家族企业如何管理

家族企业如何管理（精选8篇）

家族企业如何管理 篇1

如何做好家族企业的管理

摘自中国第一管理培训机构—中商国际管理研究院 始于198

5中国有句俗话：富不过三代，对于很多家族企业的掌门人来说，这个咒语就像一块大石头压在心里，非常沉重。改革开放30年过去了，许多家族企业都迎来了传班接代的关键时刻，一步不慎就有可能满盘皆输。那么家族企业到底该如何管理呢？管理大师德鲁克老先生历经60年的研究与洞察，最终发现了其中的要诀。

第一条规则是，除非家族成员和任何一个非家族成员的员工一样能干，否则不能在公司内工作。

我曾目睹多家已上市公司的董事长，他们积极把自己认识的人安排在重要的部门里，甚至不管股东的抗议，他们大都一意孤行。结果没多久，高管一个接一个离开了公司，最终，这样的家族企业性质的上市公司关门大吉了。也许有人会说，我只不过安排我的外甥从基层做起，也不是安排他去干经理，有什么不对呢？有什么问题呢？但是，实际上，在一个家族企业中，不论家族成员的工作内容或头衔是什么，他们在员工的眼里都是属于高层管理层。因为，一到周日，当和董事长一起坐在餐桌前时，他们可以直接与董事长交谈。如果他们的表现优异、诚实、正直，当然能赢得员工们的尊敬，但是，倘若他们狐假虎威、气势凌人，必然会引起多数员工的不满，这对员工而言，是一种侮辱，也会使得员工无法尊敬老板。最终，可能大有作为的员工都离开了公司，留下来的人，很快地就成了溜须拍马的弄臣。

像中国台湾地区具有影响力的杂志《天下》刚开始创立的时候，就明确规定，凡股东的家族成员不得加入本公司工作，当然逼得公司不得不寻找非家族成员成为未来的接班人。这种做法十分独特，因为这样也可能将有才干、有作为的下一代隔绝于公司之外。这当然是个特例。

有些家族企业的老板为了保持股东之间的平衡，只好接受一位懒惰而平庸的第二大股东的家族成员，将其安排在公司内挂个营销部经理的头衔，但是另外高薪聘任一位十分能干的专业人士担任营销部副经理。老总对那位副经理说：我堂兄的头衔只是个形式，目的是让他的母亲不要再烦我，毕竟她是公司的大股东。当然，公司都知道你才是真正负责这个部门的人，以后你只要向我负责，不必理会他。事情有这么单纯吗？真的就像老板说得那般轻松，从此就可以过上幸福快乐的日子了吗？事实告诉我们，如果这样处理，只会让情况变得更糟，甚至会到不可收拾的境地。因为，只要他堂兄在公司里多待一天，就会多一天的麻烦。如果他既没有能力，又没有好的工作态度，企业留用这样的人，会激起同事的不满和嫉妒，最终，企业的经营会走上不归路，这样，受害的自然是公司。因此，用钱打发一个懒惰而平庸的堂兄所花费的成本，远比留他在公司里就职所耗用的成本要低得多。

第二条规则是，不论有多少家族成员占据了多少公司的管理职位，也不管他们多么能干，都需要保留一席高管的位置给非家族成员的人。比如，李维公司的老板是家族成员，也是公司创始人的后代，但他们的总裁兼总经理却是一位非家族成员的顶尖专业人士。

德鲁克举了一个具有启发性的例子。他认识的第一位公司内部的外人是一位60年前在英国一家非常大的家族公司中任职的副财务总监。虽然，他和公司家族成员有着亲密的友谊，但他却从不参加他们家族的聚会或婚礼，他甚至不在他们家族成员出席的乡村俱乐部中打高尔夫。他曾对德鲁克说：我所参与的唯一的他们家族的聚会就是他们家的葬礼。

第三条规则是，除了极小型的家族企业之外，家族企业需要非家族成员的专业人士不断补充公司的重要位置。企业聘用的非家族成员的专业人士都应该受到同等的对待，必须让他们在企业内享有完全的平等权，而不应该受到差别待遇，否则他们就不会留在公司。

第四条规则是，将继任权的决定权委托给一个既非家族成员又与公司毫无关联的人士。即使忠实地履行上述三条规则的家族企业，仍然会由于企业的继任者问题而引起矛盾，甚至面临企业解体的风险，这是因为企业的需求和家族的需要发生了冲突。

针对此类问题，德鲁克提出了精辟而有效的见解：通常，家族企业会一直等到关于继任问题的矛盾变得尖锐时，再请外人协助解决，这样做的话，如果错过了应该决策的时机，就为时已晚了。接班人计划应该与财务、人事等计划相结合，这些计划不可能在一夕之间完成，为此，如今有越来越多的家族企业，在接班人决定之前，就已经预先找好了合适的仲裁者。

我们常听到老一辈说富不过三代，的确是如此。如果没有建立接班人制度的话，纵然有仲裁者，恐怕也不足以解决纷争的问题，最终，企业有可能会付出巨大的代价。

中国有很多的百年老店，却没有过百年的企业，更没有百年的跨国企业、百年的世界级企业，但是我坚信，只要做好家族企业管理，出现百年的世界级大企业是指日可待的。

家族企业其实依赖的是一种创业的精神，因为家族创业对企业的起步十分有利，原因是家族能共患难。又因为中国人的韧性十足，因此在创业之初，成功率较高。但一旦企业的规模扩大之后，问题就来了。为此，家族企业要能永续经营下去，必须忠实地遵循德鲁克的四条法则。

德鲁克大师生前曾这样忠告家族企业：对于家族企业来说，只有家族服务于企业，企业与家族才能同时生存并得到发展，否则将两败俱伤。所以家族企业的管理者们应明白，在家族企业这个词中，重要的字眼不是家族，而应该是企业，二者决不可颠倒，握住了这个核心，也就握住了家族企业健康延续的未来。

家族企业如何管理 篇2

著名经济学家李稻葵认为, 德国的经济实力强劲, 得益于其拥有一大批基业常青的家族企业。也却是如此, 德国知名的农机企业, 如科乐收 (CLAAS) 、格立莫 (GRIMME) 、克罗尼 (KRONE) 均有超过百年的历史, 探究德国企业成功背后的原因, 人们会发现, 德国的大家族注重教育, 家族成员接受严格的管理和教育, 以便将来接班。同时, 这些家族企业, 由家族控制, 由职业经理人管理。

经过三十多年的快速发展, 我国家族企业正在进入传承的高峰时期, 而家族传承是家族企业最显著的特征之一。

随着我国经济的高速发展, 人的因素越来越成为企业实现自己战略目标的关键, 而家族式企业人力资源管理弊端不能很好地适应市场经济发展的要求, 尤其是管理观念传统的家族企业, 加强人力资源管理是其得以生存实现长期发展的根本。

通过对发达国家及地区家族企业治理的经验借鉴, 再结合我国家族企业治理的现状问题, 笔者认为我国家族企业应该大胆创新, 优化企业管理结构, 吸纳外来专业人才, 推进管理创新。同时, 注重接班人的培养和教育。

家族企业如何“换代” 篇3

嘉宾|茅理翔方太集团董事长

赵曙明南京大学商学院院长

袁岳零点研究咨询集团董事长

吴晓波知名财经作家

在经历了30年的改革开放之后,一大批曾在风口浪尖上搏斗、白手起家的中国企业家逐渐步入高龄阶段。任正非、刘永行这些“40后”企业家已经年近古稀,朱新礼、刘永好、梁稳根这些“50后”企业家也向着退休红线迈进。于是,他们身后留下一个绕不开的问题:谁来接班?

于是,逐步登上商业舞台、即将接手企业权杖的“富二代”开始备受关注。

“富二代”是一个改革开放之后才出现的崭新群体,他们拥有大多数同龄人没有的东西:金钱、家族人脉、更加有利的晋升之阶……但是,他们的责任更沉重,他们所要承担的不仅是自己的梦想和家族的期望,甚至下一个30年中国企业的升级换代,也与他们息息相关。

2009年底,江苏一位家族企业的第三代甚至因为拒绝继承家业而斩断了自己的四根手指。“中国90%的家族创始人希望子女接班,但95%的子女却不愿意接班。”原江苏省副省长吴瑞林的言论更为激烈。

家族企业如何顺利的“改朝换代”?登上商业舞台的“富二代”如何找到正确的位置?如今,这已经不仅仅是“富二代”面临的选择,而是整个民营企业家群体需要思考的问题。

主流传承

主持人:中国的家族企业最好的传承方式应该是什么?

茅理翔:中国的现状是,职业经理人的制度还不健全,信用体系也不完善。所以,中国的企业家很难有别的选择,要想让企业顺利的发展下去,还是传给孩子最安全。

美国的职业经理人制度是不错,但有很多职业经理人挂帅的企业还是倒掉了,而沃尔玛、嘉吉这些家族企业却活得很好。在欧洲,优秀的家族企业更多。所以,培养孩子成为优秀的企业家是我们长辈对家族的责任,更是对社会的责任。

赵曙明:从中国现状来看,子承父业是主流,职业经理人模式恐怕还是不行。因为企业的拥有者与职业经理人的追求不一致,导致双方在长期目标和短期利益等很多方面都有冲突。这种状况下,把企业交给职业经理人,风险更大。

另外,“子承父业”是中国传统。费孝通先生说过,中国社会呈现出的是一种以自己为中心,以血缘为纽带,层层外推的同心圆波纹形状。人际关系的远近依血缘关系自然分明。要求家族企业把权力交给“外人”,是很难做到的。

吴晓波:“95%的子女不愿意接班”的数字恐怕是不准确的。根据我个人的了解,至少70%以上的“富二代”是愿意接班的,而且干劲十足。家族企业应该是未来中国民营企业的主流,创始人把企业传给孩子并不完全是因为对血亲的信任,这里面也有很多现实的考虑。

其实,企业传承的问题刻意被人为放大了。我认为这种传承不会出很大的问题,毕竟是优胜劣汰,能活下来的中国家族企业都很有实力。以前,原始作坊式的家族企业也许还有生存空间,但中国加入WTO之后,整个环境国际化了,公司要做大必须经过资本市场,家族企业必须转变为现代企业,规范化运营。我考察的成功的家族企业,往往是家族成员做一把手,副总裁、以及分公司的负责人都是职业经理人。土皇帝当家的企业是活不下去的。

主持人:为何有的“富二代”不愿意接班?

袁岳:实际上,做企业是很辛苦的。按照概率分析,大部分人是不适合管理企业的。所以,不可能每个“富二代”都有兴趣接班。

赵曙明:这与每个人的自我中心、凸显个性的特质有关——他们不愿意被责任束缚。而且,有的“富二代”即使不接班也已经有了足够的金钱和地位,这使他们失去了接班的动力。

茅理翔:还有些人对接班有恐惧心理,压力比较大。现代社会上对“富二代”有偏见。他们自己也觉得亏,干得好被人说成依仗老爸,干得不好名声更糟。所以,一部分人宁愿自己另起炉灶,也不愿意接班。

两代管理

主持人:“富二代”们和其父辈的价值观和追求有哪些不同?

茅理翔:两代人之间的分歧很明显。首先,第一代企业家的责任感很强,把企业的价值置于个人价值之上。为了企业,他们甚至愿意牺牲自己的某些个性和兴趣。而“富二代”更多的是以自我为中心,做事的动力是希望实现个人价值,而不希望有太大压力。

第一代企业家是在市场上摸爬滚打过来的,他们很清楚中国国情的现状,明白企业要顺利发展,一定要和政府、客户、上下游企业以及方方面面搞好关系。而很多“富二代”不理解中国社会的一些特色,特别是留学回来的那一批,做事情太过张扬。还有一个明显的特点。在企业管理中,第一代企业家喜欢用家里人,“富二代”更喜欢职业经理人;第一代强调个人管理,“富二代”则强调团队管理。

赵曙明:中国的第一代企业家是在中国加入WTO之前成长起来的,而“富二代”面临的则是一个国际化的环境;第一代企业家的教育水平大多不高,是草莽英雄,而“富二代”享受的是精英式教育;第一代企业家是靠着自己的奋斗掌握了大量的经济资源和权力,他们了解中国社会,在企业里说一不二,有冒险精神和领袖气质。而“富二代”书本知识学得多,更希望用学到的西方式理论“改造”企业;最后,第一代的生活和事业是密不可分的,他们在任何时候首先想到的是努力维护来之不易的财富。“富二代”则希望能把工作和生活分开,在事业之外有另一种个性的生活方式。

吴晓波:“富二代”比第一代进步很多。至少,第一代做企业是为了脱贫,而“富二代”已经是有产阶级,这样,他们就会对企业有更长远的规划。

主持人:继承家族企业,或是自己创业,这两种方式哪个更容易成功?

吴晓波:守着家族企业的“富二代”,和创业的“富二代”一样,都有风险。相比没有家族背景的人,他们有更多的资源,这是他们的优势。当然,他们也背负着更大的压力。

“富二代”渴望成功,以张扬自己的价值。而相比起埋头苦干的第一代,他们更浮躁一点,容易受到诱惑,所以不少“富二代”从实业转向资本,想要快速膨胀。但是,资本运作的风险比实业更大。

茅理翔:我所接触到的“富二代”大多数还是选择接班。有一个孩子,家里是做钢琴配件的,他到英国留学,毕业后想在英国创业。他的爸爸则急着让他回来接班。在和这个孩子的交谈中,我先分析商业模式的风险,又谈融入英国社会的难度,再谈他们家族企业平台的优势,辅之以孝敬父母的角度,最后我成功说服了他。

我认为,创业的风险比接班大,但是也有人创业做得不错。我就知道一个例子。一个孩子看到爸爸的代工企业比较落后,产品不是那么好,不想接班,想创业搞外贸,但是爸爸不同意。父子俩吵架时,儿子把桌子上的玻璃板都拍碎了。然后,儿子选择去别的外贸公司打工。最终,一年后,在父亲的支持下,儿子开了外贸公司,不仅把家族企业的产品出口到国外,还推销了许多家乡别的公司的产品。

其实,无论是接班还是创业,“富二代”必须经过一系列的磨炼,才能从不谙世事的阔少,变成有担当、成熟的人。从某种意义上说,生为“富二代”,活得或许比普通孩子更累,因为,从出生的那一刻起,在享受较为富足的生活之余,“富二代”就背负了更沉重的“成功”压力。

未来趋势

主持人:进入家族企业之后,“富二代”面临的主要困难有哪些?

赵曙明:“富二代”的第一个困难是如何继承父辈的社会关系网络,成功介入父辈的各种圈子,从而保持企业社会关系网络的延续。还有,如何树立与父辈同样高的权威,“富二代”需要获得众多元老的认可和员工的信服。第一代往往难以放弃权力,倾向于推迟退休,这导致两代人在家族企业共事的时间更长,权力交接更复杂。

茅理翔:在家族企业接班,“富二代”的第一个考验是协调与原来的家族成员、元老们的关系。在这个过程中,他要经得住来自亲情的压力,甚至奶奶、外婆都可能会出来骂他。第二个考验更大,就是与父亲之间的矛盾。有时候,父亲并不开明,要孩子接班,却又不放权,这会让孩子很痛苦。

我和我儿子也有矛盾。他回来之后不愿意做旧的产品,要搞新项目,他决定搞油烟机,而我决定搞微波炉。最后,他的专业市场调研报告说服了我。我们第一代往往是拍脑袋的决策,第二代决策用的是科学。

所以我要说,身为父辈,要充分授权。

主持人:在欧美家族企业是如何传承的?

袁岳:在欧美国家,很多家族企业都没有让后代接班,而是允许他们做自己喜欢的事业。在西方,主流的传承模式是家族持股,职业经理人打理,其家族成员只是股权的拥有者,而不是企业的管理者。在这种模式之下,就有了“受托人”机制。身为大股东,却对企业管理毫无兴趣的家族成员会请来受托人,让他们成为董事会成员,和家族成员一起监督职业经理人。

受托人是一群在社会上有声望的人,先决条件就是信誉好。他们大致可以分为几种:第一种人本身就从事商业;第二种人不是生意人,而是社会贤达,受到广泛的尊重;第三种人是家族旁支或亲戚,本身没有财产,但是受到家族信赖。美国前国务卿基辛格就曾是好几家企业的受托人。当然,受托人也可能会侵占家族的利益。西方的解决方式是建造三权分立的机制——在受托人、职业经理人之外,再引入一种力量:专业理财顾问和律师,以构成制约势力。

这种模式兼顾了家族利益和企业发展,应该是中国未来的趋势。但短期内,中国还没有太多人能成为受托人,且中国的家族企业也普遍不信任外人。所以,中国企业家应该有意识地努力建立这种机制,否则,培养“富二代”成为企业直接管理者的难度还是很大的。

家族企业如何做好企业接班人计划 篇4

没有做好企业接班人计划是一定会出问题的，黄光裕就是这样，“孩子不听话”源于“无计

划”。一个不管死后洪水滔天的企业家，是一个不负责的企业家。最好的方式，学学柳传志，扶上马送一程。

第一个要点，在制定企业接班人计划中，要建立非常继任计划。就是在没培养之前，先

把非常继任计划建立起来，万一自己有病，万一自己出事了，人都难免有个万一，怎么办？

谁做一号谁做二号，要有计划。一个没有动荡的朝代，一个安全接班的朝代，都是因为这套

制度弄好了。刘邦就是这样，他会是周伯安天下，他会是帮臣子帮助后面的人来做好这个工

作。没有非常继任计划一定出问题的。我们看到国美就是这样，人难免有个灾，黄光裕出事

了，进到监狱了，立刻大乱，叫谁当头？最后陈晓当头，当头之后这一系列的东西都没有立

起来，没有一个继任的计划立刻就乱了，成为内部争斗。为什么呢？就是缺少正常的继任计

划。很多的时候，处理紧急事务，为什么他能处理得有条不紊？启动了二号计划。所以一个

企业在正常的时候不要怕说，启动二号计划是不是不吉利？越怕不吉利越不吉利，不怕不吉

利就吉利，这不仅仅是对你自己负责，也是对企业负责，也是对社会负责。你乱了对社会不

好，有些人就是认为，我自己这一任好就行了，我不管我死后洪水滔天，那就是一个不负责的企业家。

第二个，建立正常的标准和程序。尤其是我们的企业家，企业家不是要选择你一个儿子

做接班人，你一定有这样的一个东西，是一套班子做接班人，给儿子配上四梁八柱。你看，汉景帝就是这样，传位给汉武帝的时候，他就是配上四梁八柱，他其实是一个班子在接班，不是一个儿子在接班。

第三，选择主要的接班人，责任感重于所有权。不要以为他有所有权，就有责任，很多的人认为给他了权利，让他做主人他就有责任，未必如此。我们看到那些败家子都是主人，他还不如那仆人呢，一定是有责任感的那个人，才会赋予这种权利。所以说，有没有所有权

和有没有责任感是两回事。

田雨筠（资深管理模型专家，中国管理实战实力派代表人物)

田雨筠老师，中国社会科学院研究生院研究生学历。具有20年管理实战，30年企业管

理研究经历。在IT、金融、投资、教育、机械、汽车、医疗、房地产、贸易、国防军工、HR研究、文化传播等多个行业领域（含世界500强企业，集团公司，上市公司）中担任企

业中高层以上管理者（部门经理、总监、总裁助理、副总裁、总裁、董事、董事长等）。

田老师做事低调、务实、谦虚；擅长管理模型教学和实战现场互动；案例深刻、生动、解惑、解构。

田老师主要研究方向：管理模型、人力资源、管理运营、职业规划、思维训练。

主要著作论文有：《企业人才核心层战略与开放型战略》、《企业产品定位和开发的米字

战略》、《考核品字模型和20种常用考核方式》、《企业管理运营的新内核模型TTSCT 》、《大

学生求职与职业规划》、《绿色人力资源管理的三种力量》、《创新思维训练50例》等。

他是模型专家：田老师最擅长管理模型教学，多年来自主研究开发近百种管理模型（原

理），讲授中深受广大学员青睐。模型举例：人才凹战略和凸战略模型，人员招募摆轮甄别

模型，绩效考核品字模型，职场天枰模型，企业管理TTSCT模型，企业经营杠杆模型，企

业产品米字战略图像，埋点打造“二力”模型，执行力并联电路原理，劳资角色转换天枰理

论，人力资源管理生命线理论，职业规划二维择业、三维创业、四维探业命题等等。

他是实战专家：田老师多年在企业基层工作，跨越众多行业领域，担任过企业各级领导

职务，具有丰富的管理经验和扎实的实战工作经历，是中国管理实战实力派的代表人物之一。

他将所学的专业知识、先进的管理理念、企业管理实战三者紧密结合起来，研究分析企业多

种问题的规律，形成系列管理实战专题讲座。含金量之高，实用性之强，获得众多学员的赞叹和认可。是中国不可多得的真正实战专家。

第四，选领袖不选英雄。第一代做英雄，第二代就不要再选英雄，因为英雄是个偶然现象，大浪淘沙，有多少成为英雄，而且英雄的结果多悲剧。第二代你要选的是领袖。领袖和英雄会有什么不同？前面我们已经讲过了。在此，补充一个不同，如果英雄是千里马的话，领袖就是种马，种马它可以怎么样？可以产生更多的千里马，所以种马比千里马重要。我们老说选千里马，其实，选偏将选千里马，选统帅要选种马。

第五，修剪才有丰盛的果实。一个接班人或一组接班人，就像一棵小葡萄苗，如果你不加修剪，让他自然生长，一定长得不好。花开得很多，葡萄很小，粒很多，不甜，为什么？因为你没有修剪。修剪了以后，必要的枝条结必要的果实，有一些毛病，越早给它修剪越好。如果老子不加修剪，社会将对他严加修理。所以啊，还不如自己修剪。

第六，传承一套文化和制度。不单是传承一帮人，还有一套文化和制度，梳理好，也要传承下来。有一些企业家不爱写东西，其实，不爱写东西的企业家是有缺陷的企业家。家财万贯不如一本家书。我们看很多优秀的企业家会有东西传承下来。不妨学学傅雷，《傅雷家书》嘛，你写一写这些东西，然后传承下来，那比财产更重要。

第七，扶上马还要送一程。有很多的人，交接班是这样的，老子始终不放权，认为儿子不行。直到有一天老鹰撒手西去的时候，权才落放给小鹰。老鹰不让位，弄得小鹰在那嗷嗷叫，没必要这样。在这方面，学一学茅理翔，早一点退出来，做一点你晚年觉得自乐的事，这个大事早给他，趁自己身体还健康的时候，能帮他的时候，早一点把他，然后送一程。这中间马要是出了问题的话，老子重新过来调教，这是最安全的。这种方式才是最好的。

家族企业管理论文 篇5

摘要：我国家族企业集中于私营企业，已成为我国经济社会发展的一支重要力量，对促进经济发展起着越来越重要的作用。但在经济快速发展的今天仍面临严峻的形势和难得的机遇，家族企业应迎接挑战，抓住机遇深化改革企业内部的管理机制，以促进家族企业健康、可持续发展。本文通过对制约我国家族企业发展因素的分析，借鉴国内外先进的管理经验，创新管理思路，提出解决家族企业管理的新举措，希望对实践有一定帮助。

关键词：家族企业制约因素创新

1 概述

家族企业是种范围广、种类多、应用广泛的企业组织形式，在现代企业制度较成熟的美国，90%以上的企业仍属家族企业。据首份《中国家族企业发展报告》中通过对我国家族企业的生存现状及成长历程进行全景分析的基础上，提出我国家族企业已成为经济社会发展的一支重要力量，对促进经济社会发展起着重大的作用。

2 制约家族企业发展的因素

随家族企业发展，完全理性化的管理在家族企业发展中面临压力，在一定程度上阻碍了家族企业的发展。制约家族企业发展的因素如下：

2.1 信任危机

一见钟情、互相猜疑、不欢而散，被称为国内职业经理人的三步曲，话虽尖刻却是真实写照。家族企业的天然封闭特性、排外性，使企业与经理人间产生信任危机，职业经理人缺乏适宜的内外部有利环境，在执行力上受到很大阻力，从而影响企业发展。

2.2 集权化管理

家族企业一般实行家族制管理，创业之初，资金投入多是自筹和亲戚帮忙，权利集中于一个人，家族成员多是集所有者、经营者、劳动者、分配者等多种身份为一体。因企业内部产权不明确，埋下产权不清的隐患，特别是企业传承问题上矛盾更突出。即使有的企业实行现代企业管理机制，但因总经理仍是家族成员，所有权与经营权没有分离。集权化管理阻碍了家族企业产权的制度化、明晰化，影响企业做大做强。

2.3 规章制度不明确，执行力度差

家族企业想通过非正式传统家族伦理道德的自发作用来规范、配置资源和协调各种关系对适应新时期企业发展有差距，企业理性管理规章制度不完善，执行力度差。面对犯错的“自己人”和“外人”采取不同的处理方式，阻碍企业内部公平竞争，极大挫伤员工的工作积极性。使企业的规章制度对“自己人”形同虚设，造成优秀人才流失，影响企业的可持续发展。

2.4 员工素质低，缺乏人才培训计划

随企业对员工的思维、技能素质等方面的高要求，与供需出现偏差，缺乏人才培训计划时，势必对企业未来发展缺少正确的预测。惜于资金等方面因素未定期对员工进行高效有针对性的定期培训学习，使员工难以适应企业在现代市场经济发展的要求。

2.5 企业凝聚力、文化氛围差

改革开放初期的创业者文化素质偏低，未受过良好教育，对企业文化的认识模糊肤浅。但经历成功创业的“家长们”是独揽大权，在经营管理中表现出家长作风和个人主义色彩，实行的是“创业领袖”的价值理念，与现代企业文化相距甚远。因家族成员过多的感情因素，企业文化缺乏凝聚力，文化氛围有待加强。

3 家族企业管理创新举措

家族企业要想在激烈的竞争中处于有利地位，就要适时调整战略目标，创新家族企业管理模式。

3.1 创新企业战略管理，引进职业经理人

战略管理是经营管理的延伸和发展，是企业高层管理者对企业内外条件进行综合分析后确定的企业未来发展方针、战略方案，并实施方案的过程。战略管理创新是企业管理创新的重要内容，家族企业能及时发现家族制的局限性，通过改革不断创造适应企业发展管理模式。

在向国际化、规范化、集团化方向发展的过程中，必须引进职业经理人，推行职业化管理，将所有权与经营权适度分离，并建立相应的经理人激励和约束机制。职业经理人要拥有扎实的专业知识，丰富的管理经验，忠诚的敬业精神，让人信服的职业操守。要为经理人创造良好的工作环境，认同其所处社会地位的重要性。通过薪金、奖金、股票期权等方式激励其工作积极性，将其个人与企业的长远发展相联系。若其侵犯出资人权益，必将受到行业内个人诚信拷问，经济约束，法律制裁等。

3.2 创新机制改革，明确产权结构

产权的稀释是产权的社会化和多元化，实现家族企业可持续发展的必然途径。稀释自己家族所占股份，是需要勇气和智慧，需要制度变革和创新，所有权让渡是产权社会化的主要措施。

家族管理层要及时更新先进的科学管理经营理念。适当放松股权控制，让出少数股权，把握国家政策，加大产权制度的改革力度，借助社会融资力量。注重产品的专业化发展和企业品牌创建，参加慈善募捐等活动，培育企业良好形象，使企业所有权、管理权、受益权都社会化，使企业产权制度改革加快进程，决策民主化。

3.3 引进现代企业管理制度

完善的企业管理制度是通过组织结构调整使家族企业从“人治”走向“法制”实现管理上的创新。传统家族企业的管理与现代市场经济体系具有矛盾，家族企业管理结构依据伦理规范、个人间情感和血缘关系，易形成“家长”的实际管理素质与现代管理者角色需求的矛盾。而现代市场经济体系是建立在商业原则的基础上，其组织行为依据市场原则维系企业生存和发展。因此，家族企业要在现代公司法人管理结构的前提下，结合实际引进现代企业管理制度，建立规范的法人管理结构，加强执行力。

把建成现代企业管理制度作为努力方向，找好仲裁者将企业管理的继承问题，交给一个即非家族成员也不是企业一员的外来者来解决，以此避免管理层在继承问题上遇到不必要的分歧。

3.4 创新人才培训计划

通过创新人才培训计划，通过实行优先认股制度和赠予企业股票期权等激励措施让外人享有主人感。应打破内外有别、任人唯亲的家族用人机制，创造公平竞争的环境引进、提拔优秀人才。通过外部引入与内部提拔相结合，逐步建立起企业的人才储备库和领导团队，最终形成以非家族成员为主的科层体系。员工素质的高低直接影响科技转化为生产力的速度，通过“传帮带”充分利用企业内部人力资源，通过定期培训提高在岗人员技能素质，通过制定长远的人才培训计划，充分挖掘内外部人才，为企业的可持续发展打下良好的基础。

3.5 创新企业文化新理念

企业文化是形成管理方法的理念，是导致行为方式的动因，是人际关系所反映的处世哲学，是敬业精神、服务态度。企业文化具有自主性、稳定性和不可复制性，它是一种柔性管理，现阶段提倡“以人为本”、“利益共享”的理念，强调企业和谐发展。企业文化的形成是长期的、缓慢的。企业家是企业文化的主要缔造者，其价值观、管理风格、行为规范、文化的价值取决定企业文化的成型与培育，对企业文化传承与发展有导向作用。改变家长文化，决策上专权独断，制度上严格、僵硬，对员工较多采用人性化管理，挖掘其内在潜能提高工作积极性、主动性。将个人利益与企业发展息息相关，优秀的企业文化不因领导人的更换而消失。

4 结论

我国家族企业已意识到企业的发展要从思想上和行动上与时俱进、开拓创新，学习国内外先进管理经验为己所用，努力与世界经济接轨，结合本企业实际处理好企业内外部矛盾，以促进家族企业健康、可持续的和谐发展。

参考文献：

[1]马林.家族企业的创新管理[J].经济研究，，(3).

[2]葛玉良，李宝元戡略性激励.现代企业人力资源管理精要[J].生产力研究，(6).

[3]小约瑟夫巴达拉科，玛丽金泰尔.伦理化商业决策[M].中国人民大学出版社，2003.

家族企业的管理之痛 篇6

家族企业是全球最普遍的一种企业形式，世界500强就有超过一半的比例是家族企业。中国几千年的传统文化是家文化，以家为单位逐渐延伸壮大的企业在中国企业当中占有相当的规模。随着市场竞争的进一步加剧，中国企业以信息化提升管理的实践日益普及，家族企业主素质的提升，越来越多的家族企业加入了信息化建设的大潮。然而，家族企业的成长属性决定了其管理模式的个性，这也使得信息化这个管理工具在家族企业的建设和应用需要有迎合其个性的思路和方法。

家族企业的管理之痛

家族企业在创业早期依靠家族成员、朋友为团队进行创业，凭借吃苦耐劳，对市场机会的准确把握迅速发展起来。患难见真情，在这种环境下发展起来的家族企业更坚信了创业者对家族成员的信任。在创业初期，家族企业有着一定的优势。当家族企业逐步做大以后，一些老板个人权力开始膨胀，暴发户和山大王心态出现，急功近利，听不进不同意见，缺少对自身行为的约束。家族企业老板从草莽英雄到企业家的转变，对其思维格局、管理能力、领导艺术等方面提出了新的要求，只有不断学习，提升知识水平和个人修养，才能带领企业向更高层次发展。另一方面，企业规模的扩张带来对管理和技术人才的需求变得尤为迫切。老员工虽然忠诚度高，但部分领导者的能力和岗位需求匹配度较低。职业经理人由于拥有企业需要的某项专业技术或管理经验，被招募进来担当某项阶段性任务。职业经理人一般都是有见识或被有见识的老板栽培过的优秀人才，如果新老板没有相当的胸怀、学识和人格魅力是难以驾驭的。民企常被称为空降兵戴着枷锁跳舞的地方，其浓厚的家族氛围和管理模式，让很多豪情满怀的职业经理人折戟沉沙，壮志难酬。民企希望通过聘请职业经理人推动变革，但变革难免会与固有思想观念及既得利益形成冲突。一方面外来力量怎么融入企业，另一方面固有的利益和思维如何接受外来力量以及适应变革，实际上任何一种冲突都可能引发激烈的碰撞。

私营企业家长制管理的局限性、随意性，造成了企业经营决策的模糊化、急躁化。研究表明，家族企业的老板一般有“四随”的特征，即随意、随性、随机、随时。随意体现为老板决策和处理事情随意；随性是指企业处理问题的方法不是流程化，而是随老板的性情，企业的运营风格明显打上了老板的个人性格特征；随机是指企业决策和工作大多没有计划，随机处理；随时是指老板随时可以改变决策和计划，企业运作毫无章法和定性。四随往往导致对外来经理缺乏足够的信任，授权大打折扣，激励明显不足。作为家族成员的企业主由于对企业事务的关心，有时会越级管理，一竿子插到底，外来经理的管理思路就难以实现。更有甚者，有的企业主为了约束和制衡外来经理，安插亲信，有意制造矛盾。外来经理在推新的过程中，通常要面对种种阻力和压力。而在家族企业老板的内心深处，忠诚永远比能力更重要，不可能为一棵树砍掉一片森林。手里有钱不怕人走，家族企业能把人招进来，却在用和留的问题上力不从心。另外，中国家族企业老板的劣根性决定了老板与部属往往能患难却不能同富贵，老板往往在危难之际向部属承诺，之后却不愿兑现或兑现打折扣。当支持和信任没有时，一切也就没有了。外来经理要么消极地对待工作，得过且过，做一天和尚撞一天钟，要么在时机成熟时就跳槽。家族企业往往在“深知自己的企业因缺乏人才而长不大，却又很难创建获得和留住人才的环境”的矛盾中徘徊。

每个企业的情况都不一样，每个老板的风格也不同。外来经理能遇到一个素质高、肯授权、懂分享、爽朗开明的老板是种幸运，但这可遇不可求。说到底，职业经理人到家族企业工作最重要是选对老板，选择比努力更重要。一个好的老板第一条是人品好，讲诚信，说话算数。其实，在任何单位里，只靠工作做的好是没用的，只有把各种关系协调好，那才是真正的职场处事法则。家族企业老板没有信任感，他抱着怀疑一切的态度来看待周边的人和事

情，所以会尽可能的使用家族成员，或者没血缘关系的亲信。其实在家族企业里生存，只有一点需要注意，那就是圈子。任何家族企业，老板都有一个圈子，在这个圈子内的，包括家人、亲属、亲信，都是圈内人，是可以信任的，这些人就算做不好事，甚至贪小便宜，老板都是可以容忍的。而圈外人，就算是事情做的再好，老板也不会信任你，不会把真正的核心业务交给你。弄明白原理后，外来经理就可以知道，在家族企业中，最要紧的并非做事，而是进入老板的圈子，成为老板信任的人。这是一切的基础，没有这个基础，老板说变就变，职业经理人就算拯救整个企业，最后还是没好处的。职业经理人要能够抓住公司的主要矛盾，短期内整合资源，做出成绩，更要想办法和老板搞好关系，和老板的亲信搞好关系，让自己变成老板的圈内人，获得老板及其亲信的广泛支持，如若不成，那唯有离开或者混日子了。中国企业往往先有业务再有管理，而不是先有管理再有业务，重业务轻管理是普遍现象。企业从成长期到规范期的过渡中，最根本的是要用简单、实用的体系机制来保障运作，而不是依赖于某个人，同时注重企业文化建设，凝聚人心，鼓舞士气。启明公司老板忙业务而无暇顾及ERP项目，是因为在当前传统的管理下，老板为把控风险做了很多不增值的工作，他的时间被下属所支配。信息平台能够使领导从日常事务中解放出来，只处理例外事件，有更多的时间考虑战略和规划，做老板应该做的事。目前，启明公司生意不错，很大程度上掩盖了管理上的问题，信息化需求重要但不紧急，老板的精力没有真正放到信息化上，一是因为这项工作的优先级不高，还不到不做不行的地步，二是老板本身没有理清思路，还没有真正认识到信息化的价值。信息化手段可以帮助启明公司解决目前的管理问题。信息平台使企业流程和知识得以固化、沉淀，使各项职能和责任分得更清、更细，较好地减少救火事件的发生。从这个角度上讲，信息化不能避免某个人离职，但有了信息平台不再担心某个人离职，信息化不能杜绝推诿扯皮的发生，但至少能够让推诿扯皮等问题暴露出来。

家族企业管理模式引发的信息化建设难题

启明公司（化名）是一个典型的家族企业，和大多数家族企业一样，几个老板是家族成员，业务出身，按“贸工技”的路子发展起来，现已成为员工千余人、产值三亿元的中型制造企业，拟向集团化、多元化上市企业方向发展。其产品主要是塑料和金属机加工类零部件，生产模式具有多品种、小批量、客户化、交期短的特点。以国内市场为主，客户都是供应链上的链主，非常强势。因此，市场主导，产品项目化运作是该公司突出的运营方式。老板年轻，进取心很强，为了业务扩张，在新厂房基建、设备购置上投资巨大，而对企业文化、管理和团队建设乏心乏力，管理方式简单、粗放。公司重要部门和核心岗位基本以老板的亲戚、同学、老乡等亲信掌控，盘根错节，企业文化沉闷，推诿扯皮现象严重，员工流失率高。各部门工作用EXCEL包打天下，大老板对信息化建设决心很大，并于去年招聘职业经理人从事ERP选型，终因双方思路差异太大、新老团队矛盾、年终奖未兑现等原因不欢而散，公司信息化建设一度进退维谷。

启明的信息化建设出现的这种尴尬境地，在诸多家族企业信息化建设中均有不同程度的涉及，归结为以下几点：

1、公司接受的信息化培训不少，但管理人员领会不深，懂行的人少，需求模糊，目标不明。大家普遍认为公司基础差、流程乱，对上ERP信心不足，既想又怕。

2、职业经理人来后，ERP选型采取公开招标方式，并按初步面谈、需求调研、产品演示、典型客户参观、实施服务介绍、高层访谈等步骤进行，但在接下来的商务谈判之际，老板以项目团队对每个模块了解不够详细，团队提升效果不大为由，决定推倒重来，让软件厂商再来培训。软件厂商有种被忽悠的感觉，业内相传该公司是借选型让他们来免费培训，因此配合热情大减。

3、选型工作以IT部门为主导，业务部门漠不关心，老板忙于日常事务，对ERP项目缺乏实际的关心和参与。有关项目的会议请不到，提交的报告他不看，你催他烦，你不催他

说你工作不力，如果哪天他想起来过问项目，他不合意则前期工作往往要推倒重来。再加上项目管理松散，项目团队内老板的亲信与职业经理人意见不合，导致选型过程走走停停，难以决策。

4、重业务轻管理。老板在揽生意拉业务方面自有一套，抢单时给客户拍胸脯、下保证，单子下来拍脑袋、赶工期，项目完了拍大腿，不少新项目亏损。目前公司是单就接，接了再说，由于新项目多，而资源有限，导致出错多，客户评审整改多，越来越忙，越忙越乱，恶性循环。管理层每天都是在处理问题，四处救火，制度很多但形同虚设，执行不到位或不执行，或不忙的时候执行，忙的时候则全然不顾什么制度和流程。

5、老板多，多头领导，且时常意见不一，缺乏整体规划，看到哪儿抓哪儿，战略模糊，决策随意性大，导致了不少工作反复无常，下属无所适从。老板管的太细，对家族外干部不信任、不授权，有罚无奖或罚多奖少，士气低落，内耗大、效率低。

6、部门之间员工在工作中缺乏沟通，各自行事，相互牵制，所以会议特别多，会上相互找错，推诿扯皮。公司大多安排在八小时之外召开会议，且无加班补贴，干部被折磨的筋疲力尽，虽有怨言，却无力改变。

家族企业信息化建设之道分析

面对家族企业自然属性引发的信息化建设难题，唯有剖茧剥丝，深入了解其管理模式之后，方可着手牵动信息化建设的引线，逐一破解建设过程中的难题。

作为外来经理要弄清企业信息化的需求动机，以及老板的目标和要求，同时学会设定并管理老板的期望，避免吃力不讨好。一些家族企业上ERP的真正目的不是为了提升管理水平，而是迫于客户的压力，或是为了申报政府项目资助或避税。企业上信息化的动机不同，企业各阶层对信息化的期望也各异。企业高层关心在信息化环境下自己应知应会是什么，系统数据是否真实可信，如何更好地监控？企业中层担心工作习惯和既得利益的改变，系统会不会取代自己的地位？企业基层关心系统能否解决实际问题，简单易用，让工作更轻松。启明公司信息化培训效果不佳，干部暗自抵触，多源于其思想认识不到位，认为信息化就是IT部门的事，没有用心学习。建议老板带头参加培训，培训后进行考试，考试结果与干部绩效挂钩，并配合ERP知识竞赛等形式让信息化工作形成氛围，真正入脑入心。只有老板重视，而不仅仅是口头上重视，其他人才会用心对待，下面的工作才好推动。

启明公司老板认为只有多些培训，多看看产品，大家知道ERP是怎么回事，才知道如何提炼需求。软件厂商认为不反对看产品，但看产品前把需求和评价标准界定清楚，否则再看一遍大家还是迷茫，最终大家七嘴八舌，老板还是做不了决策。针对这个问题，建议软件厂商可以再去调研和培训，但之前双方要签订协议，如果最终选择了本软件，则无需支付前期的培训费用，如果没有选择本软件，则需支付一定补偿费用，这对双方都比较公平。软件厂商在调研后把关键需求列出来与企业老板讨论，并请企业老板签字。选型要认真，但不要较真。根据二八原则，只要把握核心需求即可。有的企业吹毛求疵，纠缠于细枝末节，把简单问题复杂化，越选越复杂，最后无所适从，哪个都不满意，致使选型久拖不决，贻误了发展的大好时机。另外，软件厂商产品演示时只演示需求列表中的内容，而且演示时老板要在场，不在场宁肯不做，满足哪条需求当场就在表格相应栏后打勾，从而可以较好地规避选型中的混乱和随意。如果这一次启明公司仍旧无法决策，证明该公司没有诚意去做信息化，软件厂商投入再多资源都是徒劳，趁早放弃为上。

家族企业老板的作风对公司的文化和风气起到绝对的影响，要真正解决家族企业的管理问题，需要老板自身的转变，做到身体力行，率先垂范。老板与外来经理以诚相待是双方合作双赢的根本。突破家长权威，为职业经理人提供宽松的环境，既然请专业人士来，最大程度地尊重专业人士的思路，让他放手去做，不要干预太多，同时做好监督和引导。加速知识的积累和更新，企业主的知识存量是成功设计和实施家族企业变革的先决条件。塑造自我诚

信，因为企业主的诚信是培养经理人职业操守的前提，是塑造个人魅力，建立高效的企业治理结构的基础。

以上几个方面可以归纳为以下几点：

①外来经理要积极与老板沟通，提高与老板沟通的技巧和耐性，在一些观点上既要坚持，又要根据实际情况灵活变通，尽快适应老板风格及融入企业。老板都喜欢做选择题而不喜欢做问答题，外来经理不但要能提出问题，而且要能提出不同的解决方案以供老板选择，用自己的专家形象影响老板，使其从行动上重视和支持项目开展，并建立汇报和例会制度，让老板解项目工作中的难度，了解自己的专业能力和积极态度，以此逐渐获得老板的关注和信任。②从项目管理的观点来看，外来经理与老板和项目成员一同做规划，让大家有参与感，更能获得广泛支持。同时把大目标划分成若干小计划，分步实施，迅速见到效益，从而获得老板的信心和支持。

③对空降兵和老员工的矛盾，请老板出面调解，化解前嫌，促成合作。实在协调不成则分槽喂马，明确分工，减少双方工作重叠和冲突的机会。

④有所为有所不为，避免盲目、过度的投资，夯实管理基础。启明公司要从前些年单纯追求发展的速度向追求发展的效益和质量上转变，静下心把基础打牢，整顿管理，规范流程，为下一轮的发展积蓄力量。同时要认识到不是每个客户都是上帝，市场接单要经过评审，集中资源在那些优质客户和高利润的项目上，精耕细作，稳健经营，不要贪多求全，急躁冒进。充分利用外协工厂，减少固定资产投资，加快现金流转，提高资金利用效率。

浅议家族企业管理 篇7

1家族企业的现状

家族企业是一个古老而短暂的企业组织形态。在私有制条件下,它是历史上最早的企业形态,然而发展至今,它在生命周期上却有着“富不过三代”的延续规律。据资料显示,家族企业的平均寿命为24年,正好是企业创始人的平均工作年限,于是“家族企业二代”伴随着企业发展而承接,却由于外部市场、法律等宏观条件限制以及传承规划的仓促进行,蜕变的结果充斥着痛苦,约70%的家族企业未能传到第二代,约90%的家族企业未能传到第三代,只有3%的家族企业在第四代以后能够经营下去[1]。在我国,家族企业刚刚走过蹒跚学步的孩童时期,资本的积累仅初步完成,就又要开始走向裂变的十字路口,我国家族企业的传承将如何跨越这一轮回,“富不过三代”的宿命能否能够打破,国内家族企业亟待解决的问题。

纵观家族企业的创业史,父辈们白手起家、披荆斩棘,无一例外,都经历了由小到大,由弱到强的发展过程,都会将航行的舵盘传交到子代人的手中。但是有些父辈们的创业“细胞”未必都能如愿地遗传至后代,选择谁作为继任者,如何选择,选择后又要如何使其担起重任等,都是做好权力棒交接必须思考的问题。

现代企业制度的关键词,是所有权与经营权分离。理论上讲,经理人或企业接班人由市场机制决定应是最优方式,而所有者或老板居于“二线”主事对经营者的考核与监督,是一种理想的企业治理模式。但是,子承父业符合我国国情。我国的家庭传统,血浓于水,第一代辛苦打拼出来的江山,交给职业经理人是困难的决定,大多数民营企业仍愿意交班给后代。然而,我国经理人市场和信用评价体系尚不完善,挑选忠诚敬业、素质极高的职业经理人难度太大,不如第一步就交给自己的子女。我国经济发展毕竟仅30年,美国现代企业制度也让人质疑,“安然”“世通”事件说明企业倒闭,职业经理人可袖手旁观,但1 000万美元的年薪却分文不能少,此种情形下,家族企业的经营动力强、道德风险低、认同感高、不计付出和报酬合理等先天优势便凸显出来[2]。

2家族企业管理建议

1)我国家族企业传承,需要转变观念。西方国家的企业,依然传承给下一代,甚至有的家族企业传承到了第五代、第六代……第n代。我国的传统家族企业大多数是中小企业,没有成为股份制企业,家庭成员共同创业,授权第二代,使用大量职业经理人,如何不被所有权所有者干扰?如何保证家族企业发展道路稳定?这就需要改变落后的、陈旧的、家长式的家族企业观念。从新经济学的角度来看,家族企业的制度变迁要和家族以外的非核心层人员共享企业的经营管理权、剩余控制权、产权,权力就交给了专业的管理人员。这对家族成员来说无疑是痛苦的,对于创始人而言无异于自我否定或自我超越,这就需要作为变革主体的创业者必须具备强烈的变革意识和开拓魄力,真正认识到企业的传承不是权力的简单传承,必须树立家族成员与职业经理人共赢、共同创业的新观念,淡化血缘色彩,把企业管理权交给能力比自己强的人才去掌握,使企业日益运作与规范的市场经济规则相适应。

2)我国家族企业传承,需要探索适合自身特点的继任者选择模式。在市场经济非常成熟的西方国家,中小企业仍交权给第二代。跟踪美国中小企业,85%以上是家族企业,意大利90%是家族企业,法国、德国、英国至少60%是家族企业。我国目前已传承的企业,也都不约而同地选择了“子承父业”的形式,这种形式可以解决职业经理人的忠诚度问题,但无能的继承者又使企业陷入困境。有些企业掌舵人为了避免子女无能,年已古稀却不享天伦之乐,紧握大权,想要传承于第三代、第四代。例如方太集团董事长茅理翔与儿子茅忠群的顺利交接班,被誉为是我国民营企业传承的经典案例,而茅老担忧着家族企业传承失败日益消亡的情况,在66岁开始了人生的第三次创业,创办了我国第一所民营企业接班人专修学院———家业长青接班人学院,设置“将才班”培育“富二代”守业之才,设置“老帅班”,锻炼家族企业主的慧眼独具。可以说,我国家族企业继任者的选择,需要结合我国家族企业自身的特点,探索适合其继位者的选择模式。这是一场声势浩大的改革,不怕慢就怕站,强烈呼吁家族企业能够改变让下一代顺利茁壮成长为参天大树的阳光、空气、水和温度。

3)我国家族企业传承,需要建立有我国特色的现代家族企业的股权分散管理制度。日本松下电器有限公司创业时,家族成员100%控股,1950年,第二代接班人绝对控股水平稀释到43%,1975年,家族控股仅2.9%[3]。国内的许多短寿民营企业与国外的长寿民营企业之间,隔着一道现代家族企业制度的门槛,对此,知名民营企业方太的掌门人茅理翔总结,国内民营企业需经历初级、中级、高级3个阶段。初级阶段由创业家族百分之百控股,高层决策者及要害职位都由家族成员承担;中级阶段,董事长、总经理等关键职位仍由家族成员担任,中高层的大部分管理岗位由外聘经理人担任,家族控股至少51%,企业仍沿袭初级阶段已基本形成的主要企业精神;在高级阶段,创业家族控股可少于50%,经理层专业化、职业化。由此可见,我国家族企业传承,需要改变传统家族企业个人控股和决策的管理机制,发挥民营企业产权明晰、精细化管理的优势,将股权逐渐分散给职业经理人,建立完善的企业监督机制,形成符合我国社会主义特色的现代家族企业管理制度。

4)我国家族企业传承,需要建立完善的职业经理人市场和信用评价体系。毋庸置疑,家族企业发展扩张期,对人力资本数量上的需求、管理的复杂化,必然会遭遇人才瓶颈,因此,引入职业经理人才能突破家族企业的人才瓶颈问题。然而,目前我国职业经理人队伍良莠不齐,信用评价体系缺失滞后,尚未形成成熟的职业经理人市场,缺乏对职业经理人的有效约束。有资料表明,我国家族企业的投资者将自己直接参与管理的原因归于缺乏可信任的管理者,比例竟高达67.1%。因此,必须建立公开、透明、健全的职业经理人市场和信用评价体系,通过市场对职业经理人进行无形的硬化约束,才能使职业经理人在进入企业的每个阶段的行为信息全面化、透明化,使其从保护自身人力资本的角度进行有效约束,进一步降低家族企业主与职业经理人签约的搜寻成本,最终实现家族企业的可持续发展。

5)我国家族企业传承,需要形成泛家族主义管理的企业文化。企业有什么样的制度安排,有什么样的战略选择,就有什么样的企业文化。家族企业传承者对企业的控制,主要通过多年形成的企业文化,使所有员工仍本着多年形成的价值观行事。西方家族企业提倡带有家庭主义色彩的团队精神,日本实行的是命运共同体平等主义的经营模式。在我国,家族企业传承者也需要逐步淡化家族色彩,形成家族成员与经理和员工是企业大家族中平等的文化精神,并进一步强化、固化。这种文化精神,需从家族成员同甘共苦的创业精神中演化而来,体现着民营企业的核心竞争力。这种文化精神,也将避免家族成员间同室操戈、“同归于尽”的悲剧命运,将引导民营企业走在符合经济、经营规律的轨道上。

总之,我国家族企业交接班问题,不仅是企业自身的问题,俨然成为社会问题。家族企业交接班是企业飞跃、改革的过程,是解决错综复杂家庭关系非常好的时机,是全球经济一体化下治理现代公司结构的使命。如何使这些家族企业尽快摆脱低级形态而向高级阶段加速迈进,除了选择适合自己特点的传承路径,还必须加强建设,这样才能使家族企业在这条路上走得既快又稳,才能将家族企业进行到底。

参考文献

[1]韩玉奇.人力资本与家族企业[N].中华工商时报,2008-9-10(64).

[2]王俊杰.企业社会资本与企业发展[J].理论探索,2009(4):72-73.

家族企业，基业如何长青？ 篇8

国外的家族企业并不避讳接班人的问题，他们往往能更早地把企业接班人计划安排下去。欧美家族企业的最初几代接班人，都身体力行从底层做起，例如IBM创始人老托马斯。沃森的儿子小沃森，生性风流，不爱学习，但二战之后，小沃森加入IBM，从基层推销员做起。1956年老沃森正式将权力移交给小沃森。与子握手的镜头出现在《纽约时报》上，这时IBM已是美国排名第37位的大公司。

中国成功的民营企业多数是由企业家个人打拼出来的，中国30多年的改革开放，走了西方国家100多年的历程，在这个过程中，企业家敏锐地发现市场机会，利用一切可以利用的资源，随时根据市场变化调整决策，他们在疲于应对市场变化的时候通常并没有太多时间和机会去思考接班人的问题。故中国民营企业在接班人方面是落后于企业发展的。对于第一代企业家来说，接班人是必须要考虑的问题了。

中国是一个儒家文化的国家，读书人的理想就是“修身、齐家、治国、平天下”，企业中也是一样，家族和企业是很难完全分开的。而华人家族企业遇到一个很重要的问题就是分家产，如果因家产问题引起内斗，对企业将是一个非常重大的打击。文化是支持一个组织前行的基础，正如儒家文化影响了中国两千年来的国家和民族统一一样，企业的文化也是支持企业前行的内核。对于家族企业来说，企业文化和家族文化很大程度上是一致的，只有保证家族和睦，企业才有机会发展壮大。

家族企业的和睦并不是和稀泥，一个家族必须团结一致向前行，求同存异，所以这个规则就很重要了。规则实际上是为了保护文化的持续性，正如儒家文化也需要国家政权强有力的保障一样。“把权力关在制度的笼子里”，规则是为家族企业相关利益团队达成共识，制约接班人行为的要求。任何一个企业要想持续发展，如果寄希望于一代又一代的家族接班人，这个风险是非常大的。

对于已经选好的接班人来说，我们要有足够的耐心等待他们的成长，要给予他们足够的犯错机会，也许他们还年轻，经验还欠缺，但是作为企业未来的决策人，他们需要有自己独立的思考，可以为自己的决策负责。

新加坡管理大学家族企业学院于2013年8月至10月访问了83家经历两代经营的亚洲家族企业，其中12%更已传至第四代，结果发现，受访企业由教导下一代有关生意营运、培训专业及累积经验，至挑选接班人及正式接手，历时需25年。25年的接班人培养计划通常都是培训企业家后代。中国民营企业当然历史还比较短，一般不太可能有这么长期的规划，但是也要有足够的时间。