随着市场饱和度越来越高、政策管控越来越严, 未来房地产开发行业的利润率将逐渐降低并趋于合理水平。地产暴利的时代将不复存在, 许多中小房地产企业可能面临被兼并与收购的风险。成本管控水平将是中小房地产企业赖以生存的基础。而成本费用只有在被全面预算具体化和量化的情况下, 才能实现绝对的降低。现阶段, 越来越多的中小房地产企业开始学习大型优秀企业尝试全面预算管理, 但在具体操作中仍存在不少问题。
(1) 行业复杂性。房地产开发前期资金投入大、项目建设时间长, 相较于其他行业具有一定的复杂性。就算开发的为单一项目, 从项目实施到竣工销售也会涉及如资金的统筹与支配, 产品的售价与定位, 营销的策略与预算等多方面。一旦国家政策调控、市场经济波动, 企业对于这些方面可能需要重新考量。否则, 企业年初估计的预算目标可能就与实际情况偏差较大。更不用说同时开发不同业态、不同分期、不同区域等多个项目, 这无疑提高了房地产企业预算管理目标的不确定性。
(2) 领导不重视。企业的战略部署、日常运营都离不开全面预算管理。目前, 很多中小房地产企业预算的提交者往往不是战略的制定者。提交的预算也仅仅只关注项目成本等短期利益, 没有考虑其与企业长远战略目标之间的关系, 造成预算目标严重偏离企业长期战略, 究其原因就是高层领导重视不够。高层领导的思想意识会直接影响企业职工的工作行为, 领导的忽视, 使得企业很多员工也没有参与其中, 这又进一步加重了中小房地产企业预算管理目标确定的盲目性。
(1) 预算制度不完善。房地产行业产品繁多且品质参差不齐, 大多数中小房地产企业普遍存在预算管理制度不完善或不合适的现象。这导致企业在预算的编制上比较随意。目前, 很多中小房地产企业预算的编制基本是财务部的职责。由于财务部对公司各业务部门及其经济活动缺乏专业性知识, 其往往是参考上年的实际数据和以往工作经验通过数据增量或减量来完成编制。这样编制的预算没有考虑同行信息、市场变化及国家政策, 往往流于形式, 没有可比性、灵活性和前瞻性。
(2) 编制数据质量差。大部分中小房地产企业预算的编制往往只是为了应付领导, 预算编制的数据质量较低。首先, 编制人员为了简单通常采用单一的固定预算法或者增量预算法, 这样编制的预算容易掩盖单位现存的各种不合理收支。其次, 各部门为了工作便捷, 上报的数据往往局限于历史, 未经市场调研与分析, 缺乏客观性。最后, 各部门提交相关数据时, 出于自身的考虑, 往往会预留部分弹性空间。比如, 营销部在进行预算数据汇报时, 为了更轻松地完成销售目标, 会下调上报的销售收入;为了防止下期预算指标的收紧, 会夸大需求量, 高估成本费用等支出。这都严重降低了预算数据的真实性、可靠性。
(1) 职责不清, 赏罚不明。首先, 很多中小房地产企业领导以为全面预算管理就是控制成本费用支出, 只是财务部的事情, 无关企业其他部门。这直接导致企业员工对于预算执行的主观能动性差, 参与度不高。其次, 因为预算编制的不科学, 企业无法分析预算执行差距产生的原因, 为了完成年度预算指标, 通过分摊的方式调平各个部门的预算差, 导致预算考核毫无意义。最后, 由于预算执行相关的考核奖惩制度缺乏, 超支不罚、节约不奖的现象在中小房地产企业中普遍存在。这又进一步促使企业各部门及员工不严格按照预算指标开展经济活动。
(2) 疏于管控, 监管不严。目前很多中小房地产企业都缺乏预算执行的评价与监督机制来跟踪考核各部门预算的执行情况。各部门只重视预算的编制申报, 只关注资金的使用额度, 而忽视预算执行的好坏, 导致企业“只预不算”, 预算执行形同虚设。同时, 由于预算的执行缺乏监督与评价, 企业无法准确地把握项目资源与成本的消耗状况, 项目管控工作比较盲目。比如, 项目建设主体不清楚项目资金等资源的使用情况, 在资金等资源使用上的随意性增强。
(1) 设定弹性预算目标。预算目标确定后, 通常情况下不会改变。像房地产这种对市场经济、国家政策比较敏感的行业, 可以考虑设定弹性的预算管理目标。即根据国家政策调控和企业的长短期规划, 对设定的预算目标预留部分弹性空间。在预算执行过程中, 密切关注市场经济、时事政治及最新的行业动态, 根据实际情况合理修订预算目标, 保证企业实际运营管理与预算目标一致。
(2) 提高领导重视度。全面预算管理是涉及企业资金管理、成本费用管控、税务筹划、风险控制、绩效考核等多方面的内容, 具体到部门、小组、个人, 需要企业全员参与。预算工作的相关负责人可与高层领导积极沟通, 让其认识到全面预算管理可以有效提升企业的管理水平。企业可以组织开展相关培训, 同时加大内部宣传, 动员全员参与, 保证预算目标的合理性、可行性, 实现战略为导向的全面预算管理。
(1) 健全预算管理制度。没有规矩, 不成方圆。企业要消除预算编制的不科学因素, 首先要健全预算管理制度, 科学设定量化指标, 明确预算管理中的各环节及其责任人。预算管理人员对公司业务的了解程度、分析和解决问题的能力都会严重影响预算管理实施效果。比如预算管理会议中, 各部门将预算数据汇报后, 预算管理人员发现不了问题, 就无法起到预算管理的推动作用。因此企业不能将预算工作一揽子交给财务部, 应成立由企业内部管理层、部门核心人才或者聘请具有专业知识、实战经验的人员组成的预算管理机构。
(2) 完善预算编制方法。预算的编制是与时俱进的, 不可一味地按部就班。首先, 做好市场调研、同行信息的搜集比对工作, 灵活选择预算编制方法。对于不随外界变化的某些支出, 选择固定预算法、增量预算法或长期预算法;对于受外界变化较大的某些支出, 选择滚动预算法、零基预算法、短期预算法或者多种结合的方式。其次, 优化预算编制流程, 减少预算松弛或执行层操纵等现象。可以参考其他企业全面预算管理的成功案例, 使用“上下结合、分级编制、逐层汇总”的方式编制预算, 保证编制的预算符合企业真实的经营水平。
(1) 明确职责, 赏罚分明。全面预算管理需要企业每一位员工的积极参与。要想从根源上解决预算执行问题, 首先多层级分解预算指标, 科学授权, 明确每一个部门、每一个岗位人员的责任和义务, 实现归口管理, 落实问责机制。其次构建恰当奖罚制度, 将预算执行情况与绩效考核相结合, 对执行到位、执行偏差的部门及人员给予相应的奖励或处罚。这样各部门、各岗位人员的责任、权利和利益一目了然, 一旦出现问题可以立即找到相应的部门、相应的人员及时解决。
(2) 全程跟踪, 严格监管。严格监督各项预算执行的全过程, 做到“全程监督, 时时跟踪”。企业可以构建预算执行的预警监管机制并落实预警标准及等级, 借助信息化系统将预算指标与预算执行信息相结合, 形成动态监控。通过定期或不定期地检查或者抽查, 及时发现问题并且快速追踪原因, 予以解决。为保证监管的质量, 企业可以安排专业人员监管, 确保监管人员不会受到领导、同事的干预, 促使全面预算管理工作顺利落实。
综上, 中小房地产企业要在激烈的竞争市场中占有一席之地, 必须要强化企业全面预算的管理工作, 建立健全适用于本企业的预算管理制度, 从预算目标的确定、预算编制的选择、预算执行的管控入手不断完善企业预算管理模式, 促进企业的可持续发展。
摘要：许多大型优秀企业推行全面预算管理都有效地提升了企业的管理水平, 越来越多的中小房地产企业也开始尝试全面预算管理。本文从预算目标、预算编制和预算执行三个方面阐述我国中小房地产企业全面预算管理的现状, 并就针对上述现状提出合理化建议。
关键词：中小房地产企业,全面预算管理,问题及建议
[1] 彭梁敏.房地产企业基于全面预算管理的财务控制探讨[J].财会学习, 2019 (9) .
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