公司资产关系必须清晰,具有规范的经营行为，;二是子公司的经营模式符合母公司发展战略模式和战略定位，子公司投资项目、资产和资本经营目标是母公司发展战略目标的重要组成部分;三是子公司投融资目标是母公司投融资管理的基本单元，也是母公司实现投融资管理目标的基本保证;四是子公司的财务经营指标与母公司财务预算目标管理内容相符合;五是子公司的消费和成本指标符合集团总体管控指标要求;六是子公司的绩效考核指标符合母公司绩效考核目标管理要求。

在这一原则要求下，集团公司作为母公司，随着企业内外部环境的变化不断地审视现有的管控模式的合理性，没有一劳永逸，简单地将一种管控模式进行到底。也就是说，管控模式的评估和选择始终是一个动态调整的过程。例如，津投集团在逾十年的发展中，母子公司管控体系的建设随着集团发展的需要多次进行调整，并在调整中逐步完成一个综合体系的构建。

在集团组建初期，根据集团组建的资产构成确立集团公司的职能定位，强化资源要素的有效配置，以确保国有资产保值增值。随着集团整体发展能力的不断增强，战略管控在母子公司管控体系中的意义随之增强。

津投集团与全国多数 国有投资 公司一样，在由计划经济向市场经济转轨的环境下由政府出面组建起来的，是国家投资体制和国有资产管理体制改革的产物。集团公司作为母公司最初由多家规模较小的投资性质的国有公司整合而成，随之在进一步的改革中完成于其他公司的重组。这些公司成立时都不同程度地具有政府背景，因此在资源上享有独一无二的优势，无偿地占有许多国有资源，甚至是垄断资源。例如：有许多政府有关部门特批的垄断项目资源，如能源项目、基础设施项目等，项目资金是财政性基金或优惠贷款等;拥有大量的资本和资金资源，而这些资本和资金是政府无偿划拨或代表政府参股的许多具有一定升值潜质、可及时获取股权收益的金融地产类项目;由于公司背景，占有了一定的关系资源。同时，部分子公司占有的要素资源在规模、结构上相互差异，但有些要素资源又能相互补偿，通过资源整合可以产生较高的经济效益。

但是，组建时划拨的资产其形态构成和涉及行业领域所具有的多样性和规模化程度低的缺陷，而且随着市场经济的不断深入，一些垄断资源的经营和获利优势也已不再，集团介入完全竞争的市场环境的程度逐步加深。因此，集团的发展需要通过资产盘活和股权债权的整合重组，对相近产业、相近业务内容的公司进行资产整合，压缩战线，调整资本结构、主营业务板块，培育支柱性产业。

为在一定时期尽快完成产业布局的规整，拓展新的发展空间为主的规划目标，将母子公司管控的重点侧重于财务管控。通过公司化改革，以建立规范的法人治理结构明晰母子公司资产纽带关系，确保集团公司管控职能。此间，集团系统完成了3家企业投资主体多元化的整体改制工作，对12家企业进行资产整合，重组为3家公司，增强了企业实力，扩大了业务规模;组建了资产经营公司，为盘活存量资产搭建经营运作平台，综合运用法律、行政、市场等手段，盘活处置存量资产，择机收缩或退出非优势业务领域。通过产权关系和资产关系的明晰，有效维护了集团国有出资人利益，并初步完成了主营板块的布局。我们的体会是，实施母子公司管控，规范治理极大地促进了科学管理。随着我国市场体制改革的不断深化和整体经济环境发生的新变化，津投集团的发展

在新历史时期里面临新的挑战和机遇，以及新形势、新环境带来的新的任务，对适时调整完善集团发展战略规划提出了新要求，伴随着战略的调整，集团化管理模式的调整是必须的，对母子公司管控体系建设也必然提出新要求。例如，随着集团金融服务板块业务的发展，资本运营方式在集团资产经营中的业务量和资本增值成效的提高，提升集团资产经营管理能力，防控资本市场各种风险，警戒金融类企业的业务扩充和现金流的管理监督，强化集团系统风险防控体系的建设就显得尤为重要和迫切;随着子公司业务成长，企业经营资金流量的增大，业务领域、项目领域的扩展和涉入市场竞争的深入，需要对所属公司强化集团战略规划引导下的投资决策管控和主营业务规模的优化，提高主要业务板块的协调平衡发展，整体赢利水平的共同提高，就成为集团经济运营和管理的重点。为此，完善战略管控体系，强化绩效考核管理是增强集团化管理效力，发挥集团管控功能的重点。

在实际工作中，我们的体会是：母子公司管控体系的构建和设计必须服务于集团发展的需要，与集团整体实力和资源配置相适应，与战略目标相匹配;在管控手段、途径和制度体系建设中，规范的公司化治理有助于实现科学管理，战略引导寓于决策管控，风险防范与财务管控必须紧密衔接，绩效考核体系应全面涵盖重要管理要素的评价。集团公司职能定位的价值增值是提高管控效果的关键。

三、在明确的战略规划的引导下构建科学规范的母子公司管控体系

津投集团纳入国资委直接监管后，受主要外部环境因素和非常重要的资源构成的影响更加突出。新的监管方式下构建集团发展新的业务平台，对集团加快经济结构战略性调整，理顺资产关系，完善现代企业制度，促进企业做实做优，实现又好又快发展，以及加快业务开发和市场扩充、获取多样化的项目资源、客户资源提供了新契机。滨海新区开发开放进程的加快，全市 国有投资 类公司的整合重组，产业结构的调整和升级提高，促使津投集团在构建科学合理的母子公司管控体系过程中，实现管理理念和管控能力的共同提高。

构建科学合理的母子公司管控体系，管控模式的选择是导向性的，在既定的管控模式下，建立起战略管理控制、人力资源管理控制、财务资产管理控制等核心职能支持体系，这些体系相互影响、相互支持，促进管控模式真正有效地运作起来，并最终实现集团的战略目标。集团公司作为母公司必须运用科学管理的思想，灵活运用管控模式，使集团公司既能对所属公司进行全面的监督、控制和协调，使其经营活动围绕母公司的经营战略目标进行，又能充份调动子公司的经营积极性，发挥子公司的能动性和开拓精神，最终达到母子公司共同发展，发挥整体集团优势的目的。在今后的管控体系构建和管控功能的落实中，进行更多有益的尝试和探索。

(一)完善法人治理结构，强化集团公司内部管理机制

公司治理作为现代企业中最重要的制度架构，包括股东与董事会之间、董事会与经营层之间的授权平衡，监督约束与激励间的平衡。针对集团公司依然存在的行政管理色彩比较浓、人才管理干部化现象严重、流程管理粗放随性等现象，必须要按照现代企业制度的要求，完善集团公司法人治理结构：严格界定股东、董事会、监事会的职责和权限;使股东可以通过董事会、监事会对母公司高级管理层有足够的监控能力;切实保证

董事会能有效的发现公司问题并上报股东会，监事会对董事会及公司经理层进行有效地监督;对所制定的各项规章制度进行相应管理，确保重要信息能够充分及时地通告。

(二)健全集团公司的功能定位，提升集团化管控的附加值

集团公司管控模式确定的关键在于总部的功能定位。母公司是集团公司的投资主体和决策中心，其功能定位是否准确，对能否发挥企业集团整体优势，确定母公司管理控制模式，提高企业集团核心竞争力有决定性作用。集团总部实现的职能主要是战略管理、决策管理、风险控制、运营协调、服务支持四个方面。针对集团公司目前以管控为主的功能定位，提升集团公司服务和协调水平，使下属公司更明确地感受到母公司存在的价值，增强凝聚力和所属公司的归属感。母公司的功能定位由以“管控”为主导的角色向以“提供附加值”和实现“母和优势”转变，提高集团公司在集团整体实力成长过程中的价值贡献

(三)搭建运用好母公司的管控平台以增强整体竞争优势

在搭建和运用平台控制型模式时，完善公司治理体系，转变母公司的职能，改变治理结构行政化的做法，通过集团公司职能部室权力的制衡和母子公司之间的职能制衡进行管控运作;集团战略应关注那些涉及整个集团总体发展战略的重大策略的决策上;设计有效的激励机制，调动子公司的积极性，引导和促使子公司全力配合母公司的组织结构体系。在集团公司管控模式的选择中与集团功能定位相适应，兼顾子公司在公司战略中所处的地位和发展阶段以及子公司与集团掌控的各种资源的相关度，从战略高度构建符合核心企业战略，增强集团公司整体竞争力。

除此之外，在母子公司管控体系的构建中，不断完善的战略管控体系、财务管控体系和人力资源管控等主体系的同时，充分利用企业文化建设、党组织参与重大决策机制、绩效考核评价机制等管理手段和监督途径，促进母子公司管控效能的发挥。

第9篇：集团公司财务管控建设问题及建议论文

摘要：集团公司在股权关系和管控模式上十分复杂，所以在财务管理上与其他单一的企业有着很大的差别。集团公司的财务管控对于实现集团的战略有着重要的意义。本文就集团公司现有的财务管控所存在的问题进行探讨分析，提出相应的几点建议。关键词：集团公司;财务管控;问题建议

一、引言

随着市场经济的不断发展，企业面临的风险困难也就越来越多。所以，在企业的财务管理上就需要更加严格的要求才能尽量的规避风险;特别是对于大型的集团公司来说，财务管控建设尤为重要。但是在实际的工作过程中，现有的集团公司财务管控存在着一些问题，接下来我将进行问题的探讨分析。

二、集团公司财务管控目标及原则

集团管控主要是为了服务于集团的整体战略、整合集团公司的财务资源及合理的配置财务权限这三个方面。集团的财务管控原则主要是合法性原则、合理性原则、全面性原则、成本效益性原则及风险的有效控制原则。对于集团的发展来说，管控目标是最终要达到的结果，而原则是在财务管控过程中需要执行的原则。对于一个集团公司来说，只有明确自身发展的目标，按照规范科学的发展原则，才能实现企业效益的最大化。更重要的是，无论是集团现有的财务管控问题还是我即将提出的建议，跟目标和原则都是有关联的，所以熟悉了解财务管控的目标及原则是必要的。

三、集团公司财务管控现有的问题

1.集团公司缺少有效的机制

在现有的集团公司中，由于缺少必要的一些管理机制，导致在进行财控管理工作中存在着许多的不足。最主要是有效的激励机制和考核机制。我国的集团公司大多数都是由许多的分级公司共同构成，然而分级公司和总公司存在的多种复杂关系使得很难完善治理结构。这就造成两者之间无法形成明确的利益机制和决策机制，就导致总公司缺乏对子公司有效的激励机制和约束机制。在没有有效的管理机制时，集团公司的大多数项目都无法很好的被完成。

2.集团内部信息交流不完善

目前，我国大多数的集团公司在信息的搜集、管理上还处于比较落后的阶段，不能有效的结合企业内部各个部门的信息资源去处理信息，大多数任然集中于集成和数据管理。集团下的各个子公司为了自身的利益最大化可能会对信息进行修改，使得集团不能准确的掌握正确的信息使得集团在信息资源的利用上大大的削减。再有，因为信息的错误不能对集团旗下的公司进行有效的稽核和风险控制，形成决策和投资风险。

3.集团财务管控理念应该更加的现代化

受到现有的集团与其旗下公司行政隶属关系的影响，总公司在对子公司进行财务管控时存在很多讲人情的成分，缺乏规范性，没有平等的对待公司的每一个员工。再加上没有整体观的财务管控观念，集团没有很好的和其旗下的子公司进行信息的沟通交流，导致公司不能形成规范、完整的财务管控体系，使得集团财务水平的提高受阻。

4.集团在并购后缺乏深度整合

随着经济的不断发展，越来越多的企业为了扩大自身的规模都进行了适当的并购重组;整合后的集团下属企业有着各自不同的发展目标，而这些不同的发展目标给集团的整体发展带来了很大的影响。对于没有实现并购后深度整合的集团来说，信息资源在集团内部不能得到有效的共享，资源的不合理利用，使得原有的集团优势不明显。

四、集团公司财务管控改进建议

1.建立科学有效的绩效考核体系

在实际的工作过程中，大多数的企业的绩效考核业绩衡量标准都是通过短期的财务结果来制定的，没有真正科学、有效的绩效考核体系。这对于集团的稳定长远发展不利。我们可以采用“基于EVA的KPI考核体系”，这样就可以有效的解决上述考核体系的不足之处。

2.加强集团内部的信息化建设，建设财务分析和评价系统

对于一个企业的发展来说，有效的信息交流是十分必要的。但是在目前的集团财控管理中正是因为缺乏有效的信息交流，为了解决这个问题我们可以在流程优化和IT集成环境下，将集团的组织结构、核算体系及内部控制机制等通过信息平台进行融合，强化集团公司的整体掌控能力和决策能力。集团公司的财务管控不只是控制结果，对于过程也是需要一定的控制的。定期的财务分析、评价是有效的风险预警机制及信息反馈机制;在日常的工作中，可以要求集团内的各个财务部门定期的编制管理报告，这样可以及时的掌握了解企业现有的生产经营状况。并且通过分析集团的财务状况，为集团的重要决策提供要有效的依据。

3.更新财务管控理念，构建有效的集团公司财务管控体系

传统的财务管控理念，对于现在的集团公司来说已经不适用了;因此，我们应该根据现有的经济市场，再加上自身公司的发展战略目标，构建一个新的财务管控理念，要尽可能的现代化。再有就是在此基础之上，构建有效的集团公司财务管控体系。对于集团公司财务管理来说，有效的财务管控体系是最重要的部分。首先，要明确集团公司的管理模式，明确母子公司之间的财务关系及协调运作机制。另外，加强对子公司的经营活动的监督。在这方面，可以直接由集团委派财务总监到子公司进行监督。为了确保监督机制的有效，要定期的更换财务总监。财务总监由集团总部统一管理，奖惩结合进行管理。

4.对并购后的集团进行深度整合，对集团实行全面预算管理

为了实现集团并购后内部资源的有效共享，要及时的对并购后的集团进行深度整合。在整合的过程中，要注意以集团总部的效益益为前提，在不损害集团总部效益的情况下，再考虑集团旗下的各个子公司的效益。全面预算管理是一种有效的财务管控手段。它可以使企业内部的管理控制得到加强，与此同时优化企业的内部的资源配置，还能够促进集团的管理水平及整体竞争力的提升。集团应该根据自身的发展战略目标，建立预算、绩效考核及战略规划为一体的全面预算管理体系。在财务管控中，充分的发挥其作用，提升集团的核心竞争力。

五、结语

总的来说，集团在财务管控上还存在许多的不足，我们应该根据自身公司所存在的实际情况进行相应的调整解决。财务管控作为集团管理的核心内容，在提升集团的核心竞争力中起着重要的作用，所以做好集团的财控管理工作是必要的，这对于集团未来的发展是必要的。

参考文献：

[1]吴国忠.浅谈集团公司的财务管控[J].中国注册会计师,2014,09:98-102.

[2]何跃.浅谈集团公司的财务管控[J].中国商贸,2015,09:17-19.