中小家族企业的发展对策研究
摘 要：当前我国家族企业正处于一个不断成长发展的关键时期，结合现有中小家族企业发展过程中存在问题的分析开展对策研究，提出要通过治理模式的规范化建设来提高监管效率与生产效益，要通过人才管理制度和员工激励机制的建立健全来解决企业规模扩大和可持续发展的根本问题，同时还要加强企业传承和接班人培养的及早谋划和分步实施。
关键词：中小家族企业;治理模式;人才激励;企业传承
家族企业是指以血缘与亲缘关系为根本纽带，以追求家族利益和企业经营效益为基本目标，以投资权、所有权和经营权的实际控制为基本手段，以公司、企业为组织形式的一种经济组织。改革开放30多年来，我国以家族企业为代表的民营经济也获得了空前巨大的发展，现已成为我国社会主义市场经济中最具活力和最具潜力的重要组成部分，并在提高居民生活水平和解决就业等方面发挥着日益重大的作用。以苏锡常为代表的泛长三角地区是我国中小民营经济起步最早、发展最快和最具代表性的地区之一，借助改革开放的利好政策，借着敢为人先的开拓意识，凭着吃苦耐劳的实干精神，铸就了中小民营家族企业的发展壮大，在趟出一条极富特色的富强之路的同时，正以极具发展后劲的傲人雄姿投入到全球化经济发展的大潮中。与此同时，随着我国进入了全面建设小康、加快推进社会主义现代化的关键时期，广大中小民营经济，特别是占绝大多数的中小家族企业将率先进入必须依靠优化提升和创新发展才能获取生存和可持续发展的新阶段。
随着我国社会主义市场经济体制的不断完善，以及经济全球化与区域一体化的加速推进，广大中小民营家族企业长期积累的结构性与素质性矛盾正在逐步凸现出来，一方面是要直面企业外部日趋激烈的国内外市场竞争环境，一方面是要带领企业处理好内部转型升级的攻坚克难关键阶段所遇到的各种现实问题，这些已经开始严重制约着我国非公有制经济的发展壮大。与此同时，起步于改革开放初期的泛长三角地区的广大中小家族企业，在经历了大浪淘沙般的涅槃重生并刚刚度过了了最初的成长期之后，又普遍处于企业权力交接和事业传承的重要关头，而按一般规律企业传承问题将是处于扩展期企业面临的最重要挑战。显然，当前我国广大的中小家族企业正处在一个不是发展壮大就是萎缩转行的关键阶段，蓬勃发展的同时遇到的一系列的问题既有企业自身在发展过程中遇到的各种战略困境，亦有外部市场大环境对中小家族企业发展的制约因素。本文将在对常州市中小家族企业调研数据分析的基础上，对当前我国中小家族企业发展过程中必须直面的几大热点问题进行探究。
一、内部治理模式分析
“企业治理”的概念起源于企业管理过程中所有权与经营权的相互分离，正是由于企业投资者、所有者与经营者之间的利害密切相关导致了企业治理模式的选择和实施。企业治理模式是指由投资者、所有者和经营者之间形成的一种体系和关系，并具体地体现在企业的组织结构中。企业治理模式将具备约束、激励和制衡三大基本功能，因此要求明确董事、经理以及股东等所有利益相关者之间的权力与责任，并对企业决策的规则于程序进行相关约定，还可能对制定企业目标及建立组织结构提供相关实现手段。企业治理是中小家族企业科学配置资源、加强员工激励、实现科学决策和保障高效运营，从而改善经营绩效的必然要求和重要保障。中小家族企业之中由于所有权和经营权皆被家族所掌控，因而一般企业治理理论及模式并不完全适用，治理模式往往呈现出其特殊性。1
结合常州市部分家族企业调研情况，本文提出中小家族企业的内部治理模式是指中小家族企业在经营管理过程中形成的具有自身特色的，基于内部家族成员之间以及所有的利益相关者之间的一种权益制衡基础上的，能给投资者、所有者和经营者给予必要约束和监督的一套相对稳定的制度化的体系、机制和部署。中小家族企业首先作为一个社会主义市场经济下的企业，必须坚持“以企业为中心”的治理理念，这就要求中小家族企业在战略管理、组织设计和市场营销等方面实施的相关治理行为也要以经济效益为经营目标，并按一般企业治理规则和市场经济规律进行内部治理模式的设计和实施。与此同时，中小家族企业还有一个很重要的经营目标就是家族的兴旺和企业的延续，所以在职位安排、人员配备、职工培训和企业文化等方面总也离不开家族企业的特征和自身家族的特色。
按照企业生命周期理论，中小家族企业也将遵循创业期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段，每个阶段都具有不同的特点和都会将遇到不同的问题，各个企业所实施的内部治理模式和运营管理机制皆有所不同。根据调研数据分析，当前泛长三角地区起步于改革开放初期并成长和发展起来的广大中小家族企业普遍处于发展壮大期。与创业初期资金投入很有限、人员职责分工很混乱、运营管理靠家长意志、资金使用和财务管控不规范，企业处于风雨飘摇、随遇而安、只求生存的被动局面不同，处于发展壮大期的中小家族企业已经具备相当的生产规模，生产设备和技术水平均有很大改善，若能建立相应的高效、科学的治理模式，企业将迎来新的高速发展阶段。因此，在此阶段企业首先要明确未来的发展方向并制定可行的发展规划，要对家族成员的特点与特长进行梳理并对分工进行合理配置，要通过建立健全组织机构和建章立制来明确岗位职责和工作标准，要通过建立必要的财税管控机制来加强资金使用和税负缴纳的管理等。总之，要通过治理模式的规范化建设来提高监管效率和提高生产效益，并为下一步企业进入成熟期后更多的吸引外部资金实现股权结构多元化、更多的吸收家族外部优秀人才进入企业高管阶层，进而为建立产权明晰、权责明确、管理规范、决策科学的现代企业制度奠定坚实的基础和提供良好的保证。2
二、人才管理与员工激励
起源于自主创业的中小家族企业在成长和发展进程中形成了特定的家族治理模式，其主要特征包括家族成员控股并掌握主要经营管理权、家长制的决策体系、高层管理任职的家族化和基于亲缘关系与股权配置的双重激励体系等。具体体现就是产权关系不够清晰、发展目标不够具体、发展方向不确定、高层管理知识缺乏、决策体系随意性大、社会责任感很弱，尤其是基于家族企业的纯正性和稳定性往往成为最关键目标，导致血缘、亲缘关系往往成为最重要的影响要素。然而作为达到一定成熟度的中小家族企业，必然会既要保证稳定又要谋求发展，过多地使用家族体系的成员可以较好地解决稳定的问题，却难以解决有效扩大和可持续发展的根本问题。然而处于发展壮大期的中小家族企业，企业生产规模一般较大，生产设备的技术水平和生产运营的管理要求也趋于提高，一方面有限的家族成员及其综合素质已不能很好地满足生产管理的需要，一方面企业生产运行及其经营管理的专业化要求程度将趋于提高，吸收和引进高素质专业人才参与企业经营管理将成为必然选择，相应地人才管理和员工激励也将成为此阶段中小家族企业的重要课题之一。3
人才管理和员工激励是中外现代企业人力资源管理中的一项基础性和经常性工作，随着企业规模的发展壮大、企业业务的扩充和技术层次的提高，专业人才的招聘、培训、使用和激励也将成为提供稳定人力支持、降低用工用人风险、促进企业健康发展的重要举措，而中小家族企业的特性导致的招人难、留人难则是普遍现象，直接后果还有人才的忠诚度不高和人才流失现象严重。分析表面原因主要包括企业的招聘流程与政策不够规范、工作环境和职权待遇等不具竞争力、对优秀专业人才的使用过于随意、缺乏稳定的员工激励举措等，而其根本原因还是家族企业的经营理念和传统文化的束缚，当然也与当前我国信用机制的不健全密切相关。
当前中小家族企业加强人才管理和员工激励的基本对策：⑴以积极开放的心态不拘一格任用人才，尤其是在企业高管的任用上既要举贤不避亲更要任人唯贤，既重视学历资历更看重品行和能力。⑵基于建章立制完善招聘方法和用工制度，要改变原先随意性的招人与用工方法，要依靠可提薪升职的管理制度和运行机制而不是通过简单的人治来选拔、使用和管理人才，尤其需要注意的是既要明确岗位职责更要制定工作标准和加强监管处置。⑶建立健全员工激励机制来吸引和稳定优秀专业人才，既要有提供适合人才成长和发展的关键岗位和职权信任，亦要有能体现其自身价值的工资待遇和发展空间，在企业发展成熟到一定阶段之后高层员工参与分红甚至股权分配也不失为一种有效手段，这样才能让能留在本企业的人才感受到可不仅仅是提供服务的而且是在做事业的，绝不是拿工资混日子而是在实现人生理想。⑷在家族文化的基础上发展企业文化是必由之路。伴随着经济全球化和科技水平的发展，传统家族企业文化中的某些思维方式和陈旧观念已不能适应现代企业发展的需求，企业文化是由领导层倡导并为全体员工认同和践行的最高目标、价值标准、道德信念、精神风貌和行为规范的总和。企业文化将决定一个企业的价值取向，对于企业的用人方式和经营理念有着巨大的影响，亦是企业构筑可持续竞争优势的基础，优异的企业文化建设将会成为中小家族企业核心竞争力构建的强大内在推动力，中小家族企业文化的培育与建设将会是一个长期而复杂的系统工程。4
三、企业传承的思考
家族企业是一种在世界范围内普遍存在的企业形态，并且在西方发达国家随着资本主义市场经济的发展已经形成了较为成熟的代际传承理论，比较典型的家族企业传承模式包括“子承父业”、企业内部选拔担任掌门人和外聘职业经理人或职业管理团队等三种。但鉴于我国“子承父业”的传统文化伦理，以及尚不完备的资本结构、产权保护、商业机密保护等领域的相关法律规范，我国的职业经理人队伍发展还很不到位，一种对职业经理人具备有效约束的职业道德规范还远未形成，所以广大中小家族企业的现实选择不仅是重视所有权的有力确保，还要坚持经营权的有效控制。因此，就当前我国市场经济发展的现状而言，西方较为成熟的代际传承理论和企业传承模式仅对我国家族企业的传承具有借鉴意义，而“子承父业”模式将成为中小家族企业的主要模式。5
事实上，家族企业接班人的选择需要从企业忠诚度和经营管理能力两个方面进行考察。就忠诚度而言，“子承父业”模式将明显优于其他两种模式。但家族成员有限，而愿意并适合接手家族企业的业界精英更为稀缺。另外，对于当前的中小家族企业来说，接班人面临的市场环境和行业竞争将更复杂、更激烈，企业生存与发展壮大所需要的知识、能力和素质的要求将更高，导致可选择的优秀接班人选极为有限。在此给出的建议是中小家族企业应当通过制度化的机制和体系来尽早实施企业传承的未雨绸缪和接班人选拔培养，不仅要立足于领袖人物的选拔和培养，而且要注重企业管理核心团队的组织和建设。这样的一个机制和体系不仅要包括高等教育和正规培训，还要引导自主学习和敢于实践，同时要分阶段有步骤的提供锻炼机会和开展业绩评价等。在实施企业传承的落实时，上一代艰苦创业的企业主要给予下一代接班人更多的信任鼓励和更早的实战演练，并尽可能分层次、有计划地按部分事业的传递、核心事业的传递、关键职位的传递、企业经营权传递，直至企业所有权的最终传递进行，以确保接班人的逐步成长和帮助接班人建立威信，促使企业成员对其身份和地位的真正认同，并进而实现中小家族企业的完美交接与传承。
引文注释
1项东.我国家族企业治理问题探讨[J].南昌：江西财经大学，2013.
2刘珍，李学东.中小家族企业内部控制研究——基于企业生命周期角度[J].会计之友，2011(3)：59-61.
3李德勋.家族企业人才招聘中存在的问题及对策[J].当代经济，2013(7)：58-60.
4王巍.对中小家族企业公司治理结构的分析研究[J].企业导报，2012(9)：75-75.
5张瑞，徐明.中国家族企业“子承父业”传承模式的若干问题探析.现代管理科学，2006(8)：86-87.
【基金项目】本文系江苏省高等学校大学生创新创业训练计划项目“常州市家族企业动态能力调查与分析”(编号201312807002Y)阶段性研究成果
(作者单位：常州纺织服装职业技术学院)
作者：蒋蓉 陆萍
[摘要] 本文从知识论和制度经济学的角度对家族企业的定义和特征、发展路径及未来趋势做了探讨。知识的有限性和有限理性是家族企业走向社会化的主要因素，家族企业由内在制度占主导到外部制度占主导的转变是家族企业突破发展瓶颈，是实现社会化、建立现代企业制度的必然途径。
[关键词] 家族企业 知识论 制度经济学 发展路径
家族企业都是当今世界最具生命力和活力的企业组织形式，同时也是出现问题最多，平均寿命最短的企业组织形式。既然家族企业是企业组织的主要形式，而其成活壮大的比例极小，特别对中国的家族企业来说。所有这一切都给我们提出了一个严重的问题，即家族企业如何能够不断创新，持续地保持企业竞争优势，延长企业的寿命。
因此本文首先分析了家族企业的定义和特征，接着运用知识论和制度经济学的相关理论对中国家族企业存在的问题进行分析，并对其发展方向进行探讨。
一、家族企业的定义及中国家族企业的特征
1.家族企业的定义
美国著名学者钱德勒对家族企业下的定义为：“企业创始者及其最亲密的合伙人(和家族)一直掌有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高阶人员的选拔方面”。也有的学者认同美国学者唐纳利的定义，把家族企业界定为统一家族至少两代产生能与公司经营控制权的经济组织。潘必胜认为，当一个或数个具有紧密联盟关系的家庭拥有全部或部分所有权，并直接或间接掌握企业经营权时，这个企业就是家族企业。
综合以上定义，可以看出，家族企业是一个或数个有紧密关系的家族拥有全部或部分产权，并直接或间接掌握企业的经营权，合法传给后代的企业。
2.家族企业的特征
家族企业的特征，也即优势和劣势。其优势是：降低市场契约或企业契约配置资源的交易成本;减少企业内部的委托代理成本。家族内部关系中的利他主义可以克服由于委托人与代理人之间的信息不对称和监督成本巨大而造成的委托代理问题。家族企业区别于其他企业组织的主要特征是家族企业的资源配置大部分是通过利他主义和有关的义务确定的，这在企业成立初期资金技术缺乏的情况下作用尤其突出。其劣势是：不能建立科学合理的激励约束机制，对家族以外的人缺乏凝聚力和向心力;产权的封闭型，增加了企业的融资难度;管理方面以人情和伦理代替制度规范，使企业管理制度扭曲;集权式的管理模式不利于形成正确的战略决策。其特点：家族企业结构的基本特征是“差序格局”，受中国宗族文化的影响很大，家族文化这种非正式制度安排是家族企业优缺点的主要根源。
对于如何对家族企业治理取长补短，适应现代市场经济的发展趋势。学者们多认为，家族企业的发展要实现家族企业的产权社会化、所有权与经营权的分离、企业外部法律制度的建设和完善、社会信用机制的建立、职业经理人制度的建立、资本市场的完善等。应当说，这些研究触及了家族企业变革的实质，但对于家族企业必须转变的理论研究似嫌薄弱，下面本人力图运用知识论和制度经济学的方法来说明家族企业变革的内在原因。
二、“知识问题”是家族企业变革和社会化的本质因素
知识按传递方式可以分为可言传的知识和不可言传的知识，可言传的知识可以靠语言记录来进行传递，不可言传知识需要学习者的亲身实践。新知识的获得产生于边际性适应和既有知识的变化，分为突变性的知识增长和适应性知识增长两类。个人要作出决策，就要通过各种渠道收集信息(获取知识)，信息的收集需要成本，信息成本是从一无所知变为无所不知的成本，极少有交易者能负担得起这一过程。同时，信息收集的特殊之处在于个人在获得信息之前不可能了解获取某类信息的预期成本和效益。所以知识搜集成本必须被看作“沉淀成本”。信息的收集、新知识获取的成本是单个人或单个组织所无力承担的，因此人们才会通过一定的制度安排来与他人和其他组织进行分工和合作。
由知识论可以得出以下结论，家族企业只依靠企业主或其家族的知识和经验，是不可能使企业进一步发展壮大的，企业产权和经营权的封闭性是家族企业进一步发展的瓶颈。要打破这个瓶颈，家族企业只有使企业社会化，也即是股权的社会化和经营管理权的社会化、监督的社会化，这是家族企业发展的必由之路。国外之所以有许多百年的家族企业，是与其企业的社会化，广泛吸收社会的知识、智慧、资金分不开的。因此，虽然国外家族企业和中国家族企业都称为家族企业，但其内涵和外延是有区别的，中国的家族企业主要处于企业生命周期的创业期和成长期，企业的社会化还没有提上日程。
欧美的家族企业一般只是掌握部分所有权而基本不掌握经营权，中国的家族企业所有权和经营权合一，完全由一个家族来掌控。所以欧美的家族企业家族的影响已十分淡化，事实上完成了由家族企业向现代企业制度的转型，完成了所有权与经营权的社会化。现代企业制度是各种契约和制度的集合，通过这些契约和制度，能够迅速有效地实现信息的收集，降低收集成本，这也是欧美家族企业常盛不衰的原因。中国家族企业受中国传统家族文化的影响，同时，外部法律制度、经理人制度、融资制度的不健全也阻碍了中国家族企业向更高形式的家族企业发展，阻碍了企业社会化的进程。因此，中国的家族企业由于代理成本的高昂和对经理人机会主义与败德行为缺乏有效的法律和制度资源约束，始终不能改变所有权与经营权的封闭性。中国的家族企业由于不能充分利用社会已有知识，单纯依赖企业创始人和家族的有限知识，最终造成了企业发展停滞或迅速破产。
三、家族企业内在制度向外在制度的转变是企业进一步发展的途径
有限知识和有限理性是法治社会存在的基础，同样也是企业治理的基础。知识的有限性证明了理性的有限。制度是为减少信息收集和获取新知识的成本而固定下来的经验。制度可分为内在制度和外在制度。内在制度是群体内随经验而演化的原则，而外在制度则被定义为外在地设计出来并靠政治行动由上面强加于社会的规则。内在制度随人类社会的产生而产生，外在制度则需要国家来制定。内在制度在构建社会交往，沟通自我中心的个人和实现社会整合上具有极其主要的意义。内在制度主要包括习惯、内化规则、习俗和礼貌、正式化内在规则四种类型。
家族企业的制度大多属于内在制度，是中国传统家族伦理观念的产物。血缘、姻缘、地缘、学缘、业缘、构成了企业的内在制度环境，这种内在制度是家族企业创业期和成长期的主要制度，企业主要通过这种关系进行治理。这种家庭与企业合二而一的治理机制在家族企业产生和发展时期，能够发挥内在制度增强企业凝聚力、决策迅速、管理成本低廉的特点，这主要是由家庭存在的利他主义思想和追求家庭共同利益的结果。但随着家族企业的发展壮大，家族成员的利己主义抬头，容易发生利益摩擦。企业发展所必须的社会化也因产权和经营权的封闭型而迟滞，无法引进外部智源和进行融资，权力的过分集中容易导致决策失误，企业的整体利益和家族某些成员的利益容易发生冲突。
要解决家族企业发展过程中所存在的问题，必须建立健全现代企业制度，也即企业的外在制度。这是因为内在制度有其自身的适用范围，内在制度往往含义模糊，弹性较大，不利于节省信息收集成本;企业主或家族成员根据内在制度管理企业，往往存在偏见和倾向性，不利于形成公平、公正、公开、竞争合作的企业秩序;内在制度的执行往往缺乏强制措施，处理结果难以服众;内在制度不能强制企业成员做出可靠的契约承诺，使作为契约集的现代企业组织松散，缺乏竞争力;内在制度的执行和发挥左右往往依靠歧视和排外，区分内部人和外部人，排外性和小规模是内在制度发挥作用的必要条件。企业史表明，内在制度只能把企业推进到一定的规模，超出这个规模，外在制度也即现代企业制度就开始处于主导地位，这种制度和家族企业的社会化过程相辅相成，使家族企业成为现代的、开放的、公正、公平的企业。当然，外在制度在家族企业占主导的前提条件是外部法律制度的完善，真正实现依法治国，资本市场和经理人市场完善，社会诚信机制建立。所以外在制度的真正实行还有待于国家和社会的共同努力。
参考文献:
[1](美)小艾尔福雷德·钱德勒：《看得见的手》[M].商务印书馆,1987年版
[2](Y)巴泽尔著：《产权的经济分析》[M].费方域等译，上海三联书店，上海人民出版社,1997年版
[3](美)克林·盖尔西克等：《家族企业的繁衍—家族企业的生命周期》[M]，经济日报出版社,1998年版
[4](德)柯武刚史漫飞:《制度经济学：社会秩序与经济政策》[M].商务印书馆,2000年版
[5]李振杰:《私营企业透视》[M].经济管理出版社,1999年版
作者：仝群旺
摘要：本文认为，我国家族企业治理模式普遍存在所有权高度集中、债权人和外部股东难以监管、政府过度干预、家族企业权力交接容易引起纷争等问题。优化公司治理结构必须从建立健全现代产权制度、稳步推进股权多元化、改善外部治理机制和环境等方面入手。
关键词：家族企业 公司治理结构 现代企业制度
一、家族企业的定义
目前对家族企业的定义依然还不够明确，其中比较有影响力的有以下几种。哈佛大学钱德勒认为，家族企业的创始人及其关系最亲密的合伙人一直控制着大部分的股权。他们与经理人员保持着紧密的私人关系，并且始终保留着高层管理的主要决策权，尤其是在财务管理、资源分配和高级管理人员的选拔方面。中国台湾辅仁大学叶银华认为，只要具备以下三个条件，就可以被认为是家族企业：1、家族持股比率大于临界值;2、家族成员或具二等亲以内的亲属担任董事长或总经理;3、家族成员或具三等亲以内的亲属担任企业董事席位超过全部董事席位一半以上。厦门大学王光国主要从家族企业的发展阶段和组织形态来定义家族企业：第一种是只用亲属的“纯粹”意义上的家族企业;第二种是采用“人治”管理方式的家族企业，由创业者掌管大权，次要管理岗位则由其家族成员担当;第三种是由“人治”向“法治”过渡的家族企业，建章立制成为其重要特点;第四种是“经营权”与“所有权”相分离的现代意义上的家族企业，家族自己拥有所有权，而经营权则交由非家族成员掌控。
二、家族企业评价
在所有企业组织形态中，家族企业具有特殊性，主要表现为：家族企业的所有权牢牢掌握在以血缘、亲缘关系为纽带的家族成员手中。但我们不能由此推断家族企业就是一种低效率的企业组织。相反，作为一种制度安排，家族企业普遍存在本身就说明了它的合理性，其顽强的生命力更是说明与其他企业形式相比，家族企业有其优越的一面。
(一)家族企业的先天优势
在家族企业中，家族成员将所有权与控制权合二为一，他们既参与企业的经营管理，又参与剩余索取权的分配，因而有充分的动力经营好企业，大大降低了逆向选择和道德风险。同时，家族企业中的家族成员自发地形成了一个小团体，内部经常一起沟通交流，极大地降低了内部成员之间的信息不对称和由此引起的协调成本。不仅如此，由于血缘关系的维系，大家对家族有高度的认同感，对家族产生了一种神圣的不可推卸的责任感。家族成员为家族企业工作，“各尽所能，各取所需”，不太计较自己的劳动付出和得到的报酬是否合理，大大地降低了交易费用。由于交易费用的降低，家族企业这种组织形式在一定条件下能体现出相对于其他组织形式的优越性，这也是家族企业之所以至今仍能普遍存在并顽强成长的主要原因。
(二)家族企业的内在缺陷
首先，是人才瓶颈。企业的发展有一个从小到大的过程。家族企业在创业初期规模较小，核心成员基本上都是以血缘、亲缘关系为纽带的家族成员，创业者依靠以家长权威为主的家族式管理即可保证企业顺利运行。另外，在发展初期，家族企业能够提供的剩余索取权和控制权总量相对较小，应得权利供给较少。因此，家族企业内部各方在分享利益成果，争取各自应得权利方面的矛盾冲突不会太尖锐，强调家长权威和亲情凝聚力的家庭伦理能够有效地协调家族成员间的利益矛盾。此时，相对稀缺的主要是货币资本而非人力资本，对企业管理的要求也不高。然而，随着家族企业的发展壮大，一方面，企业规模的迅速扩张导致其对人力资本的数量需求大幅提高，而家族成员群体受人口自然增长率等诸多限制，无法满足这一需求;另一方面，市场环境的复杂多变、企业规模的急剧增长还导致企业对高级人力资本的需求增多，但对特定的家族成员群体而言，由于受人才成长概率等因素的影响，在家族成员这个小规模群体范围内，高端人才的产出概率极低，所以从质上来看，家族成员群体也难以保证对人力资本的质量需求。
其次，是缺乏优秀的企业文化。企业文化是企业的基本价值观和行为规范，是企业倡导、信奉和付诸实践的价值理念，是企业持续经营的内在源泉。企业文化的主要内容是企业的制度安排和战略选择，有怎样的制度安排和战略选择，就有怎样的企业文化。在家族企业中，权力往往集中在以创业者为核心的家族成员手中，这种集权的决策体系缺乏有效的监督、反馈和制约机制，不利于决策的科学化、民主化，很容易造成决策失误。另外，在人才的选拔上，家族企业大多采取以血缘为中心的用人制度，坚持血缘第一，其次才考虑能力，对家族成员特殊对待，而对非家族成员则采取普遍主义原则遴选。内外有别、区别对待成为家族企业管理的一大通病。这种人才选拔违背了最基本的公平原则，不仅严重地挫伤了非家族成员的积极性，也使一些家族成员丧失了提高自身能力的动力，难以形成有效的激励与约束机制。
第三，是亲情治理。家族企业主要依靠亲情来维系。借助于亲情的感召，最初艰苦创业时可以保持凝聚力和信任，“有钱出钱，有力出力”，“心往一处想，劲往一处使”，形成强大的合力使企业得到迅速发展。然而，当企业发展到一定阶段和一定规模以后，仍旧用家族亲情来维系企业的发展，就会显现出诸多弊端。俗话说：“打江山易，坐江山难”。创业时，大家思想一致，共同行动，等到初步坐稳“江山”后，各自的私心逐渐开始显露出来。此时，亲情也是最脆弱、最不堪一击的。任人唯亲也是家族式管理的弊端之一。只要是亲戚，不管他的管理素质如何，也不管是否会在公司造成多头管理，一律委以重任。一方面，老板在处理人际关系时按亲疏远近，而不是因才致用，在公司内部产生“自己人”和“外来人”的巨大差别，造成“打虎亲兄弟，上阵父子兵”的家族主义氛围。“外来人”为了谋生存，也会拉帮结派，趋炎附势，形成以不同亲戚为首的派别，容易引起企业内讧。另一方面，由于大小亲戚都是官，都能管事，往往弄得“外来人”无所适从，不知该听谁的。不仅员工颇有怨言，而且也影响了企业的发展。
从家族企业的现状来看，管理中过分重视人情，忽视制度建设。这种管理模式虽然刚开始能使企业内部人际关系融洽，为企业带来和谐的诸多好处，但企业毕竟不是家庭，没有血缘的员工与老板及其亲属或亲信之间的利益关系，在企业发展起来之后变得错综复杂，甚至会阻碍企业的发展。因此，必须有一个客观公正的标准，用统一的制度和纪律来约束全体成员的行为，才能改善管理机制。只有抛弃传统的家族式管理，引进先进的管理模式，家族企业才能不断地发展壮大。
三、 家族企业治理模式的主要特征
(一)企业所有权或股权由家族成员控制
家族成员控制企业所有权或股权主要表现为以下几种情况：第一，最初的企业所有权由单一的创业者个人所拥有，创业者退休后， 企业所有权传递给子女，由子女共同拥有。第二， 企业的初始所有权由参与创业的兄弟姐妹或堂兄弟姐妹共同拥有，到创业者的第二代经营时， 企业所有权由参与创业的兄弟姐妹或堂兄弟姐妹的子女共同拥有。第三， 企业的所有权由合资创业的具有血缘、姻缘和亲缘的家族成员共同控制， 顺延传递给创业者的第二代或第三代家族成员，由他们共同控制。第四， 一些原来处于封闭状态的家族企业，迫于企业社会化的压力， 把部分股权转让给家族以外的其他人或其他企业， 或者把企业改制公开上市， 形成家族企业产权多元化的格局。
(二)企业经营管理权掌握在家族成员手中
家族成员控制企业经营管理权主要分两种情况：一种是企业经营管理权主要由有血缘关系的家族成员控制，另一种是企业经营管理权主要由有血缘关系的家庭成员和有姻缘和亲缘的家族成员共同控制。
(三)企业决策家长化
由于受儒家伦理道德准则的影响，家族企业的决策被纳入家族内部，企业的重大决策，如创办新企业、开拓新市场、人事任免、决定企业的接班人等都由家族企业创办人作为家长一人做出，家族中其他成员的决策也必须得到家长的首肯。即使这些家长已退居二线，但由家族第二代成员做出的重大决策，也必须征询家长的意见或征得家长的同意。
(四)经营者激励约束双重化
家族企业的经营者受到家族利益和亲情的双重激励和约束。对家族第一代创业者而言，其经营行为往往是为了光宗耀祖或使自己的家庭更好地生活，以及为自己的子孙后代留下一份产业。对家族企业第二代经营者来说，发扬光大父辈传承的事业，将资产保值增值尽到作为股东的家族成员的责任，维持家族成员之间的亲情等，是对其经营行为进行激励和约束的主要机制。
(五)企业员工管理家庭化
家族企业不仅把儒家文化关于“和谐”和“泛爱众”的思想用于家族成员的团结上，而且还推广应用到对员工的管理上，在企业中创造和培育一种亲如一家的家庭式氛围，使员工产生归属感和成就感。
(六)政府对家族企业的发展有较大的制约
对于符合国家宏观经济政策和产业政策要求的家族企业经营活动，政府会在金融、财政、税收等方面予以优惠，进行引导和扶持;反之，政府会在金融、财政、税收等方面予以限制。
四、我国家族企业的发展对策
我国家族企业存在的主要问题是：单一产权限制了家族企业的发展，缺乏先进的内部治理结构，家族观念阻碍了优秀管理资源的进入，外部市场环境制约着家族企业的发展。
新型家族企业制度，是一种突破传统家族企业管理模式，既保留家族元素，同时又淡化家族制，吸收、借鉴儒家文化和现代企业制度的合理内容，在现代家族观的基础上，实现所有权和经营权一定程度上的分离，产权适度多元化，符合市场经济要求，适应企业发展的较大规模的现代企业制度。现代企业制度的主要内容：一是企业资产具有明确的实物边界和价值边界。二是企业实行公司制度，包括有限责任公司和股份有限公司。按照《公司法》的要求，形成由股东大会、董事会和监事会以及高级经理人员组成的既相互依赖又相互制衡的有效的公司治理结构。三是企业以生产经营为主要职能，有明确的盈利目标，管理人员和一般员工按照经营业绩和劳动贡献取得收益，住房、养老、医疗等福利事业交由市场、社会或政府机构承担。四是企业有合理的组织结构，在生产、供销、财务、研发、质量控制和劳动人事等方面形成了有效的内部管理制度。五是企业有刚性的预算约束和合理的财务结构，能通过收购、兼并、联合等方式谋求企业的发展。若经营不善难以为继，可以通过破产、被兼并等方式寻求生产要素的再配置。
新型家族企业制度打破了家族产权独占的封闭格局，通过适当吸纳社会资本和产权的适度流动，形成了合理的股权结构。在内部产权清晰的前提下，家族成员的绝对或相对控股保证家族企业的控制权，核心员工可以持有部分产权。新型家族企业董事会由拥有产权的家族成员、部分高级管理人员及外部专家组成并承担以下职责：制定公司生产发展战略;进行重大决策和制定具体的规章制度;任免经理并对经理和其他高级管理人员业绩进行考核评价;对股东及投资者负责。
新型家族企业对管理者及经理的培养采取外部引进和内部开发相结合的双轨制，贯彻“任人唯贤，能者居之”的用人方针，强化制度管理，具有相对完善的监督机制、激励与约束机制，特别是家族成员的职业生涯管理、员工内部晋升制度及严格的奖惩考核制度。企业主由日常管理者转变为决策管理者，集权与分权并重，具体的日常经营管理由经验丰富的非家族成员职业经理人和家族成员管理人员共同负责完成。企业经营者向董事会负责，而不是对某一位家族成员负责。
在新型家族企业制度中，对家族制淡化的程度、所有权与经营权分离的程度、产权多元化的程度、管理层中内外人士的比例、委托代理授权程度等的把握，需要以家族企业所处的生命周期阶段、企业规模、家族成员出资能力及管理能力为基础，本着切合企业实际、有利于企业持续发展的原则适时调整。最终目标是企业上市，实现质的飞跃，形成完善的现代企业制度。
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(余希，1972年生，西南科技大学经济管理学院讲师。研究方向：证券投资)
作者：余希
摘 要：在我国建立和完善社会主义市场经济体制过程中，我国家族企业得到了迅速发展，已经成为了推动我国经济增长的重要力量之一。然而在完成创业阶段以后，很多家族企业都出现了后继无力的现象，本文试从家族企业的定义出发，结合我国传统文化中家国思想的特点，分析我国家族企业所具有的优势与劣势，并提出一些针对家族企业发展的对策与建议。
关键词：家族企业;优势与劣势;家国思想;现代企业制度
一、家族企业的定义
海内外的学者对于“家族企业”的定义一直没有统一的说法，有从企业经营权的角度，有从企业所有权的角度，或者二者之间关系的角度下定义。笔者认为家族企业应是指以血缘亲缘关系为纽带，按照企业的组织形式形成的经济组织。由家族中的部分成员担任家族企业关键的岗位，常见的是相关的高层岗位，并且家族拥有对企业日常生产经营的绝对控制权。
二、我國家族企业的特殊性--文化的影响
我国的家族企业相对于外国的家族企业又有其特殊的一面：把对企业的管治看成了是对家族的管理，把家族融合到了企业当中，企业管理好了则家族就好，即企业兴则家兴。这就使得我国的家族企业在内部的凝聚力上比外国的家族企业更要有凝聚力，但也使我国家族企业有了其比外国更加致命的一点：排外。在中国人的传统观念中，不会希望自己辛苦发展或者继承下来的家业落到了外人的手中，也就是具有宁愿让企业消亡也不会放弃对企业的管理权，而这与现代化的企业管理制度是相违背的，所以，从普遍意义上来说，我国的家族企业走向现代化企业的难度要比外国企业要大。
三、我国家族企业发展的优势
1.血缘关系形成了强大的凝聚力
家族企业依靠亲戚和血缘关系维系的企业凝聚力，比其他类型的企业更强。由于家族企业是以血缘关系上存在联系的企业成员为主，相对于一般企业靠合同和金錢维系的员工，家族企业成员相互之间的信任和熟悉程度远高于其它的一般企业。而由血缘关系形成的这种凝聚力，在企业初创时期起到了很大的作用。因为这种特殊的凝聚力，家族成员相互之间可为同一个目标共同努力，甚至牺牲个人利益，使家族企业可以在一个较短的时间内获得竞争优势，实现创业初期企业的快速发展。
2.家族企业产权边界明晰
从一般情况而言，家族企业的产权边界十分分明，最直接的表现为，家族企业就是家族的家业，家族企业财产的所有权、使用权及其他的相关权利全部归家族成员所共有，企业的盈利能力与家族资本的扩张能力直接相关。企业经营的好坏以及盈利的多少与家族成员自身的利益有直接的关联。因为这种联系，使得家族企业可以从最大限度上调动家族成员的积极性，使其积极主动、全心全意地为家族企业的发展贡献自己最大的力量，同时促使家族成员高度关注企业的经营和发展，尽可能多的为家族企业带来盈利。这种团结拼搏的精神使家族企业充满了活力，也使得家族企业在激烈的市场竞争中保持较高的竞争力。
3.拥有较大的自主权及经营决策权
由于家族企业是家族成员所共有的，因此对于家族企业而言，企业拥有非常大的自主权，在经营决策的过程当中有着较大的决定权。例如，就生产环节而言，家族企业可自主决定其生产产品的内容、数量、及生产方式等，并且就可以根据实际的市场需求进行及时灵活的调整。就销售环节而言，家族企业可以根据市场的变化和顾客的实际需求，对价格、销售渠道、销售方式等进行灵活的制定和更改。正因为家族企业拥有较大的自主权和经营决策权，使得家族企业可以及时根据市场的变化进行调整，可以灵活地应对市场的风险和挑战，同时也使得家族企业有更强的能力占领更大的市场份额。结合上面所提到的我国家族企业的优势，我们可以看到家族企业是有其存在的必然性的，在家族企业的发展尤其是初期的发展中，家族企业比非家族企业更加具有竞争性。
四、我国家族企业的劣势
1.权力过分集中，导致决策不够科学化
一般来说，一个理性的投资决策往往是要建立在充分的市场调查的基础上，在对投资风险进行预测和防范后作出的，而家族企业的决策权大多掌握在家族核心人员手中，因家族式企业其特有的管理模式，核心人员往往会依靠个人经验主观地进行决策，当其决策失误时，不容易得到他人的提醒与帮助，会给企业造成巨大的损失。
2.落后的用人机制，难以吸引与留住人才
当今的社会是人才的社会，对于企业而言，人才，尤其是高素质人才是企业最为重要的核心竞争力。一个企业若要长久生存，发展壮大，要在市场竞争中屹立不倒，就必须要能够将高素质人才吸纳进来，而这也是一个企业获得成功的保证。但是在家族企业中，最普遍存在的问题就是内部人员管理机制的问题。大多数家族企业最终的失败都是最先始于内部的人员管理。内部管理机制不健全、人员管理混乱、任人唯亲的不良作风以及个人发展机会有限、家族成员的排挤等问题，都是家族企业常见的问题，而这些问题也最终会导致企业人才的流失，从而导致一个企业的分离崩析。
3.财产所有权与经营权难以分离，不易建立现代企业制度
现代企业制度是经过检验适合当前我国国情的一种新型企业制度，实行现代企业制度有利于企业的发展是一个不容置疑的事实。由于家族企业的特殊性，家族成员对于家族企业财产的所有权有着非常强烈的保护心理，而家族企业的财产与经营权有着直接的相关关系，因此家族企业成员认为必须将家族企业的经营权牢牢掌握在自己手中。而现代企业制度则正是要求将财产所有权与经营权分离，因此在家族企业中难以建立起现代企业制度。
五、我国家族企业发展的策略--具体问题具体分析
1.建立职业经理人制度
当家族企业的规模逐渐扩大到一定程度的时候，将可能面临的一个问题是家族企业的创业者是否有足够的能力对较大规模的家族企业进行良好的经营和管理。而建立职业经理人制度将有助于家族企业解决这一问题。引进职业经理人意味着家族企业由家族式管理方式向现代企业管理方式转变，由“人治”过渡至“法治”，实现了家族企业内部管理机制的改革与创新。建立职业经理人制度要求家族企业采用股份化体制，在股份化体制下，原家族企业创业者及其家族成员担任企业的董事或股东，既保证了企业产权不变，又可以避免在企业工作中由于家族企业内复杂人际关系引起的种种问题。
2.注重接班人的培养
关于接班人的培养是家族企业在不断发展的过程中面临的一个重大的考验，也是家族企业面临的核心问题。据统计，仅三分之一的家族企业可以成功培养出合格的下一代接班人，大多数家族企业因为缺少合格的继任者而逐渐败落。因此对于家族企业而言，能否培养出合格的接班人与企业的存续与否息息相关。在家族企业接班人的问题上，企业员工对于接班人来自于创业者家族一般持理解的心态，然而，家族企业管理者在权柄交接的过程中仍应注意保持平稳过渡，重视对接班人的培养并将其早日提上议事日程。
3.建立企业组织文化
谭昆智教授指出：“组织文化是一个组织在其内外环境中长期形成的以价值观为核心的行为规范、制度规范和外部形象的总和。”一个企业如果希望可以在激烈的市场竞争中保持其市场地位，使其可以基业长青，非常关键的一点就是必须在不断成长的过程中逐渐形成自身独特的企业文化。实际上，一个与企业发展相适应的组织文化，必然能够反作用于企业，促进其蓬勃发展。对于家族企业而言，由于情感和血缘的关系，家族企业本身就具有很强的凝聚力和向心力，但由于这种凝聚力是基于情感和血缘的，故难以长久保持。此外，家族企业要保持凝聚力和竞争力的关键是要根据自己的实际情况建设有特色的企业组织文化，通过企业文化的影响使企业形成一种强大的向心力。在企业文化的影响下，企业每一位员工都能感受到自己是企业重要的一员，积极主动地为企业的发展贡献自己的力量。
在世界的范围内，家族企业广泛的存在着，这也说明了这一种企业的经营制度具有强大的竞争力和独特的优势，尤其是在創业的初期，家族企业相对于其他一般企业而言其经营制度更是展现出了巨大的优势，但在其发展的过程中，在用人制度以及企业结构等方面上还是存在着一定的效率低下问题，如果能够在家族企业的发展中发挥自己的优势，回避自身存在的各种问题，从家族企业自身从事的行业实际出发，探索最适合自身发展的道路，才是家族企业长远发展及生存之道。
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作者简介：符绮琳，广州科技职业技术学院管理学院教师，研究方向：管理学、企业管理
作者：符绮琳
[摘 要]家族企业能否可持续发展，一直困扰着家族企业主和理论界。文章通过对家族企业与可持续发展的阐释，然后分析其特征及其优劣势，进而提出家族企业实现可持续发展的有效途径。
[关键词]家族企业;可持续发展;有效途径
[作者简介]唐新贵，宁波工程学院管理工程研究所副所长，讲师，同济大学管理学博士;冯宇，宁波工程学院教师，浙江宁波315016
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一、家族企业与可持续发展的阐释
1.可持续发展背景下的家族企业
对于家族企业，目前还没有一致的看法，国内外学者对其表达各异，但一般都是从“所有权”和“经营权”两个方面来进行定义的。美国著名企业史学家钱德勒的定义是：企业创始者及其最亲密的合伙人和家族一直掌有大部分股权。潘必胜认为，一个家族或者数个具有紧密联盟关系的家族拥有全部或部分所有权，并直接或间接掌握企业的经营权。哈佛大学唐纳利教授强调了控制权和经营权在家族成员之间的传递。台湾地区学者叶银华提出家族企业的家族持股比率大于临界控股持股比率。笔者认为，只要某家族有形或无形的影响在一个企业中存在和一直得到延续，那么这个企业就是家族企业。
家族企业作为世界上最具普遍意义的企业组织形态，在世界经济中有着举足轻重的地位。在世界各国，无论是发达国家还是发展中国家，家族企业都在顽强地生长和发展着。美国学者克林·盖尔西克认为：即使最保守的估计也认为家庭所有或经营的企业在全世界企业中占65%到80%之间，全世界500强企业中有40%由家庭所有或经营。
家族企业也可以说是一个古老而“短暂”的企业组织形态。说它古老，是因为它是历史最为悠久的一种企业形态。在私有制条件下，历史上最早的企业均是家族企业。说它“短暂”，是因为家族企业在生命周期上有着“富不过三代”的延续规律。美国一所家族企业学院的研究表明，约有70%的家族企业未能传到下一代，88%未能传到第3代，只有3%的家族企业在第4代及以后还在经营。麦肯锡咨询公司的研究结论是：家族企业中只有15%能延续三代以上。而中国家族式私营企业的寿命就更短。
2.家族企业条件下的可持续发展
从国内外研究家族企业的数据可以看出，家族企业能持续发展下去的并不多。其原因何在?家族企业的可持续发展之路又在何方?
在家族企业的研究背景下，我们怎么样看待其可持续发展呢?笔者认为，家族企业的发展离不开整个社会经济环境，外部环境促进或者制约着家族企业的发展，从可持续发展的观点来看，单纯从经济的发展或者狭隘的片面的追求经济的增长，将会严重地制约着它与社会环境的适应性，从长远来看，也必将被社会环境所抛弃，因此，家族企业的可持续发展应与整个经济社会系统相协调。另外，目前无论是理论上还是实践上，家族企业不同的发展形态并存着，有的家族企业发展到一定阶段，甚至回复到最初状态，有的是被迫的，有的是主动采取的，所以笔者认为家族企业不能从发展阶段来划分，而以不同发展形态来进行划分可能更为合适，因此探讨家族企业的可持续发展也应与家族企业的不同发展形态相协调。
结合笔者的定义以及以上分析，家族企业的可持续发展应以整个经济社会系统为背景，与家族企业的不同发展形态相适应，其家族有形的或无形的影响一直得到延续，这才是家族企业的可持续发展。正是基于此种考虑，以下对于家族企业的可持续发展分析，将更为深层次、全面和系统，不但分析有形的控制，而且更加突出无形的控制及影响。因此，无论是法治还是人治，无论制度规范还是制度不健全，只要家族还在发挥着它的重大作用和影响，家族企业都将是朝着家族企业成长的方向不断创新，朝着制度化的道路前进。
二、家族企业的优劣势分析
家族企业作为一种制度安排，其本身的存在就说明了其存在的合理性，而家族企业的顽强生命力更是说明它与其他企业形式相比有其优越的一面。当然，利弊相生，不足之处也是在所难免，譬如爱多垮台、巨人倒下、三株风波等知名案例，引起了理论界和众多家族企业家的深思。我国家族企业的前途何在，如何实现家族企业的可持续发展，哪些问题制约了家族企业的可持续发展，成为理论界和家族企业主们非常关心的问题。
1.家族企业的优势分析
家族企业的主要优势体现在运行效率高与交易成本低。在家族企业中，家族成员所有权与控制权两权合一，决策的效率很高。家族成员既参与企业经营管理，又参与剩余索取权的分配，所以家族式企业中的家族成员有动力经营好企业，这使得面临逆向选择和道德风险的可能性大大降低。同时，家族企业中家族成员之间形成了一个小型的团体，团体内部由于经常在一起沟通交流，使得内部成员的信息不对称性以及成员间的协调成本大为降低。不仅如此，由于血缘关系的维系，家族成员对家族高度的认同感和一体感，使其对家族产生了一种神圣的责任，从而使企业成员间的交易费用大大降低。另外，在家族群体内部还有一种选择性刺激制度，即家族成员必须努力为家族的发展而奋斗，在这种压力下家族企业中的家族成员一般都会比较自觉，为家族企业也是为家族的发展而努力工作。由于家族成员具有共同的价值观和伦理观念以及他们之间存在着家族性的默契，所以企业主对员工的监督成本也很低。正是由于交易费用的降低，使得家族企业这种组织形式在一定的环境下能体现出相对其他组织形式的优势，这也是家族企业能普遍存在和顽强成长的主要原因。
2.家族企业的劣势分析
家族企业的主要劣势体现在人才瓶颈、制度缺失、战略方向与企业文化方面。随着家族企业的发展，人力资本特别是高级人力资本需求的增多，而在家族成员这个小规模群体内，这种人才产出的概率极低，因此无论从量上还是从质上来看，家族成员群体都很难保证对人力资本的供给。在家族企业中，权力往往集中在以创业者为核心的家族成员手中，这种极权的决策体系缺乏有效的监督、反馈和制约机制，不利于决策的科学化、民主化，容易造成决策失误，这是一种制度安排上的缺陷。同时，在另一重要环节——人才的选拔上，家族企业遵循的往往是特殊主义原则，而不是普遍主义原则。随着家族企业的成长，其内部会形成各类利益集团，由于夹杂复杂的感情关系，使得领导者在处理利益关系时会处于更加复杂甚至是两难的境地。在发展战略上，家族企业往往比较局限，缺乏长远的稳健的原则，短期目标和短期利益明显，当然这主要与家族企业主及其核心成员相关，由于大多数企业主学历和素质偏低，缺乏制定企业发展战略的眼光，创业时期的策划已经不能满足成长起来的企业发展需求。另外，家族企业传统文化比较深厚，但
缺乏现代意义上的企业文化气息，在文化传承上没有很好地去其糟粕，对先进文化引进与嫁接缺乏有效的沟通和消化利用，因此难以适应企业规模的迅速扩张和难以融入到国际化进程之中。
三、实现家族企业可持续发展的有效途径
实现我国家族企业的可持续发展，根本的途径在于通过自身的创新来转换经营管理方式，在不同发展形态下使其内外部环境相适应。
1.制度创新
要克服家族企业发展中的劣势，解决家族企业发展壮大的难题，首先要解决的就是家族企业的制度问题。制度问题是一个带有根本性的问题，随着家族企业的发展，随着企业的逐步规范化，必须建立和完善企业的各项规章制度。
建立现代家族企业制度，使家族企业和现代企业制度有机结合，发挥家族制的相对优势，同时结合现代家族企业的优势。家族企业与现代企业制度并不是非此即彼的对立关系，家族制中的合理成分可以在现代企业制度内吸收、兼容。
家族企业想要世代相传必须建立一套真正的精英治理制度，有明确的人力资源规划，确保有较强的人力资源优势。要改变家长作风、小农意识，确立好一套行之有效的用人制度，重视社会上各种专业以及管理人才，权衡激励与约束，充分发挥非家族成员的聪明才智。而解决好企业成长之后的接班人制度，这对于家族企业是否能够可持续发展至关重要，因此必须提前作好接班人规划，做到在最适当的时间作出最适当的安排，使家族在家族企业中继续发挥和延续它的影响作用。
2.公司治理结构创新
要建立强大的董事会。家族企业尤其需要一个强大的董事会，因为有能力的外来者的新颖战略观点有助于补充家族的业务技能。即便家族企业拥有企业的所有股权，绝大多数情况下企业的董事会仍然会有相当比例的外部董事，这些外部董事大多由家族来进行提名和选举。所有的这些董事会都会深入参与企业的高层运营事务，并积极管理企业的业务组合。很多董事会需要召开长达数天的会议以详细讨论公司战略。在大部分企业中，董事会主席和副主席通常至少利用其一半的时间来和其他董事、高层经理以及控股家族进行互动。控股家族通过新闻简报、非正式会议和定期报告随时了解企业的经营情况。
建立学习型组织，提高家族企业主及其家族核心管理成员的素质水平，加强其对企业的控制能力和对企业未来发展的领导把握能力。通过相互学习与沟通，使企业的内部结构趋向于合理化的发展方向，并以自适应的方式进行自我调整，通过与外部信息之间的交流、更新和在此基础上的创新，使家族企业与时俱进，保持可持续发展的态势。
3.发展战略与管理创新
不同形态的家族企业具有不同的发展战略。重视和利用外部咨询机构等外脑的作用，共同策划企业的发展战略，根据企业的实际情况，针对不同发展形态的家族企业制定不同的发展战略。以发展战略的形式适应国内外环境的变化，在一段时期内充分考虑到企业可能遇到的机会和风险，事先预料到家族可能的矛盾冲突，并建立各种制衡机制从内部着手解决家族的矛盾冲突，长远看待企业来自国内甚至国外企业的竞争，应对并采取危机管理策略。
树立牢固的科学发展观，对家族企业实行科学化和规范化管理，制定一整套科学、严格、规范的管理制度，全面推进科学管理。妥善安置好家族企业成员，既要考虑到其对企业的实际贡献，又要根据其实际能力和未来发展来进行具体岗位的选择，不能让不胜任者占据管理位置，同时妥善分流好那些知识与能力已经跟不上企业新的发展需要的家族成员。培养家族企业成员的专业化管理，并对管理层建立有效的监督激励机制。
4.企业文化创新
企业文化是家族企业可持续发展的灵魂，传统文化孕育着家族企业，传承与创新才是家族企业可持续发展的力量源泉所在。
奉行永续经营的企业文化，以未来长期发展的目标为重，为企业发展奠定基础。发扬家族秉持的同一文化价值观，使之产生强烈而持久的向心力、凝聚力。倡导勤俭、诚信、互爱、团结，唤起家族成员强烈的“家族历史”和“家族荣誉”的意识，同时，让这种“家族理念”深入到企业员工，使员工自觉融人家族企业这一“大家族”之中，最终凝合为一股高度信任、团结和有效率的团体的力量，成为家族企业参与竞争的独特优势。
企业文化建设，不只是搞一些文体活动或是搞CIS战略，而是要深入到企业的深层，结合和利用家族创业过程中的丰富的经验及其技术，使之融人到企业之中去。具有“家”的文化特征，是企业追求的一种境界，家族企业这种企业文化可以大大降低管理成本，提高员工忠诚程度，这是企业核心竞争力的重要组成部分。为防止家族文化的不利因素向企业渗透，可通过一些机构、规章和制度在家族和企业之间建立起必要的“安全保护带”，对于家族成员参与企业管理的资格、方式、原则、责任和义务作出明确规定，从而消除家族文化对于家族企业竞争优势的负面影响。
[责任编辑：郭竞明]
作者：唐新贵 冯 宇
摘 要：家族式企业在经历了十几年的快速发展，不少的企业也由小做大，逐渐成为了一些有实力的地方民营企业，企业再继续发展壮大的过程中，往往会遇到比以前更多更棘手的问题。如何根据家族式企业自身的特点，处理好企业的财务问题，这已经成为了家族式企业在今后发展中不能回避，而且必须正确解决的问题。
关键词：家族式;财务管理;方法
一、树立科学规范的财务管理及监控制度
根据对国内外一些成功的家族式企业发展经历来看，往往家族式企业在快速发展到一定阶段的时候，就必须对企业的财务管理制度进行相应的调整。在我国的现阶段，国家经济正处于新常态的发展阶段，家族式企业应该根据这个经济形势的特点，结合企业自身的实际情况，对原有的财务制度进行相关的修补完善。首先，需要正确面对的问题就是尽最大可能的避免家族式企业在企业内进行管理过程中，出现的家长式管理的这样负面影响，可以在企业的财务管理过程中，实现家族成员在财务管理过程的职责明确，严格控制家族企业成员在财务管理中的混乱情况，不能因为与企业的经营者之间有血缘关系，在财务管理方面就为所欲为，不按财务规定办事。对于家族式企业中最常遇到的“家长制”的决策机制也必须进行相关的改革，一切按照财务规定的程序执行，不能由企业的经营者完全一个人说了算，要有相应的制约机制。企业需要对外招揽具有丰富经验的专业财务人员，明确企业财务部门中的会计师与企业相关部门人员之间的责任与权力，并且企业的会计师应该全程的参与到企业对外的筹融资，以及企业在对外扩张发展过程中的相关资本问题。充分发挥他们在财政金融专业上的优势，调动起他们在工作过程当中的积极性和热情，对企业的财务管理更多的提出合理化的建议和意见，为家族式企业今后的持续健康发展提供动力。
与此同时，家族式企业在建立科学的财务管理制度的时候，还应该根据自身企业的实际情况，特建立起一套在企业内部行之有效的财务监督体系，不断的优化并且完善企业对内的审计制度。首先，根据科学的财务管理部门设置方法，在企业的内部设置专门会计、出纳机构，明确会计人员、出纳人员各自的职责和义务，使其在家族式企业的内部形成相互之间的一种制约因素。其次，在家族式企业财务部门的内部加强稽查工作。使家族式企业的财务管理工作凸显出其透明性，完善企业内部的稽查制度。最后，应该在一些相对有实力的家族式企业中，建立起来相应的财务会计报表注册会计师审计制度，为企业今后的上市，铺平道路，找准方向。
二、财务管理目标的改进
我国的家族式企业，由于在刚开始成立的时候，主要是由家庭成员所组成的，因此，在企业的财务目标的制定上，往往是将企业家族的利润实现最大化，就是在实现企业股东价值最大化的同时，也让企业中各个部门的利益实现最大化。随着社会的不断发展和完善，这样的财务管理目标已经不能跟上时代发展的需求了，借鉴一些成功企业的经验，应该在企业的财务管理制度中引入价值驱动理论，实现合理的企业代际交替。
我国的家族式企业的经营者们，通过价值驱动因素来促进企业的快速发展，因此，在家族式企业中所设立的“股东价值最大”，也就成为了企业财务管理者岁追求的最终目标。但是，在当今社会中，人力资源已经逐渐成为了企业发展中最重要的决定性因素。与此同时，发生改变的是，伴随着市场经济竞争的日趋白热化，企业的生产方向也已经由市场决定，改变成为了由市场中的顾客所决定。顾客成为了家族式企业最重要的资源，也是企业利润的重要来源处。所以，以前对于企业最终重要的股东，已经转变为了企业的股东、企业的人力资源和企业的顾客资源，这些都成为了决定企业今后发展的必要性因素，忽略了其中的任何一个因素，都会影响到企业今后的发展。股东为家族式企业提供了必要的资金支持、人力资源为家族式企业提供了生产中的各项最新的技术支持保障、家族式企业的顾客则为企业指明了生产产品的方向，并且获得了企业期望的利润。家族式企业的股东、企业的员工、企业的消费者都已经成为了企业价值的关键性因素。这样的话，家族式企业的财务管理目标也随着发生相应的变化，由以前为企业的股东创造最大价值，转变为了为企业的股东、员工以及消费者提供最大的价值。
三、基于企业生命周期对财务管理的改进
在我国的历史中有一句名言：“富不过三代”。来形容我国历史上经商家族的变化情况。不仅历史是这样，在我国现如今的家族式企业当中，也存在着这样的情况。在对我国一些家族式企业的调查研究中发现了这样一个现象：我国的家族企业在其生存周期中，普遍存在着“富不过三代”的波动。在国外对于家族企业的调查研究也有着类似的相关结论。通过美国一个研究机构对于美国的敬爱组企业研究分析会发现：大概有百分之七十的企业不能传承给下一代，就不存在了，有百分之八十的企业未能传给自己的第三代，而只有很少的百分之四左右的企业能传给自己的第四代，并且还能经营的相对较好，这种情况是很少很少的。有一些国内的学者，对我国数量较多的餐饮家族企业进行了一项调查研究发现，居然有一些家族式餐饮企业的生命周期，没有能够超过四年。
美国著名管理学家伊查克爱迪斯在其著名的《企业生命周期》一书中指出了自己对于企业的研究成果：一个企业不论其是大是小，这个企业的生命周期往往都会经历两个相关的阶段和企业发展中的十个时期。我国著名的企业管理研究者陈佳贵教授早在1995年的时候，就率先把企业生命周期理论引入到了中国，他提出着这样一个科学的观点：一个企业如果要完成正常的生长发育整个全阶段，往往就会经历以下这些阶段：企业的孕育期、企业的求生时期、企业的高速发展时期、企业的成熟期、企业的衰退期以及企业发生蜕变这样六个阶段时期。对于我国家族式企业的发展情况，结合企业其自身的一些特点，家族式企业的发展阶段往往可以被划分为以下几个相关阶段：企业的创业期、企业的成长期、企业的成熟期以及企业的衰退期这样的四个阶段。
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作者简介：葛鑫(1993.2- )，男，陕西省渭南市蒲城县人，陕西国际商贸学院金融与会计学院财务管理B1104班
作者：葛鑫
徐全忠
内容摘要：
作为我国经济建设重要构成力量的家族企业需要建立优秀的企业文化支撑其健康发展，这其中企业文化的继承与发展、企业文化的诚信与道德、企业文化的和谐统一以及文化的整合与变革是作为企业领导者必须要考虑的问题，这些问题解决的好坏将直接影响企业的生存与发展。
关键词：经济全球化
诚信
和谐
变革
家族企业是最古老的企业组织形式，具有家企同构的特征。我国的家族企业在改革开放后如雨后春笋般迅速的成长起来，成为我国经济建设重要的组成力量。然而随着改革开放的深入以及经济全球化浪潮的冲击，国内企业的国际化趋势日益加快，这其中企业文化建设如何适应全球化的步伐与趋势，如何保持自己的文化传统与文化特性，成为制约许多家族企业发展和壮大的瓶颈。我国的家族企业文化建设，面临着巨大机遇的同时也面临着前所未有的挑战。
一、家族企业文化的传承问题：继承与发展
家族企业与其他企业组织形式的最明显的区别是家族性。许多家族企业十分关注财产与利益的分割和继承，但不关注企业文化与企业精神的继承与发扬，导致继承者只继承了实体的企业，却没有继承到企业的精髓---文化和精神，一段时间以后就丢掉了原来的经营理念与奋斗精神，企业陷入困境。现在是一个文化多元的时代，前后两代企业的领导者可能拥有迥然不同的文化理念与价值追求，因此，家族企业文化建设一定要解决好文化的传承与发扬问题。
首先要保持家族企业文化的继承性。家族企业文化的形成和发展与家庭或家族紧密相连，受家族风气、利益结构、关系维度等诸多因素影响，是民族心理、社会道德、地域文化、现代企业制度等诸多文化元素沉淀与融合的产物。中国自古就有传递优良家风的传统，如忠厚传家，诗书继世。家族企业文化是被家族成员认可与接受了的，在企业创业实践与企业经营发展中被证明是具有一定生命力的，一经形成就应具有相对的稳定性。企业文化的传承一般发生在企业领导人的更迭期间，因此现任领导者要对继承人进行文化的考察与培养，向其灌输企业精神，企业精神构是构成企业文化的基石，渗透于企业生产经营活动的各方面和各个环节，给人以理想、以信念，给人以鼓励、以荣誉，也给人以约束。保证家族企业文化的顺利继承，这有利于企业的稳定与团结。一定程度上文化的传承比资金与技术的传承更重要，海尔一系列成功兼并就证明了这一点。
其次要保持家族企业文化的创新性。任何文化都存在客观的不足与瑕疵，家族企业文化由于其形成的特殊性和局限性，存在不足与问题是非常正常的。家族企业文化要想适应资本全球化、市场一体化发展趋势，持续支持企业健康发展，就必须适时更新与发展，抛弃迂腐陈旧的观念与行为模式，如此才能保持文化内容的新鲜与健康，与时俱进。从另外一个角度看，任何文化都必须不断地吐故纳
1 新，若拒绝创新与包容，都必将被历史所淘汰。因此企业的继任者要做好企业文化的提升与创新工作，尤其是做好文化的吸收与消化工作，及时提炼与改造企业文化，融入新的理念与精神，使其保持健康的肌体与新鲜的血液。
二、家族企业文化的诚信问题：信用与道德
中国的传统文化非常注重仁义与诚信，如孔子强调“民无信不立”，墨子强调“言不信者行不果”。但目前来看中国是一个社会信任度比较低的国家，中国人虽然讲“信”，但“信”更多是由家庭伦理引伸的个人道德修养，而不是真正意义上的社会公信。许多家族企业在“诚信”上存在很大问题，为了眼前的利益不择手段，偷税、漏税、走私、骗汇、套汇、制造虚假广告、生产劣质产品，坑害消费者利益，使家族企业整体信誉受到影响。信息时代大众传媒的高度发展对诚信提出更高的要求，任何不检点的行为都可能世人皆知，缺乏诚信是家族企业发展的严重障碍。
诚信不仅是人与人交往所必须的道德准则，也是企业对内加强管理对外树立形象的重要方面。企业作为社会的一部分，要确立诚信的组织价值观，注重培养员工的诚信意识，树立企业的信誉，建立优秀的信用文化，并使之成为一种品格、一种习惯，并长久的坚持。企业的领导者要做好表率，要有质量意识、诚信意识，同时加强企业的制度建设，规范员工行为，把讲信誉提高到适应市场经济激烈竞争需要的高度，奖励和激励员工诚信行为，培养员工自觉形成和实践诚实守信的职业道德，形成企业的诚信文化。正如百年老店同仁堂的诚信意识：“修合无人见，存心有天知”，“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”。三百多年来同仁堂始终如一的坚守诚实守信的道德规范，并升华为同仁堂的文化精髓世代相传。在市场经济的新形式下，义利兼顾，经营过程中童叟无欺，货真价实，把讲信誉提高到适应市场经济激烈竞争需要的高度，要求员工做到“一言一行顾着集体荣誉，一思一念为了企业兴衰”，使企业信誉弘扬光大。
诚信不仅影响企业内部员工的价值观与价值取向，更能影响企业在社会上的声誉和形象。家族企业除对内加强教育，规范员工的行为之外，还应提高服务意识，处处树立和维护企业形象。通过社会的舆论导向，使企业经营者和职工认识到，重视企业商誉和企业信用，可以赢得更多的合作者，赢得更多的信赖和支持。企业讲商誉、讲信用可以为自己创造更多的商机机会和社会效益。在当今国际市场的竞争中，商业道德与社会责任已经成为企业提高竞争力的重要因素。企业发展不仅要关注经济指标，而且要关注人文指标、资源指标和环境指标。企业只有真正做到依法、诚信经营，关心和保护劳动者权益，注重环境保护，热心公益事业，促进社区发展，才能真正赢得社会的尊重，为企业发展创造良好环境。
三、家族企业文化的和谐问题：统一与协调
企业文化是企业在创业和发展过程中形成的共同价值观、企业理想目标、基本行为准则、制度管理规范和外在形式表现等的总和。企业文化作为社会文化的重要组成部分，其发展深受社会文化的影响。但企业文化同时还具有能动作用和辐射功能，也影响着周围的环境，近而影响着社会。我国目前正在建设和谐社会，
2 和谐是事物发展变化的内在动力与持久追求，企业文化建设也要求和谐。目前一些企业在企业文化建设过程中，忽视了对周边环境的影响，为环境的恶化及末端治理付出了沉重的代价。家族企业要实现可持续发展，就必须塑造和谐文化，这种和谐表现为内外两个维度：内表现为企业文化的各项内容与形式之间的统一，外表现为企业文化与社会文化的协调。
企业文化内容十分丰富，包含企业的核心价值观与追求、伦理观念、人际关系，在形式上则表现为精神文化、制度文化、行为文化以及物质文化等。在企业文化建设上，经常出现的问题就是在各项内容的选择和表述上，以及各文化层次的内涵与形式的关系上，出现不统一。因此企业在进行文化建设时要保持各层次文化内容与形式的统一。比如企业在宣传口上提出尊重人才，那就要在实际的工作中真正做到尊重知识与人才，采纳其合理建议，尊重其人格尊严，提高其福利待遇。尤其是在家族内部人员与外来人才的使用与待遇上，要公正、公平，如此才能把所有员工和企业的追求紧密联系在一起，激发其归属感和奉献精神。
企业活动的目标不仅仅是获得经济利润，同时还应该为社会提供优质的物质产品和服务，丰富和提高社会公众生活水平，把振兴和繁荣民族经济，增强国家经济实力作为自己的崇高目标和神圣使命。企业的价值取向应与社会需要保持一致，企业促进社会的发展，同时有助于提升企业的公众形象，而一个企业的赢利取决于被公众接受的程度。如在当今普遍关注人与自然和谐发展的社会背景下，要大力倡导生态文明，建设环境文化，通过发展循环经济，解决环境问题，实现人与自然的和谐发展。实践证明，如果企业的价值取向偏离社会利益和需要，制假售假，抛弃了中国文化重信誉的优良传统，违背市场经济讲质量、讲信誉、顾客第一的规则，企业将被市场经济淘汰，自绝于社会。因此，家族企业应处理好个人利益、企业利益与国家利益之间的关系，保证企业的发展。
四、家族企业文化的国际化问题：整合与变革
近年来，随着我国改革开放的不断深入，外资、外企不断涌入国内，中国企业也开始迈出国门，面对不同的文化背景与民族心理，企业之间以及企业内部员工之间的文化差异和文化冲突逐渐成为企业文化建设中迫切需要解决的新问题。我国家族企业随着规模的扩大，也同样面临对不同文化的管理和整合的问题，且这个问题表现的更突出、更明显。在这个快速变革已经成为主题的世界，各种力量都在驱使企业必须进行结构的调整和再造，企业为了生存和发展，就要按照他们自身的特点和方式努力实施有意义的变革。“穷则思变，变则通，通则久”，家族企业只有不断的变革，克服家族企业自身的顽疾，吸取其他企业的优秀文化，家族企业才能在瞬息万变的社会大潮中生存、发展和壮大。
1、正视中西文化，从中汲取营养
具有生命力的文化都是包容的文化，是开放的文化。中国传统文化之所以达到高度发达的程度，就是因为中国传统文化汲取了多种文化的精髓。在经济全球化背景下，建立以中华民族优秀的传统文化为主导的企业文化也需要从其他文化成分中借鉴、吸收有益成分，融会古今，贯通中西。中国传统文化源源流长，以
3 中国传统“家”文化为根基的家族企业文化有着深厚的文化底蕴，如中国传统文化中重视伦理，崇尚道德，讲求仁义，提倡境界，信奉“君子爱财，取之道”，坚持“仁中取利，义中求财”等，在企业文化建设中要以其为本。改革开放以来，国外的管理经验和企业文化开始流入我国，对我国企业产生了一定的冲击和影响。如美国家族企业强调的是效率和制度，而非血缘和亲情，他们注重制度、契约，维系人际关系的纽带更多的是一种平等的契约关系。国外优秀的企业文化对于我国的家族企业来讲是有益的补充。我国家族企业要辩证的看待中西方文化的差异和各自文化传统中的优势，去其糟粕，取其精华，使其在现代企业管理中发挥作用，成为企业文化的有机组成比分。
2、争取内部公众的支持，形成企业变革的内部合力 企业要发展就离不开变革，变革是企业发展的必然阶段与动力源泉。企业在变革时，由于观念的冲突，容易引起内部矛盾的激化。在赵本山主演的电视剧《刘老根》中，龙泉山庄这个家族企业的改制与变革就使家族内部矛盾发生了激化，最终影响到企业的运作和发展。因此，家族企业在进行文化变革过程中，要做好家族内部的工作，使其成员看到变革的必要性和企业面临的挑战，接受并支持变革，这样就可以减少变革中的冲突和内耗，形成合力，促进变革的进行。企业的领导者要注重与员工的信息沟通与情感沟通，建立上下相互信任的关系。古语说的好，众人同心，齐力断金。
3、强化组织学习，加强对变革结果的整合 永远的不变就是变化，企业所面对的社会环境和自身环境在持续变化，企业文化也要适应这种变化。变革是一个动态的过程，需要不断对变革的结果进行整合和评估，巩固成果，改正错误和不足。企业迎接变革的核心途径就是强化组织学习，塑造学习型组织，通过学习更新思想观念，激发灵感，吸收、消化外来先进文化与技术，最终实现自主创新和发展。通过持续的学习和不断的创新变革，创建适应环境变化的新型企业文化，让生生不息的企业文化成为企业发展与变革的动力源泉，使企业生命之树常青。
参考文献：
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3、张议元 “家族企业文化的变革与提升” [J]《河北职业技术学院学报》2005年第4期
4、高波“中国家族企业的成长：文化约束与文化创新”[J]《南京社会科学》2005年第3期
作者简介：
徐全忠，男，内蒙古财经学院教务处，副教授
联系地址：010051 呼和浩特市海拉尔路内蒙古财经学院教务处 联系电话：0471-3677509 13847168628 E-MAIL：xqz7313@163.com
[摘要] 本文从知识论和制度经济学的角度对家族企业的定义和特征、发展路径及未来趋势做了探讨。知识的有限性和有限理性是家族企业走向社会化的主要因素，家族企业由内在制度占主导到外部制度占主导的转变是家族企业突破发展瓶颈，是实现社会化、建立现代企业制度的必然途径。
[关键词] 家族企业 知识论 制度经济学 发展路径
家族企业都是当今世界最具生命力和活力的企业组织形式，同时也是出现问题最多，平均寿命最短的企业组织形式。既然家族企业是企业组织的主要形式，而其成活壮大的比例极小，特别对中国的家族企业来说。所有这一切都给我们提出了一个严重的问题，即家族企业如何能够不断创新，持续地保持企业竞争优势，延长企业的寿命。
因此本文首先分析了家族企业的定义和特征，接着运用知识论和制度经济学的相关理论对中国家族企业存在的问题进行分析，并对其发展方向进行探讨。
一、家族企业的定义及中国家族企业的特征
1.家族企业的定义
美国著名学者钱德勒对家族企业下的定义为：“企业创始者及其最亲密的合伙人(和家族)一直掌有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高阶人员的选拔方面”。也有的学者认同美国学者唐纳利的定义，把家族企业界定为统一家族至少两代产生能与公司经营控制权的经济组织。潘必胜认为，当一个或数个具有紧密联盟关系的家庭拥有全部或部分所有权，并直接或间接掌握企业经营权时，这个企业就是家族企业。
综合以上定义，可以看出，家族企业是一个或数个有紧密关系的家族拥有全部或部分产权，并直接或间接掌握企业的经营权，合法传给后代的企业。
2.家族企业的特征
家族企业的特征，也即优势和劣势。其优势是：降低市场契约或企业契约配置资源的交易成本;减少企业内部的委托代理成本。家族内部关系中的利他主义可以克服由于委托人与代理人之间的信息不对称和监督成本巨大而造成的委托代理问题。家族企业区别于其他企业组织的主要特征是家族企业的资源配置大部分是通过利他主义和有关的义务确定的，这在企业成立初期资金技术缺乏的情况下作用尤其突出。其劣势是：不能建立科学合理的激励约束机制，对家族以外的人缺乏凝聚力和向心力;产权的封闭型，增加了企业的融资难度;管理方面以人情和伦理代替制度规范，使企业管理制度扭曲;集权式的管理模式不利于形成正确的战略决策。其特点：家族企业结构的基本特征是“差序格局”，受中国宗族文化的影响很大，家族文化这种非正式制度安排是家族企业优缺点的主要根源。
对于如何对家族企业治理取长补短，适应现代市场经济的发展趋势。学者们多认为，家族企业的发展要实现家族企业的产权社会化、所有权与经营权的分离、企业外部法律制度的建设和完善、社会信用机制的建立、职业经理人制度的建立、资本市场的完善等。应当说，这些研究触及了家族企业变革的实质，但对于家族企业必须转变的理论研究似嫌薄弱，下面本人力图运用知识论和制度经济学的方法来说明家族企业变革的内在原因。
二、“知识问题”是家族企业变革和社会化的本质因素
知识按传递方式可以分为可言传的知识和不可言传的知识，可言传的知识可以靠语言记录来进行传递，不可言传知识需要学习者的亲身实践。新知识的获得产生于边际性适应和既有知识的变化，分为突变性的知识增长和适应性知识增长两类。个人要作出决策，就要通过各种渠道收集信息(获取知识)，信息的收集需要成本，信息成本是从一无所知变为无所不知的成本，极少有交易者能负担得起这一过程。同时，信息收集的特殊之处在于个人在获得信息之前不可能了解获取某类信息的预期成本和效益。所以知识搜集成本必须被看作“沉淀成本”。信息的收集、新知识获取的成本是单个人或单个组织所无力承担的，因此人们才会通过一定的制度安排来与他人和其他组织进行分工和合作。
由知识论可以得出以下结论，家族企业只依靠企业主或其家族的知识和经验，是不可能使企业进一步发展壮大的，企业产权和经营权的封闭性是家族企业进一步发展的瓶颈。要打破这个瓶颈，家族企业只有使企业社会化，也即是股权的社会化和经营管理权的社会化、监督的社会化，这是家族企业发展的必由之路。国外之所以有许多百年的家族企业，是与其企业的社会化，广泛吸收社会的知识、智慧、资金分不开的。因此，虽然国外家族企业和中国家族企业都称为家族企业，但其内涵和外延是有区别的，中国的家族企业主要处于企业生命周期的创业期和成长期，企业的社会化还没有提上日程。欧美的家族企业一般只是掌握部分所有权而基本不掌握经营权，中国的家族企业所有权和经营权合一，完全由一个家族来掌控。所以欧美的家族企业家族的影响已十分淡化，事实上完成了由家族企业向现代企业制度的转型，完成了所有权与经营权的社会化。现代企业制度是各种契约和制度的集合，通过这些契约和制度，能够迅速有效地实现信息的收集，降低收集成本，这也是欧美家族企业常盛不衰的原因。中国家族企业受中国传统家族文化的影响，同时，外部法律制度、经理人制度、融资制度的不健全也阻碍了中国家族企业向更高形式的家族企业发展，阻碍了企业社会化的进程。因此，中国的家族企业由于代理成本的高昂和对经理人机会主义与败德行为缺乏有效的法律和制度资源约束，始终不能改变所有权与经营权的封闭性。中国的家族企业由于不能充分利用社会已有知识，单纯依赖企业创始人和家族的有限知识，最终造成了企业发展停滞或迅速破产。
三、家族企业内在制度向外在制度的转变是企业进一步发展的途径
有限知识和有限理性是法治社会存在的基础，同样也是企业治理的基础。知识的有限性证明了理性的有限。制度是为减少信息收集和获取新知识的成本而固定下来的经验。制度可分为内在制度和外在制度。内在制度是群体内随经验而演化的原则，而外在制度则被定义为外在地设计出来并靠政治行动由上面强加于社会的规则。内在制度随人类社会的产生而产生，外在制度则需要国家来制定。内在制度在构建社会交往，沟通自我中心的个人和实现社会整合上具有极其主要的意义。内在制度主要包括习惯、内化规则、习俗和礼貌、正式化内在规则四种类型。
家族企业的制度大多属于内在制度，是中国传统家族伦理观念的产物。血缘、姻缘、地缘、学缘、业缘、构成了企业的内在制度环境，这种内在制度是家族企业创业期和成长期的主要制度，企业主要通过这种关系进行治理。这种家庭与企业合二而一的治理机制在家族企业产生和发展时期，能够发挥内在制度增强企业凝聚力、决策迅速、管理成本低廉的特点，这主要是由家庭存在的利他主义思想和追求家庭共同利益的结果。但随着家族企业的发展壮大，家族成员的利己主义抬头，容易发生利益摩擦。企业发展所必须的社会化也因产权和经营权的封闭型而迟滞，无法引进外部智源和进行融资，权力的过分集中容易导致决策失误，企业的整体利益和家族某些成员的利益容易发生冲突。
要解决家族企业发展过程中所存在的问题，必须建立健全现代企业制度，也即企业的外在制度。这是因为内在制度有其自身的适用范围，内在制度往往含义模糊，弹性较大，不利于节省信息收集成本;企业主或家族成员根据内在制度管理企业，往往存在偏见和倾向性，不利于形成公平、公正、公开、竞争合作的企业秩序;内在制度的执行往往缺乏强制措施，处理结果难以服众;内在制度不能强制企业成员做出可靠的契约承诺，使作为契约集的现代企业组织松散，缺乏竞争力;内在制度的执行和发挥左右往往依靠歧视和排外，区分内部人和外部人，排外性和小规模是内在制度发挥作用的必要条件。企业史表明，内在制度只能把企业推进到一定的规模，超出这个规模，外在制度也即现代企业制度就开始处于主导地位，这种制度和家族企业的社会化过程相辅相成，使家族企业成为现代的、开放的、公正、公平的企业。当然，外在制度在家族企业占主导的前提条件是外部法律制度的完善，真正实现依法治国，资本市场和经理人市场完善，社会诚信机制建立。所以外在制度的真正实行还有待于国家和社会的共同努力。
参考文献:
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